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论企业量化管理与绩效考核
口蔡锦芳 中国平煤神马集团
摘要：该文阐述量化管理在企业管理中应用的优势与误区，分析如何把握量化管理的“度”，最后详细论述量化管理在绩效考核
中的应用。
关键词：企业量化管理；绩效考核；应用
众所周知，一个汽车的生产线中各个环节都有自己的生产
操作标准与要求，只有每个环节，每个部件都符合标准，最终的
产品才能符合要求，而这些标准往往是一些参数。如果我们将企
业的发展与管理也比作一辆汽车的生产，而企业中各个部门，各个
岗位犹如生产线上的不同工位，这就是“量化管理”。
一、名企中的量化管理
麦当劳前董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波先生：“无论何时何
地，无论何人来操作，产品无差异，品质无差异，人们有严格的量
化操作手册”这就是麦当劳成功的法宝。因此麦当劳可以在短短
几十年里开上几万家连锁而不必担心产品质量与服务，也不用
过为找到几万名合格的店长而苦恼。而被喻为全球企业管理者
大学的宝洁公司CEO约翰·白波先生在总结宝洁公司百年长青
的原因时说到：“宝洁公司已成功守业160年，许多人认为它是
一家神秘的公司，而我想告诉大家的是，它的神秘就是拥有一套
客观科学的量化管理系统。宝洁160多年来的成功正是源自于
这套不断完善的量化管理系统。”因此当国内的企业为新产品上
市煞费苦心却仍不可避免的遭受小于5％的成功率时，宝洁公司
却继续保持着成功率85％的骄人业绩。
二、量化管理的误区
“只有量化才好管理”?的确，在实际工作中，有很多内容似
乎是不可衡量的，于是为了便于考核，替代的定量指标便成了自
然的选择。这样一来，不恰当的替代指标不能支持目标的实现，
反而扭曲了考核的目的，使得目标导向和考核结果南辕北辙。有
时候，纯粹的量化简化了管理，丢掉了管理的灵魂——管理不只
是科学还是艺术。
“量化指标要精益求精”?站在部门的角度，为了职能管理的
需要，精心设计个性化的指标体系本无可厚非，可是这样做的结
果往往是这些量化指标可能已经远远偏离公司的目标，致使没
人关心甚至没人知道公司的远中近期的目标——量化指标越精
细，重点就越不突出，离目标越来越远。就像走路，绕的圈子多
了，费时费力不说，甚至会容易迷失方向。
“量化的财务指标是关键”?不少企业都是这样，仅仅注重对
过去的结果的反映，不能主动进行分析管理，更不能与组织的战
略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益
将会引发短期化行为，对内忽视了企业的整体性，对外忽视了客
户，也不能反映出企业的核心竞争能力所在，必然阻碍企业的发
围绕企业面临的主要矛盾来确定，当企业面临的主要矛盾转移
时，预算主题也要作相应的调整。最后，企业全面预算管理的推
行要循序渐进，尽可能先试点后全面铺开，待取得经验后再全面
推广，．以点带面逐步完善和提升。
三、应对策略
(一)以发展战略为导向，建立预算管理体系
全面预算应以企业发展战略为导向。一方面，可以将企业价
值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，运用价值管理使企
业内部资源达到高度整合，使业绩计量和评价战略导向性更强；
另一方面，从企业发展战略管理高度出发，编制的预算便于企业
的高层管理者充分考虑整体运行环节之间的相互关系，明确各
部门的责任，以便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相
互推诿事件的发生。而通过预算过程和结果的分析，进而评估或
修正企业战略，也使预算管理对企业战略起到全方位支持的作
用。
(二)紧跟市场发展，不断完善预算管理体系
在企业建立预算管理体系的过程中，一方面应借鉴国内外
成功企业的实务探讨经验，同时也应紧跟企业面临的新的市场
昌状况和自身的情况不断进行完善和修正，在预算的内容上，不应
岂仅仅只把管理的重点集中于生产领域，还要关注企业筹资投
岂资 资本运等领域，以期取得较好的资源整合效果。
罱， (三)建立企业严密的预算监控和考核体系
昏 一个严密的预算监控和考核体系从监控和考核的环节看，
应该包括对预算编制的监控和考核、对预算执行的监控和考核、
对预算调整的监控和考核对年终决算的监控和考核、对效果评
价的监控和考核以及对落实奖惩的监控和考核等几个环节。从
监控和考核的描施看，应该包括监控和考核的目标确定、监控和
考核的标准制定、监控和考核的表格制定、监控和考评的表格制
定、监控和考核的奖惩罚等几个方面。企业建立的预算监控和考
核体系，环节上必须是面面俱到、环环相扣、相互交织，结成一个
严密的监控和考核的体系。这样，企业全面预算管理的监控和考
核才能严格到位，全面预算管理的综合效果才能显著增强。预算
的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管
理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，及时
兑现奖罚。使各责任单位和员工都能明确责、权、利三者之间的
直接关系，提高员工的积极性、创造性。
(四)以营业收入、成本费用、现金流量为重点制定预算内容
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节。它上承市场调
查与预测下启企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预
算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算
是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业
经济效益高低的关键因素：制造成本和期间费用的控制也是企
业管理的基本功。可以反映企业管理的水平。现金流量预算则是
企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算
管理将是无米之炊在企业预算管理中特别是对资本性支出
项目的预算管理，要坚决贯彻“量人为出、量力而行”的原则。杜
绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
(编辑：ZK)
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三、如何把握量化管理的“度”
量化确实是个好东西，它使考核结果公平透明，它使员工努
力的目标明确动力十足，它使考核程序省时简化，等等。量化之
所以成为企业中不可承受之轻，根本原因在于量化指标没有和
目标联系起来，或者联系不紧密。用好量化指标，既不用把它看
成拯救苍生的神，什么都量化；也不能不屑一顾，我行我素——
把量化指标和目标结合起来才是根本，即对不同的工作“量化”
的度的把握很重要。而如何才能将这个“度”把握好呢?如何才能
使企业建立起的管理标准符合自己的企业呢?这里还要举一个
小小的例子：
我们都知道史前文明中，当人们还没有货币之前，人类的交
易是如何进行的?是以货易货，而交换行为的产生有一个首要条
件：那就是“需求”(需要)，也就是目的或称为目标。也就是为什
么要交换，这一点不明确恐怕是不会有交换这一行为的。目标清
晰之后呢?例如：甲想用羊换乙的牛，怎么换才公平?几头羊换一
头牛呢?这一问题恐怕到现在连史学家也说不清楚，但是，现代
人却不用思考。因为假如：一头牛3000元，一只羊500元，所以
我们自然得出以6只羊换一头牛的答案，而为什么现代人可以
略加思索就能给出清晰的评价呢?这就是因为我们有了一个清
楚的标准，而这一标准来源于我们之间有一个货币单位“元”。因
此现代企业在实施所谓“量化”管理时，往往出现搞不下去，或无
疾而终的根本原因就是以下两个问题没能得到根本的解决：一
个是究竟管什么，也就是要管理的“目标”不明确，不清晰，即：看
得见，摸不着。本身从基础上就不是“量化”的；另一个就是在这
个目标下的工作内容与工作量之间没有一个科学的，清楚的，相
对公平的一个“基础单元”。正是由于在施行之初这两个基础没
能搞清，才会有“量化”管理只是一种理想；企业“量化”管理很难
施行这样的慨叹!
四、量化管理在绩效考核中的应用
管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效
的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考
核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误
区。”于是，绩效考核指标的设定成为“量化”和“不量化”之间的
一场平衡战役。
在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一
环。考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考
核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，
通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而
起到引导员工行为的作用。因此，从这个意义上来说，考核指标
的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有其战略导向
性。设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前
提。在为企业提供绩效考核体系设计的过程中，我们发现，即使
对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生
不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握
考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间
关系的问题。
(一)绩效考核指标设定应把握的原则
考核指标可分为定量(量化)指标和定性(即不量化)指标两
类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来
说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不
可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而
定性指标则侧重于考核工作的过程。
采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简
单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行
比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或笼统，或
缺乏针对性。
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评
价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往
会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果
的认同和信服感也会受到影响。那么，对于员工的考核，究竟采
用定量指标，还是采用定性指标呢?一般来说，需要针对员工的
具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层
来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围
往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，
独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为
主、定性指标为辅。
总之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜。根据
实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需
要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：
1．科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标
的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性
表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相
关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间
的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。
2．适用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济
合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；
普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛
认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作
上简便易行。
(二)如何平衡量化与不量化之间的关系
对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较
强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。
因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主
要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。
当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作
为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调
管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司
整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以
全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。
即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为
公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例
如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。
在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为
主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新
时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。
总之，考核指标设定应注意的问题是：
1．某些层面和方面不适用定量考核。管理者的控制协调水
平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核。这不
利于总经理对下属有全面的认识，也不利于企业的可持续发展。
2．某些职位不适用定量考核。对研发部经理或知识型员工进
行考核时，因为产品开发周期长，并且有一定的风险，不是每个
开发的项目都一定能成功，而且项目被开发后在考核其效益的
时候还涉及资源、生产、销售、市场等许多因素，因此不一定能完
全用定量考核。
(编辑：ZLL)
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