阿里企业管理案例
目录
阿里企业管理案例............................................................................................................................1
阿里巴巴的薪酬管理案例..............................................................................................................2
阿里巴巴是怎样管理 95 后员工的？..............................................................................................5
一、尊重个体、尊重独立................................................................................................5
二、让工作变得有趣........................................................................................................6
三、展现自我....................................................................................................................7
阿里巴巴的人才管理：不害怕员工离开........................................................................................8
阿里巴巴员工培训案例分享..........................................................................................................10
阿里巴巴的绩效管理之路..............................................................................................................13
一、借鉴通用电气..........................................................................................................14
二、阿里巴巴自己的特色..............................................................................................15
1、制定高目标........................................................................................................................15
2、价值观纳入考核................................................................................................................16
3、“政委”体系 ........................................................................................................................16
三、总结与反思..............................................................................................................18
阿里巴巴的员工福利案例..............................................................................................................18
一、经济保障..................................................................................................................19
1、无息置业贷款....................................................................................................................19
2、阿里巴巴教育基金............................................................................................................19
3、物价及子女教育补贴........................................................................................................19
二、生活相关..................................................................................................................20
1、美食餐饮............................................................................................................................20
2、免费健身房........................................................................................................................20
3、孕妇休息室........................................................................................................................20
4、阿里日................................................................................................................................21
5、子女教育............................................................................................................................21
三、健康保障..................................................................................................................21
1、年度体检............................................................................................................................21
2、孕期关怀短信....................................................................................................................22
3、健康大讲堂＆沙龙............................................................................................................22
4、补充医疗保险....................................................................................................................22
5、补充生育保险....................................................................................................................22
6、重疾就医协助....................................................................................................................22
7、健康服务中心....................................................................................................................22
8、“康乃馨”的关爱父母计划 ................................................................................................22
四、假日福利..................................................................................................................23
1、年休假................................................................................................................................23
2、特色路途假........................................................................................................................23
3、产假....................................................................................................................................23
五、其他福利..................................................................................................................23
阿里巴巴校园招聘案例分享..........................................................................................................24
阿里巴巴通过绩效考核强化价值观与企业文化..........................................................................28
揭秘阿里巴巴的人力资源管理......................................................................................................33
4. 晋升委员会投票.................................................................................................................37
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工 ...........................................................38
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 ..................................................38
4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台] .............................................41
一、开阔眼界..................................................................................................................43
二、训练内心..................................................................................................................43
三、超越伯乐..................................................................................................................44
一、我们彼此互为土壤，互为空气..............................................................................47
二、管理者需要“简单信任” ..........................................................................................47
三、散发你的味道..........................................................................................................48
阿里巴巴的薪酬管理案例
网上有朋友询问 HR 案例网有关阿里巴巴的薪酬管理案例，小编初以为像阿
里这样的名企，案例库中肯定能找到相关的案例。哪料想却一无所获！那么，今
日就需要补上这个缺陷，为大家及那位朋友分享阿里巴巴的薪酬管理案例，希望
能为朋友们带来有益的启发。
阿里的薪酬管理模式
阿里在进行薪酬管理时，是根据工作评价的结果结合员工的工作经验、技术、
业务水平及工作态度等因素来确定员工相应的工资等级。在工资等级划分上，阿
里将所有的岗位分成高层管理核心层、中层骨干和基层三个层次；同时将岗位分
成了五个族类：管理、行政、财务、销售、技术。阿里还根据岗位的重要性程度
进行划分，在同一个岗位职级内划分出了十个等级，也就是所谓的“一岗十薪”。
我们以阿里的技术人员和管理的人员来做一个对照。
阿里的薪资结构
阿里的工资组成=基本工资+岗位工资+工龄工资+津贴+奖金+其他
每部分的比例根据岗位不同，比例的分配不一样。比如以程序员为例，基本
工资，岗位工资，工龄工资等占比大约为 69%，奖金占比为 31%；而阿里的销
售员工基本工资比例为 15%，奖金为 30%，其他收入为 55%。
上面的那个公式还可以用另外一种方式来表达：12+1+3═16，（12 个月的工
资+1 个月额外工资+3 个月的年终奖），也就是一般来讲，阿里的大多数的员工
能拿到 16 个月的工资。
阿里年底的奖金一般是 0~6 个月，90%个人可以拿到三个月。
总有人好奇阿里的员工到底能拿多少？根据网上已经爆出来的资料可以看
到，一个 P6 的程序员年薪大约 70W，而一个 P8 的程序员年收入可以达到 100W
以上，包含了股票。
阿里的持股计划
阿里巴巴在公司成立之初便推行了全员持股计划。这里所说的“全员持股”，
并不是进入到公司的所有员工都持有公司的股份，而是指针对公司全体员工的持
股计划。具体是指，那些满足一定条件的阿里巴巴员工，均有资格持有一定数量
或比例的阿里巴巴股份，不具备相应条件的员工虽然暂时不能持有公司的股份，
但未来有希望持有。比如 P7 可以持有 3K 股票，P8 是 5~8K 股票。股票是工作
满 2 年之后才能取出，第一次最多只能取走 50%，剩余部分 4 年之后才能全部取
完。
有人分析阿里的财报之后发现，自美国上市一直到 2018 年这 4 年来，阿里
累计的股权奖励价值投入已达 亿，在中国互联网企业中居第一位。阿里
在激励人才这一块确实是最豪的！
以上就是为大家整理的阿里巴巴薪酬管理的案例，由于时间仓促，再加上资
料有限，难免出现错误和不恰当的地方，希望大家能予以海涵，给予指正为感！
阿里巴巴是怎样管理 95 后员工的？
现在 95 后正大量的涌入职场，他们有着鲜明的特点。比如重视工作的获得
感、幸福感，宁愿工资低点也不愿无休无止加班，工作不是全部，喜欢有趣的工
作等等。针对这部分群体，企业如何管理好这批员工，就给 HR 和管理层提出了
新的挑战。HR 案例网为大家分享一下阿里巴巴在管理 95 后员工身上的一些经
验，希望能让朋友们获得有益的启发。
一、尊重个体、尊重独立
95 后员工有很大的独立自主性，不喜欢总是被人管着和约束，特别是工作
这一块，自己对自己负责。阿里巴巴在管理时，就考虑到这一特点，推出“我的
级别我做主”。什么意思呢？员工晋升是自己的事情，公司不会强迫你去晋升，
也不会把这个当成一种恩赐。因为在管理的实践中阿里的 HR 发现，有的“码农”
不喜欢被别人管，也不喜欢管别人，晋升对他们来说可能没那么重要。
因此，想进步是个人的事，年初，员工自己申请是否晋级。不仅能够申请晋
一级，还可以申请晋两级。如果员工不申请，就算表现再好，公司不会来安排他
们晋升。
反过来，公司也会告诉这些员工，比如，如果你现在是 P4，要晋级 P5 或
P6，请以 P5 或 P6 的标准来要求自己。如果有专业培训，他们应该参加，但不
是公司逼这些 95 后去参加。
对“95 后”来说，爱一行，爱这个岗位，如果他们想晋升，他们也是会努力
的。
这样一来，以前总在说的员工职业生涯规划还有没有用呢？还是有用，但不
是由公司来制订，职业规划应该是个人的事，公司只是提供协助和资源，这个想
必就是对 95 后员工管理上的一个打的变化。
二、让工作变得有趣
如何让工作变得有趣，实际上成了现在企业激励员工的一种手段。比如，95
后聚在一起他们不会比谁拿的钱多，而是拼哪家企业的午饭好吃，哪家企业会有
零食和下午茶，哪家企业会有旅游基金等等。表面上他们好像拼是企业福利，但
细细一想这何尝不是在拼说的工作“好玩”呢？
如何让工作变得有趣，对于像阿里这样的大企业是一个难题，因为企业组织
规模庞大，人员众多，管理起来确实很费事。阿里在针对工程师采取的是游戏积
分化管理。每个项目设置一定的积分（金币），就像游戏闯关或打 BOSS 一样，
只要完成了项目，就可以获得一定的积分或金币，积分或金币可以兑换电脑显示
屏、换休假，甚至是股权。这样就能激发 95 后工程师的兴趣和创造力，他们本
身就是玩游戏长大的一代，对这样的工作设计安排驾轻就熟，而且工作中充满了
趣味性，他们的工作动机就被调动起来了。
当然，公司也要进行风险管控。如果项目出现了 BUG，是要扣积分或金币
的，通过这样来进行质量保证。
三、展现自我
95 后一般来讲都有着比较强的展现自我的欲望，企业管理者完全可以利用
这一点来对他们进行有效的管理。阿里巴巴曾经在淘宝项目推出了一种赛马会，
用同样的资源，做同一个产品，可能不止一个团队在做，最后谁能跑出来，看这
个团队的能力。赛马会在淘宝的成功，证明了这是一种比较有效的管理方式。现
在我们的娱乐节目中，到处都是选秀，其实就是同一个舞台上在暗暗较劲和比拼，
那么企业在产品和业务上也能采取相应的机制，让员工们“秀”出来，特别是对这
些 95 后来说，无疑是比较好的一种刺激。
阿里巴巴的人才管理：不害怕员工离开
现代企业间最大的竞争就是对于人才的争夺，再加上现在招人是越来越难，
因此很多企业害怕自己的员工特别是那些优秀人才离职、跳槽。但是阿里巴巴的
人才管理哲学和这些企业明显有着区别：管理者不要害怕员工离开，负面的员工
不换掉，弊大于利，状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工
越换越优秀！
阿里对于员工的考核，不仅仅考核业绩，同时也要考核价值观，而且两者比
例各占一半。如果你业绩再优秀，但是行为上破坏公司规定，不符合企业的价值
观，阿里同样也会把你裁掉。
阿里会通过销售员的通话录音对其进行审核，在一次审核过程中，一名管理
者发现其销售员在私底下向客户提供回扣，而这个员工平日的业绩非常优秀，还
荣获了当年的销售冠军，但即便如此，他最终还是没能留下。因为这名管理者知
道，这样的员工给阿里巴巴带来的危害是他的付出所不能抵消的。
面对立下汗马功劳的功勋员工犯了错误，阿里会怎样对待呢？
卫哲于 2006 年 11 月进入阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁并兼任 B2B
公司总裁，与众多阿里人并肩战斗，可谓立下了汗马功劳。可是 2011 年 B2B 公
司出现的供应商欺诈事件，让卫哲黯然辞职，阿里的 CPO 邓康明也被降级处分。
这次事件对整个阿里员工的触动非常之大。马云在致全体员工的公开信中明确表
示，供应商欺诈不仅违背了诚信原则，也触及了公司价值观底线，因此阿里巴巴
做出这样的决定，是坚持公司价值观的体现，更是对客户、对其他阿里员工负责。
如果员工符合价值观，但是业绩不行，阿里又会怎么对待呢？马云把这些人
称做“小白兔”，对于这样的员工，阿里会给予一定的发展平台和机会，但是如果
你还不能有所改变和进步，变成“老白兔”，面临的也将会是被淘汰的结局。因为，
一家企业太多的“小白兔”、“老白兔”，公司变成了兔子窝，那这家公司就无法进
步。
马云曾讲过一个真实案例，就是请走兔子的故事。他有个直接下属，是 TOP
的销售和区域经理，但是随着阿里业务发展，他的能力，特质和岗位出现差距，
绩效变差，由明星变成了兔子。
当阿里巴巴第一次上市的时候，这位总监有了钱，就开始喜欢古玩、字画，
每天喝茶，马云觉得他带的是一个销售团队，这种状态会影响同事和团队，所以
很严肃地请他整改。
他态度很好，前前后后接受好几次调岗，但结果都不理想，最后公司无奈只
好请走这位资深总监。
在这样的管理哲学驱使下，统计结果显示，到 2014 年，阿里巴巴的员工总
数约为三万人，而在阿里发展十多年的时间里，有五万人先后离开阿里。
2019 年 9 月 10 日，阿里史上最大的一名“员工”——马云也离开了，重回课
堂。
但是，只要阿里坚持自己的用人原则，不用害怕员工离开，优秀人才自然会
源源不断地涌来！
阿里巴巴员工培训案例分享
作为一家成立于 1999 年的“年轻公司”，20 岁的阿里巴巴正值“青春年少”，
但是它业已成为国内外首屈一指的电子商务公司。究其快速发展的背后，对于人
才的重视和员工的培养成为公司发展的强大推动引擎。
据阿里巴巴现任首席人才官（CPO）童文红的介绍，阿里早在 2002 年就开
始筹建自己的人才培养体系。要知道，那一年阿里刚刚实现财务上的收支平衡，
可见马云对于人才的重视和渴望。今天，HR 案例网为朋友们分享阿里巴巴的员
工培训案例，希望大家能从中获得有益的启发。
对于员工的培训，阿里巴巴的 HR 团队努力为员工打造一个充满活力与趣味
的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将
笼统的学习细分为阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外针
对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门。
阿里党校
阿里党校是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化培训。聘
请的专家都是来自如中欧商学院和长江商学院的一线教授、专家、学者。学员通
过与这些教授一起进行一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地作出
战略决策。
阿里夜校
阿里夜校所要强化的对象则是公司年轻的中层管理人员。夜校由阿里高管配
合人力资源主管亲自授课，是专门为年轻管理者度身定做的、旨在提高领导能力
的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训
计划虎头蛇尾。阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选
最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。
阿里课堂
阿里课堂则是另一种专门为全体员工提供学习机会的方式，包括一些选修课
和必修课。根据员工不同的层级，设定一些必须达到的标准。阿里夜谈更多是考
虑到员工比较年轻，白天忙于工作，晚上是很好的学习时间；也考虑到很多外地
员工晚上没有活动安排，那么，通过夜谈的方式来进行知识的传输则很好地提供
了一个学习和交流的平台。夜谈的话题，更多从全面提升员工基本素养来考量，
如插花、音乐欣赏、拉丁舞、社交礼仪、行业动态探索、养身保健，等等。每当
夜幕降临，阿里夜谈让整个公司变成了一个大学校，处处生机盎然、其乐融融。
此外，针对具体的职位，阿里巴巴还设有组织部，培养后备力量。所谓组织
部，就是借鉴政府部门人才培养、接替方面的特色。其做法是首先界定每一个重
要岗位上人员所必须具备的素质，再根据这些必要的素质为每个重要岗位设立一
套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地提供给该重要岗位下一层次的
员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无患，并通过对这些必要素
质的考核来选拔人才。
面对 6 万员工的培训需求，培训讲师从哪里来，这是摆在阿里面前的一个难
题。
兼职讲师
2019 年 3 月 12 日，阿里巴巴在集团“讲师大会”上首度官宣“传橙官”，1154
名阿里讲师获得认证，并成为公司首批“传橙官”，而选择植树节“百年树人”，也
标志着阿里人才文化体系再度完善升级。
据了解，阿里的人才培训体系共分“文化、全球化、专业、领导力”等四大领
域，而所有的阿里讲师，都是由员工兼任，他们利用自己工作之余的时间备课讲
课，从而帮助同事认识阿里文化、讲授专业知识、参悟阿里管理。
数据显示，2018 年阿里集团讲师用于备课、授课的累计为 5 万小时，连起
来总时长达 个年头。
与很多公司不同，阿里所有的讲师都是兼职，这是阿里的特色，讲师在课堂
传授的东西是鲜活的，有生命力、有业务思考的，阿里认为对于人才的培训就是
要坚守这样的特色。
负责阿里培训的湖畔学院已经梳理了 4 线、13 类、共 600 多门课程。而 2019
年作为阿里“大练内功”的一年，其人才培养的工作核心之一，就是提升讲师的能
力，让阿里员工在教学相长过程当中实现“相互滋养”。
阿里巴巴的绩效管理之路
今天是 11 月 10 日，离“双 11”还差一天。这也是马云在阿里巴巴的最后一
个购物狂欢节。他将在明年 9 月卸任阿里巴巴董事局主席一职，该职位改为张勇
继任。回首阿里巴巴在马云治下的近二十年里，创造了极大的成功与辉煌，将阿
里巴巴带向了中国电子商务的顶峰，并且走向了世界。这一段阿里巴巴的发展历
程，值得我们国人特别是企业管理者们好好的去研究、学习和总结，从而摸索出
适合自己企业的发展之路。今天，HR 人力资源管理案例网就从绩效管理的角度
去剖析一下阿里巴巴所走过的道路。
1999 年 9 月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴
杭州洽谈投资。和马云谈了 4 天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加
入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过 200
万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力。1999 年 10 月 29 日，由
高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资 500 万美元。随后，阿里
巴巴又从软银孙正义手中获得了 2000 万美元的投资。
在注入了强大的资金血液之后，阿里巴巴开始打造现代企业管理体系，这其
中就包括了绩效管理体系。
一、借鉴通用电气
一开始，阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自美国通用公司。
2001 年，为通用服务 25 年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与
国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一
步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个
方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271 排名”的方式来考察员工的相对业绩。各部
门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，
10%低于期望。
阿里巴巴集团员工绩效评估体系，采用了非常有趣的动物式排列。阿里巴巴
对后 10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：
一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“
二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”
三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”
对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转
岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为
价值观考核而直接开除员工。
二、阿里巴巴自己的特色
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的
基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点。
1、制定高目标
在阿里创立之初，马云总是提出一些在当时看来非常“疯狂”的业绩指标。2003
年，每天收入 100 万；2004 年，每天利润 100 万；2007 年，每天交税 100 万。
让公司上下都觉得匪夷所思。但是，疯狂的目标最后都实现了。这些“疯狂”的组
织业绩目标也是建立在个人业绩目标基础上的。阿里巴巴的个人业务指标设计，
也同样体现了目标的高难度取向。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用 5 分制的
打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。大概只有 10%的员工能在绩效
考核中拿到 4 分。拿到 4 分不仅意味着 12 分的努力，还要发挥创造性。按照常
规的方式方法工作，基本上达不到 4 分。拿到 4 分需要突破常规进行创新。
2、价值观纳入考核
阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够
做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。价值观考核就像“定海神针”，
让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。
在阿里，价值观考核与业务考核各占到 50%的比重。阿里巴巴驰名的价值观
考核就是“六脉神剑”，也就是要强调六个方面：客户第一、团队合作、拥抱变化、
诚信、激情和敬业。这六个方面被细分成了 30 条指标，包括具体的行为和精神
层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的 30 条考
核指标中，也突出了业绩导向的取向。
3、“政委”体系
“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域
发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资
源培养方面提供更快捷的支持。
2005 年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的
极大兴趣。这两部电视剧给马云很大启发。马云专门买了几十张 DVD 发给总监
一级的管理层，要求仔细学习。2004 年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做
一件类似的事情，打算在 B2B 部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表
公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。这套做法实际上就是电视剧里政委
的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。
在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人
力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人
力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被
称为 “小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作 3 年以上的阿里人才有
资格担任。
政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委
们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。就像某个政委
说的那样，“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听
员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是
非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”
政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务
部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上
级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数
往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协
调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。
阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。
三、总结与反思
阿里巴巴一开始打造的绩效管理体系是引自于西方大企业。但是管理不等同
于技术和资本。因为，管理的核心是对人的管理，不同社会背景，不同文化环境
成长起来的人在性格、价值观、道德观念上存在着极大的不同。源自西方的那套
管理办法引入到中国企业来，一定要进行改良，才能符合国人的特点。就像阿里
的价值观考核和政委体系一样，通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴
的绩效管理才能在企业发展道路上成为强有力的推进剂！
阿里巴巴的员工福利案例
员工福利作为企业薪酬体系的一个非常有益的补充，在增强员工凝聚力、归
属感和实现人力资源管理目标上发挥着巨大的作用。而且福利设置可以非常灵活，
形式多样，因此福利在企业给予员工的薪酬包中的比重也是越来越大。好的企业
一向在员工福利上是慷慨大方，且充满人性化。下面，我们就为大家盘点一下阿
里巴巴的员工福利。
阿里巴巴作为国内电商巨头，员工福利在业界是赞不绝口。我们从以下几个
方面来进行相关介绍。
一、经济保障
1、无息置业贷款
早在 2011 年，阿里巴巴就向员工推出了总额 30 亿元人民币的“ihome”无息
置业贷款。凡在阿里集团服务期限满 2 年，工作地在中国内地的正式员工，需购
置员工工作地首套住房者(以家庭为单位)，可向公司申请上限为 30 万元人民币
的无息贷款。
2、阿里巴巴教育基金
阿里巴巴拿出5亿元设立了教育基金，集团除了与杭州市已有学校进行合作，
为阿里员工的孩子提供部分的入学名额之外，还将利用这个基金投入硬件设施建
设，联合相关教育机构共同办学。
3、物价及子女教育补贴
阿里巴巴内地基层正式员工，均可领取一次性物价和子女教育补贴
2000~3000 元不等的物价补贴和子女教育补贴。
除了以上几项计划以外，阿里巴巴还设立“iHelp 蒲公英计划”帮助罹患重大
疾病的员工及家属提供 5-10 万元援助金，“iHope 彩虹计划”则针对家庭特别困难
的员工提供 3-5 万元的特困援助金。阿里巴巴还为改善员工居住、工作环境打造
了“亲橙里”项目，据阿里内网消息，符合条件的阿里员工可以按市场价六折的价
格购买亲橙里的住房，每平米一万元的售价被誉为“行业里的顶级福利”。
二、生活相关
1、美食餐饮
阿里总部的食堂可以吃到来自全国各地的食物，食堂里面是按照地区划分窗
口的，而且里面的食物全是每个地区的特色。作为阿里的员工，不必抱有去吃遍
全国的梦想，只要你好好上班，阿里食堂就能满足你吃便全国的心。而且食堂的
价格非常亲民，似乎也就是跟员工收个成本价，而且阿里还会给员工提供餐补。
2、免费健身房
阿里中心拥有一个 1000 平米功能齐全的免费健身房，员工可以跑步、打乒
乓球、跳操、练空中瑜伽等。
3、孕妇休息室
为了方便准妈妈休息和哺乳期妈妈背奶，阿里中心每层楼的安静位置都安排
了妈咪休息室和背奶间，房间全都配置专属门禁，私密且温馨。孕妇休息室有专
用躺椅，备奶间有冷藏柜和置物架。
4、阿里日
2005 年，阿里巴巴把 5 月 10 日定为“阿里日”，之后每年的这一天，阿里巴
巴盛情邀请员工家属参观公司、了解公司，“阿里日”更广为人知的另一项内容，
就是集体婚礼，马云会亲自做证婚人。13 年过去，已经有近两千对新人在全体
阿里巴巴员工的见证下喜结连理，组成新的家庭。
5、子女教育
阿里巴巴为员工提供的是“iBaby”子女教育关怀项目，为阿里人提供女子入
学道路上提供政策咨询，及时有效的教育资讯传播，解决困难子女的学前和小学
教育的问题；定期开展育儿培训、组织亲子活动、制作亲子杂志等丰富的员工活
动。
三、健康保障
1、年度体检
为阿里人提供一年一度的身体健康检查，全面检测大家的身体状况，尽早预
防各类健康风险。体检中期会邀请专家上门解读，让体检不再只是一种形式，全
面关注阿里人的身体动态。
2、孕期关怀短信
阿里为准爸爸准妈妈及新爸爸新妈妈准备了孕期关怀短信将陪伴员工一起
呵护生命的成长。
3、健康大讲堂＆沙龙
邀请行业内资深专家或知名人士，为员工及家属提供疾病防治、职场压力、
亲子教育、婚恋家庭等一系列的身心健康精品课程或沙龙。
4、补充医疗保险
公司为阿里人购买了综合医疗保险，门急诊及住院费用可以根据药品种类按
相应的比例进行报销，减轻员工医疗负担，让健康无后顾之忧。
5、补充生育保险
女员工在收获生育宝宝喜悦的同时，还可以享受公司给予的 100%合理生育
报销。
6、重疾就医协助
一旦确诊重大疾病，阿里将最大程度帮助员工解决就医通道、疾病解读、预
后评估等生理协助；并有资深心理专家为您及家人共铸心理桥梁，共度生命难关。
7、健康服务中心
为阿里人提供常见疾病咨询、药品管理、其他健康服务。
8、“康乃馨”的关爱父母计划
每个在职的阿里员工，除了自己每年一次的公费体检外，还享有 2 名公费体
检的名额用于父母体检，本人父母或者配偶父母。阿里合作体检机构在全国 100
多个城市都有分支，员工可在全国范围内带父母体验。
四、假日福利
除了正常的国家法定节假日以外，阿里员工还享受以下假日福利
1、年休假
试用期即可以享受年假，第一年/第二年是 7 天，以后逐年增加 2 天，最多 15
天。
2、特色路途假
为探望异地的父母、配偶，每年提供一次最长 3 天的路途假，让阿里人与家
人享受更多的家庭时光。
3、产假
男员工有陪产假，女员工有超长带薪孕假，哺乳期还可以每天提前半小时下
班。
五、其他福利
“一年香、三年醇、五年陈”是阿里巴巴对员工进入公司的一种纪念，本身是
形容酒的，却用来纪念员工进入阿里巴巴的岁月。马云会给一年香一枚纪念徽章，
给三年醇一个白玉吊坠，给五年陈这样一枚白金戒指，而且都是马云亲自颁发。
案例总结
通过以上的盘点，阿里巴巴为员工提供的福利是丰富多样，考虑到了员工对
于经济、生活、健康方面的诸多要求，可以说是非常的周全和完备，也体现出了
阿里巴巴对于自己员工这种真心实意的关爱。阿里巴巴获得成功并不是偶然。
个人觉得阿里巴巴唯一不足的地方在于福利虽然更多的是要体现其保障性，
但是随着企业投入越来越大，作为一个经济型的组织，肯定还是要考虑经济性。
如何体现经济性？企业投入是需要有回报的，因此我们在保证多数福利项目具有
保障性的同时，额外推出一些具有“奖励性”的福利计划，奖励那些业绩突出和做
出非凡贡献的员工，让一些福利计划具有差异性，这样才能更好体出现出它的激
励作用。
阿里巴巴校园招聘案例分享
校园招聘是目前企业较常使用的一种招聘方式，一方面是由于近几年大学扩
招后大学生数量供给多，另一方面是因为大学生是比较好的基层人员候选人，可
以进行大量筛选及作为后备人才逐步培养。
在这里，为大家分享一下阿里巴巴校园招聘的案例，希望大家能从中获得有
益的启发。
阿里巴巴自 2012 年起开展集团统一的校园招聘，每年招聘上千名应届毕业
生以储备新鲜血液。阿里巴巴实际上是非常重视校园招聘的，无论是从校招的运
作规模，还是雇主品牌的建设、筛选机制的建立，面试官的培训等方面都投入了
相当大的精力。所以，网络上流传的马云说的那句“阿里招聘，不要应届毕业
生！”，算得上是句谣言，不攻自破。
建立校招网络平台
阿里巴巴为校园招聘专门建立了官方网站（
无论你是在社交媒体上获知的校园招聘信息，还是经老师同学或者师兄师姐推荐，
都需要登入这个网站完成简历等个人信息的注册，职位和工作地、面试城市的选
择。后续的在线笔试、面试预约、面试结果查询、offer 查询确认等也都是在个
人中心完成。
这个电子化平台的应用能让阿里巴巴的校园招聘更加高效精准、管理便捷。
在线笔试
阿里巴巴是国内第一家进行大规模在线笔试的公司， 每年都有十万以上人
次通过在线笔试来尝试叩开阿里的大门。阿里于 2014 年开始使用在线笔试，虽
然它对阿里校招团队在命题、系统、防作弊等工作方面提出了极大的挑战，但是
阿里觉得不能因为时间和空间的限制而让申请人失去与他人公平竞争的机会。
阿里巴巴凭借自己在技术上实力，终于实现了数万人同时在线进行笔试的梦
想。无论你身处世界的哪个地方，只要你有电脑能上网，就能用任何姿势，哪怕
躺着或趴着，在宿舍、教室、咖啡馆或者篮球场参加阿里巴巴的校网招聘笔试。
不禁有人会问，这种在线笔试，作弊怎么办？比如别人完全可以拿着手机上
网翻答案，或者找抢手，这样的话笔试就完全失去了意义！
阿里的回答是：
1、出题项目组每年会精心筹划如何设计出既能考察基础知识又描述严谨的
新题，主要是考察申请人的解题能力。换言之，就是阿里出的笔试题，网上很难
找到答案的！
2、利用各种技术手段防止作弊，比如答题行为数据分析，阿里这两年利用
各种技术手段查出了几千名作弊者，但是没有个人前来申诉。
3、阿里的笔试采用过关制，而不是排名制。每年笔试的分数线是事先制定，
与多少人排在面前没有任何关系。
面试
想获得阿里的 offer，最少要通过三轮面试。面试的形式多种多样，如果申
请人和面试官在同一个城市，形式就是面谈或电话面试；如果不在一个城市，可
能就是视频或者电话面试。除此之外，阿里还会组织线下专场面试，这样的专场
面试是邀约制，只有通过了简历评估或者在线笔试的申请人才会收到邀约码参与
到专场招聘流程之中。面试的地点在当地的阿里办公区域或者租用高校集中区域
的某家酒店。
当然，为了方便面试官和申请人不受空间的限制，阿里校招团队联合开发团
队打造出了远程视频专场面试系统，免去面试官和同学们的奔波之苦。
面试官
阿里的面试官由各个事业部推荐产生，面试官的层级、专业能力、在阿里巴
巴的工作年限、面试经验都有一定的要求。确保他们能代表阿里巴巴对每一位前
来应聘的同学做出客观、准确、公平的判断，在为公同甄选优秀人才的同时，也
能尽量对每一位应聘的同学给出发展的建议和帮助，让同学们留下一段美好的面
试体验。
阿里的面试官分为业务初试官、业务终试官和 HR 面试官三种。
业务初试官一般由业务团队的专家担任，负责考察同学们的基础知识、项目
经验、动手能力、成果等，并给出是否进人业务终试的建议和原因；
业务终试官都是由各自业务领域的大牛或权威人士担任，如果你进人这个环
节，有可能就会将过去如雷贯耳的一个名字与对面坐着的那个人联系起来，终试
官们主要负责考察同学们的学习能力、发展潜力、技术热情与视野等，并对面试
结果进行确认和定级，此外还要结合大家的意愿和自己的判断为同学们推荐分配
个合适的团队;
HR 面试官主要观察同学们的自我认知，沟通能力、团队合作意识、行为习
惯、求职动机等与人有关的特质，判断同学们的个人情况与阿里巴巴整个组织和
团队的风格是否匹配，是否能顺利融人和落地，是否能迅速成长和发展等，最终
与业务终试一起做出录用或不录用的决定。
人才库
阿里巴巴认为校园招聘是获取优秀人才的重要途径。前来阿里巴巴参加面试
的同学，无论通过面试与否，都是人才。这些人才的简历、笔试成绩和面试报告
都应该保存下来。
那些未通过面试的同学的信息会被记录下来并做上标签，比如未通过面试的
哪个环节。那些通过面试却拒绝 offer 的学生，拒绝 offer 的原因也会被记录下来。
通过这些简单的记录，将为以后的社会招聘提供更好的数据支持。
阿里巴巴 2019 校招已经启动，不知道你是否已经准备好了呢？
阿里巴巴通过绩效考核强化价值观与企业文化
为什么大多数的企业文化流于形式？这里面有个重要的原因就是很多的企
业文化是老板文化、领导文化，它们都是在维护老板们和领导们的利益，而没有
获得全体员工的认可。一个由全体员工所认同的价值观和企业文化的建立才能让
大家形成一种共同的境界和愿景，才能真正有利于企目标的达成。那怎么才能建
立这种共同的价值观和企业文化呢？我们为大家分享阿里巴巴通过绩效考核强
化价值观与企业文化的案例，希望能够让朋友们从中获得有益的启发。
与业绩考核并重的价值观考核
一提到绩效考核，人们理所应当的就想到了是针对员工业绩和贡献的考核。
就算是绩效考核中包含了诸如价值观、工作态度等“软性”考核，它们所占的比重
通常也不会超过 30%，更大的比重是那些业绩、成绩等“硬性”考核。但是阿里巴
巴却没有这样进行设置。在阿里的绩效考核体系中，企业文化和价值观考核占据
了 50%的比重，和业绩考核是同等比重。之所以阿里在制度上执行这样的安排，
就是希望让员工知道企业文化和价值观的重要性，从而不断地去规范和塑造他们
的行为，最后内化成员工的一种自觉意识。
价值观考核指标
企业进行价值观考核，首先就需要对企业的价值观进行提炼与总结。非常喜
欢金庸武侠的马云将所倡导的“独孤九剑”精炼成“六脉神剑”，无疑就是对企业价
值观提炼的最好诠释。在“六脉神剑”中就包含着客户第一、团队合作、诚信、激
情、敬业、拥抱变化六条价值观。
阿里巴巴价值观考核指标
如何打分？
在阿里的价值观考核中，刚才所说的六项指标都分成了 5 个等级，分数是
从 1~5 分。价值观考核实行通关制，即大家应该首先做到较低分数的条款，然后
进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶。阿里
巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强
化。
阿里巴巴价值观考核指标
在具体评分时，主管必须用具体事例说明，不能笼统地定义下属员工的价值
观不好。这就需要主管平时关注员工的工作行为，工作细节，并且进行必要的记
录。主管在对下属进行评估打分时，不能太过随意，要谨慎，每一条价值观分数
出来之后，要与团队中其他员工的分数进行比较，整个价值观的分数出来之后，
也要与其他团队成员进行比较，看是否合理。如果主管对员工的行为无法把握，
该打什么分数时，必须与上一级的主管或找阿里的 HR 进行讨论。
每一条价值观若员工只做到部分，可以评 分；如要扣分，需对员工当面
说明； 分(含)以下，或是 3 分(含)以上，需要上级主管书面说明。
价值观考核结果应用
（1）价值观得分在 27 分及以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方
向。
（2）价值观得分在 18 分～27 分之间，扣除业绩分 15％。
（3）价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。
（4）任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣
除。
需要注意的是，阿里认为价值观的考核并不是为了惩罚员工，而是要激励员
工，尽管价值观考核占绩效考核的 50％，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会
因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
遇到的困难和问题
阿里在推行价值观考核时遇到了不少的困难和问题。首先，刚开始推行的时
候，争议不断，很多员工包括经理们在操作时遇到了很多问题，推行了几年之后，
员工们才慢慢接受。其次，一些主管包括经理把价值观考核作为一项惩罚下属的
武器，下属稍微不听话或者是有不同意见，就会被扣上价值观考核不合格的帽子。
针对这些问题和困难，阿里巴巴也是做了大量的培训工作，教导如何正确使用价
值观考核，教导员工如何做到与价值观推导的行为相结合。
案例思考
从阿里巴巴的这个案例中我们能够知道成就阿里迅猛发展的原因不是它的
技术，也不是它的运营模式，而是扎根于每个阿里人心中的企业价值观，这才是
企业发展前进的巨大推力！阿里通过绩效考核方式，塑造和规范员工的行为，从
而潜移默化地让员工与企业建立起共同的价值观，这种价值观才真正能扎根于员
工的心中，真正地有了生命力，真正地能发挥它巨大的能量！
另外也应注意到的是价值观考核应该持之以恒，不能因为费事就中断。阿里
巴巴作为一家大型企业，每年都有大量的新员工加盟，如果中断了价值观考核，
那么以前好不容易建立起来的共同价值观和企业文化有被稀释掉的危险。
揭秘阿里巴巴的人力资源管理
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的
人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感
觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
【马云是怎么看招聘的？】
阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年开始快速增长，销售人员比例不断增
长，我们 06 年、07 年 15000 人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售
型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011 年之后，
招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR 从所有部门
要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门
加起来总共要招聘 12000 人，结果马云说 2011 年我们最多招 2000 人，将 12000
人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012 年，我们招聘计划又是 2000 人，马云又砍，说今年最多招 500 人。到
2014 年，仅仅招了 200 人，2015 年更惨，2015 年马云直接说公司不加一个人，
走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和 HR。马云
当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的 HR 和
主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的
人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感
觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
【阿里招人流程是什么样的？】
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠 HR，从浩如烟海的简历中找简
历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他们是政
委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR 会告诉你“你经常在网上
分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR 会问“你经常参加人力资源的培训
吗”“你能不能约 20 个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学
院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时
候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，
懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
【阿里闻味官是怎么回事呢？】
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即
将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人
潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三
年。喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，
是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比
其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，
说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
【阿里巴巴层级怎么设置？】
P 序列=技术岗
M 序列=管理岗 阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程
序员、工程师，某一个专业领域的人才。
阿里巴巴的层级设计
另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级
的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个
细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序列 ，员工的 title+工种。比
如 P7 产品经理=产品专家。
在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通
货膨胀，出现了更多的 P 级。
在阿里只有 P6(M1)后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不
一样。比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。(低于 P6 的除非项目出色有 RSU
奖励，否则 1 股都拿不到)
【阿里巴巴内部怎么晋升？】
1. 晋升资格，上年度 KPI 达
2. 主管提名，一般你要是 KPI 不达 主管也不会提名你
3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、
该业务线大佬等】
4. 晋升委员会投票
P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，
P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P
一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚
的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力
成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组
织的最基础要求。
因此，与 15 年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。
阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平
台。
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天
之旅。
以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的
关系；通过与 8 年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉
持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
(1)运营大学：
基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供
学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的 100 门专业课程，涵盖四大运营领
域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的
脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及
促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
(2)产品大学：
基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近 100 门课程，以业务方向
为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD 新人特训营”针对入职 3 个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训
学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；
“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向
各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产
品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
(3)技术大学：
面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近 3 年的统计中已开发课
程 400 余门，培养内部讲师近 800 人，参与培训人数 50000 余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立 ATA 技术沙龙，形成开放的技术人员
交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点
发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员
学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
(4)罗汉堂：
面向阿里巴巴集团一线、且入职在 3 年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的 5 门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作
中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，
贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启
发个体思考、创造行动改变。
3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”
(1)管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team
Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推
动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织
能力、组织文化传递强化落地的实战场。(后面会详细讲到)
(2)侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲
师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅
以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的
不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同
管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管
理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力
和能量场。
(3)湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不
同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对
焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出
学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局
观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台]
在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、
文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解
惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景
的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是
理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只
是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课
程都要重要得多。
最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。
阿里巴巴著名的“管理三板斧”
第一板斧：揪头发(锻炼管理者的眼界)
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；
其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子
利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认
为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
一、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史
与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规
划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同学做同一
个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专
业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最
直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
二、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：
1、寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己
成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种
自我悦纳的心态。
2、要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变
化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
3、更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好
的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点
睛的。
4、愿赌服输，将目标与计划写入 KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分
地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
三、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，
必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的
管理者呢？重要的方法有三点。
首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，
那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给
出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课
程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人
空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，
这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业
务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子(修炼管理者的胸怀)
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什
么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更
多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚
持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心
的标准，但按照 KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多
的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定
的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，
大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常
互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非
常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，
首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够
做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但
并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，
达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自
的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为
镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你
对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，
那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心
肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟
通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自
然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道(修行一个人的心力)
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从
大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型
企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团
队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深
入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以
及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的
前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业
务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造
作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，
因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，
大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，
团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或
者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是
可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇
敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀
的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发
味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及
时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
