（竞争策略）C竞争性营销
战略
第九章竞争性营销战略
学习目标：
掌握竞争者分析的内容。
了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。
理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利
基者的战略。
第壹节竞争者分析
壹、识别竞争者
（ 壹 ） 从 产 品 的 替 代 性 分 析 竞 争 者
（ Wecandistinguishfourlevelsofcompetition,basedonthedegreeofproductofsubstituta
bility.）
（1）品牌竞争者（Brandcompetition）——指满足同壹需要的同种形式产品不同品牌之间
的竞争。如：顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做出选择。
（2）属类竞争者（Industrycompetition，业内竞争者）——指行业内提供不同产品以
满足同壹种需求的竞争者。如单门和双门冰箱的竞争，黑白和彩色 TV的竞争等。
（3）形式竞争者（Formcompetition）——指满足同壹需要的产品的各种形式间的竞争。如：
家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。
（4）愿望竞争者（Genericcompetition）——指提供不同产品以满足不同需求的竞争
者。旅游和购买电脑的竞争。
（二）从行业角度识别竞争者
1、影响行业竞争的因素
在同行业竞争中要特别重视以下 3个因素：
卖方密度。指同壹行业或同类产品生产运营者的数目，直接影响企业市场份额的大
小和竞争的激烈程度。
产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相
区别。
进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。
2、决定行业结构的主要因素
（1）销售商数量及产品差异程度
壹个销售商 少数销售商 许多销售商
无差别产品 完全寡头垄断 完全竞争
有差别产品
完全垄断（行业内只有壹个
X公司） 不完全寡头垄断 垄断竞争
图 9－1依据销售商数量及产品差异程度对行业结构的划分
完全垄断——指在壹定地理范围内某壹行业只有壹家 X公司供应产品或服务。
寡头垄断——指某壹行业内少数几家大 X公司提供的产品或服务占据绝大部分且相互竞
争，分为：
A．完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某壹行业内少数几家大 X公司提供的产品
或服务占据绝大部分且且顾客认为各 X公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企
业之间的相互牵制导致每壹企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的
主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
B．不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某壹行业内少数几家大 X公司提供的产
品或服务占据绝大部分且顾客认为各 X公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其
它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对
自己运营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，能够制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点
不是价格，而是产品特色。
完全竞争——指某壹行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在
于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场
价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是
降低成本，增加服务且争取扩大和竞争品牌的差别。
垄断竞争——指某壹行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特
殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品
牌和竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观
手段检测的产品，企业能够运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买
者中造成本品牌和竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。
案例 1行业竞争结构的变化
行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列 X公司发明了安全剃刀，由于掌握
独有的生产技术且享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保
护权限过期和生产技术的普及，其它 X公司受高额利润吸引，纷纷进入这壹市场，生产同类
安全剃刀和吉列 X公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，可是质量、样式、效果、价格
等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度
减缓时，壹些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售
量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，
且且力图突出特色，如吉列 X公司先后生产出蓝色刀片、带俩个刀片的安全剃刀等，市场结
构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进壹步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和
效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀见作是同质产品，行业结构
就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通
过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。
如吉列 X公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，俩个安在弹簧上
的刀片能够根据脸型上下左右自由运动，且根据使用者用力大小而自动调节和脸部的接触度，
就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀和竞争
品牌拉开了差距,且通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环
到差别寡头垄断或完全垄断。
资料来源：吴健安主编《市场营销学》，第 169页，北京，高等教育出版社，。
（2）进入和流动障碍。主要有：
缺乏足够的资本
未实现规模经济
无专利和许可证
无场地
原料供应不充分
难以找到愿意合作的分销商
产品的市场信誉不易建立等。
其中壹些障碍是行业本身固有的，另外壹些障碍是先期进入且已垄断市场的企业单独或
联合设置的，以维护其市场地位和利益。某个行业的进入和流动障碍高，先期进入的企业就
能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹；某个行业的进入和流动障碍低，
其它企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
（3）退出和收缩障碍。
如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，且将人力、物力和财
力转向更有吸引力的行业。可是退出壹个行业也会遇到退出障碍。
对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务
政府限制
专业化或设备陈旧导致资产利用价值低
未发现更有利的市场机会
高度的纵向壹体化
感情障碍
（4）成本结构。在每个行业里从事业务运营所需的成本及成本结构不同。
（5）纵向壹体化。
（6）全球运营。
案例 2差异化竞争打造乳业新格局
进入四五月份，种种市场举动表明，光明、三元、伊利这壹乳业三巨头格局正在遭遇到
挑战，颠覆行动同时来自三巨头内外俩个方面。
新势力切入
外力即是新势力的介入。新势力的特征是资金雄厚，企业运营规模巨大，有着成熟的资
本运作能力和相关大产业管理能力，以大手笔资本运作整合优质中小地方乳业品牌。
新希望堪称新势力的代表之壹。从去年 10月到今年 4月底，短短的半年时间内，“饲料
大王”刘永好三次出手，先是入主四川阳坪、重庆天友，继而斥资 2750万元收购安徽白帝
乳业 55%股权，更有传言刘永好正和年初在成都倒奶的华西乳业密谈合作。新希望集团在 2001
年度年报中透露，要把乳业做成饲料之外的第二大产业平台。有报道称，已经有南京、武汉、
合肥、青岛、郑州、重庆、哈尔滨、西安等地九家乳品企业和新希望接触且有意合作，这 9
家企业的年总产量加起来达到了 30万吨。排名中国乳业第壹的光明乳业，2001年生奶收购
量为 45万吨。
另壹些不容小见的势力是饮料大王娃哈哈和豆奶大王维维集团。虽然娃哈哈今年以乐酸
乳和茶饮料为市场运作重点，但携其资金和销售网络优势进入纯牛奶市场的娃哈哈，产品已
经卖到了伊利的家门口，产品价格仍只有伊利的壹半。维维集团则直接将目光选定广东珠江
三角州地区市场，在中山、珠海等地控股了数家乳品企业，其中最惹眼的壹次是其控股珠海
市场牛奶 X公司。
奶源竞争升级
巨头格局的颠覆内部力量来自光明和三元。今年 4月，上海光明乳业公开加入到此前壹
直为北京三元乳业及个别国外品牌在华东华南倡导的“无抗奶”阵线。
所谓“无抗奶”，就是用不含抗生素的牛奶源生产的各类牛奶。在发达国家，“无抗”是
壹条基本的标准，而在国内，牛奶的国家标准中，虽然理化、卫生等指标均和国际标准接近
或相当，但“无抗”却未写入其中。
深圳海王实业刚刚以牛初乳切入乳品市场，海王实业总经理杨利认为，“无抗奶”的提
出，表明乳业巨头的奶源竞争从谁拥有的奶牛多开始转向比谁家的奶牛好的阶段，有助于推
进国内乳源品质的整体上升。
在中国入世前后，伊利、三鹿、三元、光明、完达山、蒙牛等国内著名企业纷纷在中国
北方的草原和传统牧区基本瓜分了有限的奶源，伊利的三大基地在呼伦贝尔、黑龙江和津京
唐地区，三元则控制了北京周边各大奶牛场的 10万头奶牛中的 60%之上，而上海市的 7万头
奶牛有七成之上都是供应光明乳业。有部分业内人士认为，在国内现有条件下只有自有的稳
定的现代化奶牛场才能够确保无抗奶源，光明和三元在此时打出“无抗奶”的概念，在某种
意义上也是挟大规模饲养的奶源基地优势向伊利 X公司加农户形式的奶源基地发出的挑战，
乳业竞争的底牌已经亮出。
期待差异化竞争
事实上，市场决定竞争的格局。有关方面的数据表明，在公认的相对成熟的市场上，北
京和上海的人均年奶类消费量已经超过 25千克，而在广东市场人均消费量仍然不到 20千克。
当壹线品牌资金和品牌优势，以奶源战、收购战、价格战在全国市场上攻城略地之际，
二线品牌更多的是突出自己的个性和差异，比如三鹿的奶粉做到了全国第壹，而三线地方品
牌大都是走的纯鲜奶路线，南京卫岗、广东燕塘、武汉芝友、深圳晨光、成都华西，都在藉
此守住自己的家门。
事实上，随着入世后牛奶进口关税的逐年降低，国内牛奶的价格优势将逐步丧失，在深
圳、上海的壹些超市中，已经有澳大利亚的冻鲜奶在卖，差异化产品细分的竞争是壹个成熟
产业的基本特征和必然趋势，牛奶行业也是壹样。消费者们欣喜地见到，忽如壹夜春风来，
牛初乳、卡式奶、芦花奶、调制鲜奶，各种各样的特色产品在不同乳业新军的运作下，不断
给市场增添亮点，传递着健康营养的新概念，壹个差异化和个性化竞争的乳业新格局正在来
临。
资料来源：摘编自柯斌：“差异化竞争打造乳业新格局”，《消费日报》，2002-05-30。
（三）从业务范围识别竞争者
每个企业都要根据内外条件确定自身的业务范围，且随着实力的增加而扩大业务范围。
1、产品导向和竞争者识别
产品导向——指企业业务范围限定为运营某种定型产品，在不从事或很少从事产品
更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
实行产品导向的企业仅仅把生产同壹品种或规格产品的企业视为竞争对手。
当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场
开发。
适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；
企业实力薄弱，无力从事产品更新。
2、技术导向和竞争者识别
技术导向——指企业业务范围限定为运营用现有设备或技术生产出来的产品。
技术导向把所有使用同壹技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
营销战略：产品改革；壹体化发展。
适用：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。
3、需要导向和竞争者识别
需要导向——指企业业务范围确定为满足顾客的某壹需求，且运用可能互不相关的
多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这壹需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同壹需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何
种技术、提供何种产品。
战略：新产品开发，进入和现有产品和技术无关但满足顾客同壹需要的行业，即多
角化。
适用：商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和运营
促销各类产品的能力。
4、顾客导向和竞争者识别
顾客导向——指企业业务范围确定为满足某壹群体的需要。
优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，
减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。
缺点：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，且且新增业务若未能获得顾
客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
适用：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势且且能够转移到 X公司的
新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对 X公司的信任和好感而乐于购买 X公司
增加运营的和原产品生产技术上有关或无关的其它产品，X公司也能够利用原有的
销售渠道促销新产品。
5、多元导向和竞争者识别
多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业
务范围，新发展业务可能和原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
优点：能够最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群
体对企业业务发展的束缚
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉
适用：企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业运营的能力。
二、判定竞争者的战略和目标
（壹）判定竞争者的战略
X公司最直接的竞争者是那些处于同壹行业同壹战略群体的 X公司。企业通常需要对竞
争者所属的战略群体做出判断。
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的壹组 X公司。
注意以下问题：
1、同壹战略群体内的竞争最为激烈。
2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
3、不同战略群体的进入和流动障碍不同。
（二）判定竞争者的目标
识别出主要竞争者后，仍需进壹步判断：
每壹个竞争者在市场上追求的目标是什么？
每壹个竞争者的行为推动力是什么？
竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润且相应地选择其行动，每壹个竞争者且不
是追求单壹的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。
三、评估竞争者的实力和反应
（壹）评估竞争者的优势和劣势
分为三个步骤：
（1）收集信息。
（2）分析评价。
（3）优胜基准。
营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，如果壹个 X
公司希望去和壹个刚被推出的新产品竞争，那么，这些获取信息的途径是远远不够
的。专家们指出，采用如下 8种技能能使壹个 X公司保持竞争优势：
1、密切注视你所在行业的壹些小 X公司及相关行业。许多真正的革新常来自于规
模小且不起眼的 X公司。
2、追踪专利权的运用。专利运用的信息可从各种网络上或光盘数据库中获得。
3、追寻行业专家的工作变化或其他活动。思考以下问题的答案：竞争对手最近招
聘了哪些人？新雇员有何新的论文或在会上有何新的发言？专家对竞争对手有何
价值？如果竞争对手得到了这个专家，是否会影响你所在 X公司的竞争地位？
4、了解新的特许运营协议。这些协议能够提供壹些新产品在何时、何地、怎么销
售的有用信息。
5、监视商业合同或商业联盟的缔结。
6、找出壹些有助于竞争且能降低成本的商业活动。如果壹家和你竞争的保险 X公
司购买了若干台式或便携式打印机，那么，它将意味着什么？很有可能是该保险 X
公司要求其理赔员在处理每件理赔条件时节省时间和费用。
7、追踪价格的变化。如果奢侈的物品变得足够便宜以至于大众都能消费时，它们
将取代壹些价格昂贵的物品。
8、了解壹些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。通过对时
尚变化的预测，壹些制鞋 X公司将能生产出各种新型的运动鞋。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第 273－274页，北京，中国人民大学
出版社，第 1版，。
（二）评估竞争者的反应模式
（1）从容型竞争者。
（2）选择型竞争者。
（3）凶狠型竞争者。
案例 3万家乐和神州之战
前几年，万家乐和神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的
品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词
是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上见到这则广告后，气不打
壹出处，设计了壹则：“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。后来，广告宣传战
不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆
宣传其产品，而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，
同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设
计了：“款款神州，万家追求”的富有竞争性的广告词，万家乐得知这壹信息后，
岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海
外。”
（4）随机型竞争者。
第二节确定竞争对象和总体战略
壹、确定攻击对象和回避对象
（壹）确定攻击对象和回避对象
企业要攻击的竞争者：
1、强竞争者和弱竞争者。
2、近竞争者和远竞争者。
3、“好”竞争者和“坏”竞争者。
“好”竞争者的特点：
（1）遵守行业规则；
（2）对行业增长潜力提出切合实际的设想；
（3）按照成本合理定价；
（4）喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某壹部分或某壹细分市场中；
（5）推动他人降低成本，提高差异化；
（6）接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。
“坏”竞争者的特点：
（1）违反行业规则；
（2）企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；
（3）敢于冒大风险；
（4）生产能力过剩仍然继续投资。
竞争者的存在也会给 X公司带来某些战略利益。
（二）企业市场竞争的总体战略
1、创新制胜。
2、优质制胜。
3、廉价制胜。
4、技术制胜。
5、服务制胜。
6、速度制胜。
7、宣传制胜。
第三节竞争性地位的分析和竞争战略
壹、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场
挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
市
场
领
导
者
市
场
挑
战
者
市
场
跟
随
者
市
场
补
缺
者
40% 30% 20% 10%
图 9－2竞争性地位的分析
1、市场领导者（MarketLeader）。指在相关产品的市场上占有率最高的企业。壹般来说，
大多数行业都存在壹家或几家市场领导者，他们处于全行业的领行地位，其壹举壹动都直接
影响到同行业其他厂家的市场份额，他们的营销策略成为其他企业挑战、仿效或回避的对象。
如：美国汽车行业的通用汽车 X公司、饮料行业的可口可乐 X公司，中国电视机行业的长虹
电器集团。
2、市场挑战者（MarketChallenger）。指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市
场领导者发动全面或局部攻击的企业。这类型的竞争者，且不甘心居于第二位，壹旦条件、
时机成熟，就向市场领导者发起进攻，力求扩大市场占有率，且试图成为领导者。如：美国
汽车行业的福特汽车 X公司、饮料行业的百事可乐 X公司，中国电视机行业的康佳集团。
3、市场跟随者（MarketFollower）。指在相关产品市场上处于中间状态，且力图保持其
市场占有率不至于下降的企业。这种类型的竞争者，安于现状，愿意于领导者、挑战者在“共
处”状态下求生存。他们之所以愿意共处，是由他们的资源条件、竞争力决定的。他们如果
向市场领导者、挑战者发动进攻，只会遭到惨败，使自己的市场占有率下降。
4、市场补缺者（MarketNicher）。指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细
小部分的小企业。这种类型的竞争者通过专业化的生产，运营那些大企业不屑壹顾的细分市
场来求得生存，对满足顾客需求起到拾遗补缺的作用，通常是在大企业的“缝隙”中求生存。
二、市场领导者战略
（壹）扩大总需求
扩大总需求的途径：
（1）开发新用户
转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为
现实顾客。
进入新的细分市场。
地理扩展。
（2）寻找新用途
（3）增加使用量
提高使用频率
增加每次使用量
增加使用场所
（二）保护市场份额
最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、
成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡
价值。
防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域且设
法减弱进攻的强度。
（1）阵地防御——指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线。阵地防御是静
态的防御。
（2）侧翼防御——指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，
且在必要时作为反攻基地。
（3）以攻为守——指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先
发起攻击以削弱或挫败竞争对手。
（4）反击防御——指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。反击战略主要有：
正面反击。即和对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。
攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。
钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。
退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞
争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。
围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方
撤消进攻以保卫自己的大本营。
（5）机动防御——指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，仍要扩展到壹些有潜
力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。
（6）收缩防御——指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。
（三）扩大市场份额
壹般而言，如果单位产品价格不降低且运营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而
提高。可是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，仍应考虑以下 3个因素：
（1）运营成本。
（2）营销组合。
（3）反垄断法
案例 4宝洁 X公司的战略
了解顾客。宝洁 X公司通过连续不断的市场营销研究和收集信息，研究自己的顾客
—最终消费者和有关贸易的情况。它在它所有的产品印上了 800受话方会费的电话
号码。
长期展望。宝洁 X公司对每个机会都下功夫进行分析，从而研制出最佳产品，然后
经过长期努力，使产品获得成功。
产品创新。宝洁 X公司是壹个积极的产品创新者，综的研究和开发费达 12亿美元（占
销售额的 %），这在包装消费品 X公司中是最高的。它拥有 2500个实用专利保护
250种产权技术，它部分的创新工作是开发为消费者提供了新复兴的品牌。宝洁 X
公司花了 10年时间研究和开发了第壹个有效防蛀牙膏（佳洁士）。它最近创新了减
肥品，在市场上称为奥林（Olean），它自从它被美国食品和药品管理局批准后，在
咸味零食市场上成为 10年业最成功的新食品。
质量战略。宝洁 X公司设计的产品质量高于壹般标准的产品的质量。产品壹旦推向
市场后，X公司就随时准备改进该产品的质量。
产品线扩展战略。宝洁 X公司生产的品牌有多种规格和形式。这就给予它的品牌以
更多的货架陈列空间，从而防止竞争者认为市场上仍有未被满足的需求而挤进来的
局面。
品牌扩展战略。宝洁 X公司经常利用它的强有力的品牌名称去推出新产品。例如，
象牙牌已从肥皂扩展到液体肥皂和壹种清洁剂。
多品牌战略。宝洁 X公司在相同产品类型中推出了几个品牌。例如，它生产 8个品
牌的洗手皂和 6个品牌的洗发露。
大量广告和媒体先锋。宝洁 X公司是美国最大的消费包装商品的广告主。它每年的
广告开销超过 30亿美元。它借助电视的力量创造强有力的消费者知名度和偏好，
宝洁当下仍在网上建设它的品牌且成为领导者。
积极进取的销售队伍。1998年，宝洁 X公司的销售队伍被《销售和营销管理》杂志
评为 25个最佳销售队伍之壹。宝洁的成功关键是它的销售队伍和零售商的紧密合
作，如它和最著名的沃尔不矜不伐 X公司的合作。它有 150名人员和这个零食巨人
壹起工作，帮助沃尔玛改进工作，包括它所送到商店的产品和管理过程。
有效的销售促进。宝洁 X公司有壹个销售促进部，它为品牌经理提供关于如何进行
最有效的促销以达到特定目标的咨询，教授不同情况下提高工作效益的专业知识。
顽强的竞争。宝洁 X公司在限制入侵者时，常给对方当头棒。X公司愿意花费巨额
资金对抗新的竞争品牌，且阻止它们在市场上立足。
制造效率和成本削减。宝洁 X公司以作为壹个大营销 X公司而闻名；同时，它也和
它是壹个大制造 X公司相匹配。宝洁 X公司花费大量的资金发展和改进生产作业，
以便在这个行业中保持最低的成本。
品牌管理系统。宝洁 X公司是品牌管理的首创者。在这壹系统中，壹个经理负责壹
个品牌。该系统已被许多竞争者所仿效，但它们常常不如宝洁 X公司那样成功。在
最近的发展中，宝洁 X公司改变了它的总的管理结构，使每个品牌类目都由壹位负
有生产数量和利润之责的类目经理负责。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第 285－286页，北京，中国人民大学
出版社，第 1版，。
三、市场挑战者战略
1、确定战略目标和竞争对手
（1）攻击市场领导者。
（2）攻击规模相同但运营不佳、资金不足的 X公司。
（3）攻击规模较小、运营不善、资金缺乏的 X公司。
2、市场挑战者战略（自学）
选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决
定性的目的。
（1）正面进攻——是向对手的强项而不是弱项发起进攻。决定正面进攻胜负的是“实
力原则”。
（2）侧翼进攻——是寻找和攻击对手的弱点。
（3）包抄进攻——是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。适用条件是：通过
市场细分未能补缺空档；拥有绝对的资源优势。
（4）迂回进攻——是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领
域和市场，以壮大自己的实力。具体方法：
运营和竞争对手现有业务无关联的产品；
用现有产品进入新的地区市场；
用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。
（5）游击进攻——是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对
手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
案例 5米勒啤酒攻城略地
20世纪 70年代，美国啤酒业为少数大 X公司所把持，市场领导者是安修索·布希 X公司
的“百威”啤酒和“麦可龙”啤酒，市场份额约 25%，佩斯特蓝带啤酒约 15%。虽然竞争激
烈，可是各啤酒 X公司的营销手段仍然很低级，把消费者笼统地见成没有什么差别的整体，
用壹种产品和壹种广告向所有的消费者推销。市场份额仅占 6%、排名第八的美国米勒啤酒 X
公司通过市场调查发现，按照使用率可将啤酒饮用者分为轻度使用者和重度使用者俩类，轻
度使用者人数众多，总的饮用量只有重度使用者的 1/8。米勒 X公司的首要产品“海雷夫”
啤酒虽然在消费者中有“精品啤酒”的美誉，可是仅限于妇女和高收入者等轻度使用者购买。
为了扩大市场份额，他们决定把销售重点转向重度使用者。他们研究了重度使用者的特征：
多属蓝领阶层，年龄在 30岁左右，每天见电视 小时之上，爱好体育运动。根据这些特
征设计了壹些年青人喜爱的紧张激动的广告画面，且请来著名篮球明星作广告。几年之后，
这种啤酒在美国的市场份额已经升至第二位。米勒啤酒 X公司仍开发了壹个被整个啤酒行业
忽视然而有巨大潜力的品种——淡啤酒，这种适应了保护健康、减少热量、追求清淡的世界
性潮流的啤酒壹经问世就取得极大的成功，成为米勒 X公司的主要产品。
资料来源：吴健安主编《市场营销学》，第 184页，北京，高等教育出版社，。
四、市场追随者战略
1、紧密跟随——指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场
领导者，完全不进行任何创新的 X公司。
2、距离跟随——指在基本方面模仿领导者，可是在包装、广告和价格上又保持壹定差
异的 X公司。
3、选择跟随——指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的 X公司。
五、市场利基者战略
1、利基市场的特征
（1）具有壹定的规模和购买力，能够盈利。
（2）具备发展潜力。
（3）强大的 X公司对这壹市场不感兴趣。
（4）本 X公司具备向这壹市场提供优质产品和服务的资源和能力。
（5）本 X公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。
2、市场利基者战略
（1）最终用户专业化。专门为某壹类型的最终用户提供服务。
（2）垂直专业化。专门为处于生产和分销循环周期的某些垂直层次提供服务。
（3）顾客规模专业化。专门为某壹规模（大、中、小）的顾客群服务。
（4）特殊顾客专业化。专门向壹个或几个大客户销售产品。
（5）地理市场专业化。只在某壹地点、地区或范围内运营业务。
（6）产品或产品线专业化。X公司只运营某壹种产品或某壹类产品线。
（7）产品特色专业化。专门运营某壹种类型的产品或者产品特色。
（8）客户订单专业化。专门按客户订单生产特制产品。
（9）质量/价格专业化。只在市场的底层或上层运营。
（10）服务专业化。向大众提供壹种或数种其它 X公司所没有的服务。
（11）销售渠道专业化。X公司只为某类销售渠道提供服务。
市场利基者面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入
绝境。
