L/O/G/O
顺丰快递的绩效考核方法及其评
价
一、公司简介
• 顺丰速运公司创建于1993 年，
总部位于深圳，是国内领先、
高速成长的物流速运仓业。主
要经营国内快递业务。十三年
来，该公司以成为“最值得信赖
和尊重的中国速运公司"为发展
目标，不断引进科学的管理理
念和方法，提升技术、营运和
管理方面的核心竞争力，创建
先进的物流和信息流双重网络
，实现了对快件的全程监控和
自动化管理，努力为客户提供
优质、安全、高效的速运服务
。
• 一直以来，高质量的服务、具
有特色的先进技术与管理实力
为顺丰赢得了客户的充分信任
，顺丰公司完全采用自建、自
营的方式建立白已的速运网络
，在华南、华东、华中、东北
、和华北地区构建了成熟的服
务网络，并已进一步扩展到西
北和西南地区。目前，它的速
递服务网点遍布100 多个大中
城市，网络覆盖20 多个省、直
辖市以及香港特别行政区，顺
丰公司是中国快递行业中发展
最迅速的公司，目前该公司员
工超过30000 人，年营业额超
过60 亿元人民币，顺丰已经成
长成为中国速递行业民族品牌
的佼佼者。
组织高效运作
三、高层运营模式
一、管理制度、流程 二、部门之间协
作
业务运作模式明
确
职责定义清晰
管理层次明晰
流程和方法确定
绩效考核体
系的确立
监控管理制度健全
跨组织的
配合
高层决策
效率
二、顺丰高效运作的关键因素：绩效考核的重要作用
四、部门、岗位设
置
部门设计合理
岗位设计合理
员工配置到位
考核主体 考核方法
总公司职能部门
总公司人资部门
绩效公示栏
绩效面谈
关键绩效指标（KPI）
符合SMART 原则
公司的愿景
个人工作的进步
部门绩效的提升
分公司人资部门与职能部门
关键指标的分
解落实
考核方案的实
施与反馈
三、顺丰公司绩效考核体系
1、考核主体
总公司人资部
负责绩效方案、绩
效工资标准和考核
方法的制定和改进
，对考核全过程和
结果进行监督和抽
检，并指导监督分
公司人资部执行考
核结果。
1 总公司职能部门2 分公司人资部3 分公司职能部门4
。 在总公司人资部的
指导下，对各岗位展
开绩效考核。主要负
责制定考核方案(总
公司已制定方案的，
严格执行)，绩效考
核方案的宣传，监督
考核的执行，对考核
结果进行抽检并落实
。
。
在总公司职能部门的指
导下及分公司入资部
的要求下，共同做好
绩效考核工作的具体
执行，如数据收集、
考核登记、绩效改进
的指导、考核结果沟
通等。根据考核结果
进行排名、分析、培
训、淘汰。
考核
主体
主要对考核过程进
行监控，指导、监督
分公司职能部门按照
考核方案具体执行。
。
顺丰快递公司绩效考核主体之间的关系
当日整体业绩
关键数据：
• 当日业绩达成率
• 销售数据构成分析
实际操作意义：
1. 跟进弱势区域
2. 跟进弱势产品
• 实时掌握销量
1 累计业绩达成2 发货情况3 销售质量4
关键数据：
• 月累计业绩达成”进度
要和时间进度对比
• 档期任务达成
注意：
1. 特殊时段任务档期管理
关键数据：
• 发货客户数量
• 发货次数
重点关注：
1. 当月前15 天上面两项数
据情况
2. 下半月及时跟进
关键数据：
• 产品结构
• 区域结构
• 重点客户和渠道结构
衍生指标：
1. 平均价
• 重点产品占比率
销售
数据
Network Optimization Expert Team
3、考核通过看合表的形式确保评价过程有
根有据，注重上下级的沟通，共同努力提
高绩效。在评估体系中确保公平。
2、确保调动全员积极性，发挥岗位优势，提高
个人绩效和公司绩效的实现。
1、指标体系基于实现公司战略的层层分解，
注重培养核心竞争力的指标体系与指标设定。
组织战略，组织目标
部门目标、KPI指标
岗位职责、KPI指标
指
标
体
系
的
层
层
分
解
顺丰绩效考核的特点 企业标志
使命
Network Optimization Expert Team
2、考核的主要方法：关键绩效指标（KP I）
形象层
行为层
制度层
物质层
公司的自我成长与发展
公司的内部运营
面向市场，面向客户
精神层
理念层
关键因素的确定和四个重要方
面
公司财务
关键要素的具体细分
1、提高整体的劳动效率
2、创建企业先进文化
3、提高员工满意度
自我
发展
1、提高技术创新水平
2、提高对市场的洞察力
3、提高客户关系管理水平
4、提高供应链管理水平
5、提高职工管理水平
市场
客户
1、提高市场份额
2、提高最终客户满意度
3、提高发货客户满意度，增强竞争力
4、建立良好的企业和品牌形象
内部
运营
公司
财务
1、提高企业的盈利水平
2、提高净资产收益率
3、控制合理的财务结构
促进公司的持续发展
建立并持续改善流程
和制度
提高企业的盈利能力
从财务上体现企业目
标的达成
关键要素评价的关键指标
2 3
•客户市场 •内部运营 公司成长
41
财务指标
市场调研计划完
成率，市场调
研质量，客户
档案的数量，
客户档案质量
，新业务实施
的数量，流程
制度改进情况
，项目按时完
成率，客户满
意度调查，项
目运作周期，
人事行政工作
完成质量
云阿公技能提升
率，员工满意
度，员工平均
培训时间，培
训满意度，员
工流失率，意
见和建议反馈
率，缺岗补缺
及时性
市场份额，客户
回头率，辅业市
场份额，目标客
户开发成功率，
市场份额增长率
，产品认知率，
大客户满意度，
企业在行业中信
誉级别
主要包括息税前
利润，当期销售
收入。投资收益
率，当期成本费
用（因为顺丰公
司暂未上市，不
涉及上市相关的
指标）
顺丰公司采取关键绩效指标发来实施员工绩效考核。在其
绩效考核手册中这样写到：关键绩效指标(KPI)是对公司及
组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，本公
司关键绩效指标应具有以下特征：
a．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层
层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，
与公司的整体效益直接挂钩。
b．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为
实现客户的价值服务。
c．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流
程，而非岗位的功能
每个季度在 处进行考核
顺丰公司考核周期
主
管
人
员K
P
I
绩
效
考
核
表
员
工K
P
I
绩
效
考
核
表
KPI得分计算公式
指标业绩分值
=100%+ （实际值-目标值）/（挑战值-目标值）*30%
在计算公式时，同时在计算中考虑完成数值与业绩得
分正相关的指标与完成数值与业绩得分负相关的指标
。为真实反映员工的总体业绩，避免因单项完成分值
过高或过低影响中和业绩分值，在计算单项分值时，
对超过或者低于基本目标值部分的得分，采取乘以
30% 的办法进行修正。当业绩分值超过130 分时，按
130 分计算。小于0时，按0分计算。
3、绩效的实施
•公司下发的考核方案，除岗位与该方案考
核的职能不一致的，一律严格执行，不得
修改、拖延。分公司对考核方案有异议的
，按考核方案修改办法处理。各考核方案
要求一律按方案的规定进行执行，分公司
职能部门负责具体落实，分公司人资部核
查绩效数据，报分公司总经理审批，落实
绩效工资。总公司职能部门对考核执行落
实情况进行指导监督，总公司人资部对绩
效考核进行监控抽查。
4、绩效考核的反馈
面谈
公示栏 绩效考核公示栏是一种公开的绩效反馈方
法。绩效公示栏可以体现绩效指标的执行
和考核情况，能够充分体现绩效考核的公
开和公平性，具有说服力。
绩
效
面
谈
流
程
四、顺丰快递公司绩效制度的评
价
•顺丰公司制定了比较详细的绩效考核方案，部分
利用关键绩效指标法对员工进行绩效考核并在企
业中推行全员绩效考核制。在民营快递企业中绩
效管理意识相对较强，绩效考核体系相对比较完
善，综合管理水平较高。
•但是，其绩效考核中也存在着以下几点主要问题
：1、绩效指标设置中过度强调业绩、质量指标利
益导向偏重；2、考核标准、权重和量表设计没有
统一规划，考核结果对员工横向比较意义不大。3
、考核主体单一，过度强调主管对下属的考核权
力，降低了绩效考核的客观性。
顺丰快递绩效考核的难点
员工数量超过万人
，采取数据只能以
IT形式获得，从系
统中真正可以用来
进行绩效考核的有
用数据不多，数据
可能失真。
几乎在全国的每个
一二线城市都有分
公司。各地区之间
经济发展不平衡，
对于分公司的要求
也不尽相同，对于
绩效和管理的难度
都增大许多。
顺丰公司在员工绩
效考核中均采取直
接主管考核的方式
，由于主管人员的
素质参差不齐，经
常出现通过绩效考
核拉帮结派、排斥
异己、谋取私利的
现象，给整个公司
的管理增加了难度
。
分公司经济不平衡 区域管理人员素质不高员工众多
Network Optimization Expert Team
五、对于绩效考核改进的建议
过程
导向
结果
导向
注重结果，有
利于提高
公司的财
务状况，
利于企业
的目标的
实现
三位一体 相互支撑
多种
绩效
评
价方
法
注重员工工
作的过程，
有利于员工
更加人性化
服务，增加
对公司的忠
诚度，有利
于公司的长
期发展
多种考核工具
共同使用
，减少绩
效考核的
偏差
员工绩效考核体系中过程导向指
标的比重应大于结果导向指标。
员工绩效考核指标体系方法选择
中应该多种方法结合使用。
结果导向与过程导向并重
结果导向指
标
过程导向指
标
绩效考
核指标
利润收入
成本控制
营业收入
新增客户数
新增取件数
客户满意度
员工满意度
知识
技能培训
工作纪律
投妥率
提派件准点率
财务指标
绩效指标
能力指标
态度指标
L/O/G/O
Thank You!
