（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国绝缘材料行业
提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国绝缘材料行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述 ................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国绝缘材料行业市场深度调研........................................................14
第一节 绝缘材料概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国绝缘材料行业监管体制与发展特征 ..............................................................................15
一、行业监管体制 ........................................................................................................................15
二、产业鼓励政策和发展规划 ....................................................................................................15
三、行业的经营模式 ....................................................................................................................15
四、行业的周期性 ........................................................................................................................16
五、行业的季节性 ........................................................................................................................16
六、上下游行业的关联性及其影响 ............................................................................................16
（1）上游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................16
（2）下游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................16
七、基本风险特征 ........................................................................................................................17
（1）行业风险 ..............................................................................................................................17
（2）市场风险 ..............................................................................................................................17
第三节 2018-2019 年中国绝缘材料行业发展情况分析....................................................................17
一、绝缘材料的发展历程 ............................................................................................................17
二、行业市场规模 ........................................................................................................................18
三、细分纸质绝缘材料行业概况 ................................................................................................19
（1）纸质绝缘材料细分行业简介 ..............................................................................................20
（2）纸质绝缘材料发展历史 ......................................................................................................20
（3）纸质绝缘材料细分行业与上下游产业之间的关联性 ......................................................21
第四节 2018-2019 年我国绝缘材料行业竞争格局分析....................................................................22
一、国际绝缘制品制造业现状 ....................................................................................................22
二、国内绝缘制品制造业现状 ....................................................................................................26
三、行业竞争情况 ........................................................................................................................27
四、行业内部分公司介绍 ............................................................................................................27
（1）巨峰股份 ..............................................................................................................................27
（2）广信科技 ..............................................................................................................................27
（3）武汉科锐 ..............................................................................................................................27
（4）莱恩股份 ..............................................................................................................................28
第五节 企业案例分析：南通中菱电力科技股份有限公司 ..............................................................28
一、公司简介 ................................................................................................................................28
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................28
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三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................29
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................29
一、全球电力行业的发展现状 ....................................................................................................29
二、我国电力行业的发展现状 ....................................................................................................30
（1）我国电力发展面临的问题 ..................................................................................................30
（2）我国电网的投资与发展情况 ..............................................................................................31
（3）我国电网的构成情况 ..........................................................................................................32
（4）十三五期间我国电网建设重点规划 ..................................................................................32
（5）农网的新一轮改造升级 ......................................................................................................33
三、未来 3 年行业市场需求 ........................................................................................................33
（1）全球电网投资分析 ..............................................................................................................33
（2）中国电网投资分析 ..............................................................................................................34
（3）境外电网投资分析 ..............................................................................................................34
第七节 2019-2025 年我国绝缘材料行业发展前景及趋势预测........................................................35
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................35
（1）我国经济持续稳步发展 ......................................................................................................35
（2）产业政策支持 ......................................................................................................................35
（3）下游行业发展前景良好 ......................................................................................................36
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................36
（1）国外企业产品高端市场占有率高 ......................................................................................36
（2）技术装备相对落后 ..............................................................................................................37
第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................38
第一节 企业核心竞争力的概念、特征 ..............................................................................................38
一、核心竞争力的本质和作用 ....................................................................................................38
二、核心竞争力的内涵及特征表现 ............................................................................................38
三、核心竞争力是价值高的竞争能力 ........................................................................................39
四、核心竞争力是稀有的竞争能力 ............................................................................................39
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力 ........................................................................39
六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力 ................................................................................40
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................40
一、企业竞争力的构成 ................................................................................................................40
二、核心竞争力的构建 ................................................................................................................40
三、提升核心竞争力战略的选择 ................................................................................................40
第三节 企业核心竞争力内容 ..............................................................................................................41
一、市场营销能力 ........................................................................................................................41
二、项目管理能力 ........................................................................................................................42
三、服务创新能力 ........................................................................................................................42
四、品牌形象力 ............................................................................................................................43
五、制度有效力 ............................................................................................................................44
六、战略执行力 ............................................................................................................................44
七、研发创新力 ............................................................................................................................44
八、资源整合力 ............................................................................................................................45
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略 ..................................................................45
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力 ............................................................45
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二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力 ....................................................................46
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力 ............................................46
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力 ................................................................46
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力 ........................................................................47
第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据 ..........................................................................48
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则 ..........................................................................48
一、科学性 ....................................................................................................................................48
二、实践性 ....................................................................................................................................48
三、前瞻性 ....................................................................................................................................48
四、创新性 ....................................................................................................................................48
五、全面性 ....................................................................................................................................49
六、动态性 ....................................................................................................................................49
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据 ..........................................................................49
一、国家产业政策 ........................................................................................................................49
二、行业发展规律 ........................................................................................................................49
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................50
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................50
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素 ..................................................................................50
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素 ................................................................................50
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素 ....................................................................51
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区 ....................................................................52
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具 ..................................................................53
一、PEST 分析..............................................................................................................................53
二、SCP 模型 ................................................................................................................................54
三、SWOT 分析............................................................................................................................55
四、波特五力模型 ........................................................................................................................55
五、价值链分析 ............................................................................................................................56
六、7S 分析 ...................................................................................................................................57
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................58
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................59
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................59
十、层面论分析 ............................................................................................................................59
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................60
第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................63
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作 ..........................................................63
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点 ............................................................................63
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作 ....................................................................63
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ..................................................................64
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ................................................................64
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................65
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容 ................................................................66
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系 ......................................................................................66
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................67
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
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三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划 ......................................................................................69
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................69
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................70
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................70
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................71
五、科学制定提升核心竞争力战略 ............................................................................................71
六、降低风险 ................................................................................................................................71
第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项 ..................................................................................72
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................72
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................72
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点 ............................................................................73
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误 ....................................................................74
五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划 ........................................................................75
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面 ............................................................75
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱 ..............................................................................................76
一、学术影响 VS 大众传播 .........................................................................................................77
二、进行游戏 VS 改变游戏 .........................................................................................................78
三、业务能力 VS 管理能力 .........................................................................................................79
四、静态效用 VS 动态契合 .........................................................................................................80
五、独特稀缺 VS 普通同质 .........................................................................................................81
六、境遇决定 VS 普适通用 .........................................................................................................82
第六章 2019-2025 年中国绝缘材料行业提升核心竞争力战略探讨与建议............................................84
第一节 绝缘材料行业提升企业核心竞争力的关键 ..........................................................................84
一、创新是关键 ............................................................................................................................84
二、产品质量是基础 ....................................................................................................................84
三、基础管理是保证 ....................................................................................................................85
四、差异化策略是关键 ................................................................................................................85
五、品牌是重要标志 ....................................................................................................................86
六、企业文化是法宝 ....................................................................................................................86
七、成本控制是有效方法 ............................................................................................................86
八、建立学习型组织是重要途径 ................................................................................................86
第二节 绝缘材料行业提升企业核心竞争力战略探讨与建议 ..........................................................87
一、树立战略思维，明确发展方向 ............................................................................................87
二、重视人力资源，建设优秀人才队伍 ....................................................................................87
三、鼓励技术创新，培育企业核心技术能力 ............................................................................88
四、服务战略发展，建立匹配的管理模式 ................................................................................88
五、实施品牌战略，建立品牌管理体系 ....................................................................................88
六、加强机制建设，打造学习型组织 ........................................................................................89
七、增强软实力，创建优秀的企业文化 ....................................................................................89
第三节 绝缘材料行业中小型企业提升核心竞争力战略探讨与建议 ..............................................89
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一、科技创新，打造技术核心竞争力 ........................................................................................89
二、发挥品牌效应，塑造名牌核心竞争力 ................................................................................90
三、专业化发展，提升核心竞争力最大资本 ............................................................................91
第四节 互联网环境下打造核心竞争力策略 ......................................................................................91
一、文化引导 ................................................................................................................................91
二、抓住趋势 ................................................................................................................................92
三、优势挖掘 ................................................................................................................................92
四、强力执行 ................................................................................................................................92
第七章 2019-2025 年中国绝缘材料行业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造................................94
第一节 顾客价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................94
一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................94
二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................94
三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础 ................................................................95
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。 ................95
第二节 基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................95
一、实施客户关系管理, 理顺顾客与企业之间的关系 .............................................................95
二、找出顾客最为关注的价值领域 ............................................................................................95
三、创新导向的顾客价值创造 ....................................................................................................96
四、培育以顾客为中心的企业文化 ............................................................................................96
五、企业内部营销管理 ................................................................................................................97
六、基于顾客价值的业务重组 ....................................................................................................98
第三节 案例分析 ..................................................................................................................................98
一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ........................................99
二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ........................................................99
三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ........................................................99
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ........................................................99
第四节 结论 ........................................................................................................................................100
第八章 2019-2025 年中国绝缘材料行业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨 ........101
第一节 构建提升核心竞争力战略推进体系：稳准推进公司提升核心竞争力战略实施 ............101
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................101
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................101
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................101
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................102
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................102
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................102
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................102
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................103
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................103
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................103
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................103
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................103
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................104
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................104
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................104
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四、创新经营模式 ......................................................................................................................105
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................105
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................106
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................106
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................106
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................107
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................107
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................107
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................108
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................108
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................109
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................109
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................109
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................110
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................110
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................111
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................111
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................112
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................113
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................114
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................114
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................114
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................115
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................115
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................115
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................115
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................116
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................116
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................116
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................117
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................117
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................118
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................118
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................118
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................119
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................119
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................120
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................120
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................120
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................120
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................121
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................121
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................122
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................122
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二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................123
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................123
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................123
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................124
第十二节 小结 ....................................................................................................................................124
第九章 构建绝缘材料企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..............126
第一节 构建提升核心竞争力战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................126
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................126
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................126
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................127
第二节 构建提升核心竞争力战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................127
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................127
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................128
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................128
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................128
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................128
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................128
第三节 构建提升核心竞争力战略动态调整机制：完善提升核心竞争力战略的主要措施 ........129
一、完善提升核心竞争力战略 ..................................................................................................129
二、完善企业提升核心竞争力战略的有效措施 ......................................................................129
三、企业提升核心竞争力战略创新调整的重要性 ..................................................................130
第四节 持续变革是提升核心竞争力战略的精髓 ............................................................................131
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................132
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................132
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................132
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................133
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................134
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................134
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................134
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................134
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................135
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................135
六、小结 ......................................................................................................................................135
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................136
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第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本绝缘材料行业提升核心竞争力战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国绝缘材料业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
绝缘材料行业提升核心竞争力战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
绝缘材料行业市场调研
企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
未来中国绝缘材料企业提升核心竞争力战略探讨与建议
绝缘材料企业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨
构建绝缘材料企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为绝缘材料行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来提升
核心竞争力战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对绝缘材料行业提升核心竞争力战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及提升核心竞争力战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本绝缘材料行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对绝缘材
料行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
核心竞争力战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败
兴衰和生死存亡！！！
核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列互补技能和知识的结合，也是企业本身
内在的综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。明确自身的优势劣势，明确自己的核心能
力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞
争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获
得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质
人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来
的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。
核心竞争力能给企业带来持久的价值回报，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身
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的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而
提高企业的市场竞争力和占有率。因此，打造核心竞争力，是企业扩展市场、高效持续发展的有效
捷径。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对提升核心竞争力战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国绝缘材料行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业提升核心竞争力战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 绝缘材料概述
绝缘材料又称电介质，是使带电体与其他部分隔离的材料，也就是能够阻止电流通过的材料。
从绝缘材料的物质形态角度，绝缘材料可分为固体绝缘材料、液体绝缘材料、气体绝缘材料等三大
类。
其中，固体绝缘材料又分为有机固体绝缘材料、无机固体绝缘材料和复合固体绝缘材料，公司
产品属于“有机固体绝缘材料”中的“绝缘纸、绝缘纸板及其成型”小类。
图：绝缘材料产品
绝缘材料作为装备工业的关键基础材料，广泛应用于电力、电机、电子信息、轨道交通、航空
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航天及军工等多个领域。对电力工业而言，绝缘材料是保证电气设备特别是电力设备能否可靠、持
久、安全运行的关键材料，它的水平将直接影响电力工业的发展水平和运行质量。
第二节 我国绝缘材料行业监管体制与发展特征
根据中国证监会颁布并实施的《上市公司行业分类指引》，绝缘材料行业属于制造业中的“C38
电气机械和器材制造业”。细分行业来看，绝缘材料行业属于“C3833绝缘制品制造业”，是“C383
电线、电缆、光缆及电工器材制造业”的子行业。
一、行业监管体制
行政主管部门：公司所处行业为电气机械和器材制造领域的电线、电缆、光缆及电工器材制造
中的绝缘制品制造行业，其管理体制为国家宏观指导和行业协会自律管理下的市场竞争体制。目
前，行业的宏观管理部门为国家发改委和工信部,其主要负责产业政策的制定和产业技术进步的战
略,规划,政策,重点领域和相关建设项目,指导行业发展。
中国电器工业协会绝缘材料分会为本行业的自律管理机构。协会主要负责行业自律管理、行业
及市场研究、行业经营状况的统计分析、开展学术交流、维护会员单位和本行业的合法权益等。
二、产业鼓励政策和发展规划
近年来政府及相关部门出台了多项政策，有效地引导、促进绝缘材料及下游电机行业的发展。
例如，国家发展和改革委员会 2011年 3月发布的《产业结构调整指导目录（2011年本）》之“第
一类鼓励类”之“十四、机械”之“第 21项”规定，公司从事超高压、特高压变压器绝缘纸板、
绝缘成型件的研发、生产，属于国家产业结构调整中鼓励类行业；《全国绝缘材料行业“十一五”
发展规划》中明确需要重点开发目前供应不足或依赖进口的高新技术产品，包括大型发电设备用主
绝缘材料、超高压输变电设备用关键绝缘材料等，缓解产需矛盾。优先发展大型发电设备配套的关
键绝缘材料，重点包括高强度高云母含量 F级少胶粉云母带及 VPI浸渍漆等。优先发展无溶剂漆、
少溶剂漆，重点发展环保型产品，重视制造工艺中的环保高效等。
三、行业的经营模式
产品的最终用户主要为电网公司和电力公司，对用户的销售以两种途径实江苏神马电力股份有
限公司 首次公开发行股票招股说明书现：一是直接参与公开招投标程序，直接对其进行销售，母
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线支柱复合绝缘子、线路复合绝缘子和复合横担主要通过此种方式销售；二是销售给电气设备的生
产商，与设备主机配套后再销售给电网公司，电气设备用空心、支柱复合绝缘子和橡胶密封件主要
通过此种方式销售。
四、行业的周期性
电网公司的投资规划将在很大程度上决定绝缘子行业的市场空间与发展方向，因此，绝缘子行
业随电网公司投资周期的波动呈现出一定的周期性。
五、行业的季节性
国内市场，目前电力部门在设备采购、货款结算方面仍遵守严格的预算管理制度，总体工程立
项到建设投产可以在任意时间开始和完成，但是由于寒冷地区进入冬季后冻土施工难度较大。因
此，绝缘子行业呈现出一定的季节性。
六、上下游行业的关联性及其影响
上游主要原材料价格的波动对本行业的营业成本、经营业绩有一定的影响。
绝缘材料的下游行业包括电材行业、变压器行业和电力行业。
电材行业主要是膜包线、漆包线、换位导线等系列电磁线。电磁线广泛应用于电机、电力设
备、电气材料、家用电器、电子、通讯和交通等领域，直接服务对象是变压器、电抗器、继电器、
电机电气等产品。
（1）上游行业的关联性及其影响
行业上游行业为有机硅、玻璃纤维与有色金属等行业，由于公司主要原材料占生产成本的比重
较高，上游行业原材料价格的波动会对神马电力的营业成本造成一定的影响。
（2）下游行业的关联性及其影响
行业的下游行业为电力设备制造与发电、输电和配售电领域，下游领域的需求与采购模式变化
对公司业务会产生一定影响。总体来看，下游领域的企业更为注重产品性能、品质、采购成本、使
用寿命以及运行维护成本，通过权衡可靠性和经济性作出购买决定，公司坚持的性能最优、综合成
本最低的产品策略原则符合客户内在需求。
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七、基本风险特征
（1）行业风险
近年来，我国绝缘材料行业发展速度较快，市场规模不断扩大，但行业集中度不高，众多小企
业也在不断产生，整个行业产品同质化程度较高、品牌竞争力差距正在逐渐缩小，市场竞争激烈，
因而公司产品面临市场竞争加剧的风险。
（2）市场风险
绝缘材料行业，受上游行业影响较大。本行业的上游行业为造纸、木浆薄膜等行业。一旦上游
原材料价格上涨，将导致公司产品的成本提高，对公司的利润会有所影响。本行业下游行业为电气
行业，与本行业休戚相关。电气行业的需求是牵引和拉动本行业发展的主要动力。一旦电气行业的
需求下降将导致公司产品的销量下滑，影响公司的收入。
第三节 2018-2019 年中国绝缘材料行业发展情况分析
一、绝缘材料的发展历程
从整个绝缘材料行业来看，美国、德国、瑞士等发达国家发展较早，绝缘材料产品的技术处于
世界领先水平，目前世界上绝缘材料行业大型企业也主要集中在美国、瑞士、德国、奥地利、日
本、英国等国家，占据了国际市场绝大部分份额。
图：绝缘材料行业大型企业
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我国绝缘材料行业起步相对较晚，经过 50 多年的发展，已初步形成一个产品比较齐全，配套
比较完备，具有相当生产规模和科研实力的工业体系。特别是进入 21 世纪以来，随着国民经济的
快速增长，发电、输变电和电机行业迅猛发展，推动我国的绝缘材料行业的强劲发展。目前，全国
绝缘材料生产企业和科研单位超过 800 家。同时，随着国内绝缘材料生产企业技术水平的不断提
高，部分产品已经达到较高水平，在国际市场上具有较强的竞争能力。
近年来，绝缘材料的创新应用逐渐成为我国推行可持续能源方案的关键动力之一，国家对绝缘
材料的发展也日益重视。随着电力、电器、电子、通讯和家电等行业的快速发展，我国绝缘材料产
品的产销量持续增长。据国家统计局数据，2014 年，我国绝缘材料行业产量达到了 万
吨，同比增长 %，2010-2014年，我国绝缘材料行业产量累计增长 %，年均增长
%，具体情况如下：
二、行业市场规模
随着经济的发展，我国电工绝缘材料行业已发展成为一个具有一定科研和生产能力的全国性行
业，电工绝缘材料行业产品结构也逐渐完善，目前国内已经可以生产 8大类，超过 500个品种的绝
缘材料产品，我国已经进入国际电工绝缘材料生产大国的行列。除中低档绝缘材料产品外，部分领
先企业已经能够提供某些领域高端电工绝缘材料产品，在国际上已具有一定的竞争能力。
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绝缘材料的上游行业为石油化工行业。石油化工业最显著的特点是与所有的产业部门有着强烈
的技术经济联系，且对于宏观经济周期波动十分敏感。工业中以化工产品为原料的特种涂料（绝缘
漆）迅速流行，成为未来工业领域的发展趋势。
从长期来看，主要原材料石化产品价格走势呈现出较大幅度波动的特性。2008年由于金融危
机的爆发、国际经济形势的变化，原油等基础原材料价格经历了暴涨后的暴跌，导致下游产品价格
的同向大幅波动。
与国外大型企业垄断竞争的格局不同，国内电磁线行业是一个完全竞争性行业，生产漆包线厂
家多达数千家，但是具有竞争力的“特种电磁线”企业不超过十家，数量多规模小、技术门槛低、
行业发展不均衡是目前电磁线行业的主要特征。全行业低端产品供过于求，中高端产品供给不足，
结构水平有待提高。
变压器行业在近年来国家大力投资电网建设的背景下，一直呈现增长趋势。电工绝缘纸板和绝
缘成型件是超高压、特高压变压器中必不可少的关键绝缘部件，其耗用量平均为 吨/MVA，其产
品重量占变压器总重量的 15%，其成本占变压器总成本的 10%以上，特别是在特高压变压器的制造
总成本中占 25%以上。所以，变压器行业的稳步增长给绝缘材料的发展提供了机遇。目前，国内变
压器厂商（特变电工、中国西电等）已具备相当的国际竞争能力，极大提高了绝缘制品行业的需求
量。
电力行业是基础性的能源行业，就目前的科技水平看还没有任何新能源可以取代电力。因此即
使是在 2050年以后，预计电力行业仍然是全球经济发展的主要动力来源。随着新能源汽车、环保
等概念转换成技术应用，电力需求新的增长点也已来到。
2000年以来，第二产业的高速增长，我国电力工业发展迅速。2020年前后重工业化预计基本
完成，电力工业的需求将渐趋稳定，增长也逐步放缓。据预测，当 2030年城镇化基本实现时，电
力工业会达到饱和。
从总量来看，2016年全社会用电量达到 59198亿千瓦时，相比 2015年增长了 %，增速超过
预期。从用电结构来看，十年来主要沿第一产业和第二产业用电减少比重、第三产业和城乡居民用
电增加比重的方向转变。高经济附加值的第三产业的进一步发展，将成为电力需求的新亮点。
三、细分纸质绝缘材料行业概况
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（1）纸质绝缘材料细分行业简介
绝缘纸板及绝缘成型件等纸质绝缘材料作为电力工业的基础性有机固体绝缘材料，是制作电力
变压器、电抗器、互感器、电机、电缆等必不可少的绝缘材料，尤其在油浸式变压器中应用最为广
泛。
绝缘纸板是以 100%未漂硫酸盐针叶木浆为原料制成的，具有机械强度高、平整度好、收缩变
形小、电气绝缘性能高、使用寿命长等特点。根据变压器、电抗器、互感器、电机等设计的需要再
加工成不同形状的成型件，如垫块、撑条、压圈、垫板等成型件。根据产品性能和适用电压等级不
同，可以分为中低压、高压、超高压和特高压绝缘纸板。
绝缘成型件是以湿纸坯或绝缘纸板为原材料，利用专门的模具、采用专业的制造方法或专用机
械加工方法成型的，用于电力设备中保证产品绝缘强度和机械强度的各种绝缘件。绝缘成型件的电
气性能和机械性能主要取决于材料本身的性能，此外还与制造方法有关，不同的制造方法生产出来
的成型件，性能会有差异。绝缘成型件按制造工艺不同可分为机械成型件、模压成型件、异型成型
件和整体出线装置。
（2）纸质绝缘材料发展历史
20 世纪 30 年代，瑞士魏德曼公司开始使用未漂硫酸盐木浆制造绝缘纸板和成型绝缘件，取
代传统的酚醛纸板应用于变压器，开创了绝缘纸板工业时代。
在世界电力工业发展历程中，输配电设备制造的发展已经经历了 100 多年的历史。上世纪 70
年代中期，随着电力需求不断增长，电力运输要求进行大容量长距离输电，输配电设备电压等级迅
速向超高压方向发展。进入 21 世纪，主要的输配电设备制造国家相继开展了特高压 1,100kV、±
800kV 电压等级输电技术的研究与产品生产。绝缘纸板和成型绝缘件也随着输配电设备电压等级的
发展而不断发展。
绝缘纸板和成型绝缘件制造业在电力工业中属于十分专业的细分行业，制造优质、大尺寸的纸
板和成型件不仅一次性投资大，投资回收周期较长，而且需要具备制浆造纸和变压器设计的专业技
术。目前，全球主要绝缘纸板和成型绝缘件规模以上企业（集团）仅有十几家。
我国绝缘纸板的发展起步较晚，20 世纪 60 年代以来，辽阳工业纸板厂、湖南省第一纸板厂
和泰州绝缘材料厂开始生产电气用压纸板。20 世纪 80 年代中期，我国成功研制交流 500kV 的全
套成型绝缘件，为特变电工、保变电气、西电集团等大型变压器企业提供成型绝缘件。但由于纸板
幅面的限制，国内超高压输电设备使用的优质、大幅面绝缘纸板主要依赖国外进口，或由外资控股
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的泰州魏德曼公司供给。
近年来，以发行人、泰州新源电工器材有限公司、常州市英中电器有限公司等为代表的国内企
业先后取得一系列研发成果，引进或自主开发先进生产技术和装备，我国绝缘纸板及成型件行业的
自动化水平有了较大的提高，成功缩小了与世界先进水平的差距，产能规模和市场占有率逐步提
高，已基本能有效地满足国内市场的绝缘纸板和成型绝缘件的需求。除产量继续增长外，国内企业
生产的产品在品种需求结构方面也发生了较大变化，部分产品已达到世界先进水平，并开始应用于
特高压变压器、高铁和轨道交通牵引变压系统等领域。
（3）纸质绝缘材料细分行业与上下游产业之间的关联性
纸质绝缘材料行业与上下游行业之间的关联性如下图所示：
图：纸质绝缘材料行业与上下游行业之间的关联性
（1）上游行业简介
纸质绝缘材料上游行业为木浆制造业，木浆的质量品质和价格决定了绝缘纸板及成型件的质量
和生产成本。电子级木浆需要以寒带针叶木为原料进行生产，目前主要从加拿大、俄罗斯等北美和
北欧进口；普通级木浆主要由国内纸浆生产企业提供，同时也向国外进口。
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近年来，国际木浆和国内木浆的价格和供应量较为稳定。自 2017 年初以来，国际和国内木浆
价格开始逐步上涨，截至本招股说明书签署之日，木浆价格上涨近 10%左右。
（2）下游行业简介
纸质绝缘材料的下游行业主要是输变电设备、电气化铁路和轨道交通牵引变压器、中小型电
机、电线电缆等行业，近年来在国家大力投资电网建设的背景下，下游行业呈现快速的增长。随着
国家电网持续加大电网建设投资，农网升级改造、电气化铁路和城市轨道交通等下游行业投资增
长，必然也将刺激包括绝缘纸板及成型件在内的纸质绝缘材料的用量需求，进一步拓宽公司业务领
域和空间。
第四节 2018-2019 年我国绝缘材料行业竞争格局分析
一、国际绝缘制品制造业现状
从整个绝缘材料行业来看，美国、德国、瑞士等发达国家发展起步较早，绝缘材料产品的技术
处于世界领先水平，目前世界上绝缘材料行业大型企业也主要集中在美国、瑞士、德国、奥地利、
日本、英国等国家，占据了国际市场绝大部分份额。
国外绝缘材料行业主要制造商情况如下表所示：
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二、国内绝缘制品制造业现状
我国绝缘材料行业起步相对较晚，经过 50多年的发展，已初步形成一个产品比较齐全，配套
比较完备，具有相当生产规模和科研实力的工业体系。特别是进入 21世纪以来，随着国民经济的
快速增长，发电、输变电和电机行业迅猛发展，推动我国的绝缘材料行业的强劲发展。目前，全国
绝缘材料生产企业和科研单位超过 800家。同时，随着国内绝缘材料生产企业技术水平的不断提
高，部分产品已经达到较高水平，在国际市场上具有较强的竞争能力。
据国家统计局数据，2014年，我国绝缘材料行业产量达到了 万吨，同比增长 %，
2010-2014年，我国绝缘材料行业产量累计增长 %，年均增长 %，具体情况如下：
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数据来源：中国产业信息网数据中心
三、行业竞争情况
绝缘材料行业属于资金密集、技术密集型行业，市场的进入要求较高，进入壁垒包括研发能
力、人才储备、品牌知名度等因素。但由于本行业属于开放性行业，行业管理体制已基本过渡到行
业协会协调管理，因此市场化程度较高。
总体来说国内市场中低端产品竞争比较激烈，高端产品领域对进口的依赖程度相对较高。而低
端领域利润本来相对较低，激烈的竞争进一步压缩了行业的利润空间，大多数企业只能以量取胜，
造成了绝缘材料产品产能相对过剩。高端电工绝缘材料领域，国内企业的产能则明显不足，部分需
求只能通过进口得以满足。随着国际品牌的本土化程度不断提升，国内的高端市场逐步被蚕食。为
进一步调整绝缘材料的产品结构，加大研发投入、吸引先进技术，是未来的趋势。
四、行业内部分公司介绍
（1）巨峰股份
苏州巨峰电气绝缘系统股份有限公司创建于 1995年，主要生产绝缘树脂（漆）、云母制品防晕
材料、DDP点胶材料、柔软复合材料、电磁线、电机线圈、电机绝缘系统、绝缘结构件等大类产
品。公司占地总面积 20多万平方米，拥有大小客户上千家，涉及了火电、水电、核电、风电、航
空航天、高速牵引、新能源电动汽车、军工石化、采矿、特高压输变电等领域。
（2）广信科技
湖南广信科技股份有限公司从事变压器绝缘纸及纸板、绝缘成型件产品及新型绝缘材料研发、
生产和销售。是中国绝缘材料标准化委员会成员单位暨湖南省特种工业用纸产业技术创新战略联盟
理事长单位。业务遍及国内外变压器厂商,变压器纸板年销货超过 3万吨,变压器绝缘件年产能
1000台套。
（3）武汉科锐
武汉科锐电气有限公司自成立以来一直致力于配电设备核心元器件——电缆附件的研发、生
产、销售和服务。主营产品包括 10-35kV电压等级电力电缆预制式电缆附件、冷缩式电缆附件、环
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氧绝缘件。公司较早涉足预制式电缆附件领域。公司凭借工艺和质量控制手段，在电网享有一定声
誉。冷缩式产品也持续在电网行业中标，运行良好。公司差异化产品满足了客户的差异化需求，产
品线丰富，客户合作稳定，行业口碑较好，在行业内产品毛利率处于中游水平。
（4）莱恩股份
武汉莱恩输变电设备有限公司主要从事高压输变电用复合绝缘子系列产品的研究、开发、生产
与销售。公司生产电站用支柱复合绝缘子电压等级从 到 252kV，强度等级从 10kN到 20kN；
架空线路复合绝缘子电压等级从 10kV到 500kV，强度等级从 70kN到 300kN；电气化铁路接触网用
复合绝缘子包括棒形悬式 100(120)kN、160kN普通型、加强型、高原型单、双绝缘子，棒形柱式
8kN、12kN、16kN普通型、加强型、高原型单、双绝缘子等各规格型号产品，并已完成产品技术鉴
定，其综全技术性能达到国内先进水平。
第五节 企业案例分析：南通中菱电力科技股份有限公司
一、公司简介
南通中菱电力科技股份有限公司成立于 1992年，是由日本三木株式会社和海安县绝缘材料厂
共同投资成立的；公司地处沿海经济带与长江经济带交汇点，地理位置优越，交通便利。中菱绝缘
是一家生产菱格上胶绝缘纸、菱格上胶薄膜、DMD预浸材料、铝箔屏蔽纸、电工用柔软复合材料、
绝缘纸板、成型绝缘件、皱纹纸管等绝缘材料的专业化公司；产品远销日本、台湾、韩国、西班
牙、德国，阿联酋等十几个国家和地区，并为国内 600多家变压器，互感器生产家配套，深受国内
外用户的好评。市场占有率 65％以上。
二、公司竞争优势
1、人才优势
公司的核心管理人员自九十年代初期就从事相关绝缘材料产品生产和销售，经过多年的从业经
验累积，公司已形成一套经验丰富、高效和稳定的管理团队。该管理团队的核心人员涉及公司的各
个职能部门，是公司未来高速发展的基础。
2、品牌优势
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公司实际控制人、核心管理人员自九十年代初期就开始从事相关绝缘材料制品的生产、研发与
销售，在行业内经过多年经营，已经树立起了一定的口碑和影响力。产品远销海内外，积累了广泛
的业务渠道与资源，这些将成为公司稳定发展的有力保障。
三、公司的竞争劣势
1、主营业务具有一定的依赖性
公司的核心产品主要用于变压器行业，公司营业收入的增长和企业的发展高度依赖于变压器行
业的发展，一旦变压器行业受到国家宏观政策的影响，公司业绩就会受到很大影响。为解决这一问
题，公司针对当前市场机遇，一边不断加大研发投入，持续不断的进行技术创新和业务创新；一边
加大其他市场领域拓展力度，致力于成为国内自主知识产权技术水平高、应用领域广、产品丰富的
绝缘材料生产企业。
2、融资渠道单一
目前，公司产能的扩张、新产品的研发、人员的招聘都需要大量的资金投入。公司融资渠道较
窄，单靠自身积累和银行贷款已难以满足发展的需要，资金实力的缺乏和融资渠道的单一束缚了公
司更快的发展。公司正在谋求扩大公司的融资渠道。
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、全球电力行业的发展现状
国际货币基金组织（IMF）在 2017年 4月出具的《世界经济展望》中指出，全球经济仍将保持
稳定增长态势，并在 2018 年之后将小幅加快，到 2022 年将达到 %。全球增长率的提高
将完全由新兴市场和发展中经济体拉动。
经济增长对于电力需求的拉动十分显著，从历年经济增长与用电需求增长的量来看，经济增长
量与用电需求量成正相关。近年来，新兴经济体对基建和工业基础建设力度的增加对全球电力需求
的拉动十分显著，中国、印度、巴西、南非经济体的快速发展带来电力投资的巨大增长，印度和巴
西分别实施了特高压交直流工程。根据英国石油公司 2017版《BP世界能源数据统计年鉴》中文版
显示，经济发展活跃的亚太地区、中南美以及非洲等发展中地区的年发电总量在过去十年以及
2018年均将保持稳定增长的趋势。
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根据国际能源署 2015年发布的世界能源投资展望，预计 2014年到 2035年，江苏神马电力股
份有限公司 首次公开发行股票招股说明书全球电力领域累计投资将达到 万亿美元。从细
分市场看，输配电领域和可再生能源占电力领域投资比例最高，分别达到 42%和 31%。从区域来
看，到 2035年，欧洲电力领域投资累计达到 万亿美元，其关注点在老化电力基础设施替换和
低碳发展需求；新兴国家如印度，到 2035 年，其电力投资总额将达到 万亿美元，其关注
点在发展电力基础设施。
综上所述，全球输配电投资将稳步增长，对输配电设备的需求也将稳步增长。
二、我国电力行业的发展现状
电力行业是指国家统计局《国民经济行业分类》GB/T4754—2017中的电力生产业、电力供应
业 D 门类。电力生产业是指利用热能、水能、核能及其他能源等产生电能的生产活动，包括火
力发电、水力发电、核力发电和其他能源（风力能、太阳能、潮汐能）等发电。电力供应业指利用
电网出售给用户电能的输送与分配活动。电力工业主要包括发电、输电、变电、配电及用电五个生
产环节，以及将这五个生产环节所存在的设备连接起来的电力系统。电力工业还包括电力规划、勘
测设计、电力科学技术研究、电力机械设备制造和施工等电力基础建设。
2006年-2016年，我国经济增长的总体情况良好，我国名义 GDP（支出法）从 2006年的
万亿元上升至 2016年的 万亿元，名义 GDP复合增速保持在 %以上；2008年后，受全球金
融危机和我国经济结构调整的影响，我国经济增长速度出现一定程度回落，但 2016年名义 GDP已
接近 2003年的近 倍。作为支撑国民经济发展的基础性行业，电力行业的增速往往领先于国民
经济的增速。2006年-2016年，全国发电量从 27, 亿 kWh增至 59,亿 kWh，其中
2006年-2007年，全国发电量的增长率为 %，高于我国同期的名义 GDP增速。2008年后，受
金融危机影响，全国发电量增长放缓，2008年及 2009年全国发电量增长率为 %和 %，虽然
2010年和 2011年度全国发电量增长率上升至 %和 %，但 2012年又回落至 %，此后受经
济转型升级影响，一直低于 GDP同比增长率，全国用电量的增长情况与发电量基本保持一致，从
2006年的 28,亿 kWh增长至 2016年的 59,亿 kWh。
2020 年前后，我国将全面建成小康社会，逐步进入后工业化时期。经济增长速度较―十三五
将略有回落，但年发电量和用电量仍将保持较快增长。根据《电力发展―十三五规划》，预计 2020
年全社会用电量 万亿千瓦时，年均增长 %到 %，全国发电装机容量 20亿千瓦，年均
增长 %，人均装机突破 千瓦，人均用电量 5000千瓦时左右，接近中等发达国家水平。
（1）我国电力发展面临的问题
进入 21世纪后，由于海外的高能耗产业，如机械制造、化工等不断向中国江苏神马电力股份
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有限公司 首次公开发行股票招股说明书转移，我国电力需求短期内快速上升，全国各地出现了普
遍的―电荒。国家相应加快了电力工程建设，尤其是电源工程建设的投资力度。―十一五期间，―
电荒现象得以缓解，但是由于国际国内形势发生了较大的变化，再加上我国能源消耗的固有特征，
电力发展仍面临以下几个方面的问题：
1）我国一次能源分布与区域经济发展不均衡，煤炭、天然气主要分布在西北、东北地区，水
力资源主要分布在西南地区，但是我国的外向型经济特征决定了我国能源的主要消耗地在东南沿海
地区。东南沿海地区的用电以火电为主，煤炭与天然气等一次能源主要依靠从内陆输送或者海外进
口，成本较高，经济效益较差，而且存在一次能源供应不足的风险。东南沿海地区的经济发展迅
速，催生了大量的小火电站，能源利用效率较低，而且造成了较为严重的环境问题。
2）随着中国、印度等发展中国家经济的崛起，世界能源消耗结构发生了较大变化，化石能源
价格呈现出较快的中长期上涨趋势，同时化石能源的大量消耗还造成了自然环境的恶化。为保证可
持续发展能力，我国已将清洁能源作为能源战略的重点方向。随着清洁能源发电装机总量的快速增
加，清洁能源并网将对电网的安全性、适应性、输送能力、资源配置能力等提出新的要求。我国迫
切需要提高电网性能，以保证国家清洁能源战略的实施。
3）长期以来，我国电力建设存在着―重发电轻供电的结构性缺陷，电网建设滞后于电源建
设，主要表现在：A、西北、东北地区电力有所富余，东南相对紧缺，但是由于我国跨区域主干电
网较少、联网程度不高，区域间输送及交换能力不足，富余电力无法进行充分的优化配置；B、短
路电流超标问题比较突出，电网抵御事故的能力不强，发生大面积停电的风险尚未消除；C、需要
继续加强城市和农村配电网的建设，保证居民的正常用电。
4）我国在输变电关键技术与设备领域的自主研发、设计和制造能力仍有待进一步加强，需要
依托重点工程，加快输变电设备制造业自主创新和产业升级。
上述问题的症结在于电网发展的滞后。通过加强电网工程建设，能够提高电网安全性和可靠
性，实现能源的合理配置，优化能源利用结构，提高能源利用效率，改善生活环境，同时也可以带
动相关产业的升级。
（2）我国电网的投资与发展情况
为解决电力行业面临的问题，进入―十一五后，国家电力建设的投资结构发生了较大变化，开
始加大电网建设的投资比重。2007-2016年，全国电力投资总规模从 5,493亿元增至 8,855亿元，
年均复合增长率为 %，其中，电源投资和电网投资规模分别从 3,042亿元和 2,451亿元增至
3,429亿元和 5,426亿元，自 2014年以来，电网投资规模已经连续三年超过电源投资。2016年，
电网投资占电力投资总规模的 %。
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除大电网投资力度之外，国家电网还提出了―坚强智能电网的概念以及具体实施的路线图，以
实现更加绿色与高效地利用电能的战略目标。根据国家电网于 2009年 5月发布的智能电网规划，
至 2020年，国家电网将全面建成―坚强智能电网，该规划将分三个阶段实现：1）2009年-2010年
为规划试点阶段，重点开展规划、制定技术和管理标准、开展关键技术研发和设备研制，及各环节
试点工作；2）2011年-2015年为全面建设阶段，加快特高压电网和城乡配电网建设；3）2016年-
2020年为引领提升阶段，全面建成统一的―坚强智能电网。
（3）我国电网的构成情况
我国电网主要由国家电网、南方电网组成，其中，国家电网覆盖全国 26个省、直辖市与自治
区，南方电网覆盖广东、广西、云南、贵州和海南 5省。
（4）十三五期间我国电网建设重点规划
十一五期间，国家电网方面，―坚强智能电网第一阶段试点工作中，―晋东南－南阳－荆门
1,000kV特高压交流输电工程已于 2009年 1月投入运行，―向家坝－上海±800kV特高压直流输电
工程已于 2010年 7月投入运行；南方电网方面，―云南－广东±800kV特高压直流输电工程已于
2010年 6月投入运行。目前，上述特高压线路运行情况良好，这些特高压线路的成功投运标志着
我国特高压输电技术已经成熟，具备了全面建设的基础。
十二五期间，特高压主干网的建设将构成我国电网建设的主线；国家电网计划建成―三横三纵
一环网的特高压交流电网，此外建成 9回特高压直流输电工程，开始建设 2回特高压直流输电工
程；南方电网将建设―糯扎渡－广东±800kV特高压直流输电工程。
十三五期间，国家电网仍将坚定不移推进特高压创新发展，使其在保增长、惠民生、调结构、
治雾霾等方面发挥更大作用。―十三五特高压工程规划分三批建设：
第一批―五交八直工程：为治理东中部地区严重雾霾，满足西部北部能源基地和西南水电基地
电力外送需要，提高电网安全稳定水平，加快建设―五交八直特高压工程。计划 2016年开工建
设，2018年～2019年建成投产。目前，±1,100千伏准东—皖南特高压直流工程已开工建设，预
计 2018年建成投运。
第二批―四交两直工程：为加快形成东部、西部同步电网，建设东北特高压环网，东北与华
北、西北与西南、华北—华中与华东特高压交流联络通道，以及金上—赣州、俄罗斯—霸州直流等
特高压工程，2018年前开工，2019年～2020年建成投产。
第三批―三交一直工程：2020年以前开工建设东部电网内部网架加强工程、内蒙古特高压主
网架、西部电网向新疆和西藏特高压延伸工程，以及伊犁—巴基斯坦直流等工程。
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为落实国家大气污染防治行动计划，国家能源局于 2014年批准了 12条跨区输电通道，其中
11条为国网公司负责建设运营，包括宁东—浙江、晋北—江苏、江苏神马电力股份有限公司 首
次公开发行股票招股说明书锡盟—泰州、上海庙—山东 4条特高压直流线路，淮南—南京—上海、
锡盟—山东、内蒙古西—天津南、横榆—潍坊 4条特高压交流线路和 3条 500千伏高压线路。
除上述重点工程外，国网公司和南网公司还将在―十三五期间进行特高压主干网配套线路及其
他超高压电压等级输电线路的建设，并完成―十二五遗留工程的收尾建设工作。
（5）农网的新一轮改造升级
为适应农村用电需求快速增长的趋势与统筹城乡发展的要求，《中共中央国务院关于加大统筹
城乡发展力度进一步夯实农业农村发展基础的若干意见》（2010 年中央一号文）中要求，结合推
进农村电力体制改革，抓紧实施新一轮农村电网改造升级工程，提升农网供电可靠性和供电能力。
国家发改委制订的新一轮农村电网改造升级工程的目标和建设重点主要包括：对未改造的农村
电网全部进行改造，对已改造的农村电网实施改造升级以适应农村用电需求快速增长的要求等。
三、未来 3 年行业市场需求
变电站复合外绝缘产品、输配电线路复合外绝缘产品以及橡胶密封件产品，是电网基础设施
（包括变电站和输配电线路）中的核心零部件，因此，其市场需求与全球的电网投资有关。
（1）全球电网投资分析
根据国际能源署 2015年发布的世界能源投资展望，预计 2014年到 2035年，全球电力领域累
计投资将达到 万亿美元。从细分市场看，输配电领域占电力领域投资比例最高，达到
42%；从区域来看，到 2035年，欧洲电力领域投资累计将达到 万亿美元，其关注点主要在老化
电力基础设施替换和低碳发展需求，新兴国家如印度投资累计将达到 万亿美元，其关注点主要
在发展电力基础设施。近年来，全球电网投资持续稳步增长。
电网投资主要用于变电站及输配电线路基础设施的新建与改造，而变电站及输配电线路外绝缘
产品和电力设备密封件作为电网基础设施中的核心零部件，会随着电网投资的稳步增长而具备持续
而稳定的市场需求。同时，基于全球电气设备主要厂商每年的采购额估算，变电站外绝缘产品全球
每年的市场需求超过 30亿元人民币，橡胶密封件全球每年的市场需求超过 亿元人民币；基
于全球各主要电网公司年采购额估算，输配电线路外绝缘产品全球每年的市场需求则在 60亿元人
民币左右。
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（2）中国电网投资分析
近年来，中国电网投资金额略有波动，总体保持增长趋势。
电网投资中，按照电压等级来分，主要包括（常规）高压（1kV及以上电压等级）、超高压
（交流 330kV-750kV、直流±500kV-±660kV电压等级）和特高压（交流 1,000kV、直流±800kV及
以上电压等级）工程的投资。从投资金额来看，常规高压和超高压工程投资始终占主导地位且相对
稳定，特高压工程投资占比较江苏神马电力股份有限公司 首次公开发行股票招股说明书小，且不
同年份的投资金额受工程建设规划影响波动较大。2016 年是中国特高压工程建设的历史高峰，中
国电力企业联合会《中国电力行业年度发展报告 2018》显示，2016年特高压工程投资占比仅
%。
因此，境内高压及超高压工程是变电站及输配电线路外绝缘产品需求的主要来源且相对稳定。
（3）境外电网投资分析
基于前述全球及中国电网的投资数据，可匡算出境外电网投资金额，2013年以来境外电网投
资一直呈现稳步增长态势，具体情况见下表：
境外电网投资除巴西建设有两个特高压工程（美丽山特高压输电项目一期、二期）外，其余均
为常规高压和超高压工程，因此，境外变电站及输配电线路外绝缘产品需求相对稳定。
综上所述，变电站外绝缘、输配电线路外绝缘及电力设备密封件三类产品的市场需求，主要来
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源于在全球电网投资占比中处于主导地位且投资金额相对稳定的常规高压和超高压工程，因此这三
类产品具有持续且稳定的市场需求。
同理，神马电力的变电站复合外绝缘、输配电线路复合外绝缘的市场需求也主要来源于常规高
压和超高压工程，具有持续且稳定的市场需求。报告期内，由于神马电力整体执行了―先攻占特高
压工程、后覆盖常规高压和超高压工程的市场策略，从而神马电力在特高压市场份额及特高压收入
占比相对高。
第七节 2019-2025 年我国绝缘材料行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
（1）我国经济持续稳步发展
近年来随着宏观调控的加强和改善，应对国际金融危机冲击成果的巩固和扩大，国民经济呈现
增长较快、价格趋稳、效益较好、民生改善的良好态势，尤其是未来经济结构调整的加快和促进经
济自主协调发展力度的提升，将为绝缘材料行业及相关下游行业创造有利的宏观背景，有助于提升
行业增长的稳定性和持续性。
（2）产业政策支持
近年来政府及相关部门出台了多项政策，有效地引导、促进绝缘材料及下游电机行业的发展，
具体包括：
国家发改委、科学技术部、工业与信息化部、商务部、国家知识产权局联合发布的《当前优先
发展的高技术产业化重点领域指南（2011年）》，明确当前优先发展的高技术产业化重点领域，其
中包含了电机节能系统节能控制及改造技术、兆瓦级以上风电关键零部件技术、海上风电机组及核
心零部件设计制造技术、环保绝缘材料输变电设备、牵引供电系统等。
高速铁路与轨道交通发展方面，根据铁路“十二五”规划的发展目标，“十二五”末全国铁路
运营里程将增加到 12万公里左右，其中快速铁路 万公里左右；城市轨道交通方面，“十二五”
期间全国各城市地铁、轻轨规划线路建设里程将达到 2600公里，建设投资规划额将达 万亿
元。
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变频节能高效电机方面，2010年 5月财政部、国家发改委发布的《节能产品惠民工程高效电
机推广实施细则》则将高效电机纳入节能产品惠民工程实施范围，采取财政补贴方式进行推广。
上述政策能够较好地带动相关领域电机产品的需求和发展，如重点开发推广高效节能技术装备
及产品、依托客运专线和城市轨道交通等重点工程建设大力发展轨道交通装备、面向海洋资源开发
大力发展海洋工程装备、发展核能产业、提高风电技术装备水平及有序推进风电规模化发展、加快
适应新能源发展的智能电网及运行体系建设等，为电工绝缘材料行业特别是应用于上述领域的高端
绝缘材料产品带来的广阔的发展空间。
（3）下游行业发展前景良好
随着国民经济的快速增长，电力电网建设、风能核能等新能源领域、高速铁路和轨道交通等产
业、变频节能高效电机、航空航天及军工领域以及其他中小型电机和微型电机领域的增长，加之全
球电机生产中心向中国的转移，对电工绝缘材料行业起到了直接的推动作用。
以发电机为代表的大型电机的发展，尤其是风电、核电等新能源领域的发展和高速铁路与轨道
交通建设的大力推进，以及变频高效电机的推广力度加强、航空航天与军工产业的发展等，将使包
括大型高压电机用绝缘材料、风电核电专用以及高速牵引电机用绝缘材料、耐电晕绝缘材料等在内
的高端绝缘材料市场的发展更为迅猛，为相关产品的进口替代创造广阔空间。
我国正处于电网建设的高峰，根据中电联的统计，“十一五”期间全国电网投资已超过了
万亿元，“十二五”期间全国累计电网投资 万亿元，“十三五”期间配电网建设改造投资预计不
低于 2万亿元，将继续大力发展特高压、大容量、高效率、远距离的输电技术，依托先进技术，推
进智能电网的建设。电网建设的持续推进能够对电工绝缘材料行业发展尤其是高端绝缘材料的需求
起到进一步的推动作用。
二、影响行业发展的不利因素
（1）国外企业产品高端市场占有率高
国内低端电工绝缘材料产品产能相对过剩，利润较低，而高端电工绝缘材料产品生产能力不
足，国外企业产品在电工绝缘材料中高端市场上占有较大市场份额。随着国际知名品牌产品本土化
生产进程不断推进，一定程度上强化了这些品牌在国内的竞争力。国内电工绝缘材料行业发展历程
尚短，拥有自主知识产权高端产品的国内企业较少，从整体上影响了行业竞争实力提高。所以加大
研发投入，调整我国电工绝缘材料产品结构，是我国电工绝缘材料企业面临的首要问题。
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（2）技术装备相对落后
电工绝缘材料产品质量和性能与生产设备的性能有很大的关联性，特别是一些高端产品对生产
设备的要求更高。由于我国高端制造业水平相对落后于国外同行业，部分研发和检测设备需要进
口，除了进口设备价格高外，设备供货时间长和维护成本高也是我国电工绝缘材料企业所面临的问
题之一。
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第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业核心竞争力的概念、特征
一、核心竞争力的本质和作用
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久
力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二
个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源
要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和
排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。
核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成
中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来
成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，
核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心
竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的
好处。
二、核心竞争力的内涵及特征表现
“核心竞争力”的概念首次出现在 1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积
性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基
就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。
首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、
不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优
先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有
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性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。
其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常
核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品
及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得
核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能
力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。
另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展
阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其
新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一
系列要素的综合体。
最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和
获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产
品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。
三、核心竞争力是价值高的竞争能力
核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业
在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。
四、核心竞争力是稀有的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞
争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争
优势。
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力
核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况
下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史
经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力
的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族
式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。
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六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力
核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当
两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲
就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的
企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地。
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择
一、企业竞争力的构成
竞争力是竞争主体争夺某种东西或资源时的能力，它从根本上决定了资源的配置格局和效率。
“企业竞争力”是由企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。这些特
殊资源包括：企业的人力资本、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、企业文化。
二、核心竞争力的构建
企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值
创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉
之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值
创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起
点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的
策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争
能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构
调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利
益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企
业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。
三、提升核心竞争力战略的选择
企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获
取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当
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能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代
的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相
关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。
另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上
提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在 21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争
力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。
总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领
导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一
席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争
形势下突围而出。
第三节 企业核心竞争力内容
不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有
三个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使
竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：市场营销能力、项
目管理能力、服务创新能力。
一、市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；
企业的信誉和品牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和
业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的
质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行
业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风
险的能力。如负责造价达 40亿美元的南海石油项目的 pmc联合体，其超过约定预算的最大赔付责
任只有 2000万美元。因此业主选择 pmc的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制
风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履
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约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发
现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服
务，形成自己的优势。
二、项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合
各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是
指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利
产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自
己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如
果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技
术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，
从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑
师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术
创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方
法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配
套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到
工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。
如中国建筑研究院的结构所开发的 pkpm结构设计软件已成为同类市场的主打产品，这与其是我国
结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主
动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、
项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵压，
以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优
势，二是为了分散企业的风险。
三、服务创新能力
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服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境
容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的
不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制
度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中
去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经
理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织
体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够
被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段
等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本
作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创
造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分
体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意
味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于 1996年开拓澳大利亚和新西兰的
道路、铁路、电网、通讯网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到 50亿港元（而
在香港市场的新建工程营业额为 70多亿港元），并且维修保养工程的利润率高于新建工程。
随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能
会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中
等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被
由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾
出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心
竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业
额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
四、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业的最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费
者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的
竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格
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上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
五、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公
司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章
等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理
规章，可以形成文件的有 100－150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部（项目
公司）内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三
元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企
业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确
的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业
比虽然建立了一堆制度（如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件）、但制度不适宜、执行不
力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施
行。
六、战略执行力
与计划的作用一样（制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化），制定企
业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候
（如市场政策的变化），越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展
战略规划。
企业发展战略研究包括：（1）发展环境研究，（2）企业特点、优势、劣势研究，（3）竞争对
手研究，（4）发展资源研究，（5）战略选择，（6）战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工所知晓，以提高员工的认同度，进
而提高企业的凝聚力和战略执行力。
七、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产
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品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的
外观设计（色彩、造型等）、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售
力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
八、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资
源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等
六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、
监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类
左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争
力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链—
—在每一个环节都要有 1－3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用
成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
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企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
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企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度
来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立
在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感受到
所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现
代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的
核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
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第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业提升核心竞争力战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业提升核心竞争力战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业提升核心竞争力战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素
对于提升核心竞争力战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于提升核心竞争力战略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业提升核心竞争力战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点
科学的制定公司提升核心竞争力战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司提升核心竞争力战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司提升核心竞争力战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司提升核心竞争力战略
公司提升核心竞争力战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响提升核心竞争力战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司提升核心竞争力战略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作
企业提升核心竞争力战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定提升核心竞争力战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
对于企业提升核心竞争力战略的规划，其相关的针对人员需要对公司提升核心竞争力战略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司提升核心竞争力战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业提升核心竞争力战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的提升核心竞争力战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业提升核心竞争力战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为提升核心竞争力战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做提升核心竞争力战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定提升核心竞争力战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于提升核心竞争力战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划
出适合企业的发展战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的提升核心竞争力战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱
说到核心竞争力与动态能力的关系，大家经常会提到希腊神话“伊卡拉斯悖论”（Icarus
Paradox）。
伊卡拉斯悖的父亲用羽毛和蜡为他制作了一双翅膀，使他得以飞翔。父亲告诫他不要飞得过高
（以免太阳的灼热将蜡融化），也不要飞得太低（以免海水的阴湿阻滞羽毛）。然而，当伊卡拉斯振
翅高飞的时候，他完全忽略了父亲的忠告，最终太阳的光芒融化了由蜡联结的翅膀，伊卡拉斯坠海
而亡。导致前期起飞和成就的因素，可能恰恰是导致后期衰败或死亡的同一个因素。上坡路和下坡
路是一条路。核心竞争力可能成为僵硬的核心包袱。
怎么避免你的核心竞争力变成你的核心包袱？如何避免骄横傲慢地沉迷于昔日辉煌？如何避免
循规蹈矩与固步自封？如何从容有序而又敏捷矫健地闪转腾挪从而与时俱进？欢迎来到动态能力的
世界。
动态能力（Dynamic Capabilities），不是企业进行某种特定游戏本身的能力（比如在某个业
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务上的竞争力或者一般性的经营能力），而是不断探寻并进入全新游戏从而改变自己所参与的游戏
组合的能力。具体而言，动态能力帮助企业改变自己的资源配置与业务范围，从而使自己的核心竞
争力与外部环境变化保持动态的契合。此乃梯斯（David Teece）动态能力学说的精髓。
一、学术影响 VS 大众传播
虽然梯斯动态能力学说的正式学术发表是在 1997年，但其缘起与基本成型则是始自 1990年他
与两位学生的一篇工作论文。从时序上说，这与 1990年问世的核心竞争力概念同时出现。从思潮
而言，二者都是基于战略管理学界在 1980年代涌现的所谓资源本位企业观的学术基石。在学术文
献中，动态能力学说与方法在过去的二十年间引发了轰轰烈烈的运动，追随者众，检验者多。而在
商务媒体和大众传播中，核心竞争力的概念则是风光无限，家喻户晓，尽人皆知。
让我们简单地回顾一下战略管理学科百年发展史，以便将动态能力学说放置在学科发展的大背
景中。
战略管理学科起源于哈佛商学院的“企业政策”教研传统。该传统强调跨越职能管理的“一般
管理”（General Management）的重要性，强调从总体上看企业经营管理问题以及所谓“整合”
（Integration）的重要性。在 1965年推出的战略管理分析框架中（SWOT分析乃是其中的一部
分），哈佛企业政策学派强调企业内部实力和运作（归结为强项和弱点）与外部环境要求（体现于
机会与威胁）之间的匹配与契合。但这种框架只是指导性的和直观上的建议，并非细致精准的分析
手段。
1980年，波特（Michael Porter）的《竞争战略》横空出世。他对产业分析和战略定位的研
究贡献使得 SWOT分析中的外部分析更加严谨系统。然而，过分强调产业结构和定位的重要性难免
招致环境决定论的嫌疑。同时，大家意识到一个所谓好的产业并不是对所有企业都有同样的吸引
力。企业自身的资源禀赋与能力组合可能更加重要，它们不仅决定了企业能否进入某些有吸引力的
行业，而且它们自身的特点可能会比产业结构的各类构成要素更加令人信服地解释竞争优势和卓越
绩效的源泉。
在 1980年代中期，沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）倡导的资源本位企业观（Resource-
Based View of the Firm）应运而生，成为对波特运动的一种反动与补充，强调企业资源组合的重
要性。在学术界，资源本位企业观的成型体现在巴尼（Jay Barney） 1991年的分析框架，强调资
源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为可持续竞争优势的决定因素。在实践界，资源本
位企业观的影响体现在核心竞争力的说法上，强调共享于多元化经营企业不同产品和业务终端的某
些独特的和标志性的能力，比如佳能的图像处理和本田的发动机制造。
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在早期对于单一业务企业的描述中（或者并不刻意区分多元化与否的时候），类似的说法是所
谓的“显著竞争力”（Distinctive Competence），亦即一个企业最为拿手并以之著称的能力。无论
是显著竞争力还是核心竞争力抑或巴尼对独特资源的描述，资源本位企业观的贡献使得 SWOT分析
的另一半，企业内部分析，更加严谨系统，能够与波特的产业分析法遥相呼应，分庭抗礼。一个强
调外部定位的重要性，看重市场强权的作用。一个强调内部实力的不可或缺，阐释独特资源与能力
之魅力。
此时梯斯出场。他虽然没有明确张扬，但其潜台词其实昭然若揭：我们要保持企业独特资源与
不断变化的外部环境之间的动态契合！他对动态能力的解释是这样的：动态就是要不断调整与更
新。能力就是调配、整合与重组企业内外资源从而适应其外部环境的能力。外部定位法可能忽略内
部资源的重要性。资源本位企业观则可能忽略了资源与环境的适配性。环境变化可能使得原来的核
心竞争力成为核心包袱。因此，企业需要动态能力来保证其核心竞争力与外部环境之间的动态契
合。说白了，动态能力学说，实际上是在精神上对 SWOT框架的一种动态回归。
在商务文献和大众传播领域，动态能力学说基本上没有掀起任何波澜。潜在的原因甚多。首
先，特色为王。极端强调某个特定概念的学说，因为过激甚至偏执，通常容易被传播。分别强调产
业定位和独特资源的学说，相对容易传播，而提醒大家要整合和兼顾的这种相对复合的学说，则可
能不那么夺人眼目。其次，先入为主。核心竞争力的概念，早于动态能力在商务文献登场，形成了
先动优势和受众的思维定势。后续的概念，如果不是更加偏激和新奇，很难撼动固有的定势和影
响。再次，缺乏曝光。核心竞争力概念的问世本身就是在商务畅销媒体上。而梯斯极少给纯商务媒
体写东西。最后，时代变迁。这也许是尽人皆知的原因：如今大家基本上不谈战略了，时髦的说法
是商业模式。
值得一提的是，梯斯本人也是商业模式文献的主要贡献者之一，颇具影响。但商业模式的说法
与传播主要盛行于梯斯并不走红的商务媒体。当然，他自己也没有特别明确地把商业模式与其动态
能力学说很精炼地揉在一起，拿出一个能够令人耳熟能详并广为传播的分析框架或者语言体系。尽
管如此，在学术文献中，相关的学者们倒是可以清晰无误地看到如下一条主线：对价值创造
（Value Creation）的可收益性（Appropriability）的重视与探究，贯穿于其数十年间各种研究
工作的始终，从技术管理、战略管理、商业模式到法律制定与公共政策。
为了帮助大家更好地解读动态能力学说，下面通过五个专题来详细探讨。
二、进行游戏 VS 改变游戏
回到我们开篇的比喻，动态能力是超越任何游戏本身的能力，而不是在具体游戏中领先和取胜
的能力。举例而言，美国著名的 3M公司，其名称的三个 M其实是明尼苏达矿业和制造业公司
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（Minnesota Mining and Manufacturing）全称之缩写。从其名称可以看出，这家公司从第一产业
到第二产业的演进（从矿业到研磨剂和粘合剂产品的生产）。其名称没有体现的是后来进入高科技
研发服务等第三产业的业务。可以看出来，这家百年老店不断与时俱进，随着时代与环境的变迁而
更新自己的业务组合与资源能力组合。如果它只是专注于最早矿业游戏本身的玩法，便不可能有今
日的辉煌。
另外一个经典案例是诺基亚。由于诺基亚手机业务的败走麦城，一时间大家的贬抑之声此起彼
伏，不绝于耳。其实，就事论事，诺基亚手机业务本身确实是由于产业变化以及内部应对不利而导
致了该业务的败落及其被微软廉价收购的厄运。这是游戏内的失败。但对于其母公司而言，即时果
断地（虽然已经相对较晚）退出一个大势已去的业务，可能是必要的止损过程，以及整个母公司资
源重组、业务重新定位与组合的过程。
从这一点来看，也许诺基亚母公司的动态能力还没有差劲到致使一个业务将整个母公司引入深
渊的境地。诺基亚原来并不是做手机的。从纸浆业务起家，150多年来，它曾参与过水电、橡胶、
电缆、电器、军工、通信等多种业务。2015年，诺基亚兼并了法国企业阿尔卡特朗讯，增强了它
在电信网络和设备业务上的实力。这也是动态能力的展现和应用。其结果如何，尚待时日检验。
长期而言，一个企业的兴衰，也许不在于某个具体业务的成败，而在于一个企业是否能够不为
任何游戏本身所累，从而不断地通过业务与能力的更新重组来保持生存与永续发展。
三、业务能力 VS 管理能力
在对动态能力的理解上，与上述比喻直接相关的问题，就是业务能力与管理能力的区别。动态
能力到底是业务能力（或曰某个具体业务上的经营能力）还是企业在管理方面的能力？动态能力，
乃是企业更新其业务与资源组合的能力。根据定义，不是具体业务上的运营能力和执行能力
