青岛啤酒品牌带动下的发展战略
2 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 1~5 年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标
的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略
和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容 3 使
命 使 命 用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 使 命 4 成为拥
有国际影响力品牌的国际化大公司 愿 景 愿 景 愿 景 5 什么是国际化？－国际
化十大要素 物流 国际化 资本运营 国际化 人才 国际化 营销网络 国际化 市场 国际化
生产 国际化 品牌 国际化 标准 国际化 视野 国际化 管理手段 国际化 内向 国际化 外向
国际化 国际化是指企业基于国际视野去思考, 通过国际市场进行融资、用国际化手段进行
管理，吸引国际化人才参与运 营、产品标准同国际标准接轨。国际化的企业拥有国际化的
品牌和市场、在国外拥有自己的营销网络和生产基地和 物流体系,在全球范围内实现资源的
最佳配置。6 国际化高级阶段 什么是国际化？－国际化四个阶段 ?品牌在国际上有一
定的认知度 ?国内市场领导者，国际市场积极进入者 ?运营管理开始和国际化接轨 ?国际化
战略初步形成并实施 ?品牌在国际上有一定的认知度 ?国内市场领导者，国际市场积极进入
者 ?运营管理开始和国际化接轨 ?国际化战略初步形成并实施 ?国际上的知名品牌 ?国内市
场地位稳定，国际市场有一定影响力 ?运营管理一定程度达到或接近国际领先标准 ?国际化
战略的实施卓有成效 ?国际上的知名品牌 ?国内市场地位稳定，国际市场有一定影响力 ?运
营管理一定程度达到或接近国际领先标准 ?国际化战略的实施卓有成效 ?全球化知名品牌 ?
国内市场地位稳固，国际市场重要影响力 ?运营管理的各个方面均达到国际领先水平 ?按利
益最大化原则进行全球市场资源战略配置 ?全球化知名品牌 ?国内市场地位稳固，国际市场
重要影响力 ?运营管理的各个方面均达到国际领先水平 ?按利益最大化原则进行全球市场资
源战略配置 ?国内知名品牌 ?国内市场领先者 ?运营管理达到国内先进水平 ?开始初步进行
国际化战略思考 ?国内知名品牌 ?国内市场领先者 ?运营管理达到国内先进水平 ?开始初步
进行国际化战略思考 国际化萌芽阶段 国际化初级阶段 青啤 身在国内，强在国内 身在国
际，强在国际 强在国内，进入国际 准国际化阶段 5 年实现 7 怎样实现国际化大公
司 ？－标杆管理 ? 资产总额> 10 亿美元 ?国内市场占有率 > 15% ?总产销量> 300 万吨 ?
国际市场产销量比率>5％ ?总销售收入>15 亿美元 ?国际市场销售收入比例>5％ ?总净利润
>4 千万美元 ?国际市场净利润比例>5% ?国际市场定牌生产比例＝0 ?国外生产比例＝0 ?品
牌:国内品牌价值地位前两位 ?海外华人社区具有较强影响力 ? 资产总额> 10 亿美元 ?国内
市场占有率 > 15% ?总产销量> 300 万吨 ?国际市场产销量比率>5％ ?总销售收入>15 亿美
元 ?国际市场销售收入比例>5％ ?总净利润>4 千万美元 ?国际市场净利润比例>5% ?国际市
场定牌生产比例＝0 ?国外生产比例＝0 ?品牌:国内品牌价值地位前两位 ?海外华人社区具有
较强影响力 内 向 国 际 化 化 际 国 向 外 公司将国际啤酒行业的优秀企业作为自己努
力的标杆 ? 资产总额> 30 亿美元 ?国内市场占有率 > 25% ?总产销量> 500 万吨 ?国际市场
产销量比率>10％ ?总销售收入>30 亿美元 ?国际市场销售收入比例>10% ?总净利润>8 千万
美元 ?国际市场净利润比例>10% ?国际市场定牌生产比例>5% ?国外生产比例>5% ?品牌:国
内品牌价值地位第一位 ?海外华人社区具有较强影响 力,50%的产品进入海外主流市场 ? 资
产总额> 30 亿美元 ?国内市场占有率 > 25% ?总产销量> 500 万吨 ?国际市场产销量比率>10
％ ?总销售收入>30 亿美元 ?国际市场销售收入比例>10% ?总净利润>8 千万美元 ?国际市场
净利润比例>10% ?国际市场定牌生产比例>5% ?国外生产比例>5% ?品牌:国内品牌价值地位
第一位 ?海外华人社区具有较强影响 力,50%的产品进入海外主流市场 ? 资产总额> 60 亿美
元 ?国内市场占有率 > 35% ?总产销量> 800 万吨 ?国际市场产销量比率> 15％ ?总销售收入
>60 亿美元 ?国际市场销售收入比例>15% ?总净利润>2 亿美元 ?国际市场净利润比例>15% ?
国际市场定牌生产比例>10% ?国外生产比例>10% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为海
外发达国家主流市场强势 品牌之一 ? 资产总额> 60 亿美元 ?国内市场占有率 > 35% ?总产
销量> 800 万吨 ?国际市场产销量比率> 15％ ?总销售收入>60 亿美元 ?国际市场销售收入比
例>15% ?总净利润>2 亿美元 ?国际市场净利润比例>15% ?国际市场定牌生产比例>10% ?国
外生产比例>10% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为海外发达国家主流市场强势 品牌之
一 ? 资产总额>100 亿美元 ?国内市场占有率 >50% ?总产销量>1000 万吨 ?国际市场产销量
比率>20％ ?总销售收入>100 亿美元 ?国际市场销售收入比例>20% ?总净利润>5 亿美元 ?
国际市场净利润比例>20% ?国际市场定牌生产比例>20% ?国外生产比例>20% ?品牌:国内品
牌价值地位第一位 ?成为全球强势品牌之一 ? 资产总额>100 亿美元 ?国内市场占有率 >50% ?
总产销量>1000 万吨 ?国际市场产销量比率>20％ ?总销售收入>100 亿美元 ?国际市场销售
收入比例>20% ?总净利润>5 亿美元 ?国际市场净利润比例>20% ?国际市场定牌生产比例
>20% ?国外生产比例>20% ?品牌:国内品牌价值地位第一位 ?成为全球强势品牌之一 国际化
高级阶段 国际化初级阶段 准国际化阶段 国际化萌芽阶段 8 怎样实现国际化大公司 ？
－生产国际化运作模式设想 国外生产 基地、定牌 生产、外贸 国外生产 基地、定牌 生产、
外贸 国内生产 规模外贸 定牌生产 国内生产 规模外贸 定牌生产 国外定牌 生产、外贸、
国外生产基地 国外定牌 生产、外贸、 国外生产基地 国内生产 简单外贸 国内生产 简单
外贸 9 怎样实现国际化大公司 ？－国际化模式 国内市场 领导者地位 AB 嘉士伯 国
内市场 领先者 国内市场占主导 国际市场很重视 原因：国内市场广阔 国际市场不放弃 国
内市场占主导 国际市场很重视 原因：国内市场广阔 国际市场不放弃 AB 模式 青啤模式
国际为主 国内为辅 原因：国内市场狭小 必须开拓国际市场 国际为主 国内为辅 原因：国
内市场狭小 必须开拓国际市场 嘉士伯模式 青啤 借鉴 AB 模式 可借鉴 AB 和 嘉士伯的不
同模式，确立自身市场国际化的基本准则 短期以国内为主，国 际为辅，长期国内国 际并
重向 AB 模式靠拢 原因：中国市场潜 力巨大不容放弃， 国际市场也须争夺 短期以国内为
主，国 际为辅，长期国内国 际并重向 AB 模式靠拢 原因：中国市场潜 力巨大不容放弃，
国际市场也须争夺 10 怎样实现国际化大公司？－成为国内市场的领导者 国内稳固的
市场领导者地位是青岛啤酒国际化的基石。 国内市场领导者 视野 国 际 化 大 公 司 国
国 内 内 市 市 场 场 领 领 导 导 者 者 人才 资本运作 标准 管理手段 品牌 市场 营
销网络 物流 生产 11 怎样实现国际化大公司 ？－以内向国际化为基石，努力拓展外
向国际化 物流 国际化 资本运营 国际化 人才 国际化 营销网络 国际化 市场 国际化 生
产 国际化 品牌 国际化 标准 国际化 视野 国际化 管理手段 国际化 内向 国际化 外向
国际化 12 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发
展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业
务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内
容 13 市场机遇(1)：中国啤酒市场不断增长 1991-2006 中国啤酒市场销量与销量增长率
过去 10 多年中，中国啤酒市场呈稳步增长的态势。通过对 1991－2003 年的历史数据进行分
析，得出 Y=- 。该方程通过了检验，表明啤酒销量增长率与 GDP 增长率有高
度的正相关关系。 2004 年 GDP 有望增长 ％， 则根据上式，预测 2004 年啤酒产量的增
长率会达到 %，啤酒产量将达到 2735 万吨。
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2005 2006 啤酒销量 啤酒消费量增长率 啤酒销量（万千升）
啤酒消费量增长率（％）14 市场机遇(2)：人均啤酒消费量不断增长 人均啤酒消费量[升
/人] 人均 GDP[美元/人] 0 40 200 160 12080 2,000 4,000 6,000 印度 中国 泰国 巴西 捷克
8,000 10,000 墨西哥 斯洛伐克 波兰 匈牙利 南非 虽然中国的人均啤酒消费量较低，但随
着 GDP 的不断增长，中国人均啤酒消费量将不断的增长。 GDP 与人均啤酒消费量(人均
GDP1 万 美 元 以 下 ） 人 均 啤 酒 消 费 量 （ 升 ） 16
0 10 20 30 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
2003 24
爱尔兰 捷克 荷兰 比利时 丹麦 斯洛文尼亚 德国 奥地利 英国 澳大利亚 中
国 世界平均 人均啤酒消费量国际比较（升）15 市场机遇(3)： 啤酒行业仍然具有很广
的整合空间 资料来源：上海罗兰贝格 澳大利亚 24 2002 22 2003 35
2001 53 2000 87 1999 117 1998 156 1997 同等规模厂商数量（1/H）
行业集中度（H） 年份 根据美国司法部的规定 HHI 指数低于 的市场属于低 集中度市
场，HHI 指数在 到 之间的市场是中等集中度 的市场，HHI 高于 的市场是高集
中度的市场。 – 市场集中度[前两位的市场份额，%] 世界 20 大啤酒市场行业集中度比较
（占全球啤酒总销量的 80％） 中国历年啤酒行业集中度 －市场集中度（历年 5 万吨以上
啤酒厂商的市场占有率的 平方的倒数之和） 中国啤酒行业的集中度较低，但整合趋势明显，
行业集中度不断的提高。 南非 25 0 50 75 100 200 10080604020 美国 巴西 日本 墨西哥 英
国 俄罗斯 德国 中国 03 ?市场规模[亿升] 波兰意大利 捷克 哥伦比亚 西班牙 法国 荷兰
韩国 委内瑞拉 加拿大 0 ？ 中国 98 整合程度提高 16 中国啤酒行业 1998-2003 息税前利
润率(%)和行业集 中度关系分析 市场机遇(3)：中国啤酒行业利润率在逐步的提高 资料
来源: 罗兰贝格 资料来源: 国研网啤酒行业统计数据 – 竞争者多 – 合作关系不明 朗 –
例如：德国 – 领先企业获得谈 判能力 – 提高经营效率 – 例如：美国，英 国，捷克 – 企
业集团或联盟正 在形成 – 部分企业高速发展 – 落后企业被踢出市 场 – 例如：波兰，巴
西 利润曲线 整合前 整合中 整合后 0 1 2 3 4 5 6 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0
息税前利润率（%） 市场集中度 17 市场需求 ?
更多的消费者追求多样化和选择的可 能性 ?出现的划分价格区间的可能 新兴市场 区域性
主导 品牌 全国性领先 品牌 区域性主导 品牌 区域性主导品牌 全国性领先品 牌 全国性
领先品 牌 全国性领先品 牌 高端市场全国性 领先品牌 高端市场全国性 领先品牌 高端市
场全国性 领先品牌 高端市场全球领 先品牌 高端市场全球领 先品牌 >20%的市场 价值?
>40%的市场 利润？ 转型市场 成熟市场 本地品质领先品牌 本地价格领先品牌 本地品质
领先品牌 本地价格领先品牌 全球市场特色品牌 市场类型及发展阶段 中国市场现状 市场
发展及细分 随着中国啤酒及其细分市场的不断发展，差异化的潜力将被释放出来。这有利
于发挥青啤品牌的差异化优势。 市场机遇(4)：中国啤酒市场的差异化潜力逐步释放出
来 资料来源：罗兰贝格啤酒行业研究资料。18 公司面临的自身挑战(1)：盈利水平较低
19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 -10000 -5000 0 5000 10000 15000
20000 25000 利润 19060 3610 3083 892 501 -626 -1214 -1275 -1483 -4505 华南 青岛 北方
独立子 公司 鲁中 西南 东北 华东 淮海 东南 各事业部 2003 年净利润比较 资料来源：以
上数据由公司财务部提供 % % % % % % % % % % %
% % 青啤 燕京 哈啤 重庆 管理费用率 营业费用率 啤酒上市公司 2003 年费用率
比较 青啤的盈利水平较低，销售利润率低于主要的竞争对手。 资料来源：各公司年报 6%
11% 4% 10% 9% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 青岛 燕京 惠泉 哈尔滨 重庆 2003 年啤酒上
市公司销售利润率比较 2003 啤酒上市公司净资产收益率(%) 0 2 4 6
8 10 青岛 哈啤 燕京 重庆 惠泉 19 公司面临的自身挑战(2)：区域竞争优势较弱 青啤
除了西安和青岛，其他区域没有明显的竞争优势，有些区域竞争优势较弱。 % % %
% % % % % % % % % % 北京 上海 广州 成都 武汉
沈阳 青岛 青岛啤酒 当地第一品牌 资料来源： 2003 年消费行为与生活形态年鉴 主要城
市理想品牌排名 注释 ? 当市场份额过低或过高的情况下，线性关系不成立 ? 该趋势基于
对中高档产品的分析 ? 当市场趋于成熟时，趋势线的斜率会进一步增加，因为 – 消费水平
的提高使产品/品牌忠诚度提高，同时价格敏 感度降低 – 竞争趋于理性有序 20% 10% 0%
-10% -20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 盈利水平为正 盈利水平为负 利润率 区域市场
的市场份额 趋势线 20 公司面临的自身挑战(3)： 产能利用率低 71 60 68 89 70 88 70 0 20
40 60 80 100 青啤 华润 燕京 哈啤 重庆 珠江 平均 2003 年国内啤酒六强的产能利用率比
较（％） 93% 87% 72% 60% 62% 69% 75% 71% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
青啤历年产能利用率情况 由于近几年的大规模购并，青啤的产能利用率呈下降趋势，目前
仅相当于六强的平均水平，低于哈啤和珠江。21 10 24 10 33 14 0 5 10 15 20 25 30 35 青
啤 华润 燕京 哈啤 珠江 重庆 9 18 17 6 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 5 万以下 5－10 万 10－
20 万 20 万以上 公司面临的自身挑战(4)： 生产基地规模偏小 我公司啤酒生产厂的规
模偏小，20 万吨以上的啤酒厂仅六家。一半以上是 10 万吨以下的啤酒厂。 国内啤酒六强
单厂规模比较（万千升） 公司工厂按产能分类统计 资料来源：年报或行业统计数据 资料
来源：内部资料 22 青啤所面临的自身挑战(5)： 部分区域面临价格压力 青岛啤酒品牌
在其核心市场以外正面临着价格压力的挑战 青岛啤酒平均价格变化举例 [2002 年 6 月-2003
年 5 月间的平均价格与去年同一个时间区间比较] 资料来源：根据 AC Nielsen 调研数据整理
广州 上海 北京 南京 无锡 零售 餐饮娱乐 价格变化% 4% ? 8% ? 7% ? — — 36% ? 6% ?
1% ? 部分重要的城市市场，如广州、北京、南京等，出现了 较明显的价格下降的趋势 2303
2297 2102 2025 2869 2285 0 1000 2000 3000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 元 青啤历年千升
酒销售收入 23 SWOT 分析 威胁（T) 1. 台海局势紧张，对台湾市场产生威胁 2.中国
的食品安全信任危机，对出口带来不利影响 3.外资大举进入中国市场，加剧了市场的竞争
4.中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场的竞争 5.已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度
加大 6.越来越多的对手欲进入青啤的基地市场 7.原材料涨价，造成生产成本的增加 8.分销
商的讨价还价能力增强 9.“打着健康牌”的饮料行业的发展 机遇（O） 1. 国民经济稳定持
续增长，人均啤酒消费量不断的提高 2. 利用对食品安全的关注，通过 HACCP 认证，提升
对环保 和食品安全的竞争力 4.消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于
打造差异化优势 5.区域市场相对垄断， 6.行业利润率不断提高 7.消费者更注重健康和质量，
消费者的需求趋于理性，更注 重对品牌的消费 8.消费者需求多元化 劣势(W) 1.产能利用率
低 2.单厂生产规模小，生产基地分散 3.营业费用高，盈利水平低 4.人力资源激励机制有待
于进一步完善 5.缺乏营销人才 6.品牌、品种杂乱 7.在新产品研发方面没有领先于主要的竞
争对手 8.除西安和青岛，其他区域未形成基地市场垄断优势 优势(S) 1.与国内竞争对手比，
综合竞争力处于领先地位 2.有品牌优势 3.与同行相比，在产品质量方面处于领先地位 4.有
工厂管理的优势 5.与 AB 公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管 理水平 6.中高档
产品市场布局具有一定的优势 7.在总规模方面具有一定优势 24 1. 使命和愿景 2. 战略分析
3. 未来 5 年的发展目标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键
因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战
略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框架内容 25 国际化 国际化 大公司 大公司 者
成 为 国 内 啤 酒 行 业 的 领 导 合 成 完 青 啤 自 身 深 度 整 中国啤酒行业 市场
占有率 主要品牌 及自有品 牌销量目标 高端市 场占有率 中国啤酒 行业利润 占有率 总
销售量 销售净 利润率 净资产 收益率 销售收入 利润总额 战略目标体系 26 中国啤酒
行业市场占有率目标 0 5 10 15 20 25 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 百分比 27
中国啤酒行业利润占有率目标 0 5 10 15 20 25 30 35 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年
2009 年 百分比 28 中国啤酒行业中高端市场占有率目标 2005 年 2006 年 2007 年 2008
年 2009 年 百分比 29 3. 4 总销售量目标 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2005 年 2006 年
2007 年 2008 年 2009 年 万千升 30 3. 5 销售收入 0 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009
年 万元 31 主要品牌及自有品牌销量目标 0 50 100 150 200 250 300 350 2005 年 2006 年
2008 年 万千升 青岛 汉斯 崂山 山水 2009 年 其它 32 利润总额 0 20,000 40,000 60,000
80,000 100,000 120,000 140,000 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 万元 33 %
% % % % % % % % % % 2005 年 2006
年 2007 年 2008 年 2009 年 百分数 销售净利润率目标 34 净资产收益率 2005 年 2006
年 2007 年 2008 年 2009 年 百分比 35 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目标
4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基
地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织
发展展望 发展战略框架内容 36 基本发展观 由基于增长的发展转变为基于发展的增
长： ? 由生产导向型向市场导向型转变 ? 由经营产品向经营品牌转变 ? 由着力于生产规
模扩大向着力于运营能力提高转变 37 品牌观 ? 品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该
成为战略的核心 ? 由区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销 38 基本竞争
观 ? 由竞争独赢转变为竞合共赢 ? 由主要依靠有形资源进行竞争转变为以无 形资源为主
进行竞争 39 人才观 ? 人人是人才，创新型人才是公司的特殊资源 ? 公司将逐步由单
纯货币资本性经济体转变为货币资本与 人力资本相结合的联合经济体 40 未来 3~5 年的
战略重心 ? 未来 3~5 年的战略重心是整合 ? 未来 3~5 年成功的关键因素是基地市场建设 41
2007 年战略目标 2008 年战略目标 2009 年战略目标 愿景 可持续发展 战略机制 利润池
池鱼： 利润 池水： 客户 池围： 品牌 池基： 要地 内 部 自身整合 外 部 行业整合 青
啤 华润 燕京 抢筑 战略坎 战略坎- - 整合 整合 协调 平衡 战略要地 市场总体战略布署 2006
年战略目标 2005 年战略目标 完成这些整合，必须依照公司的总体 市场战略布署，在大量
实际调研基础 上，循序进行。 网络整合 生产基地整合 物流运营整合 采购运营整合 组织
整合 品牌整合 未来 3~5 年整合的重心是提高运营能力 42 青啤须在前期广度整合的
基础上,进一步进行深度整合。深度整合系由品牌整合牵引的价值链整合和文化整合，首先
从事业 部层面展开，然后在事业部整合的基础上进行公司层面的整合，最终实现公司一体
化协同运作。 销售 生产 物流 采购 事业部 1 销售 生产 物流 采购 品牌 销售 生产 物
流 采购 事业部 2 品牌 销售 生产 物流 采购 事业部 3 品牌 销售 生产 物流 采购 事业
部 N 品牌 品牌 公司层面 事业部层面 文化 组织整合，最终达到结构性成长 整合的
步骤 43 发展战略框架内容 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目标 4. 战略指
导思想 5. 实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设
7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 44
5 实现战略目标的路径－战略图 品牌形象 L&I 高效的信息 系统 IBP C F 提高产能 利用
率 提高公司盈利能力（净利润率） 净资产收益率>10％ 完善的人才激 励机制 市场资源
整合 技术整合 改善成本结构 降低成本 运营整合 诚信经营 降低生产 成本 降低营业 费
用 协同效应 生产基地 合理配置 增加收入 品牌 培育战略性 经销商 进入新的市场、 增
加市场份额 服务 新品种 口味一致性 新鲜度 差异化 应用新 技术 最佳实践交 流 基地市
场建 设 面向市场的企 业文化 45 客户的价值取向（C） 财务目标作为最终结果，要通
过为客户提供价值来实现。 市场 市场 产品 产品 ?口味一致性：解决同一品牌啤酒的口味
一致性问 题，提高客户忠诚度 ?新鲜度：为客户及时提供新鲜的啤酒 ?差异化：打造产品
的差异化，满足客户的需求 ?新产品：通过研制新产品，满足顾客的多样化需求 ?品牌：通
过培育良好的品牌形象，吸引客户，为客 户提供增值服务 ?服务：通过良好的服务，及时
的解决问题，提高客 户满意度 ?培育战略性经销商：与经销商建立战略联盟，实现 双赢
进入新的市场，增加市场份额 增加收入 增加客户价值 46 内部业务流程（IBP） 通过
内部业务流程的设计来满足客户的价值取向和降低成本。 客户价值取向 客户价值取向 成
本 成本 ?提高产能利用率：提高资产的利用率，进一步降低成本 ?协同效应：通过形成协
同效应，降低成本 ?生产基地合理配置、运营整合：提高系统效率，降低生产 成本 ?市场
资源整合：通过对品牌、市场网络、营销体系的整 合，降低营业费用，从而降低成本 ?应
用新技术：满足顾客对新品种（健康、安全、时 尚）、口味一致性、差异化、新鲜度的要求 ?
市场资源整合：满足客户对服务、品牌形象的需 求，培育战略性经销商 ?基地市场建设：
增加客户信心，留住客户，培育战 略性客户联盟 降低成本 增加客户价值 提高盈利能力 47
学习与创新（L&I） 通过学习和创新，不断的改善内部业务流程，更好的满足客户的价
值取向。 改善内部业务流程 面向市场的企业文化 面向市场的企业文化 ?建立以市场为导
向的企业文化 ?建立执行力价值观 ?统一公司的 CI 形象 ?以企业文化和价值观规范员工行
为 完善的人力资源管理机制 完善的人力资源管理机制 ?公司需要的人才：营销人才、创新
人才 ?招聘机制 ?现有人才的整合与培养－－培训机制 ?激励机制： （包括薪酬机制、职
业生涯激励以及 其他的激励机制） 高效的信息系统 高效的信息系统 ?公司 ERP 实施规
划 ?业务流程 E 化 ?竞争情报系统规划 ?管理信息系统（MIS） 最佳实践交流 最佳实践交
流 提高公司的运营能力： ?质量和一致性 ?单厂效率：单厂运行效率、采购管理、环境、
安全 和健康、工程项目 ?人力资源管理、营销管理、财务管理 ?战略管理：并购、竞争对
手分析、系统效率 48 发展战略框架内容 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目
标 4. 战略指导思想 5. 实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市
场基地化建设 7. 发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期
组织发展展望 49 区域市场分析－全国市场吸引力程度不同的五类区域 吸引力程度：
高 低 1 2 3 4 5 ?吸引力综合指数： ?人口： 万人 ?人均 GDP： 元 ?
啤酒消费量： 总量： 631 万千升 人均： 升 ?区域基本状况： 盈利潜力巨大，而且
随着区域市场的进一 步升级，更大的盈利潜力将会释放出来。 ?吸引力综合指数：
?人口： 万人 ?人均 GDP： 元 ?啤酒消费量： 总量：730 万千升
人均： 升 ?区域基本状况： 市场基础好，经济状况好，人均消 费量高，随着行业整
合的进行和区 域经济的发展，行业的盈利性将会 不断得到提高。 ?吸引力综合指数：
?人口：27800 万人 ?人均 GDP： 元 ?啤酒消费量： 总量： 382 万千升 人
均： 升 ?区域基本状况： 有一定的市场基础，经济状况一般，但这些 区域的领导者
有较大的盈利空间。 ?吸引力综合指数： ?人口： 万人 ?人均 GDP：
元 ?啤酒消费量： 总量：347 万千升 人均： 升 ?区域基本状况： 经济比较落
后，小企业多，各自为 政，地方保护主义严重，高端多为 外地品牌占据，低端恶性竞
争。 ?吸引力综合指数： ?人口： 万人 ?人均 GDP： 元 ?啤酒消费
量： 总量： 万千升 人均： 升 ?区域基本状况： 经济落后，啤酒企业一般较少，
市场容量不大，但有一些大企业 已经开始在这些地区渗透。50 区域市场分析－吸引力
较高区域被强势企业分割状况 1 2 3 4 5 吸引力程度： 高 低 一类地区大部分已经被瓜 分。
但广东省目前处于珠 江、青岛和金威的共同占据 下，这种局面会长期存在。 二类地区中
的江苏和福建的 区域领导者尚未形成。 三类地区中的湖南可以作为 重点培育的市场。 一
类地区大部分已经被瓜 分。但广东省目前处于珠 江、青岛和金威的共同占据 下，这种局
面会长期存在。 二类地区中的江苏和福建的 区域领导者尚未形成。 三类地区中的湖南可
以作为 重点培育的市场。 青岛 华润 燕京 哈尔滨 珠江 重庆 金星 英特布鲁 潜在的利润
池 黑色的三角、圆和曲线表示公司的 战略布局思路：点、线、片结合 51 高端：3% 中端：
% （青啤：中高档 %） 低端：% 高端：% 中高端：% 中端：% 中
低：% 低端：53% 高端：%（青啤 50%） 中端：% （青啤 22%） 低端：%
（青啤 48%） 高端：% （青啤 %） 中端：% （青啤 5%） 低端：% （青啤
%） 其他：5% 青岛：5% 哈啤：6% 华润：84% 其他：% 蓝带：% 金威：%
青岛：% 珠江：43% 其他 青岛 西湖 华润 英特布鲁 其他：% 烟台：% 趵突
泉： 燕京：% 青岛：% 其他：% 青岛：% 燕京：% 辽宁省 120 广
东省 130 浙江省 200 山东省 215 北京市 65（市场容 量） 一类 地区 市场结构 竞争基
本格局 省市区 区域 区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局 152 二类 地区
其他：% 青啤：% 华润：% 哈尔滨：% 高端：2% （青啤 %） 中端：
% （青啤 %） 低端：78% （青啤 %） 高端：% （青啤 %） 中端：%
（青啤 %） 低端：% （青啤 %） 高端：% 中端：% 低端：% 高端：
% （青啤 35%） 中端：% （青啤 %） 低端：25% （青啤 34%） 其他：7%
青岛：6% 重庆：7% 华润蓝剑：80% 其他：% 青岛：% 燕京：22% 雪津：%
其他 英特布鲁 三得利 青岛 狮王 其他 青岛：% 力波 三得利 四川省 88/% 福建省
130/% 江苏省 116/% 黑龙江 110/% 上海市 49 市场结构 竞争基本格局 省市区 区
域 区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局 253 3 三类 地区 低端市场容量
较大 各细分市场都有强势 品牌 其他：7% 燕京 10% 青岛 12% 华润 30% 金龙泉：41%
湖北省 92/% 其他 公牛 豪门 钟楼 三九 高端：2% （青啤 %） 中端：% （青
啤 %） 低端：78% （青啤 %） 其他 青岛 其他 维雪啤酒 金星 其他：% 青岛：
% 华润：% 重庆：73% 陕西省 45/% 主要为低端市场 河南省 /% 河北省 天津
165/% 重庆市 55/% 二类地 区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 区域市场分
析－各类区域省级市场的品牌竞争格局 354 4 四类 地区 中高端：% （青啤 %） 中
低端：% 其他：% 哈尔滨：20% 金士百：% 华润：% 吉林省 80/% 塞
北星 海拉尔 金川 燕京 其他 青岛 华润 其他 天龙 白马王 云冈啤酒 其他：15% 青岛：
16% 英特布：17% 重庆：18% 燕京：34% 安徽省 95/% 山西省 /% 内蒙古 /% 湖南省
60/% 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 区域市场分析－各类区域省级市场的品
牌竞争格局 455 5 五类 地区 珠江：5% 青岛：% 燕京：% 广西省 42/% 其他 黄
河 农垦 其他：4% 珠江：9% 青岛：24% 力加：63% 其他：% 九江：% 赤湖：
% 燕京：% 亚洲：% 青海省 3/% 消费档次较高，主 要针对旅游群体 海南省
5/% 甘肃省 30/% 江西省 40/% 四类 地区 市场结构 竞争基本格局 省市区 区域 区
域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局 556 6 新疆啤酒（50%） 乌苏啤酒（50%）
新疆 30/% 华狮 大理 百威 百威啤酒 拉萨啤酒 澜沧江啤酒 瀑布啤酒 灵武啤酒 宁夏糖
酒工业集团 西藏 /% 贵州 /% 云南省 /% 宁夏 8/ 五类 地区 市场结构 竞争基本格局 省
市区 区域 ？ 区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局 657 6. 2 品牌及市场
总体布署的战略性调整 区域管理下 的产品销售 品牌架构下的区域 营销 调整到 生产基地
布局 市场基地布局 调整到 点线片定位平面 化 到点线片定位层次化、 立体化 调整到 青
啤对市场总体布署进行的战略性调整 58 6 由区域管理下的产品销售调整到品牌架构下
的区域营销 由区域管理下的产品销售 品牌架构下的区域营销 调整到 主品牌： ——青岛
啤酒 第二品牌： ——崂山啤酒 ——汉斯啤酒 ——山水啤酒 地方品牌 品牌架构 品牌架
构 区域营销的战略使命 区域营销的战略使命 以开发全国的中高档市场为主 形成全国性强
势品牌。 以开发事业部区域中低档市场 为主，形成区域强势品牌。 以开发地方区域中低
档市场为 主，做为青岛啤酒市场的补充。 区域管理 区域管理 产品销售的业绩导向 产品
销售的业绩导向 ? 若干孤立市场和工 厂的简单组合 ? 品牌服从于区域 经营利益 ? 以短
期产销量和利润业 绩为主 59 青岛啤酒 用规划的青岛啤酒四个系列产品整合青岛啤酒产品；
在山东、东北、珠江三角洲、福 建省、长江三角洲等地区各省会及中心城市开展青岛啤酒
的重点区域营销。 山水啤酒 稳固华南、西南、北方市场，继续开发华东、东北市场； …
崂山啤酒 ?做稳做大山东基地市场，从东向西滚动开发。 汉斯啤酒 … ?巩固西北市场，开
发华北市场 品牌架构 品牌架构 区域营销规划 区域营销规划 6. 品牌架构下区域营销
的战略规划 60 6. 由生产基地布局调整到市场基地布局 由生产基地布局 市场基地布局
调整到 ? 基于效益增长布署市场基地 ? 以能可持续发展为重布署市场基地 ? 生产基地跟
着市场基地走 ? 以利润池布署为主进行点、线、片的重新组合 ? 基于规模发展布局生产基
地 ? 以发展速度为重布局生产基地 ? 市场跟着生产基地走 ? 生产点布局 61 准基地市场 2
基地市场 2 区域内 某细分 市场占 有率第 一 区域内某 细分市场 占有率 >50% 潜在基
地市场 1 区域内 总市场 占有率 >50% 区域领 先者之 一 战略性开拓市场 潜在基地市场
2 准基地市场 1 基地市场 1 应进入的 区域 区域内 某细分 市场 领 先者之 一 区域内 总
市场 占有率 第一 容量大 为了应对区域化竞争压力,同时也为了实施青啤的品牌战略,青啤
进行拟进行市场基地化布署,将各战略要地进行四种战略价值 定位即：基地市场、准基地市
场、潜在基地市场、战略性拓展市场。现有生产基地统一纳入市场基地化建设规划。 6.
市场基地布局实质是对战略要地进行战略价值定位 62 6. 各要地市场基地化布署
决策范式的战略指引 1、战略价值定位： ?基地市场？ ?准基地市场？ ?潜在基地市场？ ?
战略性拓展市场？ 2、竞争原则： 高、中、低端市场分别： ?做领导者？ ?做领先者？ ?
做挑战者？ 3、增长方式定位： ?内涵增长？ ?并购增长？ ?内涵增长与并购增长并重？
4、业务建设准则： ?是作为利润池来建设和维护？ ?还是作为战略投入区域组织相应 投资？
5、战略核心任务： ?是以价值增长为主？ ?还是以销量增长为主？ ?还是价值增长与以销
量增长并重？ 6、市场运作： ?是直接经营终端？ ?还是优化经销商？ ?还是开发经销商？
某区域市场 中端市场 低端市场 高端市场 品牌-品种 63 战略性拓展市场 战略性拓展市
场 ? 增加高中端市场份额，成为细分市场的重 要挑战者；或进行大规模资本运作；或进
行大规模直接投资 ? 为公司的战略投入区域； ? 核心任务：以中高端市场突破为主 ? 或
通过资本手段、大规模直接投资手段直 接取得市场领导地位 ? 市场运作应以开发经销商为
主 基地市场 基地市场 ? 巩固已有的市场份额和领导者地位，增加竞争对手 的进入壁垒,
增加产品和品牌的差异化程度； ? 发展方式以内涵式发展为主, ? 为公司的核心利润池； ?
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值 增长的主要手段是通过调整品牌结构，
以及在品牌 结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提 高吨酒利润。 ? 市场运作:
设立办事处，直接经营终端。 准基地市场 准基地市场 ? 巩固并拓展市场份额，成为领导
者之 一,向基地市场发展;。 ? 发展方式可采用以内涵或并购; ? 为公司的重要利润池； ?
核心任务：价值增长和销量增长并 重。 ? 市场运作:优化经销商 潜在在基地市场 潜在在
基地市场 ? 增加市场份额，成为市场的领先者,向准 基地市场发展。 ? 发展方式可采用内
涵或并购; ? 为公司的重点战略投入区域； ? 核心任务：以销量增长为主，价值增长 为辅，
提高市场占有率。 ? 市场运作:开发和优化经销商 6. 各战略要地采用的战略原则 64
6. 由点线片定位平面化调整到点线片定位层次化、立体化 由点线片定位平面化 点线片
定位层次化、立体化 调整到 以北京、上海、广州等中心城市 为代表的“点”市场,东部沿海
的“线”市 场以及长三角、珠三角、环渤海、山 东、西北、东北、福建等大“片”市 场，平
面化定位公司的战略要地 公司针对各战略要地进行市场 基地化布署 事业部针对各要地进
行市场基地化 布署细分 各要地内进行市场基地化 布署的再细分 中端市场 低端市场 高端
市场 品牌-品种 采用不同的品牌-品种组合 切分特定区域内的高、 中、低端市场，从而形
成 多样化、立体化的市场基 地布署体系 65 注:(1) 区域吸引力的数值来自战略发展部的区
域吸引力评价结果,综合考虑了行业利润、市场容量 、市 场增长、市场价格水平、消费习
惯、GDP、人口、消费支出等指标。 主要基于市场吸引力的原因，青啤未来特别关注以北
京、上海、广州等中心城市为代表的 “点”市场,东部沿海的“线”市场以及长三角、珠三角、
环渤海、山东、西北、东北、福建等大“片” 市场，因而视下列区域为经营的战略要地： 6.
公司战略要地的确定 青啤区域市场占有率（％） 5 4 3 2 1 20 15 5 0 福建 武汉 珠三
角 长三角 环渤海 哈尔滨 沈阳 郑州 成都 深圳 珠海 东莞 佛山 中山 苏州 无锡 常州
杭州 漳州 泉州 厦门 天津 大连 威海 济南 东营 日照 烟台 潍坊 山东 青岛 宝鸡 汉中
渭南 兰州 银川 西安 济宁 南宁 长沙 上海 福州 北京 广州 南京 廊坊 希望并购的市场
竞争对手基地市场 战略制高点 有生产基地的区域 战略要地 西北 66 公司层战略要地 重
点关注区 关注区 环渤海 珠三角 长三角 其他省会 城市及副 省级城市 A1 A2 基地市场 A3
A4 准基地市场 A5 潜在基地 市场 A6 A7 战略性拓展市 场 A8 B1 B2 基地市场 B3 B4 准
基地市场 B5 潜在基地 市场 B6 B7 战略性拓展市 场 B8 A1-1 A1-2 基地市场 A1-3 A1-4
准基地市场 A1-5 潜在基地 市场 A1-6 A1-7 战略性拓展市 场 A1-8 B1-1 B1-2 基地市场 B1-3
B1-4 准基地市场 B1-5 潜在基地 市场 B1-6 B1-7 战略性拓展 市场 B1-8 事业部层战略要
地 6. 市场基地化建设工程－市场基地化细分模型（层次化）67 6. 市场基地化建
设工程－品牌品种细分模型（立体化） 品牌-品种 高端 中端 低端 基地市场 准基地市场
潜在基地市场 战略性拓展市场 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略性拓展市场 基地
市场 准基地市场 潜在基地市场 战略性拓展市场 某区域市场基地化细分模型(基地\准基地
\潜在基地\战略性拓展)68 6. 公司针对各战略要地进行市场基地化布署 低端 市场 中
端 市场 高端 市场 西安 汉中 渭南 宝鸡 日照 潍坊 承德 扬州 芜湖 马鞍山 珠海 深圳
佛山 福州厦门 漳州 南宁 廊坊 上海 兰州 太原 长沙 沈阳 大连 苏州 无锡 常州 温州
佛山 东莞 东营 泉州 武汉 成都 北京 杭州 宁波 广州 烟台 哈尔滨 郑州 南京 长春 基
地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略拓展市场 徐州 青岛 济南 69 6. 各要地进行市
场基地化布署细分、再细分的战略指引 低端 市场 中端 市场 高端 市场 市场总量超过 50
％ 基地市场 准基地市场 潜在基地市场 战略拓展市场 中高端市场超过 50 ％ 高端超 过 50
％ >50% < 50% 但 占 有 率 第 一 区 域 领 先 者 之 一 具 有 战 略 意 义 但 暂 时 占 有 率
低 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 中端超 过 50 ％ 低端超 过 50 ％ 中
低端市场超过 50 ％70 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目标 4. 战略指导思
想 5. 实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7.
发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展
战略框架内容 71 ?职能部门的战略使命 – 实施公司战略 – 对公司决策层和事业部基于 发
展战略的资源需求提供支 持和服务。 – 共享信息、管理、技术、渠 道、网络、品牌，发
挥协同 效应 青岛事业部 ?战略业务单元的战略使命- – 实施公司战略 – 完成公司的各项指
标 – 建立和巩固基地市场 – 完成自身经营区域内的深度整 合 淮海事业部 鲁中事业部 西
南事业部 东北事业部 北方事业部 华东事业部 华南事业部 财务部 信息部 人力资源部 战
略发展部 技术管理部 企业文化中心 管理推进部 进出口公司 营销部 各战略业务单元、
职能部门的战略使命 72 职能战略规划需要回答以下的两个问题： 一是公司现在和将来业
务发展对职能资源的需求是什么？ 二是如何满足这些需求？ 因此，职能部门在规划职能战
略时： 首先要明晰公司总体发展战略框架下整体业务发展对各职能资源的需求（如结构、
数 量、质量、时序等）是什么?了解这些资源需求须与高层、各职能部门和各事业部进行充
分沟通。 首先要明晰公司总体发展战略框架下整体业务发展对各职能资源的需求（如结构、
数 量、质量、时序等）是什么?了解这些资源需求须与高层、各职能部门和各事业部进行充
分沟通。 其次在充分调研和沟通的基础上，职能战略应重点规划依什么路径、办法、策略
以及怎 样的成本和效率来满足公司和事业部对资源的需求。 其次在充分调研和沟通的基础
上，职能战略应重点规划依什么路径、办法、策略以及怎 样的成本和效率来满足公司和事
业部对资源的需求。 总之，职能战略的成功与否以业务战略的成功与否来衡量。 职能
战略规划指引 73 1. 使命和愿景 2. 战略分析 3. 未来 5 年的发展目标 4. 战略指导思想 5.
实现发展目标的路径－战略图 6. 成功的关键因素：品牌整合、市场基地化建设 7. 发展战
略在业务战略和职能战略上推广和转化 8. 战略管理体系 9. 远期组织发展展望 发展战略框
架内容 74 建立战略管理环状自动运行机制 战略制定 战略实施 战略评价 战略激励 战
略沟通 战略管理组织体系 预算与绩效对接 战略与预算对接 愿景与战略对接 绩效与利益
对接 战略管理环状 自动运行模型 75 ? 战略管理组织体系 ? 战略沟通机制 ? 战略部门定
位 ? 战略实施机制 ? 战略评估时钟 ? 战略管理时钟 ? 战略管理组织体系 ? 战略沟通机
制 ? 战略部门定位 ? 战略实施机制 ? 战略评估时钟 ? 战略管理时钟 战略管理组织体系
是战略管理环状自动运行机制的两个支柱之一。是战略管 理环状运行的组织保障。 战略管
理组织体系结构 战略管理组织体系结构 汇总收集、 整理提报 评估组织者 实施者 监控者
起草者 战略发展总部 参与建议 者、实施者 被评估者 实施者 发展战略参与 者、事业部
战 略制定者、职 能战略的制定 者 各事业部、进出口公司、 独立子公司、各职能部门 战
略业务单元 职能部门 建议者 实施者 评估者 质询者 质询者 实施者 方案议定者 主席：
总裁 副主席：各副总裁 成员：各部门部长、各事 业部总经理 公司战略委员会 审议者 质
询者 质询者 审议者 主席：独立董事 成员：各委员 战略与投资委员会 批准者 质询者 质
询者 最终批准者 董事长及各位董事 董事会 战略调整 战略评估 战略实施 战略制定 战略
管理的角色 组成成员 组织机构 完善战略管理体系(1)76 ? 战略管理组织体系 ? 战略
沟通机制 ? 战略部门定位 ? 战略实施机制 ? 战略评估时钟 ? 战略管理时钟 ? 战略管理
组织体系 ? 战略沟通机制 ? 战略部门定位 ? 战略实施机制 ? 战略评估时钟 ? 战略管理
时钟 战略沟通是战略管理环状自动运行机制的两个支柱之一。是战略管理环状运行的文化
保障。 通过建立战略沟通机制，提高高层管理者的战略意识，参与战略管理的全过程；提
高战略业 务单元的战略意识，不断的围绕公司战略进行创新；提高只能部门的战略意识，
职能部门要 支持，服务业务部门的战略，代表公司掌控职能范围内的战略管理。 1 2 3 6 4
战略决策 机构 战略业务 单元 战略发展部 其他职能 部门 1 2 3 5 6 4 1 5 5 ? 沟通内容：
总裁战略交底 ? 沟通方式：会议 ? 沟通时间：按照战略管理时钟的规定进行 ? 沟通内容：
总裁战略交底 ? 沟通方式：会议 ? 沟通时间：按照战略管理时钟的规定进行 ? 沟通内容：
公司发展战略、事业部战略以及对 事业部进行评估 ? 沟通方式：会议、现场评估 ? 沟通
时间：按照战略管理时钟的规定进行 ? 沟通内容：公司发展战略、事业部战略以及对 事业
部进行评估 ? 沟通方式：会议、现场评估 ? 沟通时间：按照
