第十二章 责任会计
• 一、责任会计制度
• 二、责任中心与业绩考核
• 三、内部转移价格
第一节 责任会计制度
一、责任会计的含义
• 责任会计是指以企业内部建立的各级责任中心
为主体，以责、权、利的协调统一为目标，利
用责任预算为控制的依据，通过编制责任报告
进行业绩考核评价的一种内部会计制度。
所谓分权制， 就是将生产经营决策权在不同
层次的管理人员之间进行适当划分，同时将决
策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管
理人员，使其都能对日常的经营活动作出及时
有效的决策，以便迅速适应市场的变化。
分权制与责任会计
分权制与责任会计
分权制的优点
反应更迅速
合理利用管理部门时间
分解复杂问题
有利于锻炼、评价和激励具体部门的经理人员
• 分权制的缺点
–具体部门的决策可能与公司整体利益不一致
实行分权管理，可以有效地调动各级管理
人员的积极性和创造性，不断提高工作效
率和质量。
同时，必须加强企业内部控制，而责任
会计正是为了适应这种要求而不断发展
和完善起来的一种行之有效的控制制度。
分权制与责任会计
• 二、责任会计制度的内容:
1、设置责任中心,明确责权范围
2、编制责任预算,确定考核标准
3、提交责任报告,考核预算执行情况
4、评价经营业绩,实施奖惩制度
三、责任会计制度应遵循原则:
• 1、责权利相结合原则
• 2、可控性原则
• 3、统一性原则
• 4、激励性原则
• 5、反馈原则
第二节 责任中心与业绩考核
一、责任中心的含义与特征
责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利和利益
的企业内部(责任)单位。
责任中心的特征包括：
(1)它是一个责权利相结合的实体；
(2)具有承担经济责任的条件；
(3)责任和权力皆可控；
(4)有相对独立的经营业务和财务收支活动；
(5)便于进行责任会计核算。
责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。
二、成本中心
(一)成本中心的含义
• 成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成
本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可
以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责
的成本中心体系。
• 成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、
只对责任成本进行考核控制的特点。
地位：是应用最广泛的责任中心形式，是最基层的
责任中心，一般不具有法人资格
(二)成本中心的类型
成本中心可分为标准成本中心（技术性成本中心）和
酌量性成本中心。
1、标准成本中心：企业内部仅对投入与产出之间存在
明确关系的业务成本负责的部门、机构
设立条件：
能够计量产出的数量
投入与产出之间存在明确的比例关系
2、酌量性成本中心：对成本负责，但投入与产出之
间关系不明确，这样的责任中心称为酌量性费用中
心
类型 特点 典型代表 备注
标准成
本中心
生产的产品稳定而
明确，且已经知道
单位产品所需要的
投入量。
制造业工厂、
车间、工段、
班组等
任何一种重
复性的活动
都可以建立
标准成本中
心
酌量性
费用中
心
产出物不能用财务
指标来衡量，或投
入和产出之间没有
密切关系；惟一可
以准确计量的是实
际费用，无法通过
投入和产出的比较
来评价其效果和效
率。
一般行政管
理部门、研
发部门等
(三)成本中心的特点
1、成本中心只考评成本费用而不考评收益
2、成本中心只对可控成本承担责任。
具体来说，可控成本具备四个条件：即可以
预计、可以计量、可以施加影响和可以落实责
任。
3、成本中心只对责任成本进行考核和控制。
(四)成本中心的考核指标:责任成本
成本中心控制和考核责任成本，是在事先编
制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报
告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成
本预算进行比较而实现的。
成本中心的考核的具体指标包括成本(费用)
变动额和成本(费用)变动率两项指标。
（1）、成本(费用)变动额=实际责任成本(费用)-预
算责任成本(费用)成本(费用)
（2）、成本(费用)变动率=成本（费用）变动额/预算
责任成本（费用）×100%
责任成本与可控成本、产品成本的关系
1、责任成本概念：在管理会计中，由
成本中心承担相应责任的成本就是责任成
本。
构成一个成本中心责任成本的是该
中心的全部可控成本之和。
2、可控成本的概念：是指责任单位可以预计、
可以计量、可以施加影响和可以落实责任的那
部分成本。
从可控成本的定义可以看出，作为可控成本
必须同时具备以下条件：责任中心能够：
（1）．通过一定的方式了解这些成本是否
发生以及在何时发生；
（2）．对这些成本进行精确的计量；
（3）．通过自己的行为对这些成本加以调
节和控制；
（4）．将这些成本的责任分解落实。
责任成本与产品成本的区别
1．费用归集的对象不同。
责任成本是以责任中心为归集对象；产品
成本则是以产品为对象。
2．遵循的原则不同
责任成本遵循“谁负责谁承担”的原则，
承担责任成本的是“人”；
产品成本则遵循“谁收益谁负担”的原则，
负担产品成本的是“物”。
3．核算的目的不同。
核算责任成本的目的是为了实现责权利的协
调统一，考核评价经营业绩，调动各个责任中
心的积极性；
核算产品成本的目的是为了反映生产经营过
程的耗费，规定配比的补偿尺度，确定经营成果。
4．所处的系统不同。
责任成本是管理会计的责任会计子系统中最
基本的考核指标；
产品成本是财务会计或成本会计系统中的基本
考核指标。
责任成本与产品成本之间虽有许多区别，但
有一点是相同的，即构成它们内容的同为企业生
产经营过程中的资金耗费。
就一个企业而言，一定时期发生的广义产品
成本总额应当等于同期发生的责任成本总额。
项目 责任成本计算 变动成本计算 制造成本计算
核算目的 评价成本控制业
绩
进行经营决策 按会计准则确
定存货成本和
期间损益。
成本计算
对象
责任中心 产品 产品
成本的范
围
只包括各责任中
心的可控成本
直接材料、直接
人工和变动制造
费用。
直接材料、直
接人工和全部
制造费用。
共同费用
的分配原
则
可控原则：即谁
控制谁负责，不
仅可控的变动间
接费要分配给责
任中心，可控的
固定间接费也要
分配给责任中心。
只分摊变动成本，
不分摊固定成本。
谁受益、谁负
担，而且要分
摊全部间接费
用。
责任成本计算、变动成本计算与制造成本计算的主要区别
• （一)利润中心的含义
• 利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的
区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
• 地位：处于比成本中心高一层次的责任中心，既可
具法人资格也可不具法人资格。
• 一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本
中心。
三、利润中心
• (二)利润中心的类型
• 利润中心的类型包括自然利润中心和人为
利润中心两种。
• 1、 自然利润中心具有全面的产品销售权、
价格制定权、材料采购权及生产决策权。
• 2、 人为利润中心也有部分的经营权，能
自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产
品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
•
• 人为利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与
外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，
或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如
各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为
成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转
移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价
其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利
润中心。
• 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就
可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心
改造成人为利润中心。
(四)利润中心的考核指标
• 利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责，
其中成本是指责任成本，既包括利润中心本身发生的
可控成本，也包括利润中心的下属成本中心转来的责
任成本。
• 因为利润中心既对其发生的成本负责，又对其发生的
收入和实现的利润负责。所以，利润中心业绩评价和
考核的重点是贡献边际和利润，但对于不同范围的利
润中心来说，其指标的表现形式也不相同。
利润中心的考核指标
1.在无法实现共同成本合理分摊的情况下，人为
利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可
控成本。
• 当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，
其考核指标是边际贡献总额，该指标等于利润
中心销售收入总额与可控成本总额(或变动成
本总额)的差额 。
利润中心的考核指标
• 2、在共同成本能够合理分摊或无须共同分摊
的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，
也应计算不可控成本。
• 当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采
取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：
(1)利润中心边际贡献总额；
(2)利润中心负责人可控利润总额；
(3)利润中心可控利润总额。
利润的不同概念及计算方法 在业绩评价中的地位
边际贡献=销售收入-变动
成本总额
不全面
可控边际贡献=边际贡献-
可控固定成本
最好
部门边际贡献=可控边际贡
献-不可控固定成本
适合评价该部门对企业利润
和管理费用的贡献，但不适
合于部门经理的评价。
税前部门利润=部门边际贡
献-公司管理费用
不合适
例：某公司有关数据如下
部门销售收入 50000
变动成本 30000
经理可控的固定成本 5000
经理不可控的固定成本 4000
收入 50000
减 变动成本 30000
（1）贡献毛益 20000
减 经理可控固定成本 5000
（2）经理可控贡献 15000
减 经理不可控固定成本 4000
（3）部门税前利润 11000
四、投资中心
• (一)投资中心的含义
投资中心是指既对成本、收入和利润
负责，又对投资效果负责的责任中心。
投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决
策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中
心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有
投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的
资产。
地位：是最高层次的责任中心，一般具有法人资格。
• (二)投资中心的考核指标
• 除考核利润指标外，投资中心主要考核能
集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括
投资利润率和剩余收益。
1．投资报酬率
投资报酬率 =利润/投资额
投资报酬率是个相对数正指标，数值越大越好。
投资利润率的公式可以分解为：
投资利润率＝利润/销售额×销售额/资产
＝销售利润率×资产周转率
所以，影响投资利润率的因素包括：成本、销售、经
营资产的平均占用
• 对投资利润率的评价
优点：
（1）促使管理人员像控制费用一样地控制经
营资产的占用，综合反映一个投资中心各方面
的全部经营成果。
（2）通过这项指标可以在同一个企业不同投
资中心之间，或者在同一行业不同企业之间进
行比较。即所谓的相对业绩评价，是投资导向
的重要指标之一。
• 对投资利润率的评价
• 局限性：
（1）以投资利润率作为对投资中心的业绩进行评价与考
核的主要依据，可能会使某些投资中心为本中心利益而
放弃对整个企业有利的投资项目，造成投资中心的近期
目标与整个企业的长远目标相背离。
（2）投资利润率的计算与资本支出预算分析所用的现金
流量的分析方法不一致，从而不便于投资项目建成投产
后与原定目标的对照。
（3）从控制的角度来说，由于约束性固定费用的存在，
投资利润率的计量不全是投资中心主要所能控制的，从
而多少削弱了投资利润率指标的作用。
正因为此，在对投资中心进行业绩的评价与考核时，
不应依靠单一的投资利润率，应同时还采用其他如市场
占有率、新产品的开发、劳动生产率、存货周转率、应
收账款周转率等辅助指标。
2、剩余收益
剩余收益是指投资中心的经营净利润扣减
其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报
酬后的余额。其计算公式为：
剩余收益
＝经营利润－经营资产×规定的最低利润率
• 对剩余收益的评价
优点：
（1）用剩余收益指标来评价和考核投资中心的业绩，
有利于克制投资中心的狭隘的本位倾向，激励投资中
心尽量提高其剩余收益，而不是尽量提高投资利润率。
（2）剩余收益作为评价和考核经营成果的尺度，可以
鼓励投资中心的负责人乐于接受比较有利的投资，使
部门的目标和整个企业的目标趋于一致。
局限性：不便于规模不同的投资中心之间的分析比较。
例题
某投资中心投资额100000元，年净利润18000
元，企业为该投资中心规定的投资报酬率15%，
计算该中心的投资报酬率和剩余收益。
要求：计算投资利润率及剩余收益
投资利润率=18000/100000=18%
剩余收益= 18000- 100000*15%=3000
第三节 内部转移价格
一、内部转移价格的含义
内部转移价格是指企业办理内部交易结算和
内部责任结转所使用的价格。
与外部市场价格不同，内部转移价格所涉及的
交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任
中心。
内部转移价格无论怎样变动，整个企业利润的
总额是不变的
制定内部转移价格有助于明确划分责任中心
的经济责任，使责任中心的业绩考核建立在客
观、可比的基础之上，为企业及各责任中心的
预测和决策提供可靠的依据。
二、内部转移价格的作用
三、制定内部转移价格的原则
第一，内部转移价格的制定要有利于分清各责任中
心的成绩和不足。
第二，内部转移价格的制定要公正合理，避免主观
随意性。
第三，制定的内部转移价格要为供求双方自愿接受。
五、内部转移价格类型与确定方法:
1、 市价
2、协商价格
3、双重价格
4、成本价格
1、市场价格法
在能取得市价且市价比较稳定的情况下，以市
场价格作为内部转移价格的方法。由于是内部
销售，卖方可以节约一定的销售费用和管理费
用，因此在利用市场价格作为内部转移价格时
应做相应的调整，适当地调低市场价格。
• 内部转移价格 = 市场价格 – 一定销售、管理费用
• 适用：自然利润中心之间产品和劳务转移
以市场价格为基础制定的内部转移价格客
观公正，对责任中心的业绩评价比较合理
可信，且能促使供应方加强管理，不断降
低产品成本。
2、协商价格法
由购销双方共同协商确定内部转移价格的
方法。
这种价格不仅要为购销双方所乐于接受，而
且要以对企业总体有利为前提。采用协商价格
可以同时满足购销双方的需要，兼顾有关责任
中心各自的利益。
• 适用：产品或劳务没有现成的市场价格或不
止一种市场价格的情况。
3、双重市场价格法
供应方采用高价进行结算，需求方采用低价进行
结算。
适用：中间产品有市场，但价格不单一。
4、成本法
（1）实际成本法
内部转移价格= 实际成本
适用：成本中心之间产品和劳务转移
（2）实际成本加成法
• 内部转移价格= 实际成本+ 一定利润
• 适用：利润中心、投资中心之间产品和劳务转移
（3）标准成本法
内部转移价格＝标准成本
适用：成本中心之间产品和劳务转移
（4）标准成本加成法
• 内部转移价格＝标准成本＋一定的利润
• 适用：利润中心、投资中心之间产品和劳务转移
第四节 责任预算、责任报告与业绩考核
一、责任预算
(一)责任预算的含义
责任预算是指以责任中心为主体，以可控成
本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。
它是企业总预算的补充和具体化。
责任预算指标包括主要责任指标(即各个责
任中心的考核指标)和其他责任指标（如劳动
生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率、
职工培训等）
(二)责任预算的编制
责任预算编制程序有两种：
一是以责任中心为主体，自上而下地将企业
总预算在各责任中心之间层层分解。
二是各责任中心自行列示各自的预算指标，
由下而上、层层汇总，最后由企业专门机构或
人员进行汇总和调整。
实际工作中，责任预算最终确定前，需要上下
结合，反复沟通。在集权组织结构下，通常采
用第一种程序；在分权组织结构形式下，多采
用后一种程序
三、业绩考核
业绩考核是指以责任报告为依据，分析、
评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找
出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作
成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行
为偏差，完成责任预算的过程。
业绩考核应根据不同责任中心的特点进行。
成本中心只考核其权责范围内的责任成本(各项
可控成本)；利润中心只考核其权责范围内的收
入和成本，重点在于考核销售收入、边际贡献
和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范
围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投
资利润率和剩余收益。
