（企业管理咨询）管理咨询
行业
企业管理咨询行业的历史和发展前景
2009-04-2816:07
壹、欧美管理咨询产业的发展历史
管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和运营问题，鉴别和抓住新机会，
强化学习和实施变革以实现企业目标的壹种独立的、专业性咨询服务。它是由具
有丰富运营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，和企业管理人员密切配合，
运用各种科学方法，找出运营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查
明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案且指导实施，以谋求企业坚实发展
的壹种改善企业运营管理的服务活动。其任务主要有：
壹是帮助企业发现生产运营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善
方案；
二是指导改善方案的实施；
三是传授运营管理的理论和科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企
业的素质。
由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理
咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义：管理咨询是“有独
立的合格的个人或多数人在鉴别和调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的
壹项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，且协助执行这些建议。”美国
哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对
运营环境的变化，确立现行事业的基本方针和有关未来的事业结构的方针，然后
根据方针来制定计划且切实执行。”日本著名的运营学家占部都美在其《运营学
辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓运营诊断，是指调查企业的实际运营状
态，诊断运营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的
落实给予指导。”
管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在 19世纪末出现时，着重解决的是
生产管理中的壹些基本问题。德国咨询业始于 20 世纪 50年代，目前已有各种形
式的咨询机构 9680家。进入 80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理
咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建
议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询 X公司积极致力于全
球性组织建设和新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年 20－30％的
速度增长，到 1995年全球管理咨询业的年收入超过 500亿美元。进入 90年代后，
战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由运营管理转向战
略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。
管理咨询业是近些年世界上发展较快的壹个行业，其影响渗透到政治经济生活的
许多领域。目前，世界 500强的企业中有 50%左右的 X公司拥有自己长期合作的
国际著名咨询 X公司。美国的 AT&TX公司有 1000多家咨询 X公司为其进行全方
位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达 3亿多美元。在德国，咨询产业是德
国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济
的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角且已伸向人
们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等壹切需要咨询的服务。
咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，仍有管理方法的咨询等。
为了满足 21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电
子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段
改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业
致力于将最先进的管理思想、管理模式和现代化的 IT技术手段相结合，为企业
全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。
二、我国咨询产业的发展历程
我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展
起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观
我国咨询业近二十年的发展历程，主要能够划分为以下几个阶段：
1、八十年代的官办咨询业
我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务
咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，
原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”X公司，
以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，
原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了壹批“科技咨询”企业；为推动
企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系
统在各地创立了“财务会计咨询”X公司和“会计师事务所”。
2、九十年代前半期的信息咨询业
八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了
信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，壹批外资和国内
私营“信息咨询”X公司和“市场调查”X公司开始在市场经济进程中涌现，且
为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分
合资企业。经过五年左右时间的发展，壹部分按市场规律运作的信息咨询 X公司
脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研
究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询和市场调查 X公司以其高
质量的专业化服务赢得市场，且在竞争中站稳了脚跟。
3、九十年代后半期的管理咨询业
九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初
级发展阶段。最典型的就是早期的“点子 X公司”、“策划 X公司”。大概是 1992
年北京的何阳壹个“点子”卖了 40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后
的“点子 X公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了壹阵。
但把管理咨询业和流星般坠落的“点子 X公司”联在壹起，这是误解。壹个没有
文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。
时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管
理咨询 X公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理
咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，壹部分国内管
理 X公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”、“博峰
营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。
目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认
真学习国外出色咨询企业的咨询经验和程序，结合自己企业的专业优势，形成了
符合中国咨询企业实际的壹套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已
度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。
能够说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境和基础。随着我国市场经济
不断走向成熟和发展，能够预言，咨询产业将是我国二十壹世纪最具希望的朝阳
产业。
壹企业管理咨询的主体
壹）咨询主体的组织
1.咨询组织
指为了达到咨询服务这壹特定目的而有意识地建立起来的壹种社会群体。咨询组
织也需要通过咨询机构的具体形式来反映它的客观存在。
2咨询组织的类型
1）营利性咨询机构；
2）非盈利咨询机构。
3.咨询组织的结构
主要是咨询机构的内部结构和咨询组的结构。
1）咨询机构的内部结构
（1）含义
指的是咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及
各类人员的比例。
（2）咨询组织设计遵循的原则
A服从 X公司的发展战略；
Ｂ适合 X公司的发展阶段；
C保持高度的适应性（采用事业部制和矩阵制相结合）
D考虑人员的素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊需求。
2）咨询组的结构
咨询组是由咨询组织向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性工作小组，
壹般 5人以下，易简不易繁。
△过渡的分工限制咨询人员的视野，增加协调工作的难度，不利于形成壹个系统
性的综合改善方案。
4咨询组织的运行
使咨询工作的每以循环运行良好，且保持良好的运行状态是咨询组织领导者的基
本职责。靠管理职能来统帅和保证业务机能，同样是咨询组织运行的基本原理。
二）咨询工作规范：
指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织和咨询顾问
协会正式规定的。主要包括以下内容：
1具有正确的政治观点；
2必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事；
3严守企业的机密；
4必须坚持公正的立场，采取科学的态度；
5必须保持正派的作风；
6坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点；
7谦虚谨慎、平等待人。
三）咨询人员的素质
1、政治、思想和道德品质方面的素质
★敏锐的政治洞察力；
★强力的事业心；
★高度的责任感和负责精神；
★创新精神；
★作分正派。
2、智力素质
★壹般知识
★专业知识和经验；
★学历程度；
★自学能力；
★较高的智商。
3、技能素质
★倾听和理解能力；
★独立思考迅速判断的能力；
★有效协调能力；
★分析和解决问题的能力；
★社交能力及表达说服能力；
★承担各种专业咨询工作的能力。
4、身体和心理素质
要求具有成熟的心理素质、坚强的意志毅力以及乐观的态度和情绪。
四）对咨询人员的管理
1、招聘
1）确立招聘标准
（1）必须具备咨询人员的基本素质；
（2）新旧人员招聘的侧重点不壹样。
2）选择合适的招聘方式
考试、会谈、学历和工作经历的审查鉴定等。
2、培训
1）作用
有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同的哲学和价值观念的重要途
径、有助于迅速接受咨询组织的文化。
2）培训原则
因人施教，讲求实效、突出重点，抓住要害、注重实践，增强能力
3）培训内容
专业课程和其他基本知识培训、业务实习
4）培训方式
以学习知识为主的科目，教授讲解、学员讨论；以提高技法为主的科目，采用案
例教学和模拟训练。
5）培训的评价
对受训人员的评定、对培训方案实施效果的评价。
3、考核奖惩：
1）考核
主要是对咨询人员的工作数量、质量和绩效的考查和评价。
2）考核内容
参和咨询工作的项目数、参加咨询工作的态度、举止仪表给客户留下的印象、集
体合作的精神、诚实可靠的程度、在咨询工作中作出的成绩。
3）奖惩
物资奖励和精神奖励。奖惩分明才能激励先进鞭策后进，保持组织的活力。
二企业管理咨询的客体
1.咨询客体的壹般特点
1）它是社会经济的主要承担者。
2）既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性。
3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。
2.咨询客体的分类
根据咨询的目的，能够选择不同的标志对被咨询的企业进行分类。可供选择的分
类标志有：企业财产所有制关系；企业组织形式；生产运营规模；涉外运营程度；
企业成长阶段等。
1）按财产的所有关系
公有制，私有制，X公司混合所有制；
2）按企业的组织形式
单厂企业，多厂，X公司制，集团 X公司；
3)按企业生产运营规模
大，中，小
4)按企业涉外运营的程度
单纯国内运营企业和涉外企业
5)按企业的成长阶段划分
从简单到复杂，从不成熟到成熟 5个阶段
★组织成长过程的五个阶段的危机特点及成长的关键
第壹阶段：领导危机和内部秩序危机，成长的关键是创造；
第二阶段：专制危机和战略危机，成长的关键是指导；
第三阶段：控制危机，成长的关键是授权；
第四阶段：丧失活力的危机，成长关键失总合协调；
第五阶段成长的关键是创新。
3.咨询客体的运行规律
企业的各种生产运营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进
行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能
正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存
和不断发展。注意把握：
1）企业本身是壹个有人参加的人工系统，具有目的性、集合性和环境适应性；
2）投入的各种生产要素必须有机结合且遵守经济规则、社会规则和技术规则；
3）企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥。
4.寻找企业管理咨询课题的主要方向
（1）要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结，即从产出的
人、财、物、信息中去寻找突破口；
（2）要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症；
（3）要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因；
（4）要从系统的运行规则或机制和其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运
行的病根。
三企业管理咨询的主体和客体关系
1.管理咨询主体和客体的基本关系
1）服务者和接受服务者的关系
咨询主体作为服务的壹方，只有赢得对方的理解、信任和合作，才能开展咨询服
务，才有存在的意义和发展的条件。而客户的信任又是建立在服务实力和服务信
誉基础上的。
因此，在咨询主体建立关系时，咨询组织必须壹方面恰当表现自己的实力，壹方
面切实衡量自身的受理能力，以既维护客户的利益，又维护自身的声誉，同时不
断增强胜任各种咨询课题的能力。
2）变革的外因和内因的关系
咨询组织只是企业变革的外部条件，是变革的引导者、设计者和推动者，对变革
的成功起着不容忽视、不可缺少的作用。客户是企业变革的内因，是变革的决策
者、参和者和实施者，离开了客户变革的决心、热情和行动，再完美的改革方案
也只能是壹纸空文。
3）主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
★对于自负盈亏的咨询组织来说，咨询活动是个投入产出的过程，主客体的关系
是商品交换关系，从本质上讲，是壹种经济关系。
★为了完成咨询任务，咨询人员要和客户领导和课题有关人员发生各种工作关系，
如请示、汇报、调查、讨论、分析、培训等。
处理咨询主客体之间的工作关系包括俩方面：
壹是处理好咨询工作中双方的工作关系，达到有效合作；
二是处理好咨询工作和客户生产运营工作的关系，减少彼此不必要的干扰。
★咨询组织必须重视恰当地选派咨询人员，细心地维护双方的人际关系。
2.管理咨询过程中各阶段的主客体关系
1）接洽咨询阶段
主客体双方都会十分珍视新建立的关系，以期在未来的深入交往中各得其所。咨
询主体要注意：
（1）树立咨询形象
（2）判断客户诚意
（3）衡量受理条件
2）预备咨询阶段
如果在接洽咨询阶段咨询主体和咨询客户彼此能初步达成合作的意向，咨询工作
便进入预备咨询阶段。这壹阶段要：
（1）作好事前准备
（2）打开调查局面
（3）明确问题实质
（4）确定咨询课题
3）正式咨询阶段
签订咨询协议后，进入正式咨询阶段。在这阶段中，咨询主客体要合作完成三项
工作：
（1）围绕咨询课题深入调查研究
（2）拟定若干解决问题的改善方案
（3）提出咨询工作成果报告
4）方案实施阶段
该阶段，咨询主体以"指导者"和"推动者"的身份，帮助客户推行改革方案，为客
户培训负责实施的人员，且逐渐减少自己承担的责任和工作，以便完全放手，适
时退出。
（1）引导变革的愿望
（2）排除实施障碍
（3）培训客户人员
企业管理咨询的主要内容及分类
2007-07-2903:20
管理咨询是针对某壹具体而进行的服务活动，壹般壹次管理咨询都会以壹个"项
目"的形式确定下来。虽然在前期存在客户不清楚自己究竟在什么方面存在问题
的情况，但壹般在管理咨询合同签订后项目内容就已经基本确定了。项目的主要
职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要内容其实就是针对企业不
同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统
的解答。根据企业出现问题的不同，我们壹般把管理咨询按内容分为以下几类：
壹、战略咨询
战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须
及时准确的掌握市场动态，迅速采取和之相适应的有效措施。企业做出这种选择
就是战略决策。现代企业管理的重心已转向运营，运营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨
询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何
进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地
为客户增加价值？
战略咨询是壹项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，
指明企业运营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有
风险的。
运营战略不是壹味地模仿别人，要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必
须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际
意义的新理念。
只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能
力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。没有壹个战略是永久有效的，市场
环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨
询师不仅要保证咨询方案在壹定程度上的顺利实施，仍要帮助培养客户对新机会
和压力的战略适应能力。
案例描述
客户背景：是壹家民营企业单位，拥有俩家上市 X公司，涉足五个行业，业务遍
及全国二十六个省。2001年营业额 20多亿元，员工六千多人。
项目需求：该集团起初是壹个集体小厂，改革开放 20年来经历了创业、发展、
扩张、调整的过程。面临全球经济壹体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层
提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次创业
成功的关键。
解决方案：在经过咨询师的详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出
客户存在的具体问题，项目团队和集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管理
层明确集团发展的远景目标，包括行业定位，基本价值观，核心竞争优势等。将
集团改组为控股 X公司架构，在母子 X公司之间采用不同的集权和分权模式。最
后，和客户壹起制定切实可行的实施方案，客户取得良好的效果，理顺了内部管
理关系，明确了战略方向。
二、财务咨询
X公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合
反映 X公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指
标的财务因素和管理因素，且找出关键的影响因素。然后，根据 X公司战略对财
务管理的要求和 X公司的实际情况，提出具体改进措施且指导其实施的壹系列活
动。
财务咨询注重收集资料，通过财务咨询能够对企业的生产运营成果和财务状况进
行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果
将为企业运营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过
财务咨询，能够为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断
提高企业的理财能力和财务管理的水平。
案例描述
客户背景：该集团 X公司为民营企业，目前企业已由创业期进入规模快速发展期，
是壹家大型多元化运营企业集团。主要运营领域为房地产、制药、旅游景点、流
通等。主要产品是以广谱抗生素为主的系列药、花园和家园为代表的房地产项目
等。
项目需求：明确财务管理在集团管理中的作用；通过提供财务管理解决方案解决
分权运营和财务集中控制的矛盾；建立和完善财务分析为管理、决策服务的信息
体系；建立基于 ERP管理信息系统的财务管理信息系统。
解决方案：首先进行财务分析，根据财务指标进行判断，规范财务管理体系。实
现了数据共享和信息集成，确保了财务信息的准确性。加强了集团对财务的统壹
管理，实行了财务预算管理，提高了运营效率和管理水平，加大了财务监控力度。
提升了集团 X公司的企业形象和知名度、美誉度。
三、市场营销咨询
市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论和方法，深入调查和分析企业的市
场营销环境和市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机
和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活
动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住且创造市场机
会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。
不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，
消费者购买不同产品的动机和习惯不壹。因此不同行业里，企业的市场营销会有
较大差异。企业要生存，要在市场上有壹席之地，就离不开和竞争对手的较量。
因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能
够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。
案例描述客户背景：我们的客户为壹上市 X公司控股企业，生产销售国家级新药
和国家中药保护品种等多种产品，其中某产品出口十几个国家和地区，是山东省
高新技术企业和星火示范企业。
项目需求：客户存在的问题在于：（1）面对国家产业政策变化、WTO的加入及自
有资源能力的限制，现有产品/业务怎样取舍、组合。（2）面对日益激烈的市场
竞争，如何制订营销战略和市场营销策划方案，赢得竞争优势。（3）为了有效
实施营销策划方案，如何构建营销组织和管理体系。
解决方案：利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和宏观形势的变
化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄
选出主导产品（组合）；其次，对企业进行 SWOT 分析，明确企业营销战略规划，
进行产品/业务市场营销策划方案设计；最后，为有效提升企业竞争能力，就其
营销管理体系、业务流程进行了重整和再造。该营销策划方案，为客户（中小型
企业）指明了营销发展思路，制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案，
从而有效地提升了市场竞争力和营销能力。
四、人力资源咨询
我们正在进入壹个新的时代，WTO将把我们融入到壹个没有边界的经济体系和全
球化的商业环境中，面对新的竞争环境和挑战，有效管理人力资源将成为企业组
织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产--人员进行战略性的
管理，应成为二十壹世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获
得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。有效的咨询方案将促使企业正确、
有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞
争力。
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等
方面展开。鉴于人力资源是壹种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须
坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充
分开发、人的积极性的充分调动放在首位。
人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程
学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素
质要求较高。
案例描述
客户背景：某企业是壹家上市 X公司，成立于 1996年，是国内大型食品企业，
年销售收入达 8亿多元，目前有员工 1500多人。
项目需求：随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，严重影响和制
约了企业规模扩张。由于管理人员在人力资源方面理论的欠缺，导致人事管理方
面的停滞和落后，常年缺乏合理的人员考评和激励，严重制约企业的发展。
解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬结构和福利项
目进行重新设计，且对绩效考核系统流程进行再造，从根本上解决了影响企业发
展的瓶颈。企业当年销售收入和利润均比同期增长 26%和 15%。
五、组织设计咨询
X公司的组织结构是指 X公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的
组织设计是为了保证 X公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业运营目标、
业务活动、运营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结
构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企
业运营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即
管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和运营
目标，不能生搬硬套别的企业的模式。
和情感纽带相结合，创造出效率和人性相结合的环境。通过文化建设和管理，产
生直接经济效益和企业发展的源动力，提高员工整体素质，大大改变企业的精神
风貌。
七、信息化咨询
企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管
理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解
决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。
壹般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家
中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询 X公司的帮助是必需的壹步。
咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业
的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立
信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家
仍要定期进行系统运行效率评估工作。
信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，仍和 IT技术有紧密的结合，非常注
重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨
询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，
可是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"壹把手工程"。
案例描述
客户背景：某化工厂由生产能力 500吨/日的单壹的生产工厂，经过几年的艰苦
奋斗和机构改革，发展为拥有日生产能力 800吨且集仓储、运输、生产、营销为
壹体的集团 X公司。X公司内部结构层次不清，信息传递滞后，给有效管理带来
诸多不便。
项目需求：随着企业规模的不断扩张，传统的管理方式不能再满足企业发展的需
要，企业领导班子提出要用信息技术改造企业，要建立企业自己的信息系统。
解决方案：咨询 X公司按照信息咨询的五大步骤，抽取企业主要业务要素，分析
企业运营所需要的信息，制定最适合企业的管理信息系统。从长远观点上见，企
业管理信息系统强调经济效益，如劳动生产率的提高，利润总额的提高等。最终，
该企业能够利用先进的信息技术实现信息传递即时化，对市场需求做出快速反应，
且合理配置企业资源，取得良好的实施效果。
案例描述
客户背景：客户是壹家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过 10亿元
人民币的民营高科技企业。现有员工 2000余人，拥有包括上市 X公司在内的国
内外二十多家分（子）X公司。
项目需求：客户存在的问题除了在发展方向上，X公司缺乏明确的战略目标定位，
老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规
划，使企业的下壹步发展缺乏动力；就是在内部管理上，组织结构设置和调整随
意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，
企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。
解决方案：咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强，企业
明确了战略发展方向，得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。同时建立和
完善了壹整套管理制度，从流程角度进行整合，有效提高组织的整体应变能力，
充分发挥各部门、各岗位员工的能动性，体现每个岗位责权利的统壹，实现员工
的自我价值。
六、企业文化咨询
企业文化是壹个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策和运营政
策的内驱因素，也是企业壹切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，
是员工行为的航向灯。壹个企业能否有意识地建设和传播企业文化、且进行文化
改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其
它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效
率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀
企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业运营特色，管理风格
的形成和良好人际关系和工作作风的形成。
文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业
运营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是壹种较为复杂、
需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察
企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，仍要超出企业，分析社
会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。
案例描述
客户背景：作为壹家大型金融机构的地方分支，改革的步伐比较大，同时也要受
人民银行的政策制约。作为当地实力最大的银行，同时也面临很多外来银行竞争，
有严重的高级人员流失现象。
项目需求：在进行机构改革的初期，比较侧重对人才物质激励，从而调动员
工的工作热情和积极性，促进效益和服务质量的提高。可是发展壹定阶段后，物
质激励下仍不能留下壹些精英的人才，而且员工缺乏以企业为家的主人翁精神。
企业管理咨询需求调查表
2007-10-3110:25
尊敬的负责人：
您好！随着社会快速的发展，企业在运营管理中遇到的困惑也越来越多，经
济多元化，问题也多元化。盛世愿景管理顾问为了促进企业快速发展，准确快捷
帮助企业解决问题，特制作此调查问卷，了解企业管理现状及企业管理培训和咨
询需求，请您仔细阅读填写，我们不胜感激！同时我们会安排反馈信息的 X公司
负责人到我 X公司免费参加专题研讨。
谢谢您的合作！
企业名称
所在城市
企业性质
□独资□合资□民营□国企□股份
成立时间
主营业务
主要产品：
职工人数
管理层主要人员人数
您企业目前面临什么突出问题？
您企业目前处于何种发展阶段？
□资本积累阶段□战略调整阶段
□成熟和维持阶段□业务重新定位阶段□其他
您希望我们能够提供的管理咨询服务是？
□专项咨询□常年顾问□委托管理
□管理培训□定制企业内训□其他
如有咨询经历请填写
咨询 X公司：
咨询课题：
希望管理咨询方面
1）战略管理：
□总体发展战略□业务发展战略□新市场领域的进入和退出□组织机构设计□组
织管理流程设计□其他___________________________
2）人力资源：
□编制岗位说明书□岗位分析□激励机制设计□业绩评价考核方案□薪酬体系设
计□职业生涯设计和咨询□人员招聘和培训□人力资源开发□其他
___________________
3)营销管理：
□市场调查和研究□品牌战略制定□营销策划□营销系统整合和设计□营培训□
其他
4)业务重组：
□X公司业务重组总体方案□业务流程再造（BPR）□X公司运营单位及机构重组
方□其他_____________
5)工业工程：
□生产流程管理□供应链管理□全面质量管理□生产计划控制□库存管理□标准
作业研究□物流系统优化□现场改善□工业工程培训
其他
8）管理体系认证:
□ISO9001□ISO14001□HACCP□TL9000□TS16949□其他__________________
9）户外拓展培训:
□有,可能安排在__月份□没有,但有计划想做□没有，不会安排
对管理咨询解决的主要问题和对咨询的其他要求
对管理咨询时间要求
进驻时间:________年____月
完成时间:_______年_____月
期望通过咨询达到的效果
您期望本次咨询的费用最好是
□20元万以下□20-40万元□40-60万元
□60-100万元□100万元之上□其他_________
企业地址
邮编
网址
项目负责人
部门电话
传真
项目联络人
电话
手机
填表日期：填表人：
什么是企业管理咨询？什么是营销策划？什么是整合营销传播？
2007-07-2311:53
什么是企业管理咨询？
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必得裨补阙漏，有所广益。
——诸葛亮《前出师表》
什么是企业管理咨询？
管理咨询是由具有独特管理技能和观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在
发展过程中遇到的各种问题，确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、
相关人员面谈等方式，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，在充分
调研的基础上，利用各种科学方法和实践经验，为改进企业运营，谋求企业持续
发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告且作跟踪服
务的系统工程。
企业管理咨询的内容
◆企业管理诊断
企业诊断是就客户企业提出的相关问题，和客户企业的有关部门和人员进行深度
交谈、且结合外部调研、资料研究等，对企业现状进行客观、系统地剖析，然后
向客户企业提交诊断报告，且就报告内容和客户企业的高层运营者进行直接交流。
企业诊断的目的，主要是帮助高层运营管理者及时、系统、准确地了解企业的现
状，以及企业问题产生的根本原因，使管理层对企业有壹个系统、理性、具体的
认识。包括：
1.描述出企业相关方面的运行现状；
2.揭示出企业问题及产生问题的根源；
3.提出解决问题的思路性建议；
4.和有关人员交流报告，提升他们的观念和认识水平。
企业诊断的内容包括：企业全面诊断、企业组织管理诊断、企业战略评估、企业
市场营销体系诊断、企业文化建设诊断、人力资源诊断等。
◆企业管理方案设计
方案设计是指在诊断的基础上，就客户提出的运营管理问题（如企业战略、人力
资源、企业文化、组织管理或市场营销等）提出系统、具体的解决方案且进行规
划。
方案设计所要达到的目的是：
1.就方案设计的相关内容对进行企业调研和诊断；
2.就方案设计思路、框架及方案的具体内容和客户的高层管理者进行直接交流；
3.保证设计方案的科学性、针对性和较强的操作性。
◆企业管理方案辅助实施
辅助实施是指在咨询小组的基础上，和客户共同组建实施小组，且共同完成咨询
X公司设计方案的具体工作。
咨询成功的关键在实施，可是成功实施管理咨询方案，既需要实施人员对方案本
身有深入理解，又需要制订大量的管理和实施细则，同时仍需要实施人员结合企
业实际对实施过程进行科学安排和艺术处理。因此，如果企业缺乏相应的实施能
力，要么可能由于实施不当导致管理混乱，要么可能由于无法有效实施而使方案
最终被放弃。
管理方案辅助实施内容包括：
1.拟订方案实施计划；
2.组织企业有关人员熟悉方案；
3.就方案内容涉及到的理念和必要的运营管理知识，对企业有关人员进行培训；
4.组织制订有关各项管理制度和实施细则；
5.辅助企业进行模拟运行；
6.根据模拟实施结果，对设计方案及管理制度、细则等作必要的调整。
什么是营销策划？
“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
——《孙子兵法谋攻篇》
上等的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜
敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是攻打敌人的城池。攻城，是不得已而
为之，是没有办法的办法。
营销策划,顾名思义,就是针对企业的产品及销售活动,进行科学系统的谋划。也
就是塑造壹个良好的品牌形象,目的是使产品能够在市场上获得成功.
营销策划是壹种运用智慧和策略的营销活动和理性行为，营销策划是为了改变企
业现状，达到理想目标，借助科学方法和创新思维，分析研究创新设计且制定营
销方案的理性思维活动。
专业角度上的营销策划是壹个很复杂的过程,具体由以下四大组成部分：
壹、分析市场机会
1、管理营销信息和衡量市场需求
（1）、营销情报和调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自
然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、
心理因素等）
（3）、购买过程（包括参和购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场和团购购买行为（包括团购市场和消费市场的对比，团购购买
过程的参和者，机构和政府市场）
5、分析行业和竞争者
（1）、识别 X公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势和劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务
市场的基础，有效细分的要求；
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场
二、设计营销战略
1、营销差异化和定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播 X公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会和威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品
化
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶
段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额和扩大市场份额
（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择壹个进攻战略，选择
特定的进攻战略
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，
合资企业直接投资，国际化进程
（4）、关于营销方案的决策（4P）
三、制订营销方案
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特
色化、产品线削减
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略和方案
（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、
价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组
合定价
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目
标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选
择，媒体决策，评价广告效果
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，
销售队伍规模，销售队伍报酬）
（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的
监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理营销努力
1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门和其他部门的
关系，建立全 X公司营销导向的战略
2、营销执行监控以保证营销的有效性
3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制
4、根据营销部门的信息来进行战略控制
什么是整合营销传播？
整合营销传播(IntegratedMarketingCommunication)简称 IMC，兴起于商品经济
最发达的美国，是壹种实战性极强的操作性理论。它的内涵是：“以消费者为核
心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统壹的目
标和统壹的传播形象，传递壹致的产品信息，实现和消费者的双向沟通，迅速树
立产品品牌在消费者心目中的地位，建立品牌和消费者长期密切的关系，更有效
地达到广告传播和产品营销的目的。”
整合营销传播是现代商业的壹种制胜之道，常有企业家感叹为什么自己投入了大
量的广告费，可品牌的形象在消费者心目中仍是模糊的。为什么中国的品牌“成
名也速，败名也忽。”壹个品牌往往各领风骚没几年不能长久地维持自己的品牌
优势。整合营销传播所要树立的正是品牌的“长治久安”。
中国大陆已进入品牌的战国时代，群雄且起，日常用品的品牌已逾五千多个，如
何使自己的品牌异军突起是壹个必须科学对待的问题。壹个美国人壹天中所要接
触的广告多达 270个，而中国消费者也日益受到大量广告的包围。整合营销传播
要借助各种传播和营销手段，传播同壹种品牌形象，使品牌突出脱颖而出。
整合营销传播的核心和出发点是消费者，企业树品牌的壹切工作都要围绕着消费
者进行，企业必须借助信息社会的壹切手段知晓什么样的消费者在使用自己的产
品，建立完整的消费者资料库(用户档案)，从而建立和消费者之间的牢固关系，
使品牌忠诚成为可能；运用各种传播手段时，必须传播壹致的品牌形象。
如果你是汽车生产厂家，你所追求的是，不管顾客什么时候买车在哪里买车，都
要买你的牌子的汽车；如果你是壹位汽车销售商，你的目的是，无论顾客买什么
牌子的汽车，都要到你这里来买。这便是事例营销传播所要达到的境界。
整合营销传播主张把壹切企业的营销和传播活动，如广告、促销、公关、新闻、
直销、CI、包装、产品开发进行壹元化的整合重组让消费者从不同的信息渠道获
得对某壹品牌的壹致信息，以增强品牌诉求的壹致性和完整性。对信息资源实行
统壹配置、统壹使用，提高资源利用率。这使得壹切营销活动和传播活动有了更
加广阔的空间，能够运用的传播方式大大增加了。这壹新理论对中国企业十分有
借鉴意义。
1．咨询工作规范：指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则
2．企业战略管理的含义
狭义：指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行
的管理。
广义：指企业家对运营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略
的高度，运用决策和计划、组织和指挥、控制和激励等职能，对解决关系企业长
远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。
3．企业战略管理咨询的含义
指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环
境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，
或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。
4．企业使命是指企业的性质、运营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承
担的责任等方面所作出的规定。对企业使命的咨询，就是对使命的各项内容的准
确性、正确性、可行性进行分析评介，且提出改善建议。
5．企业运营哲学：指企业在从事生产运营活动中所持有的基本信念、价值观念
和行为准则。
6．基本竞争战略：指同壹行业或同壹产业内，同类产品生产厂家或功能相似的
可替品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利竞争地位所作出长远性的谋
划和方略。
7．行业结构分析法：指通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争
的态势和趋势，为客户企业的运营单位确定竞争战略和策略提代客观依据的壹种
方法。
8．企业管理组织的特征因素是指描述壹个组织的各方面特征的标志或参数。
9．企业管理组织是指实现企业目标，在全体职工中实行分工和协作，对人们的
职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。
10．关键职能：在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键
作用，因而处于中心地位的职能。
11．部门化方式：划分部门的基本方式
12．技术储备：处于接替状态的新技术和新产品
13．产品开发指运用已掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新，以满足社
会和市场新的需要而进行的壹系列开发活动。
14．存货生产战略方案：指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按
品种及其需求量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需求，立即供应的战略
。
15．订货生产战略方案：指根据用户提出的具体订货要求，签定供货协议后才开
始安排生产的战略。
16．质量：表示事物满足特定需要能力的特性总和。
17．质理管理：指指导和控制组织的和质量有关的相互协调的活动。
18．全面质量管理：是以质量为中心，以全员参和为基础的壹种综合的管理方式
或管理理念
。
19．质量成本：指企业为了保证满意的质量而支出的壹切费用以及由于产品质量
未达到满意而产生的壹切损失的总和。
20．质量管理体系就是把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在壹
起，在质量方针的指引下，为达到质量目标而相互配合的有机整体。
21．能级结构：指人和的专业职称结构，即具有高级职称的人才，中级职称的人
才和初级职称的人才各占的比例。
22．物资管理：指对企业生产运营活动所需各种物资的供应、保管、合理使用等
各项管理工作的总称。
23．定量订购方式：订购的时间不定，而每次订购的物资数量则固定不变，这种
方式又称订货点法。
24．物资库存量管理：简称库存管理，就是要控制物资的储备数量，使储备量经
常保持在壹个合理的水平上。
25．企业物资消耗定额指在壹定生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位
劳务所必需的物资数量的标准
26．物流指再生产循环中物资的流动过程。
27．设备管理：指对设备的物质运动过程和运营过程所进行的决策、计划、组织、
控制等壹系列管理工作的总称。
28．市场强度：指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产
品组合的能力。
29．品牌：是商品的名称，是商品的某壹名词、符号、设计或它们的组合。包括
品牌名称、品牌标志和商标。
30．品牌化：指企业为其产品规定品牌名称、标志，且向政府主管部门登记的壹
切业务活动。
31．企业财务管理的定义：指对企业生产运营活动所需各种资金的筹集、使用、
耗费、收入和分配，进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等壹系列
工作的总称。
32．企业财务管理咨询的定义：指以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量
的分析方法，对企业生产运营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及
财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，且帮助指导实施的壹种管理
服务活动。
33．速兑资产：指企业在短期内能够转化为现金的各种短期债权和现金及存款。
34．经济效益：指经济生活中产出和投入的对比关系，或所得和所费的对比关系；
企业的经济效益是指企业的生产运营成果和生产运营过程中的活劳动消耗、物质
消耗和资金占用的对比关系。
35．资本的时间价值：指投入使用的资本，随时间的推移而增加的资本价值。
zt企业全面管理咨询的基础——企业管理体系
2008年 05月 18日星期日 17:52
作为壹个管理咨询顾问，在壹个管理咨询项目启动进入客户企业之后，首先需要
对企业的管理问题做壹个全面的管理诊断。可是在目前许多实际的项目运作中，
项目组各个成员大多着眼于自己所研究和从事的专业领域，各自独立承担壹个独
立的模块，对企业问题的理解和分析更多的是基于从各个专业领域出发，使得问
题的呈现表现出“盲人摸象”式的各说各话。最重要的却是由于对企业整个运营
管理体系的不理解，没有对企业运营管理的全局理解，对问题的呈现只能是就问
题现状本身，而对于造成这些问题的深层次原因到底是什么几乎没有涉及，最后
的结果就是客户感觉所有的问题都表现出来了，但这些问题都是我企业上下心知
肚名的，造成这个问题深层次的原因是什么，问题最初发生在哪个环节，如何发
展的，哪些问题是目前最急需解决的，哪些问题是能够容日后随企业发展而逐渐
完善的仍是壹头雾水。管理诊断就问题谈问题、壹味的堆砌问题是目前许多咨询
顾问工作的出发点，诚然这能够为企业解决某些问题，可是咨询工作是“功夫在
诗外”的，顾问想得越深，对企业问题的挖掘能够深挖三尺，才能触及到客户深
层次的商业模式、企业家思维等真正影响企业长远发展的核心部分，才会对企业
有更大的价值创造。
什么是壹个企业整体的运营管理体系，全面的管理诊断又着眼于哪些方面，企业
运营管理各个方面又是呈现出什么样的逻辑关系，企业呈现的问题之间又有哪些
联系等等，这些都要求咨询顾问跳出企业的具体问题，从企业运营管理整体层面
来解答。作为壹个优秀的管理咨询顾问，壹定是在企业管理所有层面的专业知识
上均有所涉及，才能够全面理解企业是如何运作如何管理的，才能将企业各个层
面上单独呈现的问题前后相互联系起来，从中分析判断挖掘出隐藏在表面问题背
后的深层次原因。我试从壹个企业人的成立、成长及企业最重要的要素“人”的
管理出发，来梳理分析出壹个初步的企业运营管理体系。
企业运营管理包罗万向，但个人认为其实企业所有的运营管理均能概括成四个大
的方面，即战略、管理和组织、人力资源、企业文化。在这四个大的方面依据前
后的联系，可再分为 8个关健环节。
首先壹个企业的创立，是人和资本的集合，也就是先要有钱有人，才能组合成壹
个企业。而这帮人又为什么能够走到壹起，说到底仍是人和人之间的关系，对事
物的基本判断取向，价值观念的基本认同，大家才能够齐心协力壹起奋斗打天下。
而这些是壹个企业企业文化的最基本要素，所以从这个角度出发，我壹直认为是
企业文化最终决定了企业未来的发展。当然可能在企业初创时期企业文化的基因
更多是隐性的，没有经过有意识的整理和提炼，但其作用不可否认。
其次当大家之间有了壹个基本的认同之后,对于大家走到壹起是为了什么、未来
能成为什么会有壹个初步的憧憬，也就是对企业的期望是什么，把它拔高壹下，
用专业术语来讲就是企业的使命和愿景。
对未来有了美好的愿望之后，大家就得坐下来讨论我们该干什么、怎么干，这就
是壹个最简单的战略规划，可是从企业管理的严谨性来说，有了战略规划和具体
的业务方向之后，就要制定壹个工作目标，且且必须将战略方向和目标分解成壹
个具体的、可量化的、有层次的目标体系，壹定要告诉企业的每个人你的工作具
体要求是什么，达到什么样的目标才能够为企业的整体目标达成做出贡献。这样
企业中的各个层次和每个人才会有工作方向的指引，工作才有明确性。
每个人都有具体的工作目标和要求了，如何确认和管理这些工作目标和要求，如
何将每个人单独的力量整合成组织的力量，这就需要通过建立企业的权责体系和
业务流程来保证。业务流程严格来说属于企业运营和具体的业务层面，如销售工
作和市场工作等，这是企业的立身之本，和企业管理关系密不可分，但从管理咨
询的专业性来说，而且从咨询工作的现实状况来见，属于俩个大的领域，在此不
再详述。权责体系包括企业的管控和组织架构等。权责体系往下细分仍有许多管
理手段，如计划和预算管理体系、目标管理体系、审计体系、财务管理体系、管
理流程等等。通过管控和组织结构来运用这些具体的管理手段，才能够保证对企
业各个层次的工作进行实时和全面的监督和约束，才能保证企业战略实施不会偏
离企业设定的方向。
有了对工作目标的监控和管理体系之后，在客观上就能够对企业各个层次和每个
人的工作成果做出相应的认定，把对工作成果的认定规范化和具体化，就是要建
立壹个企业全面的绩效考核体系，这样每个人的工作成果能够得到企业的及时认
可和反馈，员工才能够知道自己的工作是否符合企业的要求以及时修正自己的工
作等等。同时从人性的角度出发，每个人都是有惰性的，没有壹定的外在压力，
人会逐渐失去工作的动力，绩效考核更多的时候就是干这个的。
有了工作目标、要求，又有了对这些工作目标和要求的全面考核，员工的工作就
有了压力。可是在市场经济中，有付出就必须有回报，企业也因此必须根据价值
创造的原则给每个人工作以合理的报酬，这就是公平的报酬体系。绩效考核越公
正和公开，报酬越公平，优秀员工的积极性就越高，企业执行力才会有基础。
随着知识经济的到来，个人能力的提高，可选择的机会日益增多的时候，如何吸
引优秀人才，使之为企业的发展壮大奉献自己的力量，包括物质和非物质方面的
回报和奖励是关键。这就是对于企业骨干及核心人员的激励机制。
最后，如果壹个企业前面的各个部分都是正常状况，能够说这个企业具备了相当
的执行力，能够将企业战略实施落地。可是对于越来越白热化的竞争而言，改变
永远是主题，因此企业必须依据企业业务发展、规模扩大、企业发展阶段等企业
发展和经济发展的规律因时创新，建立企业的创新体系，包括战略创新、产品和
业务创新、管理创新、流程重组等等，正所谓“顺世者昌，逆世者亡”。具备了
上述所有的要素是不是就能使企业长治久安呢？企业管理各方面制度再齐全，也
不过能够管到“企业人”日常行为的四分之壹，而且从哲学上讲，人是自我的，
外在的硬性约束从根本上是无法激发人的自主行为的，因此管理力度再强大，都
不会促使人潜力的完全发挥。只有文化，只有壹个得到完全认同的价值观念才能
使人自主的奉献。想想宗教吧，再想想过去艰苦岁月中的王进喜、雷锋等，是什
么促使他们能在没有直接的利益回报、没有约束和监督的情况下做出自我牺牲，
文化永远是企业最终的管理力量。
当在壹个企业内部形成统壹的价值观念甚至是信仰之后，这种信仰会长久的影响
壹个企业的运营管理各个方面，包括战略选择等等制度安排，《基业长青》早已
阐明了这个道理，不再详述。
之上仅仅只是对企业运营管理做壹个最基本的拆分且将逻辑关系陈列出来，事实
上对于企业管理仍有非常多的内容，包括股权关系、治理结构、企业核心能力建
设、客户管理、ERP、供应物流等等。可是应该说壹个基本的企业管理架构包含
了上述内容。对壹个企业进行全面的诊断，这些要素都是最基本的东西，只有对
企业运营管理有壹个基本的全局认识，才会有基础对企业进行更核心更关键的分
析判断，那就是企业的商业运作模式和企业家的商业思维。
咨询顾问常常有这样壹种感觉，壹个企业壹去见，处处都有问题，但这个企业它
就是能够从小到大，从无到有，发展到几个亿的产值。壹个企业家可能在各个管
理方面都不及咨询顾问，可是他就能够将企业带到壹个常人见来难及到达的高度。
为什么？如果能够回答出这个问题，咨询顾问对于壹个企业产生的价值是巨大的，
绝非当下很多“治标不治本”的解决方案所企及。
最近和 X公司壹些顾问沟通，发现如何和客户的高层沟通和互动，如何教育客户
认识咨询的价值和作用对于项目的成败来说，是至关重要的。
我认为咨询从本质上来说，是客户和顾问沟通的壹种过程，而咨询费也是双方沟
通的成本。因此，成功的项目必源于有效的沟通，而项目出现了问题，也必是沟
通出现了问题。
我也和大家壹样，经历着这样壹个转变过程：从不敢沟通、不善沟通到硬着头皮
去沟通，到自如的沟通。不过到今天为止，我仍然不敢说，我的沟通能力很强。
我把顾问和客户沟通分成四种类型：
自说自话型：
这是顾问，特别是刚刚进入顾问行业的人最常见的壹种类型。这种说话的方式主
要的特点是顾问对实际的业务和管理理解程度不够，只能通过依据项目的方法论
和 X公司通用介绍对问题进行照本宣科的回答，而客户常常感到顾问在答非所问。
如客户问，你觉得我们这种企业应该开展哪些流程的优化呢？
顾问回答：流程优化是非常重要的，先要进行流程调研，然后进行流程描述和分
析，然后再进行流程优化。
这种回答方式实际上是顾问把自己的方法论说了壹遍，且没有回答客户的问题。
此类沟通仍常常发生于顾问刚刚和客户沟通，不了解客户痛点的时候。
单刀直入型：
这种情况是顾问有了壹些项目经验，也对管理和业务问题有壹些了解。客户希望
顾问能给出壹个问题的见解，这时候顾问往往上来不加思考的就给出自己的想法，
没有给客户过程，直接给出问题的结果。
如客户问：你觉得我们这种企业应该开展哪些流程的优化呢？
顾问回答：根据我的经验，我觉得你们应该开展重点开展销售、采购俩个方面的
流程优化工作，从分析客户满意度着手，分析作业效率……
这种回答可能带来的负面结果是客户不认同你的给出的见法，往往会使得双方陷
入争执，或者使得客户对顾问的能力和水平产生怀疑。这种回答最好在项目实施
后期采用，因为大家都已经把对方的想法摸清楚了，直接就来讨论和妥协了。
可是壹旦采用这种回答方式，顾问最好不要轻易变动，壹个坚持的、不是很完善
的见法要比正确的，不断变化的见法更能影响客户。因为管理很难分得清对和错。
左右逢源型：
这种回答问题的方式，简单的说就给客户壹种选择的空间，不直接发表自己的见
法，而是给出各种可能，且给出你的倾向。
如客户问：你说说“壹”怎么写呀？
顾问回答：“壹”有很多种写法，不同的情况下且不同的形式：在壹些情况下，
我们采用大写的方式；壹些情况下，我们采用阿拉伯数字的格式；仍有可能采用
英文等其他方式。我当下的见法是大写的方式可能会适合你们……
上例中，如果顾问直接回答壹横或是壹竖，都变成了单刀直入式的回答了，也可
能会和客户所期望的不壹致。
这种方式最大的好处是给客户壹种选择，你应该让他选择你所期望的结果，而且
客户会觉得你的眼界和理解要远远高于他，也很容易树立客户对顾问的信任。虽
然你的倾向可能也是和他的期望壹致，可是至少他会觉得你经过了深入思考，是
壹个反复考虑的见法。
云雾缭绕型：
这种回答方式的人必须具有极强的发散性思维，需要非常丰富的管理、业务、人
生感悟，经常能够从壹个主题拓展到另外壹个主题，然后在不经意间又回到了刚
才的主题，把自己的意思表达和突出出来。也是我们常常所说的－众人皆晕我独
醒的状态。表面上见起来说的东西和讨论的问题密切相关，可是仔细推敲起来又
没有什么关系，再想着的时候突然又回到了主题，不断反复、不断拉伸，直到听
众完全晕倒。
不过不论采用哪种沟通方式，最为重要的是自信，也就是敢于和客户高层沟通，
敢于对客户高层说不，且能坚持自己的“不”，这个是很多顾问很难做到的。
1、那么怎么样才能保证和客户高层的充分沟通呢？以下几个原则是应该坚持的。
能够持续对项目的关键决策人能施加影响，且让客户认同顾问的价值和作用。
项目的关键决策人是特指能够对项目的成果确认，且能签字确保支付咨询费用的
人员，可能是客户的最高负责人，也可能是壹个部门经理。
我们在项目的开展之前，常驻的项目经理务必要提出壹个沟通计划，也就是确保
每俩天能够和这个项目关键决策人进行沟通壹次，每周沟通的次数不少于三次。
沟通的次数和质量直接决定了客户对项目价值的认同。
如果关键的项目负责人很忙，怎么办呢？
这就需要项目经理在客户里面寻找另外俩类人：
第壹类是：能够影响项目关键决策人，且且在企业内部愿意做事情，推动力强
的人。通过和这种人的密切沟通来影响项目关键决策人。
第二类是：能够影响项目关键决策人，且且在企业内部愿意发表自己见解的人。
项目经理应该主动和这种人建立良好的关系，通过这类人的认同去影响关键决
策人，可是这种情况可能会使得项目延误。
如果这个企业的关键决策人很忙，而且顾问又在企业内部找不到其他俩类人，
那么这个项目就有很大的风险了。
和客户高层如何沟通
很多顾问可能会觉得对方的关键决策人高不可攀，不知道该沟通什么，如何沟
通？这里我谈谈我的见法：
顾问如果就项目的进展在和客户沟通的时候需要讲以下几个方面：讲目标、讲
进度、讲价值、讲功劳、讲苦劳、讲压力、讲计划、讲要求。
讲目标是说明壹下整个项目的目标，当下所做的工作和总体目标之间的关系；
讲进度是说明壹下目前项目的推进情况，目前开展了哪些工作，多少人参和，
有哪些成果；
将价值是说明到目前为止，顾问所开展的这些工作已经给企业带来了什么结果，
获得了多少部门和人员的认可；
讲功劳是说明壹下我们在项目里面仍干了哪些额外的工作，当然是如果有的情
况；
讲苦劳是说明顾问在项目中如何忘我的工作，如何为了客户的成功而默默的奉
献；
讲压力是说明顾问目前面临了什么样的困境和压力，X公司的严格考核和要求、
家里人的抱怨，希望客户能够理解和体谅；
讲计划是说明顾问下壹步会采取哪些步骤，如何开展后续的工作；
讲要求是说明顾问希望下壹步关键决策人尽快确认，给什么样的支持……
2、和客户关键决策人就项目以外的内容进行沟通
项目经理在和客户关键决策人进行沟通的时候，关键在于建立信任和熟悉的关
系，而探讨的主题也不应该仅仅局限于项目范围之内，能够就企业内部、日程
运营管理过程中的各种问题进行沟通和交流。
在沟通过程中，项目经理应该培养和客户方关键决策人的“不打领带”的关系，
由以正式沟通为主过渡到非正式沟通为主。
壹个优秀的管理信息化领域的咨询顾问应该是壹个全面发展具备多种能力的特
种兵，不仅需要知识、技能，仍需要悟性和综合能力。我壹直在想到底怎样才
算是真正的咨询顾问，壹个优秀的管理信息化领域的咨询顾问是如何炼成的？
l、我所理解的咨询顾问应该扮演 2种角色，掌握 4种知识，具备 4种能力。
2种角色是优秀的老师和优秀的医生。因为咨询顾问首先要具备丰富知识，能
说能写，能指导别人做事，同时也要具有丰富的从业经验，像医生壹样能迅速
诊断病情，且给出治疗方案。
4种知识是企业业务知识、企业管理知识、IT基本知识和咨询方法论。要指导
玩游戏者，就必须知道游戏规则。作为顾问，必须对企业最基本的业务运作模
式、业务流程有概念，熟悉基本业务语言。其次,让企业信服的咨询顾问，壹定
是精通企业管理的专家，要深谙古今中外的管理理论，了解现代热点的管理话
题且能讲出壹二三来。当下实所谓的 e时代，IT的使用常识对任何壹个普通人
都是重要的。而对于咨询顾问，要做管理和信息化的结合，就必须对 IT基本知
识有所了解，核心是数据库方面的基本知识、各种应用系统 ERP、CRM、KM等软
件产品及其厂商实施商的了解。而咨询方法论是 X公司长期运作思路、方法中
精华的提炼和凝结，能够帮助我们快速掌握咨询全貌，给我们的是壹串已经串
好的项链，而不是壹个个零散的珍珠。
4种能力则包括学习整合能力(research/integration)、观察能力、沟通表达
能力（communication/presentation）和结构化思维能力。咨询顾问需要丰富
的知识，而且每壹个项目都面临新的挑战，都有很多你所不熟悉的东西，所以
无论平时的积累仍是应对项目，都需要有极强的学习能力，迅速的 search到需
要的资源，去粗取精，吸收营养，且善于利用现有资料，快速整合成需要的知
识产品。壹句话：“壹个顾问没有 search的能力，是壹个重大缺陷，足以使其
不能成为优秀的顾问。”敏锐的观察力对从事任何职业的人来说，都是非常重
要的，而对咨询顾问来说，它往往对项目的成败起着至关重要的作用。企业的
政治生态是怎样的，真正的关键干系人是谁？客户的心态变化是怎样的？我们
目前在企业中的处境是怎样的？察言观色、审时度势是非常重要的。咨询顾问
大部分工作是和人沟通，包括和客户、和项目组、和 X公司、和家人，而顾问
的压力壹般来说也是来自这几方面，如果解决了沟通的问题，能够说，很大壹
部分问题就解决了。这要求顾问能适时换位思考，能把握沟通对象的心理，且
采用最合适的方式和语言来表达，恰当使用技巧，让听者明白，且产生共鸣。
结构化思维能力是咨询顾问所必备的重要能力，是顾问做事的规则，也是其区
别于企业人员的最大特点。结构化思维能力帮助顾问“以假设为导向，以事实
为依据，进行结构化的论证”，即快速形成假设，分析问题，给出解决方案。
2、咨询顾问是如何炼成的？
所谓冰冻三尺，非壹日之寒；台上壹分钟，台下十年功。咨询顾问不是壹朝壹
夕能够炼成的，而在于悟性和长期的积累。
1）多读
读是获取知识的第壹重要途径。只有平时广泛涉猎，多关注热点，才能形成知
识点，进而形成知识面和知识网。有积累才能言之有物。读的对象内容应该是
多方面的。读的对象能够是书、报纸、杂志等，内容能够是行业知识、管理理
论、案例，甚至是广告，广告多，证明这个行业、产品是能够赚钱的，是值得
关注的。读是 search的前奏。好的顾问壹定善于利用现有的资料，而不是重新
发明轮子。到哪里 search，就要借助我们所知道的途径，很多好的途径都是平
时在阅读是碰到的。
2）多思
要具备顾问所需的 4种能力，多思考是必须的，而且是深度思考。所谓深度思
考就是不能被事物的表面现象所迷惑，要能从根本上找到原因（问题）所在，
不是简单的就事论事，而是上升到系统的层面归纳出普遍性的规律。麦肯锡认
为，利用 MECE原则和 2/8原则，顾问归纳出的最根本的东西不会超过 3点，否
则，可能不是深度思考的结果。
• 思考“是什么”的问题
• 见完壹篇文章，想壹下它到底写了什么，想告诉别人什么?能用最简洁的
壹句话总结出来吗？也就是电梯原则。用评审者的视角审视它的结构层
次是否清晰，表达是否恰当。
• 思考“为什么”的问题
• 思考壹下别人为什么这么写？哪里好（不好），为什么好（不好）？如果
是壹个案例，想壹下为什么会出现这种情况？
• 思考“我怎么做”的问题
• 如果是我来做这件事，我怎么做？想出来壹个框架，也能够说是脑图。能
够借鉴那些，要注意哪些？
3）多练
实践是检验真理的唯壹标准。再多的理论，再多的阅读、思考也要经过演练才
能得以检验和提升。
－练什么？
• 练说：练习和人沟通，包括正式的访谈和平时的聊天；练习如何简洁明了、
适时适地的表达。
• 练写：练习自选或指定 topic下，如何构思，如何行文，如何画龙点睛。
• 练观察：练习从多个角度，多个层面去观察事物。
－怎么练？
练习的过程是壹个 PDCA的循环。
• 设定目标(P)：制定明确的、可衡量的长期和阶段性的目标。
• 勤快和耐心(D)：勤能补拙是良训，没有不付出就能够收获的好事。个人
潜质基础不同，有些人练几次就能够，而有些人就要练几十次，练的多
了，自然就心熟手熟。有些事情没有捷径，要有耐心，壹个壹个的去筛
选，去研究。
• 讲究方法(D)：凡事大多有技巧，讲究方法会事半功倍。如：查约束理论
的资料，能够直接到 的网，比到引擎上搜约束理论
要好得多。
• 定期检讨(C)：每壹阶段结束后都进行壹个深刻的检讨,check壹下是否达
到预定目标，差距在哪里。
• 采取措施(A)：分析没有达到目标的原因，采取改进措施。
壹颗小树苗要长成大树，需要合适的土壤、空气和水，仍需要经历风雨。壹个
顾问的成长需要良好的空间和自身的不断砺炼。成长和砺炼的过程是痛且快乐
着的，相信它终将沙砾炼成壹颗颗闪光的珍珠。
