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    MBA智库文档 管理 北大商学院薪酬激励 P.doc

    北大商学院薪酬激励 P.doc

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    Cjmartin
     |  2025-01-10 17:45 
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    1 人力资源管理 激 励 目 录 第一章 激励概述........................................................................................................................6 第一节 激励基本概念..............................................................................................................6 2 激励....................................................................................................................6 薪资管理...................................................................................................................7 激励的基本原则......................................................................................................13 激励的作用..............................................................................................................14 第二节 激励理论基础............................................................................................................15 需求层次理论.........................................................................................................15 X理论......................................................................................................................17 Y理论......................................................................................................................17 Z理论 ......................................................................................................................18 超Y理论..................................................................................................................19 成就需要理论.........................................................................................................19 复杂人假设.............................................................................................................20 经济人假设.............................................................................................................21 决策人假设.............................................................................................................21 社会人假设...........................................................................................................21 ERG理论...............................................................................................................22 第三节 激励机制....................................................................................................................24 激励机制.................................................................................................................24 员工激励机制.........................................................................................................25 组织目标体系.........................................................................................................29 诱导因素集合.........................................................................................................30 个人因素集合.........................................................................................................31 激励机制作用性质.................................................................................................31 激励机制的设计.....................................................................................................32 激励机制模型中的三条通路.................................................................................33 激励机制的运行模式.............................................................................................34 激励机制运行中的信息交流...............................................................................35 第二章 薪酬....................................................................................................................................37 第一节 工资............................................................................................................................37 第一讲 工资表格.............................................................................................................37 工资......................................................................................................................37 工资等级数目......................................................................................................38 工资等级线..........................................................................................................39 工资级差..............................................................................................................39 工资定级和升级..................................................................................................41 工资标准的确定..................................................................................................41 工资升级增资......................................................................................................42 根据劳动分配率推算人事费总额法..................................................................43 新员工职务、工资核准表..................................................................................44 员工工资职级核定表........................................................................................45 操作员工资卡....................................................................................................46 工资登记表........................................................................................................47 工资等级表........................................................................................................47 工资扣缴表........................................................................................................48 工资统计表........................................................................................................49 工资预算表........................................................................................................49 工作出勤表........................................................................................................50 工资标准表........................................................................................................51 员工工资调整表................................................................................................52 员工薪水调整表................................................................................................52 公司薪水调整表................................................................................................53 3 工资表（一）....................................................................................................54 工资表（二）....................................................................................................55 工资调整表（一）............................................................................................55 工资调整表（二）............................................................................................56 工资分析表........................................................................................................57 第二讲 绩效工资制度....................................................................................................58 绩效工资制度.....................................................................................................58 自我评估.............................................................................................................59 评估报告法.........................................................................................................60 图解化评分法.....................................................................................................60 多人比较法..........................................................................................................61 第三讲 其他工资制度和表格........................................................................................61 公司工资制度方案.............................................................................................61 计件工资制.........................................................................................................64 计时工资制.........................................................................................................65 职务工资制.........................................................................................................66 职务工资制流程.................................................................................................67 岗位技能工资制.................................................................................................69 技术等级工资制.................................................................................................72 结构工资制.........................................................................................................73 经营者年薪制.....................................................................................................73 年功序列工资制...............................................................................................75 年资工资制.......................................................................................................76 并存型职务工资...............................................................................................77 保密工资制度...................................................................................................77 计件工资控制表（一）...................................................................................79 计件工资控制表（二）...................................................................................80 计件工资计算表...............................................................................................80 计件工资调整报告单.......................................................................................81 计件工资幅度调查表.......................................................................................81 计件工资每日报表...........................................................................................82 计件薪核定通知单...........................................................................................82 计件薪计算表...................................................................................................83 第二节 奖金............................................................................................................................84 奖金制度................................................................................................................84 奖金标准................................................................................................................84 奖励类别................................................................................................................85 奖励条件................................................................................................................86 奖励总额的确定....................................................................................................87 奖金分配方法........................................................................................................88 奖金效果评估........................................................................................................88 工作奖金核定表（一）........................................................................................89 工作奖金核定表（二）........................................................................................90 主管助理人员奖金核定表..................................................................................90 间接人员奖金核定表..........................................................................................92 操作员奖金分配表..............................................................................................93 生产奖金核定表..................................................................................................93 利润中心奖金分配表..........................................................................................94 某公司奖励申请单..............................................................................................95 某公司奖惩制度..................................................................................................96 某公司处罚纪录.............................................................................................99 4 第三节 津贴............................................................................................................................99 津贴制度................................................................................................................99 分红制度..............................................................................................................100 房屋津贴给付办法..............................................................................................102 营业、保养人员交通津贴支给办法..................................................................103 第四节 薪酬调整..................................................................................................................104 PRP方案 ..............................................................................................................104 薪酬水平调整......................................................................................................106 薪酬结构调整......................................................................................................107 开发型薪酬管理方案..........................................................................................109 员工奖励与惩罚条例....................................................................................109 第三章 雇员福利....................................................................................................................115 集体福利.........................................................................................................................115 个人福利.........................................................................................................................115 雇员福利.........................................................................................................................115 雇员福利基金.................................................................................................................116 福利管理方式的创新.....................................................................................................117 公司福利制度方案.........................................................................................................118 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.....................................................................120 慈善基金设置及管理办法.............................................................................................122 公司员工子女教育补助金支给办法.............................................................................123 员工补助金给付办法...................................................................................................123 员工储蓄存款办法.......................................................................................................125 员工购置住宅奖助办法...............................................................................................125 员工家族生活补助费支给办法...................................................................................128 员工优利储蓄办法.......................................................................................................129 员工优利储蓄存款作业准则................................................................................130 第四章 社会保障..........................................................................................................................131 第一节：社会保障体系........................................................................................................131 雇员社会保障......................................................................................................131 社会保障体系结构........................................................................................131 第二节：社会保险................................................................................................................133 第一讲 社会保险概述..................................................................................................133 福利制度...........................................................................................................133 社会保险基金...................................................................................................134 雇员社会保险...................................................................................................135 雇员社会保险的特点.......................................................................................136 员工保险办法.............................................................................................137 第二讲 工伤保险..........................................................................................................142 工伤保险基金...................................................................................................142 雇员工伤保险...................................................................................................143 工伤事故的认定...............................................................................................143 工伤致残程度的评定及保险待遇...................................................................144 员工公伤补助费支给办法.........................................................................146 第三讲 疾病保险..........................................................................................................147 医疗管理办法...................................................................................................147 医疗保险制度...................................................................................................149 我国医疗保险制度改革...................................................................................150 雇员疾病保险...................................................................................................152 特约医院医疗贷款办法...................................................................................152 门诊医药费补助办法ⅠⅠ ................................................................................153 5 员工健康检查办法ⅠⅠ ....................................................................................153 员工医疗补贴规定Ⅰ .................................................................................154 第四讲 生育保险..........................................................................................................154 生育保险基金...................................................................................................154 雇员生育保险.............................................................................................156 第五讲 失业保险..........................................................................................................157 雇员失业保险................................................................................................................157 第六讲 死亡保险..........................................................................................................158 雇员死亡保险...................................................................................................158 旅行意外保险...................................................................................................158 从业人员抚恤办法Ⅰ .................................................................................159 第七讲 养老保险..........................................................................................................161 退休制度...........................................................................................................161 职工退休福利基金办法ⅠⅠ ............................................................................162 员工储蓄及退休福利基金计划.......................................................................164 社会养老保险...................................................................................................167 社会养老保险历史沿革...................................................................................168 我国养老保险的实施办法二...........................................................................169 我国养老保险的实施办法二...........................................................................169 企业补充养老保险计划...................................................................................170 纵向平衡的积累式...........................................................................................171 纵横交叉的部分积累式.................................................................................171 横向平衡的现收现支式...........................................................................172 在线人才测评系统 在线职业人格测评 6 第一章 激励概述 第一节 激励基本概念 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员 的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下 几方面的内容： （1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合 企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、 个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心 。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工 个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于 一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直 接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实 现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 7 薪资管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资） 生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅 度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性 工资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业 据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过 低的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财 务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工 资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领） 职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： -- 在线人才测评系统 在线职业人格测评 8 按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工 资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： -- 按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额 。 -- 当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇 。 （3） 年功工资： --根据在本企业工作年限确定工资。 -- 一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相 应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： Ⅰ 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 Ⅰ 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上） Ⅰ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 -- 在线人才测评系统 在线职业人格测评 9 缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳 动易起争议。 --适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 --缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 --适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： Ⅰ 底薪＋销售收入提成； Ⅰ 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 Ⅰ 企业根据自身情况筛选出付酬因素。 Ⅰ 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务 的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出 工资等级及相应的薪金数额。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 10 Ⅰ 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 Ⅰ 工资等级合理划分： --对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以10～20个。 --对小型企业，工资等级可以在10个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 Ⅰ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差 较小（如10元、15元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最 大（如100元、200元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 Ⅰ 同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。 Ⅰ 等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。 Ⅰ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 Ⅰ 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 Ⅰ 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资 标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 Ⅰ 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 Ⅰ 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 Ⅰ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后， 被管理学家归结为主要成功武器之一。 -- 在线人才测评系统 在线职业人格测评 11 优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。 --缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各 种专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 --缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 Ⅰ 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 Ⅰ 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 Ⅰ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 Ⅰ 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平 ，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 Ⅰ 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调节。 Ⅰ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应 实施拉大收入差异的工资制度。 Ⅰ当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工 资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所 得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可 以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导 入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正 。 三、 年薪制 在线人才测评系统 在线职业人格测评 12 1. 适用范围 --企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减 半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水 平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。 （2） 加薪。 --国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 -- 国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增 长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作 、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规 定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于 本企业职工平均工资水平的4倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： --原则上按上年实际完成核算。 --波动大的可按前2～3年平均数核定。 --或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在6％～％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 13 （4） 薪资发放： --每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 -- 提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入 企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同 按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险 收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪 中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国 有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或 不能完成减亏指标的经营者主动辞职。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 14 激励的基本原则 1． 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和 员工需要的要求。 2． 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神 激励为主。 3． 引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导 性原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本 身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平. 5.明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎 么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三, 直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖 励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越 有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是 对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅 作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足 最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深 入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采 在线人才测评系统 在线职业人格测评 15 取激励措施,才能收到实效。 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种 优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（）教授在对员工激励的研究中发现，按时计 酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工 的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。 管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩 效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自 身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、 留住优秀人才 德鲁克（）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、 价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。 因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未 来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环 境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环 境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人 与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积 极性成了激励工作的间接结果。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 16 在线人才测评系统 在线职业人格测评 17 第二节 激励理论基础 需求层次理论 马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论 ，认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、 基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1） 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣 、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。 在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只 有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新 的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2） 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产 威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个 有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主 要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部 分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3） 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的 需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人 都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人 都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾 在线人才测评系统 在线职业人格测评 18 。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教 育、宗教信仰都有关系。 （4） 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重 是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。 总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受 到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对 自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5） 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。 也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提 出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努 力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、 基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是 完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追 求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就 不再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和 感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊 重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而 且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种 需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需 要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高 层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小 。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结 构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度 直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而 在线人才测评系统 在线职业人格测评 19 高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同 时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（）曾就 美国的情况做过估计，如下表： 3、对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律 。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键； 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要 发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有 启发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考 察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质 是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国 家的情况。 X理论 麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性 的假设是： （1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。 （2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和 用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。 （3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要 求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从 外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通 行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 20 Y理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需 要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理 论。 Y理论对人性的假设是： （1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人 并非天生就厌恶劳动。 （2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。 人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。 （3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要 的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物 。 （4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不 是人的天性。 （5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象 力，独创性和创造力的能力。 （6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出 来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业 成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力 争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法 更有吸引力。 Z理论 大内（）在1981年出版的《Z理论》一书中，对以美国文化为代 表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种 文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化 是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的 关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展 在线人才测评系统 在线职业人格测评 21 。大内认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处， 形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为Z型 组织），以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 超Y理论 莫尔斯（）和洛希（）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复 杂人假设的基础上，提出了超Y理论。 超Y理论的假设是： （1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这 取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。 （4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个 新的、更高的目标就树立起来了。 超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理论认为对人性的认识要因人而异， 人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时， 他们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同 时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观。 成就需要理论 1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（）于50年代在一系列文章中提出的。麦克利 兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成 就需要做了深入的研究。 （1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提 出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分 为两种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力 ，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权 利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力 要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满 足。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 22 （2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要 基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或 不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 （3） 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担 心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不 可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心 理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、 全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮 丧。一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很 快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水 平。 2、对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不 同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未 作充分表述。 复杂人假设 薛恩（）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多 样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变 化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 （1） 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变 化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 （2） 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必 须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 （3） 职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某一 特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的组 织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 （4） 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同 的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找 在线人才测评系统 在线职业人格测评 23 到自己的社交需要和自我实现的需要。 （5） 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心 全意的参加到组织中去。 （6） 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和 能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能 起作用的唯一正确的管理策略。 经济人假设 经济人假设源于亚当.斯密的思想。亚当.斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因 ，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制 度种，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人，经济人假设也就是麦格雷戈 归纳的X理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法，归根到底，是从享乐主 义哲学那儿衍生出来的。 随着西方国家工业化大生产的发汗，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业的管 理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的 期望的增多，他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了。 决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括： （1） 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策的 能力有限。也就是或，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于 未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的 实施后果。 （2） 寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体 验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降 。因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定 的欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案 。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。 （3） 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的 诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间的 比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续 和发展。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 24 社会人假设 社会人假设是由梅奥（）的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以 下四点： （1） 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素 ； （2） 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些 丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。 （3） 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所 组成的群体的社交因素做出反应； （4） 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接 受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。 社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理 人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工 人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。 ERG理论 1、 ERG理论的基本内容 ERG理论是阿尔德弗（）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论 密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长 需要。 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为 使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需 要。 （2） 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其 他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需 要。 （3） 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对ERG理论的评价 阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并 未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一 在线人才测评系统 在线职业人格测评 25 般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同 需要之间联系的限制较少。 ERG理论的特点有：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一 定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降 而求其次。（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 26 第三节 激励机制 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励 机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几 个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员 个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设 计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论 可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由 诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个 人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导 价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的 各种目标服务的。勒波夫（）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最 伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更 漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅 仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是 盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌 碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反 对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。 （10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说 ，都可作为其员工的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（ M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以 及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定 在线人才测评系统 在线职业人格测评 27 奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而 且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常 慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以 防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的 绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围 。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持 续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同 化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新 成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等 方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关 于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达 不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提 高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是 组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素 的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一 个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入 良性的运行状态。 员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow） --各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊 在线人才测评系统 在线职业人格测评 28 重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默 感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 -- 满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需 求才被激活成为主宰。 -- 挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国,1963） Oa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得 、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： --当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 --当事人心安理得。 （3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： --当事人争取更多的奖酬、待遇。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 29 --当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 --当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 --当事人想要参照者工作干得更多。 --参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 --改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 --在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献， 低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 二、 激励措施 平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈 的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩 必报的效果。 平台方案4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外 媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评 选星级标兵等。 平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工 的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级 。 平台方案9： 信息激励 在线人才测评系统 在线职业人格测评 30 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度 、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案11： 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案12： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失 和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、 辞退、开除等处罚。 三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁 复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状 态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 --需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 --员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 --对有突出贡献的予以重奖。 --对造成巨大损失的予以重罚。 --通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 --健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 --克服有亲有疏的人情风。 --在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 7. 构造员工分配格局的合理落差。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 31 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力 。 四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 Ⅰ型人才： 低热情、高能力 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 对这类人才有不同的应对方向： （1） 挽救性。 --不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 --必要时在报酬上适当刺激。 --特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 （2） 勿留性。 --对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅰ型人才： 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 --充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 --提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 --调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅰ人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： （1） 有限作用。 --不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 --首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （2） 解雇辞退。 组织目标体系 组织目标体系是激励机制设计模型的三个支点之一。组织目标可以有多种区分方法。 西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织 发展壮大的目标。佩罗（Perrow）则详细的分析了组织的多层次目标，包括：（1）社会 在线人才测评系统 在线职业人格测评 32 目标；（2）产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；（3）系统目标， 包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；（4）产品特性目标，包括向 消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；（5）其他的派生目标，如参与政 治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它 是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。也就是说，组织的参加 者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和途径，即“如果组织目标表现除了对个人的 有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏识那个目标的重 要意义和价值。这样，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现 。 组织可以通过组织同化，培养员工对组织的认同感、归属感，使员工将组织目标内在 化为个人目标，这时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。通过培训和教育 ，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他做 出的决策。 为了使组织目标更好的和员工的工作绩效相衔接，组织可以将目标进一步分解和细化 ，使之成为考核员工工作绩效的标准，对员工工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和 数量两个维度上的规定。组织在设置考核目标时，要力求做到一下几点：（1）目标要简 洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主 要任务及其目标；（2）目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量 化指标；（3）目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于组织的整体目标 ；（4）目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发 员工的工作热情；（5）各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；（6）组织目标体 系本身要求短期目标和长期目标相结合，局部目标和整体目标相结合。 诱导因素集合 个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产 生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因 素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到 不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。对有些人来说，金钱就意味 着生活的基本稳定和感情生活的有保障；对另一些人来说，金钱则代表着权利，对还有一 些人，它则是对他们在社会中的成就大小的一种度量；对别的一些人，它则只不过代表达 到舒适与奢侈生活的目的的一种手段罢了。为了满足不同员工对奖酬内容的不同需要，组 织可以列出奖酬内容的菜单，让员工自己选择。不过员工对这些奖酬资源的获得必须与他 们的工作绩效紧密联系起来。除了经济性诱因之外，组织的认为、组织提供的个人锻炼和 在线人才测评系统 在线职业人格测评 33 发展机会、组织提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的 诱导因素。 组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所做的贡献相称。组织的成员是按照 能最大限度的满足他个人目标的原则来行动的，所以，他会将自己从组织所得诱因与对组 织所做的贡献相比较，所得的净效果就是他的协作愿意。净效果愈大，他的协作意愿也越 大；当净效果趋于零或为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时 ，他还将参加这一组织所得净效果与参加其他组织或单干时所得净效果相比较，从而决定 是继续参加这一组织，或转为参加其他组织，或单干。但是，个人衡量“贡献”、“诱因”、“ 净效果”的尺度并不是客观的，而多由主观决定的。就组织方面来说，组织为了获得其成 员的协作意愿，一般采取两个方面的措施。一个方面就是为成员提供各种刺激，另一方面 是通过说服和教育来影响成员的主观态度，包括培养成员的协作精神、忠诚心，号召他们 发挥集体主义精神和认同组织的目标等。 个人因素集合 个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的 能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。个人加入组织的动机是复杂的 ，即使是受到当代行为科学家许多攻击的泰勒也注意到动机对工作效率的影响，他指出： “还存在着另一种应加以特别注意的科学调查，即精确的研究影响人们的动机。”而研究人 的行为，只能从人的需要出发。 人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其 价值观的形成具有决定性的作用。同时，来自宣传媒体的导向性观点，以及父母、教师、 朋友和模范人物的观点和行为，对一个人的价值观形成也有不可忽视的作用。对组织来说 ，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。其次，要认识到价 值观可以改变的，组织可以通过组织同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和发展 。当员工受到组织所倡导的价值观的影响的时候。他们就会有良好的表现。杰出的工作表 现总是和人们受到使人非信不可而又简单明了的、甚至可成为美妙的价值观的激励有关的 。“因此，价值观对个人行为起导向作用，能在一定程度上影响个人的需要结构。组织在 建立激励机制时，也要将影响和引导个人价值观的一些措施纳入到激励机制的运行体系， 它使管理者对员工起影响作用的一个方面。 能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。一个人的能力直接决定着他的工作 活动效率。各人的能力是由差异的，这种差异有质和量两个方面。能力又有一般和特殊之 分，一般能力是指在很多基本活动中表现出来的能力，如观察力、记忆力、抽象概括能力 等；特殊能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业技术能力 在线人才测评系统 在线职业人格测评 34 等。在组织中，从人尽其才的角度讲，员工应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围 。不仅如此，管理者还应认识到人的能力是可以提高和发展的。无论是接受特定的教育、 训练，还是参加一定的实践活动，都可以提高人的能力水平。人的能力的发展在一定程度 上取决于自身的素质，人的素质是能力发展的基础。因此，管理者还要善于发现员工的基 本素质和能力发展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。还有一点值得管理者注意的是 ，个人的价值观对能力的运用既可以起到促进作用又可起到制约作用，因此组织要通过主 导价值观教育，来促进员工能力水平的发挥。总之，组织的激励机制设计要充分考虑到员 工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。 激励机制作用性质 激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态 ，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和 致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 1、 激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化 、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这 样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措 施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者 的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现 有效的结合起来。 2、 激励机制的致弱作用 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为 并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动 员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具 有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致 弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组 织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其 中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 激励机制的设计 所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 在线人才测评系统 在线职业人格测评 35 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行 为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和 有效管理。这正是管理者孜孜以求的。 激励机制设计包括以下几个方面的内容： 第一， 激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并 设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和 内在性需要。 第二， 激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目 标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 第三， 激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目 标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、 能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式 来达到一定的目标。 第四， 激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用 相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两 个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信 息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实 需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。 随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处 理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。 第五， 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工 个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。 激励机制设计模型如下图： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 36 激励机制模型中的三条通路 在激励机制设计模型中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系连接 起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素集合与诱 导因素连接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计模 型的三条道路。通过三条道路的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定 的逻辑关系。 1、 分配制度 分配制度之所以称为诱导因素集合与组织目标体系之间的通路，是因为对奖酬资源（诱导 因素）的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度（绩效水平）相联系的，而个人正是 通过分配制度看到了自己努力工作后得到奖酬的可能性及其多寡和具体内容的。组织分配 行为的分配对象是奖酬资源，其依据是个人完成目标的程度。 2、 行为规范 个人能力是在一定的制度环境中发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一 个重要前提。一个组织，也只有通过一定的行为规范，才能将不同个人的努力引向组织的 目标。行为规范是建立在对个人素质和能力水平的正确认识的基础上的，个人通过遵守行 为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所期望得到的奖酬资源。同时，行为规范 也作为控制和监督员工工作的依据。因此，行为规范成为个人能力和素质与组织目标之间 的一个通路。 3、 信息交流 在线人才测评系统 在线职业人格测评 37 机制设计所涉及的信息交流，一方面使组织能及时、有效、准确的把握员工个人的各种需 要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，通过信息交流，员工个人可以了解 到组织有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是连 接个人需要与诱导因素的通路。 激励机制的运行模式 激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过 程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式： 这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过 程，故又称之为全过程激励模式。 这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下： 第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和 在线人才测评系统 在线职业人格测评 38 素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核 标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如 其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能 力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当 的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始 工作。 第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行 评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期， 可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对 自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己 对工作的评价。 第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖 酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖 酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意 ，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方 的契约关系将中断。 全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。 激励机制运行中的信息交流 信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员， 作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人 传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的， 即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的 扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。 组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要 领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来 自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工 工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关 系的评价，等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极 性。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 39 第二章 薪酬 第一节 工资 第一讲 工资表格 工资 影响工资的因素分为外部因素和内部因素两种。 １．内在因素。 所谓影响工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有 关的因素，主要有以下几种： （1）劳动者的劳动。 关于劳动，可区分为三种形态，一是潜在劳动形态，也就是蕴藏在劳动者身上的劳动 能力，潜在劳动形态对工资的影响在不同工资体系中是不一样的，在职能工资制下， 潜在劳动形态比在年资工资制及职务工资制下得到更为突出的重视。潜在劳动形态发 挥的结果首先表现为流动形态的劳动，它可用劳动时间来计量，成为计时工资的依据 。流动形态劳动最终会凝结为物化劳动形态，它可以用生产的产品数量或工作数量的 多少来衡量，成为计件工资的依据。 （2）职务的高低。 职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。 （3）技术和训练水平。 原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资 不仅有报酬的含义，还有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提 高劳动生产水平，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。 （4）工作的时间性。 对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从 事季节性或临时性的工作，这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的， 一般都比正常受雇劳动者的工资为高，其基本原因可归纳为三个：一是，这些人在工 作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源 在线人才测评系统 在线职业人格测评 40 ；二是，这些劳动者在受雇期间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常 不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受企业福利，所以 ，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。 （5）工作的危险性。 有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣 的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人的工资为高 。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面， 从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。 （6）福利及优惠权利。 有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充，而没有 福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补，方能维持企业骨干人员的稳定 。 （7）年龄与工龄。 从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此 工龄不属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响工资的一个很重要因素， 这是由以下几方面的作用决定的： 第一，补偿劳动者过去的投资。 第二，保持平滑的年龄收入曲线。 第三，减少劳动力流动。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍，降低企 业成本的作用。 2．外在因素。 所谓影响工资的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大 影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体而易见。 （1）生活费用与物价水平。 （2）企业负担能力。 （3）地区和行业间通行的工资水平。 （4）劳动力市场的供求状况。 （5）劳动力的潜在替代物。 （6）产品的需求弹性。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 41 工资等级数目 工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准。等级数目的确定与下列因素有关： 1、 劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所以在 确定工资等级数目时，要考虑同一企业工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别。 劳动复杂程度高的，差别大，工资等级数目设置的多；反之，设置的少。 2、 劳动熟练程度。劳动熟练程度高，要求的工作经验积累多的工作，工资等级数目设 置的多，反之，设置的少。 3、 工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。一般 情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。 企业某一工资系列等级数目的设置一般相差不太大，以7~10级左右为宜，例如，我国 建国以来一直实行八级工资制。但是目前国外一些企业强调工资级差的“矮化”，意为 工资级别数目减少，每个级别之间工资幅度拉宽，各级之间有交叉。这种变革主要是 为了打破等级观念，奖励业绩突出的雇员。 工资等级线 工资等级线是指在工资等级表规定的等级数目种，各职务、岗位或工种的起点等 级和最高等级线之间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志 。影响工资等级线的确定因素包括： 1、 劳动复杂程度。复杂程度高者，起点线高；反之，起点线就低。 2、 责任程度。责任程度高者，起点线高；反之，起点线就低。 3、 工资级差。在工资等级表的倍数和工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短 与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资等级线越短；反之，就越长。 工资级差 工资级差是指工资等级中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资 标准的相差数额，表明不同等级的劳动，由于其劳动复杂程度和熟练程度不同，有不 同的劳动报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。 1、 影响因素。确定工资级差首先要确定工资等级表的“倍数”，也可称为“幅度”，即最 高工资等级与最低工资等级的比值关系。“倍数”的确定需要考虑一下因素：（1）最高 与最低等级劳动复杂程度上的差别；（2）政府规定的最低工资率；（3）最高等级工 资现实达到的收入水平；（4）企业工资基金的支付能力和工资结构。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 42 2、 确定方法。工资等级之间的级差百分比可按4种方式递增： （1） 等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为： D=N-1 A-1 式中：D为等比级差；N为工资等级数目；A为工资等级表的倍数。 等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差 距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和企业薪酬计划制定。 （2） 累进级差。累进级差是指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。 累计级差工资变动 按照累进方式确定的工资级差，等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比 即插队雇员的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。 （3） 累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。如下表： 累退级差工资变动 累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。 （4） 不规则级差。即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的 变化。各段分别采用等比、累进或累退的形式。如一些企业采用“两头小、中间大”的 级差，如下图： 不规则级差工资变动 不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。 3、 计算等级系数。工资等级系数是在工资等级表种，用来表示工资等级，并进一步确 定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种 工资的比值。下表是采用、累进、累退、不规则四种级差方式计算的工资等级系数变 化： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 43 工资等级系数计算 在等比级差形式下，确定各等级系数的计算公式为： an=R CR= A 式中：an为某一等级的工资等级系数；R为级差公比；n为某一等级工资所在的等级数 目；A为工资等级表的倍数；N为最高等级数目。 在累进、累退和不规则三种级差形式下，各等级的工资等级系数可以用以下公式求出 ： an=an-1*Cn+1 式中：an为某一等级的工资等级系数；n为工资等级数目；C为工资级差百分比。 工资定级和升级 工资定级是对原无工资等级，或原有工资等级失效的雇员进行工资等级的确定， 国外企业重视对新雇员，即无工资等级雇员而言的，我国还包括职业调动和恢复就职 雇员的工资的定级。 （一） 新雇员的工资定级 企业对新雇员的工资定级方式有以下几种： 1、 新雇员考核（考试）定级。考核定级是指对参加定级雇员按规定进行考核（考试） ，合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级。对未有工作经历的新雇员来说，定 级顺序一般是从所任职务内的最低工资等级起，按照职务和岗位的变动，工资逐级上 升。 2、 按职定级。按职定级是对职务已经明确的雇员，确定相应的工资标准。这种方式一 在线人才测评系统 在线职业人格测评 44 般是指有专业特长，或者企业专门招聘的人员而言的。 3、 比照定级。比照定级是在工作岗位发生变化以后，比照新岗位的职务或其他定级标 准确定工资等级。比较典型的是我国部队退役人员和军队转业人员，到地方企业工作 时，按照国家的政策，对应企业工资等级确定工资等级。 （二） 职业调动雇员的定级 企业雇员因工调动，或企业认可的工作调动以后，其工资、津贴、奖金等待遇，按照 调入地区和企业现行的制度和标准评定工资等级。 （三） 重新就业雇员的定级 重新就业雇员，仍从事原工种的，经考核合格后，承认原工资等级；改变工种的，试 用期间一般按高于最低等级的工资标准支付工资，例如，我国规定按照二技工标准付 薪，试用期满后经考核重新定级。 工资标准的确定 工资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。工资标准表示某 一等级的工作在单位时间上工资收入的水平，是工资收入的基础。有最低工资标准、 固定工资标准和浮动工资标准等形式。 （一） 最低工资标准 最低工资标准是指企业中从事最简单、最不熟练劳动者，单位工作时间的工资数额。 最低工资标准是确定工资差别的基础，其水平的高低在很大程度上反映宏观工资的总 体水平。企业最低工资标准的确定主要根据企业自身特征，但也要考虑以下因素的影 响： 1、 国家法定的最低工资率，或最低工资标准。企业和国家最低工资标准不是一个概念 ，但在一般情况下，企业最低工资标准高于国家法定的最低工资率。 2、 以企业内最简单、最不熟练的劳动技能和劳动成果为依据。 3、 企业最低工资标准不应是一个固定的量，应该随着企业生产经营的发展、劳动生产 率的提高以及本企业工资基金规模的变动适当的做出调整。 （二） 固定工资标准 固定工资标准的含义是每一个工资等级只规定一个工资数额，一旦确定，长期稳定不 变，与企业经济效益没有直接关系。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 45 （三） 浮动工资标准 浮动工资标准的含义是每一个工资等级规定2~3个工资数额，随企业经济效益及个人劳 动贡献上下浮动。 工资升级增资 工资升级，是指雇员进入一个新的工资等级后，原有的工资待遇提高，按照新的 工资级差增加工资，又包括几种方式： （一） 规范升级 升级形式分为规范升级和非规范升级两种形式。规范升级又称正常升级，是指用人单 位经常性，或定期性的对符合升级条件的雇员，按规定程序予以升级。分为两种情况 ：其一是只要雇员具备升级条件，不经考核就按时升级。例如，职务、岗位变化的升 级，达到一定年限的升级，或晋升和奖励升级，等等。其二是对定期考核合格者升级 加薪。 1、定期性升级主要是根据雇员平时的工作表现，不考虑其工作能力有无增长，只 要能够完成劳动定额，劳动态度尚好均可升级增资。其目的是为了增强雇员的工作责 任心，补偿雇员在工作能力，劳动熟练程度以及对企业贡献上的付出。 雇员定期升级以后，即可按自动增资，增资幅度有四种模式：直线型、凸型、凹型和S 在线人才测评系统 在线职业人格测评 46 型。 2、 直线型即每年增资一次，一般按绝对额增加，其增资率时累退的。 3、 凸型即最初增资额多，工资增长快；到一定年龄或工龄以后，增资到一定额度，即 不再增加。 4、 凹型即为最初增资额小，优厚增加幅度大。 5、 S型为最初增资额缓慢上升，到一定年龄或工作年限之后，急剧上升，然后再缓慢 下降。 （二） 非规范升级 是雇员非定期的升级，一般是企业对业绩突出的，或委以重任的的雇员的一种奖励行 为。企业对非规范升级一般都对：能力条件和业绩条件进行严格考核，特别是强调雇 员对企业的贡献。 无论是正式还是非正式升级，都要建立在科学的工作评价和业绩评价基础上。升 级幅度视企业需要和个人条件而定。 根据劳动分配率推算人事费总额法 劳动分配率表示在企业所赚得的附加价值中，有多少被分配给人事费用，其计算公式 为： 　　 人事费用 　　劳动分配率＝──────── 　　 附加价值 所谓附加价值，对企业来说，是企业本身创造的价值，它是生产价值中扣除从外面购 买材料或动力的费用之后，所附加在企业上的价值，附加价值即成为劳动与资本之间 分配的基础。 附加价值的计算方法有两种： １、扣减法，即从销货额中减去原材料等从他企业购入的由他企业所创造的价值。其 计算方法是： 附加价值＝销货（生产）额－外购部分 　　　 ＝销货净额－当期进货成本－（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） ２、相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出，其计算方法是： 附加价值＝利润＋人事费用＋其他形成附加价值的各项费用 ＝利润＋人事费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收 在线人才测评系统 在线职业人格测评 47 关于企业劳动分配率的情况，我们可以从资产负债表中予以推算，也就是首先计算出 附加价值中资本分配的部分（资本分配包括盈余分配、利息费用、折旧费用和保留盈 余四部分），然后得出劳动分配率。也就是说，企业只要支付这个比率的人事费总额 或工资总额，即可顺利运行。 如果大企业的劳动分配率达到48%左右，中小企业的劳动分配率达到61%左右，企 业就需要警觉，检讨本企业的经营状况。劳动分配率比率过高则表示两种情形，一是 相对附加价值生产性而言，人事费用过高（不是因为人均人事费用过高就是因为人员 太多，浪费严重），二是人事费用若仅达一般水平，则表明附加价值过少。一种比较 理想的状况是，劳动分配率大致保持不变，而分子上的人事费用或人均人事费用与分 母上的附加价值或人均附加价值同时提高。 新员工职务、工资核准表 新员工职务、工资核准表 年 月 日 编号 人事经办　　　　 批示 　　　　审核　　　　　　　拟定 在线人才测评系统 在线职业人格测评 48 员工工资职级核定表 年 　月　 日 总经理　　　　　 主管　　　　　　 经办 操作员工资卡 月份： 组别： 姓名： 编号： （正面） 在线人才测评系统 在线职业人格测评 49 在线人才测评系统 在线职业人格测评 50 工资登记表 部门： 　　　年 　月　 日 　页次 审核 　　　　　　记录 工资等级表 工资等级表是指规定工资等级数目和各等级之间工资差别的总览表。它表示的是 不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律 ，是确定各等级工资标准数额的依据。工资等级表的内容包括：工资等级数目、工资 等级系数、工资级差和工资等级线。下表是一个以机械制造企业为例的工资等级系数 ： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 51 企业工资等级表 国外企业的工资等级是非常明显的。例如，1991年，日本50家大公司中最高管理 人员的平均年收入比一般工人的平均收入高约32倍。1992年，美国1000家大公司总裁 的平均年收入为万美元，相当于美国白领雇员平均年收入的三十倍和蓝领雇员平均 年收入的41倍。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 52 工资扣缴表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 53 工资统计表 工资预算表 工资预算表是对未来一段时间里，通常是一年，员工数目与工资费用的预测。它可以 供一个部门使用，也可以供整个公司所使用。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 54 工作出勤表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 55 工资标准表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 56 员工工资调整表 员工薪水调整表 员工薪水调整表包括了员工薪水的调整情况，同时还包括了拟定的加薪情况。该表一 般是在每年员工评定工作结束后进行编制的。 填写这种表格要坚持实事求是，对于拟定的加薪提出清楚明确、容易理解的合理理由 。在“加薪理由”及“备注”栏目中，使用要点说明的方式是很有帮助的。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 57 公司薪水调整表 公司薪水调整表用于对每一个部门当前的和预计的工资总额进行概括，它常常是 在编制下一年的公司工资预算表之前或同时进行编制的。 填写这张表格相当容易，在第一个栏目下，需要公司所有的科室情况，以便于比较和 进一步分析。对于其余7个栏目，只要深入研究了其它文件，如部门薪水调整表就可以 填写出来。要避免在最后一栏中发表个人的主管意见。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 58 工资表（一） 单位 　　　　月份 　　页 总经理　　　　　 经理　　　　　 会计　　　　 填表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 59 工资表（二） 董事长　　 工资调整表（一） 部门: 　　　年 　月 　日填　　 NO. 在线人才测评系统 在线职业人格测评 60 工资调整表（二） 年 月 日 编号 在线人才测评系统 在线职业人格测评 61 工资分析表 年 　月份 　页次 在线人才测评系统 在线职业人格测评 62 第二讲 绩效工资制度 绩效工资制度 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的 工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征 是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量 内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付 给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不 是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名 ，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这 种办法。 一、 基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂 钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者 倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激 励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方， 对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇 员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键 。 二、 主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工 作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对 雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性 。 （一） 评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个 人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实 可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 1、 雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员 在线人才测评系统 在线职业人格测评 63 之间充分交流的基础上制定； 2、 业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时 反映给被评估者，达到及时沟通的目的； 3、 对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进 行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； 4、 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升 和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 （二） 业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者 的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同， 现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频 率最高的业绩要素筛选如下： 此外，在业绩要素的选择上要注意：（1）要和评估方式相结合；（2）避免选择 一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；（3）培养关注业绩评估的文化氛 围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标 的积极性和创造性。 （三） 评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是 注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架 （四） 实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件，包括（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离 ；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构 挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先 在线人才测评系统 在线职业人格测评 64 进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系 运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。 自我评估 自我评估是一种比较民主的评估方法，在我国企业中经常使用，一些国外企业也 采用这种方法。这些方法比较强调业绩指标的量化，做法是评估主管部门首先设计一 张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包括：出勤率、工作效率、工作质量、安 全操作、合作精神以及责任感等等；然后被评估者自己填写表格，评定分值；最后， 评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和 信息反馈，也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和时间，缺点是需要对评估结果 进行检查和再评定。 评估报告法 评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告，报告的主要 内容是：被评估者的主要优点和缺点；评估期的主要业绩；被评估者的未来发展潜能 ；以及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。 评估报告法多是上级对下级雇员的评估，采取自上而下的操作方式，这种方式有 利于雇员的集中管理，但是评估的有效性依赖于评估体系和评估者的公正和客观。在 国外的一些企业中，这种评估方式也被用于下级对主管上级的评估，即采取下属为上 属打分的形式，评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情 况有评价的机会，同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。 自下而上的方法，与自上而下的方法一样，都需要一些基本的前提条件，例如： 良好的企业文化支撑；雇员和主管之间能做到诚实、公正和公开的积极交流；特别是 要避免一些雇员出于害怕上级的心理，不敢坦露真言，或者有意避开评分级别中的两 极，选择中间分数等 图解化评分法 图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法，具体操作步骤为：首先，制 定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知识技能、合作精神、诚实性、守时性及 主动性等个人品质要素；其次，根据这些要素，为被评估者逐个评分，例如，采取5分 制，或100分制的方法，最高分代表最佳值；最后，将每一个分值累计加总，得出一个 在线人才测评系统 在线职业人格测评 65 综合分值。 图解分析法的实质是一种“行为针对性评分”方法，它主要是对评分系列中每一个 与级别对应的行为分别做出描述，每一个工作岗位都有相关的行为系列，通过雇员的 业绩要素与特定行为的联结，即可以明确在特定岗位上的雇员行为标准，也可以断定 雇员实际达到的业绩水平，或者说达标程度。 图解分析法在使用时要针对不同岗位的雇员制定不同的评定标准，业绩要素的规 定和组合要有区别。例如，对管理者，要侧重评估“领导能力”、“开创精神”、“合作精 神”等等；对一般的雇员，要侧重评估“专业技能”、“诚实守时”、“勤奋努力”等特征。 多人比较法 多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估，而是在多人之间进行比较，对不 同业绩进行排名，根据名次，进行分配和奖励。常用的排名方式有：个人排名、小组 排名等。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序，按照名次评定等级；小组排名 是将被评估者按照业绩归类，各类别代表不同的业绩层次。例如，奖60名被评估者分 成若干类；前20名为第一类；21~40名为第二类；41~60名为第三类，以此类推。业绩 最佳者在顶级小组；业绩最差者在底层小组。 第三讲 其他工资制度和表格 公司工资制度方案 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有 关规章制度，特制定本方案。 第二章 指导思想的原则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长 幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则 。 第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬， 适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 年薪制 在线人才测评系统 在线职业人格测评 66 第六条 适用范围。 1. 公司董事长、总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。 第七条 工资模式。 公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。 第八条 实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指 标挂钩，进行综合评价。 第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。 第四章 正式员工工资制 第十一条 适用范围。 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第十二条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确 定，在工资总额中占 ％（如40％～50％）。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资分为 （如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适 用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占 ％（如20％～30％）。 3. 工龄工资。 （1） 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； （2） 年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄； （3） 年功工资标准见正式员工工资标准表。 4. 奖金（效益工资）。 （1） 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立； （2） 绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系； （3） 奖金在工资总额中占 ％（如30％）左右，也可上不封顶； 在线人才测评系统 在线职业人格测评 67 （4） 奖金考核标准见正式员工工资标准表； （5） 奖金通过隐密形式发放。 5. 津贴。 （1） 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等； （2） 各类津贴见公司补贴津贴标准。 第十三条 关于岗位工资。 1. 岗位工资标准的确立、变更。 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定。 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一 级，经1年考核，再调整等级； 3. 员工岗位工资变更。 根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。 第十四条 关于奖金。 1. 奖金的核定程序。 （1） 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据； （2） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （3） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个 员工效益工资的计算数额； （4） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。 第十五条 关于工龄工资。 1. 员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十六条 其他注意事项。 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级； 6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待 遇，晋升岗位工资等级。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 68 第五章 非正式员工工资制 第十七条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十八条 工资模式： 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。 第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、 各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 退休工资制 第二十一条 公司员工在退休后根据公司退休退职管理办法发放员工退休工资。 第二十二条 公司考虑物体上涨因素，定期或不定期调整物价补助金。 第七章 附 则 第二十三条 公司每月支薪日为 日。 第二十四条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。 第二十五条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。 第二十六条 公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。 第二十七条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代 扣代缴个人所得税。 第二十八条 本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。 计件工资制 计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资 形式，是计时工资的一种转化形式，只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。 1．计件工资的种类： 计件工资有直接无限计件工资、间接计件工资、累进计件工资和集体计件工资等形式 。 （1）直接无限计件工资是按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单 价计算劳动报酬的计件工资形式。员工完成的合格产品，不论数量的多少，均用同一 个计件单价计算。这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合 理的条件下实行，效果才比较好。 （2）间接计件工资是依据员工所服务的主要生产工人的生产（工作）成果计算工资的 工资形式。它适用于某些辅助工种。条件是本工种的生产成果无法直接计量，而工作 的好坏又与主要生产工人的产量、质量有直接的联系和影响。因此，可根据其所服务 的主工生产工人的生产（工作）成果计算工资。 （3）累进计件工资是员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按 在线人才测评系统 在线职业人格测评 69 更高的、累计的计件单价计算的工资形式。这种工资形式与生产任务结合密切，对员 工物质鼓励作用较大，适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需 要增产的企业或工种。 （4）集体计件工资是按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作 业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。它适用于机器设备和工艺过程要求员工 集体完成某种产品或某项工程，而又不能直接计算个人的产品数量和质量，或者虽然 可以统计计算个人的产品数量和质量，但生产过程要求在上下工序之间或班次之间密 切协作，生产方能顺利进行的连续性生产岗位等情况。实行集体计件工资的范围需要 根据企业的生产技术条件、生产组织和劳动组织、管理水平以及基础工作等情况来决 定。 2．实行计件工资制的条件： 合理的计件工资制，必须在具有一定管理水平基础的企业中实行。其主要条件是： （１） 员工的生产成果能够直接统计计量。 （２） 企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产 品属于批量生产而不是单件小批生产。 （３） 有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技 术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产 组织和劳动组织。 （４） 有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自 己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。 计时工资制 计时工资是根据员工的实际工作时间和劳动者的工资等级以及工资标准核算和支 付劳动报酬的工资形式。计时工资受岗位评估影响，注重工作本身的价值，而不是员 工在此岗位上表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。 计时工资一般分为： （１） 小时计时工资。根据员工的小时工资标准和实际工作小时数计算工资。 （２） 日工资。根据员工的日工资标准和实际工作天数计算工资。 （３） 月工资。根据规定的月工资标准支付工资。计时工资适应性强，实行范围广， 比较简单易行。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 70 计时工资的好处是： 1．它便于检查，从同工同酬的角度出发具有一定平等性。 2．这种体系通过建立一种稳定报酬体系以有利于留住人才。 3．该体系较易管理，劳动力成本易于预测。 4．该体系不以牺牲质量为前提强调产出数量。 计时工资的缺点是： 由于计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别， 不能全面反映同等级员工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差别，在一定程 度上造成平均主义。所以，企业在实行计时工资时，普遍实行奖励制度，以弥补计时 工资制的不足。 职务工资制 所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估 的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。 这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的 最主要因素。职务工资制依据职务这一不含任何个人特征的因素来决定工资的主体部 分，因而被称为“属职工资”。 在实施该制度时，应该设立一个５－２０人左右的职务工资制推行委员会。参加 这一委员会的人选，一般由人事劳资部门的职员以及现场作业、事务、技术等部门的 一些富于经验者参加。 　　职务工资制的特点是： １． 职务工资制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容（价值）进行工资支付 的制度，因而能够比较准确地反映劳动的质与量，贯彻同工同酬的原则。 ２． 职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的 基础上还要进行分级，称为职务等级（有时略称“职级”）的划分。 ３． 在职务工资制下，虽然每种职务下可划分为数级，但经过几次工资提升之后，便 会达到本职务的最高限额，在这种情况下，如果从业人员在职务上得不到升等，也就 是职务仍然不如变动的话，便不可能再便工资得到提升，因此，职务工资制是以升等 提薪为基本原则的。 ４． 在职务工资制下，工资是根据职务确定的，工资的考订必须要考虑到与职务有关 在线人才测评系统 在线职业人格测评 71 的各种要素，并加以客观的分析、评价，由于不掺杂容易导致偏好的个人因素，因此 ，客观性较强。 如果企业本来是实行年资性工资制度的,要转入到职务工资制,有以下三种战略： １． 全部更换法。即一次性地将基本工资体系更换为职务工资体系的做法。这种做法 导致的变动较大，在体系转换前后，个人的工资可能相差很大，因此执行时须慎重。 通常情况下，单一型的职务工资制采用全部更换的方式。 ２． 渐进更换法。即将基本工资的一部分导入职务工资，然后逐步扩大基本工资中职 务工资的比例。通常情况下，这一比例的初始安排应在１５％以上，若比例太小，便 失去其意义。 ３． 津贴设定法。这是一种最慎重的工资体系转换办法。也就是首先采用设置职务津 贴的方式，然后在每次普遍增加工资时，逐渐增加其金额，最终达到确定职务工资主 导地位的做法。 职务工资制的优点是： 其一,实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式； 其二，有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来； 其三，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。 　　职务工资制的不足之处主要表现在： １． 当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排。 ２． 由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资， 这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动 率过高，生产发展受阻。 　　采取职务工资制所需具备的条件是： １． 职务内容已经明确化、规范化、标准化，具备进行职务分析的基本条件。 ２． 职务内容已基本趋于安定，职务意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不致于 因为职务内容的频繁变动而使职务工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏。 ３． 必须具有按个人能力安排工作岗位的机制。 ４． 在企业中职务性质不同的级数应相当地多，不致于产生很快就无法升级的情形， 从而阻塞工资提升的道路，加剧提职的竞争。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 72 ５． 工资应处于较高水准，从而使即使是处于最低职务级别的人也能领先其工资养家 糊口，提供最低程度的生活保障。 职务工资制流程 推行职务工资的步骤是： １．明确职称与职种。 　　 职称是在对企业整体业务进行全面考虑的基础上，着眼于工作性质进行区分而形成的 管理结构。职称确定以后，就能决定职种和职务，职称有时也被称为“职种群”。 　　一般情况下，可以有下列划分： （１） 作业职称（一般作业员的阶层）； （２） 事务职称（一般事务职员的阶层）； （３） 技术职称（一般技术职员的阶层）； （４） 特殊职称（保卫、司机、接线员、打字员等特殊技能的职员）； （５） 管理职称（科长、经理等）； （６）专门职称（与管理职称同等待遇的高度专门化的职员阶层。） 职种是把同类职务予以分类、归并而成的，这些职务所需完成能力的种类是相同的或 者具很强的相关性。例如： ２． 进行职务分析和职务编制。 ３． 职务评价，也就是对职务本身的难易程度和对担当人员的要求高低作出可比性评 价，划定等级。职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高 低与职务工资额是直接对应的。详见“工作评价”。 然后将每种代表性职务的工资额分 配给职务内各个要素身上，各要素工资价值之和等于职务的工资额。对于其他职务的 在线人才测评系统 在线职业人格测评 73 价值评估的做法是：待评价职务亦被分解为与代表性职务相同的要素，考虑待评估职 务的每一要素各与代表性职务的哪一种的同一要素类似或相同，就根据这一代表性职 务的这一要素的工资价值作为待评价职务这一要素的工资价值，待评价职务的所有要 素的工资价值找出来以后，把它们加总。就成为待评价职务应得的工资额。 ４． 职务工资额的决定： 　　 进行职务评价情况下职务工资额的决定可使用计点法。在使用计点方法完成职务评价 之后，每种职务都获得了一个具体的点数，将这些点数按大小顺序加以排列，就是职 务评价点数等级表。将职务评点的级数加以归并，将某一点数区间定一个职务等级， 一般来说，一个企业的职级定为１０－１５级左右为宜。 　　职务工资额的确定则用职务评价点数与点数单价的乘积决定，即： 　　　　　　职务工资＝职务评价点数＊单价 ５． 职务工资表的设计。 职务工资表可划分为单一型职务工资表和范围型职务工资表。 单一型职务工资表，就是在同一职务等级上只设计唯一的一个标准工资，在这一职务 上的所有人员均拿这一工资，这种设计方法的缺点是没能为个人能力的发展提供变通 余地，容易造成不提职即不能提工资的困境，所以一般均采用范围型职务工资表。 范围型事务工资表是在同一职务等级上，根据一个标准职务工资额，在其上下再分设 几级，以根据个人的职务完成能力做出适当的调整，使职务工资制有较强的适应性。 　　 范围型职务工资表的设计，从相邻职级的工资关系来看，又可分为下述四种类型： （１） 间隔型。职等与职等之间的工资率没有重复的情形，且上职等最低职务工资高 于下一职等的最高职务工资。 （２） 衔接型。其上一职等的最低工资的时候，若已达高工资率是相同的，呈现出一 种相连接的形状。 （３） 重叠型。即上一职等的下边某一部分的工资额与下一职等上边某一部分的工资 额发生重叠的职务工资表的形式。采用这种方法的时候，只要工资在下一职等中提升 到某一程度（不必到上限），其工资便已与上一职等的最低工资率相同，所以在升级 和升等提升工资方面比较容易处理。而且，在调职或降职的时候，在重叠的幅度内即 可解决问题，而用不着减少工资，因此，进行人事调动很方便，有利于人员在企业内 的流动，这是重叠型职务工资表最大的特色。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 74 （４） 直上型。即每一职等的工资所能达到的最高工资幅度都是相同的，相邻职等的 工资重叠幅度相当大。在这种直上型的工资提升幅度下，有时可采用不同职级制定不 同工资率的制度。 岗位技能工资制 岗位技能工资制是近几年我国企业改革中普遍采用的新的工资制度，它是一种以 劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职 务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组 合的工资类型。 一、 性质与特点 从性质上讲，岗位技能工资制是一种把劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部 分配制度，是我国国有企业工资制度改革中推行的一种工资形式，主要是为了改变原 有的，以行政机制句定企业雇员收入的计划经济模式，建立一种与市场经济接轨的， 与现代企业制度配套的企业雇员劳动报酬分配制度。因此，其目的是双重的：其一， 建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系；其二，合理调整企业雇员之间的工资 关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促进企业经济效益的 不断增长。岗位技能工资制的特点主要有： 1、 体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。 2、 是对传统的等级工资制的一种制度性改革。 3、 把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。 4、 岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分 为基本工资和辅助工资。 二、 基本内容 （一） 岗位劳动评价体系 岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、 劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学 评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。四大要素进行 分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 1、 劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对职工素质的要求 ，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还 可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次， 在线人才测评系统 在线职业人格测评 75 时间经验也可按照工作年限分为不同档次。 2、 劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的要求 ，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经 营管理等方面的劳动责任程度。 3、 劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过 劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量。 4、 劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害 程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。 劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系 统组成，其构成方式和运作程序如图1： （二） 工资单元的设置 岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元组成。 1、 技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技 能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的 技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 2、 岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是 依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般 采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。 我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，只设置技能和岗位两个工资单元， 主要便于与四个劳动要素相对应，有利于满足特殊岗位对劳动者质量和数量的客观要 求及为了操作简单。 3、 辅助工资。岗位技能工资是一种基本工资制度，在推行中，还要以辅助工资制度作 为补充。辅助工资包括三个工资单元。 （1） 年功工资单元。随雇工工龄增长而变动的工资部分。年功工资是对长期从事本职 工作的雇员的一种报酬奖励形式，目的是承认雇员以往劳动的积累，激励雇员安心本 职工作。年功工资单元以雇员的连续工龄作为工资上升的依据，定期提高工资档次。 例如，1992年我国铁路系统年功工资单元的计算方法如下表： 年功工资计算方法 在线人才测评系统 在线职业人格测评 76 （2）效益工资单元。随企业经济效益而变动的工资部分。为了体现雇员报酬与企业效 益挂钩，设定效益工资单元，随企业效益的波动而增加或减少。在企业具备了长期支 付能力的前提下，效益工资有可能转为基本工资。 （3） 特种工资单元。特种工资主要是指津贴，它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳 动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。津贴一般分为四种性质：特殊工 种的岗位津贴、流动人员的野外作业津贴、从事有毒或有害作业的保健津贴和到边远 艰苦地区作业的补偿津贴。 （三） 岗位技能工资标准 鉴于我国目前的市场经济发育情况，不可能完全由企业自主制订工资标准，采取国家 控制下的企业岗位工资标准方式。由国家制定最低、最高标准，提出标准参照系，即 确定各类工资标准和工资单元比重的制订原则，并对企业实行总量控制。企业在国家 政策的允许下，制订和选择本企业的工资制度和工资形式，以平衡企业各类雇员，特 别是工人与管理人员、专业技术人员之间的工资关系。 （四） 岗位技能工资制度的管理 岗位技能工资制度的正常运行，需要一系列企业外部和内部环境的支持，一个良好的 运行机制是基础，包括： 1、 工资标准调整机制。根据经济发展、劳动生产率提高、物价变动和劳动就业变化等 适时进行工资标准调整。 2、 正常增资机制。 3、 岗位工资动态管理机制。 4、 工资结构调整机制。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 77 技术等级工资制 技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定 相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资 的一种等级工资制度。技术等级工资制度由工资等级表、工资标准表和技术等级标准 等要素组成，适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大分工粗和工作物不稳 定的工作和岗位。 （一） 主要内容 技术等级标准包括三项内容：专业知识、工作技能和工作实例三项，在我国简称应知 、应会和操作实例。 1、“应知”是指雇员为了完成某一等级的工作所应具备的专业理论知识，如工艺过程、 材料性能、机器结构和性能等。 2、“应会”是指雇员为胜任某一等级工作所应具备的技术能力和工作经验，如设备操作 、维修、识图等。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 78 3、“工作实例”是根据“应知”和“应会”的要求，开列出不同技术等级所掌握的典型工作 项目或操作实例，对雇员进行培训和考核。 技术等级标准有国家标准，部门、行业标准和企业标准等几个级别。国家标准着重通 用技术工种标准的制订，是指导性的；部门和行业标准主要是为了在本行业和部门中 同一标准；企业标准根据本企业内部的需要制定。等级标准的制订遵循一定的程序进 行。 （二） 工资标准确定 技术等级工资标准的确定需要四个步骤： 1、 根据劳动的复杂程度、繁复程度、精确程度等因素确定和划分等级。 2、 对工作物进行分析比较，纳入相应的等级。 3、 规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的 工资级差。 4、 确定各等级的工资标准和制订技能工资等级表。下表是一个根据八级标准模拟的技 术等级工资表，采用等比级差的工资标准确定，假定一级工资标准为100元，其他各级 计算公式如下：Bn=B1*an或 某一等级工资标准=最低等级标准*等级系数 技术等级工资表 (三)技术考核 执行技术等级工资制的雇员，按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据 级别领取相应的标准工资，也可以定期根据技术水平，进行考核和晋升工资等级。 技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点是能够引导企业雇员钻研技术，提高个 人的技术水平，缺陷是不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起。 结构工资制 结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“ 工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能，克服原来等级工资制将劳 动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起， 用混合式方法确定工资等级而带来的某些弊病。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 79 经营者年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用 于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制以往主要在国外 一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟，尚为被广泛推行 。 一、 基本特点 经营者年薪制度有几个基本的特点：（1）以企业一个生产经营周期-- 年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。（2）年薪制的核心是把企业经营者的 劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一 种企业经营活动。（3）年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制 ，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企 业的发展。 二、 实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境： 其一，以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离， 以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高 素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内 部管理机制制衡和规范经营者行为。 其二，有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才 能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（1）全面反映企业经营状况的 指标体系；（2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利 、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力 资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状 况和经营者的工作绩效。 其三，理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善 企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境 和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起 。 三、 主要内容 （一） 适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例 在线人才测评系统 在线职业人格测评 80 如董事长、经理等企业高级雇员。 （二） 年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经 济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企 业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经 营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发 放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发 放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后 根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。国外企业经营 者的报酬一般由五部分构成： 1、 薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不 是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2、 奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总 收入的25%。 3、 长期奖励，时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4、 福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5、 津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长 期奖金比例。 四、 经营者业绩评估 经营者的业绩评估时年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。传统的工作评估 方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估 时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方 法。国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题 的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业 针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标，但都见仁见 智，没有固定的模式。 年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的工资制度，它是按照雇员工龄的长短和雇员 工龄应计的工资额确定，与终生雇佣制相关联。基本特点是依据雇员个人年龄、工龄 在线人才测评系统 在线职业人格测评 81 、学历、经历等要素来确定工资标准，年龄越大，企业工龄越长，工资越高。在岗位 工资制中，以及包括了年功工资的成分，将这一成分独立出来，就是年功序列工资制 度。 一、 特点与缺陷 年功序列工资制的主要特点与作用是： 1、 工龄是工资收入差别和增长的主要因素，为了增加收入，雇员必须长期在一个企业 工作。因此年功序列工资制对企业主要作用是刺激雇员为本企业服务，阻滞雇员，特 别是工作经历长的老职工离开企业。对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业 的依赖性和安全感，避免失业风险。 2、 工资不是根据行业或产业竞争决定，而是由企业决定。除去工龄因素以外，企业对 岗位和技能的需要是年功序列工资制考虑的另一个因素。 年功序列工资制实施的结果容易造成这样一种现象：对同等学历和能力的人来讲，无 论贡献大小，工资变动只能决定于企业工龄的累加；对学历和能力不相同的人来讲， 工龄也会成为掩盖其他劳动差别的主要因素。因此，这种工资制度容易造成雇员工资 与劳动质量和数量的脱节，并形成起点工资低、工资差别大的工资结构，不利于工资 激励功能的发挥。 二、 发展趋势 年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。年功序列工 资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。对一些企业的经济效益起到了积极的促 进作用。这种工资制度显著优点就是最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的 认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。 随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收 入不能反映雇员的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位的特点，使 雇员之间缺乏竞争力。近年来，日本许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革 ，主要做法是：一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是 削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，实际上，也就是把 单一的年功工资改变为多元的结构工资。 年资工资制 这种工资体系综合年龄、继续服务年数、能力等各项要素，属于一种综合型的工 资决定方式，较偏重生活保障的要求。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 82 　　年资工资制的好处： 第一， 年资工资体系可防止过度竞争，保证秩序。不同年龄层职工之间的关系比较融 洽，同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队精神。 第二， 在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从 而使职工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 第三， 企业内进行人事调动时，年资工资是一种适应性较强的工资体系，因而它有利 于企业内人才的相互流动。 　　它的不利之处是： 第一， 年资工资取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人才 潜能的发挥，缺乏激励性。 第二， 工资决定的基础过于模糊，不利于职工对工资体系的了解。 第三， 提升工资时，无法确切把握能力要素。 第四， 年资性工资体系的包含要素过于庞杂，它不仅是推动职工工作的一种代价，还 要照顾职工的住宅与家属方面的收入要求，因而在工资体系中往往设定种种名义的津 贴或间接性给付，这就造成家庭与工作不分的局面，忽略了工资的本质定义。 并存型职务工资 所谓并存型职务工资，就是把基本工资分成职务工资和本人工资两大部分的职务 工资制。它是一种把依据职务的工资同依据年资的工资加以并轨而构成的工资体系。 采用这种工资体系的最大好处在于，年资工资中已顾及到从业人员的基本生活费 用，年龄、服务年资等因素，而由职务差别所形成的工资差别则可完全依职务来定， 不须再顾虑年资因素。这样，从业人员既有了基本生活的保障，又能享受职务工资制 的优点，因而可以说是一种比较理想的制度。 保密工资制度 保密工资制是灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入 实行保密的一种工资制度。这种工资制度在我国经济特区的某些合资企业中实行。 1．保密工资制的主要内容 （1）职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资 额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 83 （2）当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降 。 （3）企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要 该等级的专业技术的员工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的 工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 （4）员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以无法满足员工的愿望 而另行录用其他员工。 （5）企业和员工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。 2．保密工资制度的好处 （1）有利于员工之间不在工资上相互攀比，减少矛盾。 （2）工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动 员工的积极性。 （3）工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工 种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 （4）有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 3．保密工资制度带来的消极后果 （1）如果员工不能轻易获得报酬数据，则小道消息就会来满足这一需求。可是小道消 息传播快，有时还缺乏准确性，因而会变成错误信息和误解的源泉。 （2）不知道其公司工资率的管理人员倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高 层次管理者的工资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发的大部分动力，而且间接地 起到相反的作用。 （3）保密工资制度容易出现同工不同酬。 要实行保密工资制必须有健全的劳务市场，便于企业和员工双向选择。同时，加强企 业的自我约束能力，建立相应的配套制度、劳动合同仲裁机构，正确处理有关矛盾和 纠纷，防止以权谋私，在实施条件不具备时，不宜实行保密工资制。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 84 计件工资控制表（一） 在线人才测评系统 在线职业人格测评 85 计件工资控制表（二） 计件工资计算表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 86 计件工资调整报告单 计件工资幅度调查表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 87 计件工资每日报表 日期 　　　　　　班别 计件薪核定通知单 在线人才测评系统 在线职业人格测评 1 计件薪计算表 日期 　　　　　批号 经理　　　　　 厂长　　　　　　 制表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 89 第二节 奖金 奖金制度 奖金是一种补充性薪酬形式,它是对雇员超额劳动或者增收节支的一种报酬形式,劳动 者在创造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后,企业以物质的形式给予补偿,其中,以货 币形式给予的补偿就是奖金.主要特点是： （一） 较强的针对性和灵活性 奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有 针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业生产过程对 劳动数量和质量的需求。 （二） 弥补基本工资制度的不足 任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷。例如，计时工资主要是从 个人技术能力和实际劳动时间上确定劳动报酬，难以准确反映经常变化的超额劳动；计件 工资主要是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方 面的超额劳动。这些都可以通过奖金形式进行弥补。 （三） 较强的激励功能 在这种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的，这种激励功能来自依据个人劳 动贡献所形成的收入差别。利用这些差别，使雇员的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖 励先进，鞭策后进的作用。 （四） 将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合 奖金不具有保证企业雇员基本生活需要的职能，它既随着企业的经济效益而波动，但又能 体现个人对企业效益的贡献。例如，当企业经营效益好的时候，企业和雇员的总体奖金水 平都提高，但个人奖金不一定与总水平同步提高，因为每个人的贡献是有差异的；反之， 企业经营效益不变，总体收入水平下降，但贡献大的奖金收入不一定会下降，甚至会脱离 总体奖金水平而提高。 奖金标准 奖金标准的作用有两个；其一是规定奖金提取的额度；其二是规定奖金分配的各种比 例关系。在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意： 1、 奖金与标准工资的比例。基本工资与奖励工资是雇员工资的两大组成,二者的比例一定 要适当。按照一般的工资结构和工资职能原理，基本工资的比重应超过奖励工资，这种比 在线人才测评系统 在线职业人格测评 90 例关系是由两者的不同性质和作用决定的。 （1） 奖金是超额劳动的报酬，工资是定额劳动的报酬。在劳动定额合理的情况下，雇员 超额劳动只相当于定额劳动的一部分，不会超过定额劳动。按照我国的经验，奖金不超过 薪酬总额的30%为常见比例。如果比例过高，说明劳动定额太低，雇员很容易完成工作量 ，造成人力资源闲置；如果比例太低，则不能发挥奖金的激励作用。 （2） 与基本工资相比，奖金具有单一性的特点，因此在工资收入中所占比例不宜过大。 基本工资是对雇员劳动成果诸因素，例如劳动技能、劳动熟练和繁重程度、责任程度和劳 动态度的全面反映，奖金只反映雇员的超额劳动情况，因此，奖金的总和特征不如基本工 资。如果将奖金比例定的过高，容易对雇员劳动起片面的引导作用。 （3） 基本工资不仅反映同一企业和同一劳动岗位的劳动差别，还可以反映不同行以、企 业和部门间的劳动差别。如果个别企业奖金比重过大，不利于协调各企业之间的工资关系 ，也不利于国家对企业工资的宏观调控。 2、 奖金占超额劳动的比重。奖金是雇员部分超额劳动的报酬，但不是全部超额劳动的报 酬，一般而言，奖金在超额劳动报酬中所占的比重，应高于基本工资在其定额劳动中所占 的比重。 各企业劳动生产率的不同，超额劳动的标准也会不同。劳动生产率高的，标准也高， 劳动生产率低的，标准则低。为了克服企业间的差异，应以同行业平均劳动生产率和劳动 定额为标准。制订一个奖金提取系数，具体为： 提奖系数= 企业现有超额劳动水平 同行业平均超额劳动水平 这种奖金提取方式虽然可以克服不同企业间高低悬殊的情况，但在实施中难度很大。我国 目前许多企业还是在本企业范围内，以纵向比较的方式，提取奖金。 3、 各类人员奖金标准比例。 主要是一些共同创造的超额劳动成果，在集体成员之间的报酬分割。在某种意义上讲，奖 金相对比例比绝对额分配更影响雇员的劳动情绪，而现实中，又很难制订一个准确的差额 比例。 在一般情况下，根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即主 要职务（工种）高于辅助职务（工种）；繁重劳动高于轻便劳动；复杂劳动高于简单劳动 。例如，第一层次的奖金是主要经营者和管理者；第二层次的奖金是主要生产者；第三层 次的奖金是一般生产者和辅助人员。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 91 奖励类别 奖励类别的选择是在特定的奖金制度下，根据奖励目标确定奖励对象。例如，为了刺 激雇员全面或超额完成生产计划就要设立超额奖；为了刺激雇员技术革新，提高企业的技 术水平，就要设立革新发明奖等。奖励一般分为单项奖和综合奖两大类别： 1、 单项奖。单项奖是企业常用的奖励形式，它的设置是为了奖励雇员在某一方面对企业 的贡献，具有灵活、易于管理、针对性强的特点。缺点是容易引导雇员片面追求单项目标 ，影响企业生产和工作的全面发展。 2、 综合奖。综合奖是为了促进生产和工作的全面发展，将反映各种超额劳动贡献的具体 奖励指标有机的结合在一起，成为一个综合性的奖励体系，对雇员全面考核计奖。质量、 产量、劳动生产率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，按相应的 考核条件进行考核之后，衡量出一个综合的奖励水平。综合奖的特点是评价全面、统一支 付奖酬；缺点是计奖指标过多，容易导致重点不突出，差距偏小，激励作用小等。因此， 在一般的情况下，应以综合奖励为主；在特殊情况下，要发挥单项奖励的作用，并注重两 者的协调与配合。 奖励条件 奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准，在确定时要注意以下原则： （1） 要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则 。 （2） 对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类雇员所创 造的超额劳动的价值。 （3） 将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经 营效益，降低生产成本的最终目的。 （4） 奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评 估体系是奖励工作的基础。下表是我国企业中常用的奖励指标和奖励条件： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 92 根据以上奖励条件可以分为这样几类： （1） 激励雇员超额劳动的奖励项目，这些项目体现多超多奖的原则，例如：产品数量、 产品质量、销售和利润等指标。 （2） 约束雇员节约成本，减少消耗的奖励项目，这些项目体现为企业增收节支就可获奖 ，如：原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等。 （3） 体现部门性质的奖励条件和奖励指标，例如生产部门，主要以产量和质量以及原材 料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要 以上岗情况和服务质量作为奖励依据。 对这些项目独立评价，可以作为单项奖参考指标；全面考察，就是综合奖的评价指标 ，企业可以根据需要进行选择和组合。 奖励总额的确定 奖励总额是指将多少工资收入作为企业全体雇员奖励基金。目前，国内外较为常见的有以 下几种： 1、 按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为： 奖金总额=报告期利润额*计奖比例 奖金总额应随企业利润水平和企业计奖比例而波动，其中计奖比例是一个可调整的因素。 2、 按照产量、销售量计算和发放奖金总额，比较常见的方式有： （1） 按企业实际经营效果和实际支付的人工成本量因素决定奖金的支付。在这种方式中 ，将节约的人工成本以奖金的方式支付给雇员。具体为： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 93 奖金总额=生产（或销售）总量*标准人工成本费用-实际支付工资总额 （2） 按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金。在这种方式中，奖金随对目标产 量（销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为： 年度奖金总额=（年度实现的销售额-年度目标销售额）*计奖比例 （3） 按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，主要目的是奖励雇员在企业生产和经营 成本节约中做出的贡献。公式为： 奖金总额=成本节约*计奖比例 除去上述方式，我国现行的企业奖金来源还有以下渠道：（1）实行工资总额与经济效益 挂钩的企业，可以从规定增加的效益工资总额中拨出一定比例的奖励基金；（2）实行奖 金和经济效益挂钩的企业，可以从企业利润中拨出一定比例的奖励基金；（3）对某些特 定的奖金，如原材料、燃料节约等，可以从节约成本中按比例提取，列入奖励基金。 奖金分配方法 企业奖金总额和分配原则确定之后，要选择一定的方式分配到每个企业雇员。对较为 固定的生产奖，一般采取计分法和系数法进行分配，不固定的临时性奖项，则根据情况采 取不同的分配方法。 1、 计分法是将各项奖励条件规定最高分数，又定额的雇员按照超额完成情况评分；无定 额的雇员按照任务完成情况评分；最后按照奖金总分求出每位雇员奖金的分值。 个人奖金额= 企业奖金总额 *个人考核得分 Σ（个人考核得分） 简单的说，评分法就是先计算每个超额分的单位奖金值，然后确定每个雇员的分数，单位 分值乘以分数即为奖金数额。 2、 系数法是在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献的大小确定岗位的奖系数； 然后根据个人完成任务的情况，按系数进行分配。 个人奖金额= 企业奖金总额 *个人岗位计奖系数 Σ（岗位人数*岗位系数） 相对而言，评分法适用于生产工人，系数法适用于企业的管理人员。但无论哪种方法，确 定客观的评价指标，避免人为因素的干扰是关键。在无考核的情况下，进行所谓的“自评” 和主管单方评定，容易出现分配不公和平均分配的现象，应当避免。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 94 奖金效果评估 奖金制度和基本工资制度一样，实施效果的好坏，直接影响企业经营和劳动者的积极 性，因此，对一种特定的奖金制度，要进行科学的分析和效果检验，分析影响的具体因素 和环节，改进运行环境和运行机制，有效发挥作用。 根据国内外一些企业的经验，影响奖金制度实施效果的因素共有19个，三大类如下图 ： 在线人才测评系统 在线职业人格测评 95 工作奖金核定表（一） 在线人才测评系统 在线职业人格测评 96 工作奖金核定表（二） 主管助理人员奖金核定表 月份 在线人才测评系统 在线职业人格测评 97 注：助理人员视职务类别决定奖金金额，奖金总额在主管人员奖金50%至100%之间。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 98 间接人员奖金核定表 在线人才测评系统 在线职业人格测评 99 操作员奖金分配表 说明：　 效率、质量如无特殊状况各计以，特殊状况可由至计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 生产奖金核定表 月份 　　　　单位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 在线人才测评系统 在线职业人格测评 100 利润中心奖金分配表 单位：　　　 营业所 　　　　年 　月~ 　　　年 　月 在线人才测评系统 在线职业人格测评 101 总经理： 　　　　财务部：　　　　　 营业所主管： 　　　　　　制表： 某公司奖励申请单 申请日期： 年 月 日 在线人才测评系统 在线职业人格测评 102 某公司奖惩制度 一、 总则 第一条 为了加强企业管理，教育员工遵守国家法规和政令，遵守社会公德、职业道德以及 公司各项规章制度，维护正常工作程序，根据国家有关规定并结合公司实际情况，制定本 制度。 第二条 本制度的制定原则： 1、 有章可依，有章必依，违章必究，有奖有惩，奖惩分明，赏罚有度； 2、 精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。 第三条 本制度适用于公司本部及下属各公司。 第四条 本制度由公司行政部负责贯彻并监督实施情况。 二、奖励 第五条 员工（含试用期员工）凡有以下一条或多条功绩者，公司给予奖励。 1、 超额完成《年度工作任务书》利润指标者或在改进经营管理、提高经济效益方面做出 突出成绩者； 2、 工作中敢于坚持原则，对弄虚作假、严重违反财经纪律、贪污、盗窃、破坏公共财产 在线人才测评系统 在线职业人格测评 103 者大胆揭发、勇于斗争有功绩者； 3、 在工作中发现事故隐患并采取措施，避免重大事故发生，以及保护公司财产和利益有 突出贡献者； 4、 主持正义，积极维护社会治安，维护企业的工作秩序，勇于同坏人坏事作斗争有功绩 者； 5、 在其他方面做出重大成绩者。 第六条 奖励的种类： 公司奖励分为A级、AA级、AAA（3A）级和SA（4A）级4种。其中： A级为表彰。获3次A级表彰晋升为AA级。 AA级为企业内记功一次。记功二次晋升为AAA级。 AAA级又称3A级，为企业内记大功一次，由公司总经理颁发奖金。 SA级为企业特别奖励，奖励内容为晋级，实物重奖获奖金、奖励休假。由公司在重大节 日庆典或专门颁奖仪式颁发。 第七条 员工受奖应由部门经理向公司行政部提出申请，经行政部提供意见报总经理，由总 经理决定奖励级别与方式，由行政部向受奖人员发受奖通知。 部门经理（含）以上级别人员的受奖事宜由总经理决定，行政部负责提供建议。 三、处罚 第八条 公司对为完成《年度工作任务书》利润指标及违纪、违规者视其为过失情节轻重分 别予以B级、BB级和BBB（3B级）三类处罚；处罚分为口头批评、书面警告、罚款、降级 、降职、辞退、开除等。其中口头批评、书面警告及处以100元以下罚款的，由部门经理 协同行政部办理；百元以上的罚款或降级、辞职、辞退，开除等处分由总经理决定，并由 行政部备案；部门副经理及其以上级别人员的处罚由总经理决定并报董事会批准。 第九条 B级过失及处罚 （一） B级过失 迟到、早退或不按规定签到、签退； 仪容不整，站、坐姿势不正，经指出仍不及时改正； 不按规定接传或打电话，用公司电话办私事； 上班时间看书报、电视及收听广播、音乐等； 上班时间串岗、闲聊； 不遵守员工宿舍有关规定； 其他与上述有相同内容和性质的行为。 （二） 处罚 在线人才测评系统 在线职业人格测评 104 B级过失属程度较轻的过错。出现一次，予以口头批评，并扣罚当月薪资20元。同月内出 现两次，予以书面警告，并扣罚当月薪资。 第十条 BB级过失及处罚 （一） BB（2B）级过失 迟到、早退月累计3次； 确属病假、事假，但违反请假制度； 上班时间行为不检点，大声喧哗、追逐游戏等； 未经批准，擅自更换班次、休息时间，尚未造成严重后果的； 擅自使用公司财产（工具、设备、设施）； 擅自改动或损毁公司信函、布告、通知等； 随意搬移或损坏公司财物（工具、设备、设施）； 上班时不执行上级命令或紧急情况下拖延指派工作； 超出工作范围与客户接近； 其他类似过时。 （二） 处罚 1、 BB级过失出现一次，予以书面警告，并取消当月奖金；出现两次，给予辞退、降级、 撤职处分，并取消当月奖金；出现3次，立即辞退。 2、 凡造成公司或他人财物损失的，应据情况由该员工负赔偿责任。 3、 受降职、降级及撤职处分的员工，除工资相应调整外，还将视情况及态度扣除其奖金 。 4、 受降职、降级处分的员工，在以后至少3个月的工作中，有良好表现，可依情况，由部 门经理提出，行政部核准并报总经理批准后撤销处分，恢复原职。 第十一条 BBB（3B）级过失及处罚 3B级过失为重大过失行为，应予辞退或开除处分。 凡有以下情况之一者，即为3B级过失： 1、 月旷工2天以上（含2天），年旷工5天以上（含5天）； 2、 对客人不礼貌； 3、 与客人过分亲昵，又不听规劝； 4、 代别人或唆使他人代自己签到、签退； 5、 工作不负责任，造成公司财产严重损失；发生重大事故，擅离职守；出现重大差错， 擅自处理、隐瞒不报； 6、 弄虚作假、营私舞弊、虚报冒领或利用职务及工作之便行贿受贿、谋取私利； 7、 工作不服从分配，紧急情况下拒不执行上级指派的工作； 在线人才测评系统 在线职业人格测评 105 8、 泄漏公司机密，使公司利益受到重大损失； 9、 危害他人人身财产安全； 10、 进行不道德交易及活动； 11、 因违法犯法活动给公司带来不良影响或受公安、司法机关审查。 某公司处罚纪录 第三节 津贴 津贴制度 津贴是对特殊劳动条件下，企业雇员所付出的额外劳动消耗、生活费支付及对身体健康的 损害所给予的物质补偿。津贴制度由津贴项目、津贴实施的条件、范围和津贴标准等组成 。 （一） 津贴项目 津贴项目是指津贴发放的对象和类别，分为两大类： 1、 劳动津贴。劳动津贴是对特殊劳动条件下工作雇员的额外劳动消耗的补偿，与劳动岗 位、职务和工种等劳动条件直接相关。 特殊劳动条件包括时间、空间和环境三个方面：非正常工作时间（如夜间加班），超常工 在线人才测评系统 在线职业人格测评 106 作时间（如高温、潮湿和接触有害物质等）。津贴项目为：补偿雇员额外劳动消耗的津贴 ，如高空、高位、夜班津贴等；补偿身体健康伤害的津贴，如有毒有害岗位津贴，林区、 高原、水下和井上作业津贴等。 2、 生活津贴。生活津贴是为了保障雇员实际工资收入的稳定，补偿雇员由于特殊工作需 要而造成的额外生活支出。包括补偿雇员在生产过程中的额外生活费指出，例如外勤工作 津贴、铁路乘务津贴等；补偿雇员在边疆、高海拔作业而付出的超额生活开支，例如林区 津贴、地区生活津贴、高寒山区津贴、海岛津贴，以及出国公务、劳务人员的国外津贴等 。 （二） 实施条件与发放原则 津贴实施的条件是指某一生产岗位和工作单位是否具备发放津贴的条件，和种岗位、职务 、工种的雇员符合津贴领取条件。首先，要规定明确、具体的发放津贴的资格条件；其次 ，对申请岗位、工种进行测试，符合规定者方可发放津贴。 津贴和劳动者的实际劳动贡献、劳动能力等没有直接的联系，它的发放只考虑客观的工作 环境和工作性质对劳动者额外劳动和生活消耗的补偿，为避免冲淡工资的作用，津贴项目 一般设立的不多，在工资中占的比例也不高。换言之，对劳动者的劳动报酬，能支付工资 的，不支付津贴；能采取直接支付形式的，不采取间接支付形式。 （三） 津贴的标准与支付形式 1、 津贴标准。津贴标准是指某项津贴在单位时间内应支付的金额。它的确定由两种方式 ，一是按照雇员基本工资的一定百分比计算；二是按照绝对数额计算。第一种方式比较少 见，大多数是按绝对数额脊梁。津贴标准在确定时考虑的因素包括： （1） 工资标准。如果在制订工资标准时，已经考虑了对特殊劳动的补偿，就没有必要另 设津贴补偿；如果不能全面反映一些岗位和工种的特殊劳动性质和劳动消耗，就需要单独 设立补偿津贴。 （2） 劳动特殊性。对劳动的特殊性及对雇员的影响，要进行科学测量，作为确定不同等 级津贴标准的依据。 （3） 健康损害程度。一些津贴的发放是为了补偿和预防特殊工作条件对劳动者身体健康 造成的损害，津贴标准的确定与对雇员身体的损害程度直接相关。因此，需要通过一些相 关部门的技术测定，例如，医疗单位、职业病防治部门等对职业病的发病率和治愈率、以 及劳动保护投入等多种因素进行科学度量，从而确定通过津贴形式对雇员健康程度的补偿 标准。 对一些特殊的工作和工种，我国有国家、地方和行业规定的统一津贴标准。此外，企业有 权根据生产经营状况和工作需要制订和调整本企业的津贴发放标准。 2、支付形式。津贴有实物和货币两种具体的支付形式。在一般情况下，与额外劳动补偿 在线人才测评系统 在线职业人格测评 107 有关的津贴支付货币，并构成辅助工资的一个组成部分；与身体健康补偿有关的津贴有的 采取实物的形式，有的采取货币的形式，以货币的形式居多。支付周期通常以出勤日累计 ，按月随工资支付。 分红制度 劳动分红制又称“利润分红”或“利润分享”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部 分企业总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式 发放的劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给雇员分红，现代分享制度除了分红之 外，还包括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的 股份，被称之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇员创造最佳工作业绩。 （一） 建立依据 劳动分红制是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建 立的理论和实践依据是： 1、 在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇员的收入不仅取决于个人的劳动成果 ，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。 2、 企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本 和人力资本等多种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利 润。 3、 工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成 果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的 不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。 分红收入确定后，雇员的全部薪酬为： 薪酬=日常工资+奖金+津贴+补贴+分红+酬金 （二） 主要特点 1、 劳动分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本； 而工资和奖金是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。 2、 劳动分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的 影响，二者是彼此消长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供 求状况和劳动力价值的影响。 3、 劳动分红一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动 者的激励作用不同于基本工资和奖金。 （三） 分红比例与方式 1、 分红总额比例。劳动分红总额及其比例一般由企业最高决策层做出，分为“首期比例” 在线人才测评系统 在线职业人格测评 108 和“续期比例”。 （1）“首期比例”是指企业初次建立分红制度的年度所确定的分红比例，用公式表示为： S=H*G/L 式中：S为首期劳动分红比例；H为劳动分红总额占工资总额的%；G为年度工资总额；L 为年度可分配利润总额。 （2）“续期比例”是指建立劳动分红制度以后的年份中，劳动分红比例可以按照不变、累 进或浮动三种方式确定。不变是指首期比例确定之后，以后年度的劳动分红占利润总额的 比例不变；累进是指劳动分红比例逐年按一定比例上调；浮动是指劳动分红比例不固定， 随企业利润而变化。 分红额度是按照一定的比例从企业利润中提成，比较常用的形式是浮动分红比例，计算方 法是在企业获得的利润达到预先规定的“投资回报率”之后，剩余部分即为红利。 2、 雇员分红比例。劳动分红总额确定之后，在雇员之间的分配方式为： （1） 按工资的固定百分比分配。该种方式以工资为基础，把分红作为一种补充劳动报酬 。 （2） 按工资的累进百分比分配。在该种方式中，工资层次越高，所或劳动红利百分比越 高，累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激雇员多做贡献的作用。 （3） 按“分红系数”分配。根据工作岗位的性质和特点，制定不同岗位的“劳动分红系数” ，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，在乘以个人所承担工作的红利分配稀疏 。公式为： A=[Y/(X1-n)]*Xn 式中：Y为年度分红总额；X1-n为系数总额；Xn为个人红利分配系数。 这种方法是通过分红体现工作岗位和雇员个人对企业利润贡献的双重差异，与其它工资比 例法相比，更具有合理性。 房屋津贴给付办法 (一)本公司员工的房屋津贴悉依本办法给付。Ⅰ (二)凡外勤人员因工作关系，经公司调离现住址或本籍地以外县市需租屋以执行职务者， 由该人员自行申请，经主任复核，各该部经理核准后始付房屋津贴。Ⅰ (三)但合于下列情况之一的，不得申请房屋津贴：Ⅰ 1.应征在招募地区服务的。Ⅰ 2.在家庭所在地执行职务的。Ⅰ 在线人才测评系统 在线职业人格测评 109 3.调离是出自志愿者。Ⅰ (四)每月津贴规定如下：Ⅰ 　　单身已婚者Ⅰ 　　(a)主任以上 600元 1000元Ⅰ 　　(b)一般人员 400元 600元Ⅰ (五)津贴在每月20日与薪金一并发放。Ⅰ (六)外勤人员若因调动而必须取消房屋津贴者，应由该部通知人事室停止支付。Ⅰ (七)本办法经呈准总经理后施行，修改时亦同。Ⅰ 营业、保养人员交通津贴支给办法 第一条 本公司营业、保养人员因执行经常业务，确需以机车为交通工具并自备机车经总经 理核准者，由公司按其实际服务日每月发给980元交通津贴。但无能力自备机车者得申请 公司补助购备机车。Ⅰ 由公司补助购备机车者每月发给交通津贴500元。Ⅰ 　　第二条 前条交通津贴于每月5日发薪同时发给之。Ⅰ 　　 第三条 依本办法支领交通津贴人员行车所需燃料费、保养修理费均应自理，不得向公司请 领汽油费。除奉派远途出差，其交通费得按员工出差旅费支给办法核实支给外，概不得请 领交通费。Ⅰ 　　 第四条 依本办法申请公司补助购备机车补助款以16300元为限。申请人得在气缸容量100C C至150CC范围内购买机车。Ⅰ 　　 第五条 依本办法申请公司补助购备机车以公司名义请领牌照，牌照税及保险费由公司负担 Ⅰ该车使用期限为三年，使用满三年该机车即归申请人所有。Ⅰ 　　 在线人才测评系统 在线职业人格测评 110 第六条 依本办法公司补助购买机车人员因调职无需机车为交通工具或因故离职者，除停发 交通津贴外，所补助购备机车应一次缴清折旧残值(折旧率为每月480元)，但调职人员可申 请分月摊缴至缴清为止。Ⅰ 　　 第七条 依本办法公司补助购备用机车在未满三年期限前若有遗失或损坏时应由申请人负赔 偿或修复责任。Ⅰ 　　 第八条 依本办法申请补助购备机车人员应觅妥同事一人以上为保证人或铺保，如申请人发 生本办法第六条、第七条的现象而无法清偿时应负连带责任。Ⅰ 　　第九条 本办法呈奉总经理定实施。 第四节 薪酬调整 PRP方案 PRP方案（Performance - related Pay）是近年来西方比较流行的一种雇员工资管理计划，被称为“与业绩相关的收入 ”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for- performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分。 （一） 建立背景 素有“企业管理之父”之称的泰勒，在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素 。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的 角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同 而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇 员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。 而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主 义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和内 在激励成为企业人力资源管理的主线。 在线人才测评系统 在线职业人格测评 111 因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已 不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们 为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。 (二)PRP的类型 “与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施 中，有以下几种类型； 1、 个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金 等形式。 2、 班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。 3、 收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。 4、 特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等， 而进行的嘉奖。 此外，还有一次性不定期的机动奖收入（Variable Pay）等。这些奖励类型，与企业奖金形 式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不 同的内涵。 （三） PRP的实施模式 以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。 1、 对一般雇员的激励计划。 （1） 对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是， 在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一 部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。 （2） 对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施 是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过 工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的 时间收入。 （3） 班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要 以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是 ：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有 不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但 有的企业尽可能的做到有差别的奖励。 2、 经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对它 们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖 在线人才测评系统 在线职业人格测评 112 励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营 者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括： （1） 短期激励计划-- 年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主 要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理 人员最高，大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。 （2） 长期奖励计划-- 资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人 员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括 ：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restri cted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan ），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用

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