（企业文化）企业文化建
设模型
和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨
询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，
这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体
实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却
直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实
践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。
企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设
立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、
先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同
的角色。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的
制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目
组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、
核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理
制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规
划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教
练员”的作用。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、
党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求
有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备 3—5名的专职人员。核心项目
组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业
的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文
化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握，是企业文化推
动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化
建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸
步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老
总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，
在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把
手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。企业文化建设是一项
系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在
部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人
总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉
及到人力、财力、物力、信息和文化资源[3]等五大资源，这些都需要企业领导人
的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好地使企业各部门组织与咨询公
司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企
业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企
业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、
高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文
化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中首先提出了“先导小组”的概念[4]，其
本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过
程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育
卓越执行者的实验室，在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，
制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意
识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先
导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将
企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其主要作用体现在以下几个方
面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题，并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对
目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，
并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，将经过实践检验的建议
和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建
企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来
之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，
对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练
内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自
己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己
所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展
和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、
基层单位推荐和选出的员工；各个部门、车间或班组选出的成员等。员工身份要
求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工；要求进步、表现
积极的员工等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训
和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目
组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信
息的任务。
四、企业员工
企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的
最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上
反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最
终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不
同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中
层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员
工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集
大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰
富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。
我们在企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培
训师进行各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，
《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热
烈欢迎和一致认同。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文
化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传
承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使
者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。
在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我
们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织
（如右图）：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工
行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文
化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的
基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦
点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；
活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用
活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把
企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，经过企业管理经营
的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型根据文化建设的经验和创新的工
作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透
落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、
辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。同时，作为企业文化建
设的一种实操模式，企业也可以脱离咨询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。
在此，建议企业在企业文化建设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和
操作度，使企业核心价值观等理念快速在企业员工中形成共识和认同，企业文化
真正落地。
企业文化因子模型
开放分类：企业文化、管理体制
什么是企业文化因子模型?
企业文化因子模型阐述了企业文化建设中需要分析研究的各项因子，以及各因子的地位、关系。企业文化因
子模型是以企业的员工为核心，横向为与员工个人事业发展相关的行业与企业因子；纵向为与员工个人情感
和责任相关的家庭和社会因子。围绕企业文化，员工对与之紧密联系的企业、行业、家庭、社会的看法、态
度、愿望、观念决定了企业文化的内容。具体模型如图。
企业文化因子模型的具
（一）员工如何认识自己。
这部分内容主要包括员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内
容，主要包括以下方面：
1．员工职业规划：调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否
有清楚地规划。
2．员工的职业价值观：调查员工对待工作的态度。包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和
团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的
归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。
3．对个人在企业中工作状况的评价：调查员工的工作是否适合其才能的发挥；是否符合他的职业规划；是
否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强；在一个职位上持续工作时间的长短；还包
括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。
4．工作方式的研究：员工在工作中如何利用时间，对工作质量的追求程度，安全意识的强弱程度等。
（二）员工对企业的认知。
员工对企业在经营管理活动中所表现出来的方法、风格和习惯，以及企业的规章制度、组织结构、企业文化
和企业战略规划等方面会有自己的认知，对这些认知的了解是对企业管理现状诊断的最好依据。员工对企业
的认知调查从以下方面着手：
1．对企业人力资源管理的评价：调查企业对员工任用、考核、培训、升降的方式；绩效考核和薪资制度是
否科学，是否可以达到激励员工的作用；员工对人力资源管理满意度如何。
2．企业的决策和沟通的模式：调查企业的决策过程，包括由谁决策、向谁咨询、个人还是集体决策等；调
查企业内沟通是否及时，有哪些沟通方式，更倾向于那种交流方式，沟通效果如何；调查企业内部如何处理
矛盾，包括避免冲突或让步的愿望，以及处理矛盾的方式；
3．对企业组织结构的认知：调查不同管理职位和功能及相对重要性；部门主管在工作中扮演的角色和发挥
的作用；组织的集权与授权情况，各个岗位的员工是否明确他们的职责；组织内部是否存在工作顺利展开的
障碍。
4．领导的管理风格：调查领导在工作中的方式和风格，是干涉主义、权威性还是咨询参与方式，或是采用
其他多样化的灵活方式；他在工作中追求结果还是过程导向；他是倾向于公司业务和是否赢利还是倾向于对
员工的关心和民主；领导的形象是否符合公司的发展需要。
5．员工对企业文化的认知和期望：员工认为目前企业所体现出的企业精神、核心价值观、企业文化理念是
什么；员工期望建设一种什么样的企业文化，他们认为这样的文化更适合企业的发展，更能反映员工的诉求。
6．企业战略规划的评价和认知：考察员工是否熟悉、认同企业的战略，员工对企业未来发展方向的个人观
点以及对未来企业状态的描绘。
（三）员工的家庭观念。
家庭可以说是一个人情感的寄托，是他努力奋斗的源动力之一，也是他事业成功的基石。家庭生活塑造了一
个员工的价值观，员工对企业和家庭关系的认知，也在一定程度上反映了个人的信仰和观念，体现员工对企
业的认同感和归属感。
这一部分考察员工在家庭中对企业的评价，企业文化对他在生活行为中的影响，他所表现出来的让家庭成员
所感受到的对企业的认同和归属感，员工如何认知工作与生活的地位和相互关系，如何解决工作与生活之间
的矛盾，处理、协调好自己在工作与生活之间的角色等方面的内容。
（四）员工的社会观念。
企业在发展中需要关注经营、关注利润，这是企业生存、发展、壮大的根本，所以企业要扮演好经营者角色。
另一方面，企业还应该担负起社会的责任，为社会的和谐发展做出贡献，所以企业要扮演社会角色。企业的
社会意识体现在企业的行为上，反映在企业的理念里，这离不开员工的社会观念。所以通过对员工公民意识
的调查有助于对企业文化的诊断和建设。
公民意识核心是对国家和社会的责任意识，是一个非常广泛的概念，在企业文化建设的问卷调查中可以只设
计其中几个方面的题目，作者在实践操作中通常只考虑设计包括责任意识和道德意识方面的题目。
（五）员工对行业的认知。
随着我们国家市场经济的发展，不仅一些传统行业分工越来越细，而且还涌现出很多新兴的行业。每一个行
业都有自身的发展模式、方向和前景，处在行业中的人们会对行业有自己的认知，他们会评价行业是朝阳产
业还是夕阳产业，会分析行业如何可持续的发展。这些认知也会影响到行业内企业的员工对企业以及对工作
的态度。对员工行业认知的调查，主要是考察员工对行业发展的信心，发展模式的探索和对未来目标的描述。
企业文化因子模型的应用意义
按照企业文化因子模型，我们可以明确员工是企业文化建设的核心，认为企业文化离不开员工的个人信仰、
道德准则、价值观念和对工作、生活的态度，而员工所处的企业、行业、家庭和社会对员工这些方面的形成
又有着非常重要的作用，而员工在这些方面的反映和行为有集中体现了其上述的观念。所以问卷需要围绕员
工对自己、企业、行业、家庭、社会的看法来设计，这样可以整理提炼出员工共同的思维特征，对企业文化
建设提供非常有用的参考。
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