第 六 讲
企业市场价值导向的财务管理战略
——现金流量管理
现金流管理原理
自由现金流量
现金流量经营
一、现金流管理原理
（一）利润、经营现金流量和自由现金流量
利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。
经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。
自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。
损 益 表
资产负债表
现金流量表
利 润
自由现金流量
经营现金流量
来源
变量
利润、经营现金流量、自由现金流量的来源
过 去 财 务
损益中心主义
重视“经济交易实际情况”
经营巨变
泡沫经济
崩溃
金融
危机
今 后 财 务
重视现金流量
重视“管理现金、存款的流动”
现金流量表的起源
1908年William Morse Cole在《会计》杂志上发表有关现金流量表的论文；
1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；
1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。
1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：
收益与资金流入不同；
未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；
需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。
1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFAS ）
现金流量与利润相互不能替代的原因
企业必须盈利；
企业必须有净现金流量；
现金流量衡量利润的质量；
能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。
（二）市场价值与现金流量评估
1.审计市场绩效
确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效
建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况
3.了解公司现金流量
确认公司现金的产生、投入及投资回报
4.综合市场看法
确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
（三）关于现金流量决策价值的讨论
（四）现金流量：现代企业价值管理的核心
公司在不同情况下的管理核心指标
立足长远的需求
行业极有可能发生重大变革
技术
管制条件
竞争
投资期较长
业务复杂
资本密集程度（资产负债表的需要）
流动资金
地产、厂房及设备
高
净利润增长
多年期现金流量
折现或经济利润
净利润，销售
收入回报
投资资本回报率—加权平均资本成本，经济利润（一年）
经营价值
驱动因素
低
低
高
现金流量管理的要点
绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。
战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。
小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。
必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。
公司价值驱动因素的层次分析
实例
客户组成
销售队伍生产力(费用；销售收入)
固定成本/配置
生产能力管理
经营运作产能
实例
循环账户百分率
每次销售所涉金额
单位销售收入
可付酬工时与工资单总工时之比
生产能力利用率
每次交货成本
应收账款条件与时间
应付账款条件与时间
投资资本
回报率
短期资本
长期资本
销售收入
成 本
毛 利
投资资本
一 般
具体经营单位
操作性价值
驱动因素
层次1
层次2
层次3
以价值为基础管理的具体程序
步骤：
开发战略
确定指标
行动计划/预算
绩效测定/奖励制度
结论：
不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。
这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。
（五）价值为基础管理的推进步骤
价值
诊断
高级管理层决
定制度化方针
制定以价值
为基础的管
理方针
手段的交流和制度化
修订
制度
培训
人员
业务经理
推广阶段
完善制度，
形成持续
能力.
改进
战略分析
目标确定
生产线决策
改善绩效
关键
活动
开发以价值为基础的管理手段和材料
初级价值评估模式；
价值评估格式；
管理报告各式；
决定培训范围和深度
制定共同的假设
与主要经理面谈
修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理
传播模式；
重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；
确保信息系统到位。
分阶段实施培训方案
介绍新的程序和要求；
介绍概念；
培训工作人员使用格式；
进行初步价值评估。
培训业务经理
进行具体业务分析；
问题分析
价值评估
敏感性
……
支持管理报告的制定。
评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;
为进一步的成功奠定基础；
综合各项业务计划已暴露公司一级问题。
提供指导和反馈
二、自由现金流量
（一）定义：
自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。
自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出
（二）自由现金流量与价值驱动因素
公司销售收入、利润及资本增长率
投资回报率
驱动自由
现金流量
(三)经营绩效预测
基本步骤
评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。
预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。
在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。
检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。
评估战略地位，确定竞争优势
客户类别分析
目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。
分析角度：
客户：不同客户全需求不同；
生产者：不同的客户有不同的服务成本。
竞争业务系统分析
议题
产品特性
质量
上市时间
专有技术
可获取的货源
成本
外购
成本
周期
质量
定价
包装
品牌
广告/促销
销售效能
成本
渠道
运输
产品设计
与开发
购置
制造
营销
销售和
分销
行业结构分析
替代产品
供应商的讨
价还价能力
客户的讨价
还价能力
进入/退出
壁 垒
行业盈利性
均衡分析
外部冲击
行业
结构
生产者
行为
经营绩效
反馈
合作与竞争
反馈
动态分析
制定绩效情景
适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。
下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。
上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。
根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）
（四）现金流量折现=企业价值
现金流量折现方法
长期明确预测法；
自由现金流量恒值增长公式法
FCFT+1 明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平
WACC 加权平均资本
g 自由现金流量预期增长率恒值
价值驱动因素公式法
NOPLATT+1 明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正
常水平
ROIC 新投资净额的预期回报率
企业价值 =
FCFT+1
WACC-g
企业价值 =
NOPLATT+1(1-g/ROIC)
WACC-g
例解：三种计算方法结果一样
时期 1 2 3 4 5
扣除调整税后的营业净利润 100 106 112 120 126
净投资 50 53 56 60 63
自由现金流量 50 53 56 60 63
上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为：
长期预测法= 50 53 56 50*（） 149
（1+11%）（1+11%）2 （1+11%）3 （1+11%）150
自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000
价值驱动因素公式=100×（1-6%/12%) ÷(11%-6%)=1000
+
+
+…
+
=999≈1000
2.经济利润法
公司价值=
=
例解：
预测之初
投资资本
预测期间经
济利润现值
预测期后经
济利润现值
经济利润T+1
WACC
NOPLATT+1 × g/ROIC ×（ROIC-WACC）
WACC × (WACC-g)
+
+
+
三、现金流量经营
（一）基本理念
自由现金流量的创造力是企业的实力。
掌握企业生存的命脉是经营现金流量。
实现现金流量最大化是企业唯一的目标。
为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning)。
建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。
财务会计
人事管理
生产管理
销售管理
库存管理
（二）基本做法：高效率投资
现金过剩是极大浪费。
企业成长关键在对人的投资。人事费用划归投资现金流量。
具有天才思路的经营者
制定具有天才思路的计划
并能够管理部下的管理人员。
企业成长的条件
营业专家
技术专家
财务专家
具备这两点，小企业就能办成大企业。关键是将人事费用视作投资。
（三）基本工具
收支平衡表：反映收支平衡状况。
注意：
把注意力放在经常项目上，要预测短期收支平衡。
一定要根据公司本身的经营战略以及行业种类、特征设计表格。
关注点：
应收账款的回收情况；
应收应付的平衡情况；
库存是否适宜；
设备投资千万慎重。
（二）资金运用表：体现近期支付能力
营运资金
=流动资产-流动负债
流动资产 流动负债
长期负债
非流动资产 资 本
运用两期资产负债表
关注长期资本项目收支
支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内；
设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内；
偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。
中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。
销售债权和存货是否异常增加。
短期贷款以及贴现票据等增减原因。
（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）
（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况
注意“经常收支”是否正常；
关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补；
平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。
关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上，否则则应分析是暂时还是经常性，后者容易使企业倒闭。
（四）财务收支表：
表示所有项目的收支总量。
最终为“现金流量表代替”
（五）利用四表对现金流量进行预算管理
预计“三表”
现金流量分类原理
现金流量信息的：“直接法”与“间接法”
直 接 法
利用分类账（企业中交易的记录）中现金流动的情况；
好处在于，可以时刻掌握先进的流动情况
间 接 法
利用损益表计算得出的净利润，对损益表及资产负债表中的调整项目进行处理；
好处在于对过去的会计体系改变较小。
这是真正向“重视现金流量”的经营思路转变
这样无法从过去的重视“损益”的经营思路中摆脱
(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续)
现金流量分析
必须解决的问题
公司未来产生正净现金流量的能力；
公司偿还债务和派发股利的能力；
造成净利润和净现金流量差异的原因；
现金和非现金投资、筹资活动对公司财务状况的影响。
比较分析
横向——
纵向——产生只含百分比的“共同尺度财务报表”
基期比较
增长率比较
趋势比较
比率分析
流动性和偿债能力：反映企业偿债能力
现金偿还债务能力比率= ×100%≥40%
现金支付股利能力比率= ×100%≥100%
现金偿还总负债能力比率= ×100%≥20%
现金支付利息能力比率= ×100%≥
CFO
流动负债
CFO
派发股利额
CFO
负债
CFO+实付利息+实缴税金
实付利息
偿债能力
流动性
行业平均
注:CFO为经营活动现金净流量
比率分析（续）
资本支出和投资比率：反映企业维持资本资产投资能力。
资本购置比率= ×100% 不能波动太大
投资领域现金流量能力比率=
×100% 越低越好
经营投资现金比率= ×100 越高越好
现金在投资比率= ×100%≥40%
（7%，11%）
CFO-需支付股利
资本支出
投资领域现金净流量CFI
经营现金净流量+筹资现金净流量
CFO
CFI
CFO-需支付股利
非流动资产+营运资金
比率分析（续）
现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力
全部现金流量比率= ×100%
衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。
销售现金比率= ×100%
现金流量对净利润比率= ×100%
销售质量比率= ×100%
CFO
筹资现金流出+投资现金流出
CFO
销售收入
CFO
净利润
来自销售的现金流入
销售收入
越大越好
越高越好
接近100%为好
接近100%为好
收益质量比率= ×100%
资产现金收益率= ×100%
股东权益现金保障比率= ×100%
每股现金流量比率= ×100%
CFO
营业利润
接近100%为好
税息前CFO
平均资产
高于行业水准
CFO
股东权益平均数
CFO — 优先股股利
平均已发行普通股数量
高于行业水准
高于行业水准
开发战略：
高层管理部门设计一公司整体价值最大化为明确目标的公司战略，包括酌情购买或出售某些经营单位；
在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略，进行评估后选择创造最大价值的战略。
指标确定：
应立足于经营单位关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标；
使指标适应组织层次；
短期指标必须与长期指标相联系。
行动计划/预算
将经营单位的战略转化成组织为实现其指标将要采取的步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。
绩效测定/奖励制度
绩效测定必须由会计驱动转向管理驱动；
原则：
与经营单位相协调；
与单位短期和长期指标相联系；
将财物尺度与业务尺度结合起来；
确定可以早期预警的绩效尺度。
现金流量表
现金流量的基本内容
流动
资产
非流动
资 产
流动
负债
长期
负债
资本公积
实收资本
盈余
公积
现金
非现金
非筹资性
筹资性
现金流量= C + G – A – B + D + E + F
经营领域
投资领域
筹资领域
当前利润
将来利润
平衡手段
会计等式： 资 产 = 负 债 + 所有者权益
A
B
E
F
G
C
D
经营管理型现金流量表：
经营活动
投资活动
筹资活动
流入
流出
净流量
流入
流出
净流量
流入
流出
净流量
现金净流量
期末现金 - 期初现金
与损益表
“营业利润”
成对应关系
现金净流量：
正数还是负数好？
无固定答案！！
…………常态为“正数”
…………常态为“负数”
…………正数或负数
是否正常，要看期末现金是否
与短期支付要求相适应
资产负债表
