分析与决策过程
一、关键性问题分析
（一）学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问
题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，
有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果
我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：
A.在规定的工作时间内努力地工作；
B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；
C.禁止长时间打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降
低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。
大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方
法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚
痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决
问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大
量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员
的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。
另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和
辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定
的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办
法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳
了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的
分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决
问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？
这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是
从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加
班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键
就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问
题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方
式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一
样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋
于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是
很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提
出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的
实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员
过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关
键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问
题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题
未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。
因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问
题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性
问题的范围。
(二)问题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细
列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归
纳成几个要点。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位
再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法
之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题
并避免过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确定下
一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，
留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多
么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想
简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进
行管理的改进计划和具体活动的组织。实上，即便是最有才华的第一线的
经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。后面，我们将看到
一些比较详细的中间步骤的例子。这种从抽象逐步转化为具体的改进计划
的程序的特点是注重在关键性问题上寻找解决方法。
(三)关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人
来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥
又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行的过程，直到最后分
解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原
来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这
里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须
是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品 A 由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必
须降低，但怎么降？公司环境和产品 A 的历史发展情况和变化将决定如何
来回答这一问题。战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉
轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理
过程如下：
当产品 A 的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品 A
是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水
准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我
们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场
份额，以及如果按产品 A 的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利
润产生什么影响。如果我们确信产品 A 在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵
更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以
发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品 A，以它的
高价格代表它的高质量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功
地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。）但是，假如由于固定的价格
政策或较小的市场规模使我们未能将产品 A 的高成本转移给顾客，那么在
这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种
方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用
这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否
合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检
验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工
程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，
对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比
价经过充分权衡以后，得出的结论是产品 A 停留在目前的设计基础上不可
能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使
产品 A 在市场上有竞争力的必要条件。请记住，市场是由产品 A 和它的
竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它
们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商
都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），
那该怎么办？在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品 A 的设计，
将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属
外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏
好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人
员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计
方案。在我们所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞
争力的与产品 A 同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以
比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使
公司发现产品 A 的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，
通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面
的成本降低，而并不影响产品 A 的市场竞争力。同时，我们的调查也可能
表明，虽然产品 A 的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还
要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品 A 的材
料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信
息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开
展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。
如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来
填补他们在市场信息方面的差距。正确的经营战略不可能建立在零碎的知
识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或
灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天一样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企
业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源
不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将
资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的
地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有
两种方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；
第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的
区别。
（一）剖析市场
如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是
将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。排列在水平
轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商
与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希腊头等船主
与希腊的小船主的行为也很不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨
认出哪一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产
品— 市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命
一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。在制定
了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算
所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公
司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司
一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的
五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而
进行的设计，成本低 20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在
零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材
采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个
已明确确定的市场区隔，他在这个区隔中很快就获得了统治地位。
（二）找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间
的差别，以及为什么。还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，
它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的 70%的顾客集中在三个工业
部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车
不超过全部铲车销售额的 30%。现在假设，有一个制造卡车而且销路很好
的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车
三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往
会忽视另外 70%的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果
一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。
尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主
要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。
如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的
的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司
不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关
键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马
上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、
不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功
关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原
料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀
的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最
基本的，它决定每个生产者的利润。相反，在纯碱工业部门，生产技术是
关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高
两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也
不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等
于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为
了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没
有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦
有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服
务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一
个电梯公司利润率的关键因素。
（三）要把思想变成行动
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要
对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。在经营人
员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个
阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。但这
并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，
都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种
管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一两个关键阶段一般就足够
建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一
个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、
有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它
功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例
外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有
些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功
能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和
持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会
自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决
策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得
优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作
出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公
司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这
些都是在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
三、决策过程
管理人员对已经发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。正确的问题
分析是行动的前提。
当有把握转入解决问题的时候，调查原因的工作也就应该开始收缩，这
是最理想的转折时机。但必须懂得，并不是所有的行动都是对具体问题的
必要反应。管理的基本思想恰恰是：优秀的管理人员应该把问题解决在发
生之前。他们应该经常地采取行动，改善局势，提高工作质量，防止出现
危及现行计划执行的一些问题。
在决策过程中，不确定情况的性质同因果分析中的不确定情况的性质有
着根本的区别。当今的经理人常常会碰到这样的问题——必须选择将来要
付诸实施的行动。这里的关键是，在这种情况下有没有充分依据的资料，
用来比较各个备选方案的不同后果。如果没有，就无法确切知道选择的方
案将会产生什么后果。因此，这就要求管理人员要审度多种选择，坚定信
心，查清Ｘ方案比 Y 或 Z 方案是否更符合提出的目标。应该说，这是一个
极为复杂的过程。
正如因果分析一样，决策过程同样要求坚持合理的和有条不紊的工作方
法。管理人员作出的决策，一定要有贯彻执行的绝对必要，并明确责任。
决策一旦作出，便不能轻易改变。应该注意，在决策过程中挑选方案的分
析步骤与我们在因果分析中所遵循的步骤有所不同。管理人员在分析现有
和将有的资料时，不能采用在分析过去事件时采用过的步骤。决策是选择
达到预先规定结果的行动方案的一个过程。这个过程可以有多种形式，它
们是：（1）有一套备选方案的标准化决策；
（2）双重决策（“行”与“不行”）；
（3）多方案型决策（有非常广泛的备选方案）；
（4）创新型决策——在没有可行性方案情况下的决策。
（一）标准化决策过程
在这里，我们将主要研究标准化决策。这是因为：（1）它是最常见的
决策类型；（2）这个必要的分析步骤，同样适用于其它类型的决策。
我们已经指出，在因果分析中，调查和核实原因阶段最需要运用经验。
但这并不是说在因果分析的其它阶段不需要经验，相反，从决策的第一个
步骤开始，甚至包括整个过程，都需要运用经验。必须指出的是，在因果
分析中管理人员切忌以个人嗜好判断原因，因为这样的判断可能成为个人
“惯用选择”的牺牲品。即使是采用“惯用方式”也可能会歪曲整个分析过程
并可能导致做出人们以前的“惯用选择”。对待决策采取有条不紊的工作方
法的目的是提高分析的客观性，保证对所有重要资料给予足够的重视。当
分析是一个迫使管理人员首先收集资料，尔后再批判性地进行删除和筛选
的演绎过程时，那么就需要为决策过程建立一个从中选择可行方案，筛选
和剔除不够完善备选方案的资料库。这里的最终结果必须是一个单义的选
择，但它并不是无条件的，它只能反映问题的真正原因。我们在这个阶段
所要做的一切都是为了把备选方案的数量减少到便于比较容易地做出最
佳选择的程度。
决策过程中的基本步骤：
（1）提出决策目标；
（2）确定方案标准；
（3）划分方案标准（限制标准和合格鉴定标准）；
（4）制定若干备选方案；
（5）比较备选方案；
（6）预测风险；
（7）估价风险（可能性/严重性）；
（8）决策。
第一步，提出决策目标。任何决策过程，都应该从分析该决策的必要性
开始。所以，重要的是，首先要提出做出什么样的选择的问题。因为它可
以帮助我们完成以下三项任务：
（1）指出决策与选择方案的关系；
（2）提出寻求备选方案的方向；
（3）排除与预定目标不一致的备选方案。
这里最难解决和最重要的问题，是处理好以上三项任务的相互关系。例
如，一个销售组织中负责某一区域业务的管理人员想要辞职，他就会提出
下面三条当中的一条：（1）已找到另外的经理人；（2）确定销售组织在
该区域内更正确的销售方法；（3）决定提拔的人选。这三个方案是三个
不同的方案。方案（1）说明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能
性。方案（2）涉及广泛选择备选方案的问题，但如果已经决定保持现有
组织结构，对该方案的审理就是多余的了。方案（3）要求由该组织的现
有工作人员填补职位空缺。假如总公司的现行政策决定了只能接受某一方
案，那么，应该采用的只能是这个方案。
这就是为什么决策目标的正确程度取决于它与形势以及上述方案关系
的原因。
由此可见，为了能确保提出正确的决策目标，管理人员一定要回答下面
这样三个问题：
（1）“我打算做出什么样的选择？”这个问题提出了问题的起点（它将进
一步被以下两个问题说明）。
（2）“为什么这个方案是必要的？”这个问题把所研究的方案与存在问
题的形势联系在一起。
例如，“为什么要购买印相设备？”假如回答：“因为现有设备陈旧了，”那
么你可能想进一步知道，能否租赁设备或者能否改善现有设备的维修服务。
正如我们已经指出的，一种情况必然引起一连串的反应，选择总是和存在
问题的具体情况联系在一起，这是很清楚的。
（3）“最后采用的应是什么样的方案？”这个问题和目标设想紧密相关。
按照这一观点，一切决策都是根据目标设想而构成的一定的链条。所以，
查明该方案在链条中的位置是非常重要的。如要制订干部培训规划这一决
策，其目的是实现改善劳动条件的措施，那么在提出这个决策之前，一定
要弄清以下问题：“改善劳动条件是否就可以改善工作人员的精神状况？”
如果是这样，那么由此又出现另外一个问题：“为了这个目的，是否需要
制订一个干部培训规划？”只有对这些问题作出回答之后，才能着手制订
规划。要记住，要获得上面问题的答案，只能作严肃认真的分析。正确地
提出方案既关系到将要产生的结果，又关系到现在需要调整的结果。而且
方案还应向人们展示出一个良好的最终结果。第二步，确定方案标准。当
我们确认决策目标具有重要意义和决策处于链条所需环节时，决策方可转
入选择方案的过程。
假如经理人说：“早在 6 个月前我们就已经做出了很好的决策。”那么他
应自问：“这个判断的依据是什么呢？”该问题包括两个主要方面：（1）
是否确实达到了预期结果？（2）结果是否在没有产生有害副作用的情况
下获得的？
判断方案的依据首先是方案可能产生的效果，根据对这些效果的分析理
智地开始选择。这些效果被称为“方案标准”，它是实际实施选择的基础。
管理人员应该很清楚地知道他要达到的目的。这里的关键问题是：“在进
行选择时应考虑到哪些因素？”
通过对这个问题的回答就会弄清许多在选择方案时应该注意到的因素。
在某些决策中，这个问题的提出将使与该决策有关的人员有可能有机会提
出自己的要求和发表自己的意见。
下面我们分析一个包含决策过程所有步骤的例子。在这个例子中，我们
假定自己是一个干洗总店的总经理。在对收入和支出以及市场潜力等情况
进行分析后，你决定发展事业，开设第三个干洗店。在对情况综合分析后，
确定了决策目标——为第三个干洗店选择位置。制定方案标准的第一个可
能尝试见下表。
显然还有其它因素可以补充，但对于本例来说，以上因素就足够了。
如果仅仅把已列举的因素停留在抽象的空谈上，那么这些因素的提出就
不会起到任何积极作用。为了使这些作为选择方案的标准能给我们以帮助，
必须使它们变为各项具体的要求。在进行这项工作之前，一定要考虑到有
关工作人员的意见，因为他们将处于影响被采用方案的位置。而且他们还
可能会提出扩大选择可能的判断依据。同时，弄清上级领导的意见也是必
要的，这样做可以争取上级的支持，避免出现“难道你们不知道……？”一
类的责问。
为了使被分析的各个因素更加具体，必须用论证的手段对其逐一做出评
价：“无论我们做出什么决定，它必须符合……。”后半句的结束词即为该
方案标准的准确含义。
第三步，划分标准。在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览
表，它可作为比较各种备选方案的基础。各种不同标准的作用不尽相同。
例如，
些标准是必须遵守的限制，而另一些标准则是判断满意评价的依据。为
了能找到有效的方案，应该把这些标准分为硬性限制标准和合格鉴定标准。
在实际应用中，后者也可不列出。这一步骤的关键问题是：
(1)如果备选方案不完全符合标准，那么是否可以采用？
(2)能否精确衡量已提出的限制？
上表反映了划分限制标准的过程。
假如在我们所举的例子中，要求方案必须符合上表列出的限制标准，而
某些建筑或者面积小于 372 平方米，或者处所的一年租金超过了 17000 美
元，或者该建筑物位于另一平面配置区内（另一环境中），或者该建筑物
不在主要街道早晨主要交通流向的右侧，那就必须在以后的研究中排除这
些备选方案，而不要留恋初选地方所具有的满意的合格鉴定。总之，所列
出的限制标准将取消任何一个不符合最低要求的选择方案。这样做是必要
的，因为它可以限制备选方案的数量。既然限制是筛选方案的标准，那么
所有其它标准则是对方案是否满意的合格鉴定标准。
这样一来，以上标准就被分为两类：限制标准和合格鉴定标准。为了对
后者按重要程度排队，这里应该有一个补充步骤即折衷步骤。在管理决策
时，折衷往往是不可避免的。例如，您是否认为薄利多销好呢？您是否准
备提高服务质量而使修理速度放慢呢？每一个决策者是不可能回避这些
问题的。为了做出好的决策，需要按先后次序排列好合格标准，这是为了
当选择时机成熟时，为了更重要的标准，以便果断地做出抉择。
评价行政决策的方法有很多种。最简单不过的是分数评价法。它是为了
考虑到更重要的标准而评定基础评分的过程（在我们这个例子中，满分为
10 分）。下表表明了用分数进行评价的具体评价方法。
各项合格标准的评价分数分别指出了它在决策时的相对价值和影响。需
要指出的是，在估价其相对价值时，其他人的见解也不可忽视。因为通过
大量的估价讨论可以提高研讨的准确性。
第四步，制定备选方案。在标准化决策中，制定备选方案对于管理者来
说并不困难。标准化决策的特点是，它有一套包含限制标准的备选方案。
在我们这个例子中，为了选择新的干洗店的地点，需要对若干不同地点进
行比较。任何一个不动产交易商行都会提出一个价格大约相同的房产地点
清单，该清单是您在决策中所必需的。在进行其它类型的决策，特别是在
创新型的决策时，该步骤将是比较复杂的。
第五步，比较备选方案。审定决策要求拟定出一系列备选方案，通过对
这些备选方案的比较选择出最佳方案。
有时所有方案看起来似乎都很好，没有一个方案明显优于其它方案。在
这种情况下，为了选择出最佳方案，管理人员需要通过一定的方式来比较
这些备选方案。下面我们就对其中部分方式进行研究。
毫无疑问，比较备选方案应从收集有关方案的资料开始。但在很多情况
下，某些备选方案起初是非常笼统的。例如，“我们可以组织完成外地的工
作” 或者“我们可以雇用临时工”。
为了能够比较这些备选方案，必须弄清楚选择的实质问题，提出诸如以
下问题：“完成外地的工作需要多大开支？”“这项工作能否有效完成？”“这
项工作何时完成？”“我们能否取得上级领导的同意？”等等。
在缺乏足够备选方案资料的情况下，大概是不可能比较备选方案的相对
优点的。所以，充分收集每个方案的资料是至关重要的。能否完成备选方
案情报资料的收集任务，直接取决于方案标准。我们收集的情报资料要有
助于测定该方案达到各项标准的程度。这个过程只是一个有计划的资料收
集过程，而不是对这些被发现的资料做出任意反应的过程。
当管理人员鉴定备选方案后，首先要解决的问题是，如何分门别类地系
统整理、对比这些资料？这时，必须遵守以下基本原则：始终坚持把不同
备选方案与规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，以避免出现“方案
游戏”的弊病，因为方案和方案比较只能使管理人员无休止地比较各种备
选方案，从而失去决策目标，造成无效决策。
在这个阶段，还可能出现另一种弊病——“分析停滞”。当把收集备选方
案情报资料当作最后目的时，这种弊病就可能发生。决策——即寻找建立
在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程，永远也不存在一开始全部
资料就都具备的决策。将备选方案和决策标准进行比较的过程，是试图帮
助决策者专意分析关键的原始资料的过程。要把精力集中在标准上，而不
是集中在备选方案上。只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。
根据限制标准分析备选方案
现在让我们看看在对不同备选方案的比较分析中会出现些什么情况，有
无被排除的方案？有何方案将被排除。不难确定，应排除采用第三个备选
方案（方案 C）的可能性，因为它不符依照合格标准分析备选方案
评价备选方案的相对作用
合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，应予审议。
在很多情况下，标准一览表（包括限制标准）是在决策的初级阶段编制成
的。在管理者利用这些限制标准之前，可能要经过很长时间。这就是为什
么要重新估价限合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，
应予审议。在很多情况下，标准一览表（包括限制标准）是在决策的初级
阶段编制成的。在管理者利用这些限制标准之前，可能要经过很长时间。
这就是为什么要重新估价限制标准和重新估价它在新形势下使用价值的
原因。根据限制标准分析备选方案制标准和重新估价它在新形势下使用价
值的原因。根据限制标准分析备选方案
经营战略
例如，管理人员规定了销售总增长率不低于 15%的限制。但是，由于
市场需求量下降，或者由于竞争加剧，一个月后，这个要求可能就不再现
实了。这时
更重要的任务是度过难关，而不是坚持过时的限制标准。决策的限制标
准应是保证完成最低效益的要求。
现在我们再回到剩下的 A、B、D 三个方案上来，利用合格鉴定标准继
续比较。
利用计分的方法评价方案符合满意标准的程度。为了做到这一点，必须
提出下面的问题：“哪一个备选方案更符合该项标准？”这个最符合该标准
的方案在这个方面就应得 10 分。对其它方案相对应方面的评价取决于它
对下面问题的答案：“该备选方案比得 10 分的方案差多少？”从上表我们
可以清楚地看到，对建筑物的最低改造费用作出估价是必要的。按照这一
标准，第一个方案是最佳方案，因为它比其它方案更符合我们的要求。这
就是为什么对该方案的评价是 10 分的原因。接下来要解决的问题是：“耗
费 2500 美元比耗费 3500 美元和 5000 美元好多少？”它们之间的区别可
以用分数表现出来。第二和第四个备选方案的适当分数应分别是 7 分和 4
分。
为了对每一个备选方案做出总评价或是给一个“权衡分数”，应当分别用
被鉴定条件合格程度的所得分数乘以相对应标准重要程度的评价分数。这
就要求，符合重要标准的备选方案的得分应高于符合次要标准的备选方案
的得分。
所得总分（394、251 和 332）概括了对每一个备选方案价值的评价。这
些分数仿佛提供了对这些方案对比鉴定的快照相片。但这些评价不是选择
方案的唯一依据，它们提出的评价，仅仅提供了各个备选方案根据这些标
准而被采用的可能性，至于该方案所冒的风险目前尚不清楚。
第六步，测定风险。我们已经指出，估价决策效果的基本依据是：能否
成功地避免出现影响最终效果的不良副作用。一个优秀的领导在做出最终
选择之前先要“测定风险”。
大部分决策理论都规定了预测风险程序。该程序根据不同的情况而发生
变化——从运筹学模式的复杂概率分析到纯直观推测。后一种可以用提问
的形式提出。例如：
经营战略
“当我们宣布提高价格后，他们会做出什么反应？”我们倾向于使用直
观推测法，这种方法快速有效，而且不需要复杂的数学装置。
测定风险是建立在两种原始资料基础之上的。管理人员往往是在时间不
足的情况下决策，因而，他们常常疏忽将来具有决定性意义的标准。除此
之外，对备选方案进一步的认识常常取决于能否获得新的信息资料，但这
些信息资料实际上是不可能预先猜测出的。而在测定风险时，以上两种资
料又都是必须的。
为此，应该按顺序审查所有方案，并且努力预测在实施各个方案时可能
遇到的各种困难。利用提出问题的方式可以发现所冒风险的类型。例如：
“如果我们为新的干洗分店选择 I 号地点（方案 A），可能会出现什么情
况？”需要强调指出，逐一审查测定各个备选方案所冒的风险是非常重要
的。因为，实施方案 A 可能出现的偏差与实施其它方案可能出现的偏差通
常毫无共同之处。
以下是可能出现的两种风险：1.如果施工不能按期完工，干洗店就不得
不延期开业；2.如果干洗店的位置选在大学附近，那么它在夏季的生意将
受到影响（大学放暑假），收入会降低。
这类风险是应加以考虑的典型否定效果。看来，第一种情况在制定标准
时就应事先预测到。把建筑物按时完工作为一个标准列入标准一览表是应
该的。第二种情况虽然不能用标准加以规定，但仍须考虑到它。
第七步，估价风险。认识到风险的存在是重要的，但这还远远不够，还
必须进一步估价其重要程度。在估价风险时应考虑到两个因素：可能性和
严重性。根据可能性因素推断出哪一种情况将发生？如果某一事件肯定发
生，那么再根据“严重性”因素推测出该事件对局势的影响程度。最简单的
方法是采用我们曾使用过的等级方法进行判断。
这种方法使我们得出如下结果：
可能性严重性
10—事件肯定发生 10—决策失败
1—事件发生的可能性很小 1—事件几乎不会产生任何影响
如果利用以上估价方法来分析我们预测的风险种类，其结果见表。
从上表可以看出，干洗店很可能不能按期开业。这样一来，会对企业的
成功产生消极影响。然而，夏季对干洗服务需求下降的后果并非相当严重，
因为在这个季节可以通过缩减人员或者其它途径解决这一问题。
既然备选方案 A 稍优于备选方案 D，其评价总分也仅相差 62 分，那么
就有必要分析一下备选方案 D 的风险。除此之外，第一个方案（方案 A）
所担的风险之大也是促使进一步讨论另一方案的原因。经常出现这种情况，
被领导者采用的方案有时效率并不很高，但该方案却有着顺利实施的有利
条件。
第八步，决策。风险程度指数可以帮助我们做出更加合理的决策，因为
这些数据可以使我们对各个备选方案效率进行充分比较。应该指出，风险
指数相互之间并没有联系，没有用以比较指数的公式。因此，必须提出以
下问题：“我们将要获得的补充效果是否值得冒这个风险？”通常，管理者
不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑
制的程度。本例的第一个方案优于其它方案，它仅存在一个风险——耽误
干洗店的开业时间。负责决策的领导者可能认为该情况并不降低该方案的
优点，因此可能做出有利于这一方案的决策。但如果经过估价，认为该风
险是严重的，那就有必要把它和第 4 个方案所担的风险加以认真比较。其
结果可能作出有利于效果居第二位但所担风险较小的第二个方案。
在做出选择时，管理人员要做出一系列的判断，对这些判断进行确切分
类是极其重要的，因为决策就是估价性判断的总合。下表展示了决策的标
准化过程。
标准化决策过程
(二)不同类型决策的过程
以上论述的决策过程适用于管理者遇到的绝大多数情况。这类决策的前
提是具备一套备选方案。它是大家所熟悉的决策类型，其基本任务是揭示
这些备选方案的效益对比。但是，既然决策的特点各异，对其分析过程提
出的要求也应有所区别。这就决定了要把决策划分为不同的类型。这里将
详细研究双重决策、多方案决策以及创新决策的过程。
1.双重决策过程
在双重决策中，提出的方案是两个完全相反的备选方案，就其性质而论，
它们是两个彼此对立的方案。它们迫使管理者做出“对”与“否”的选择（例
如，是否再开一个事务所）。这种类型决策具有很大的不定性。两个备选
方案的相反性迫使决策者常常采取使选择陷入混乱的完全对立的立场。
双重决策反映了事物的不正常状态，这种不正常性是由对选择方案施加
的限制而引起的。“对与否”、“做与不做”类型的限制严重地缩小了选择的范
围。所以，此种类型的决策只是极少数。我们认为，大多数双重决策只是
因为没有对问题进行必要的分析才发生的。
出现双重决策的原因有以下几种：
（1）把决策重新提交给上级领导。部属、承办人或其他力图对决策施
加影响的人员往往以双重形式将方案呈报审核，这种有意或无意的做法的
目的是迫使决策者做出符合他们本身利益的选择；
（2）分析问题表面化。在很多组织内，提出是否存在着达到同一目标
的不同途径的问题被认为是不能接受的行为。这样一来，这种二者必择其
一的双重决策便成为一种常用的决策形式；
（3）没有足够的时间制定最佳方案。在时间不足的压力下，往往在没
有弄清楚为什么要解决该问题之前，便匆忙选定行动方针。果断被认为是
现代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓励人们善于做出“对”与“否”的决
断。但是，鼓励果断精神也有其危险的一面。它可能造成不合理地频繁改
变决策或匆忙决策。这样一来，仅仅为了显示决断能力的决策便会成为决
策的最终目的。在这种情况下，认真地分析事实反而被认为是行动迟钝和
过分谨小慎微。于是，二者必择其一的双重决策就成了管理人员公认的和
关键的标准。
（4）某些情况下的双重决策被证明是正确的。有些形势可以使管理人
员在审查决策链条时，能够获得最具体的结果——“对”或“否”。在我们的
咨询实践中，这种情况通常是一系列有意识决策的结果，这种情况下的双
重决策本身就是决策链条中的最终决策。像“是制作还是购买”一类的决策
可以说是双重性决策的典型范例，特别当货源只有一家时更是这样。
由于在双重决策中，备选方案相互排斥，所以运用标准化决策方法就可
能很困难。这时就应该对标准化过程进行修改，以适应双重性决策。
在进行这项工作之前，首先要明确决策目标，并尽可能简明扼要地说明，
证实它确实属于双重决策范围，而不是仅仅依靠似是而非的判断。
在没有回答“需要做出决策的情况是如何产生的？”这个问题之前，确定
决策类型实际上是不可能的。以上我们提出了四种可能导致双重决策的原
因。如果出现前三种原因中任何一种的话，就必须再次审查双重决策提法
的依据，这种审查的方法是重新审核决策目标。既然双重决策是由决策目
标决定的，那么，当希望改变决策类型时，首先要改变决策目标的提法。
例如，如果决策目标的提法是：“是否去芝加哥参加训练班？”那么选择的
可能性就受到严格的限制，决策方案只能局限于“去”或者“不去”。如果借
助于标准化决策过程一节中的提问来分析该提法，就可以改变提法，使备
选方案增加。这样一来，决策的依据将更加充分。这些问题应该是：
A.为什么该决策是必要的？为什么要参加训练班？它将解决什么问题？
通过参加训练班将获得什么技能？这些问题能揭示实施该类型决策和实
施其它类型决策的因果关系，并能衡量因果关系核查的合理程度。
B.最后方案是什么？这个问题有助于把这个方案和先前的方案进行比
较。本例可以接受的答案是：有必要获得这些技能，训练班是达到该目的
的正确途径。如果做出的不是这样的决策，这说明应该改变最初的决策目
标。变“是否去芝加哥参加训练班？”为“通过什么途径可以获得提高专业水
平的必要技能？”是本例最合理的改变决策目标的方法。这样就扩大了选
择范围，出现了更加广泛地收集备选方案的可能性，使“到芝加哥参加训
练班”的选择方案仅仅成为其中的选择之一。其它可选方案还有：在工作
岗位上提高专业水平、参加其它训练班、掌握毗邻职业技术、到大学深造
等等。这样一来，就比较容易到一种合适的备选方案。为了有比较地评价
这些备选方案，这时可以运用标准化决策的方法。
我们希望以上的判断是确实可靠的和有充分根据的。只有在这种情况下，
才可以采用标准化决策过程中的步骤。即使这样，也还是要倍加小心谨慎
地按规定步骤行事。这里的关键步骤是制定标准。特别要强调的是，这种
类型的决策必须排除任何主观意志对选择标准的影响。但是，正如已经指
出的那样，也存在着无法改变双重决策形式的情况。这时，为了使双重决
策准确地进行，需要制定一个标准一览表。标准一览表中尽可能不要只包
含仅仅反映一个备选方案的资料。如果确实只能这样做的话，那也应附上
对另一方案的评价，以使这种缺陷得到补偿，从而提高分析的客观性。很
多管理人员建议把鉴定两个备选方案特征（无论是肯定的特征，还是否定
的特征）的标准统统列入一览表。在实践中，这些标准即为对每一个行动
方针所表示的“赞同”或“反对”。通过对照这些标准，可以获得情况的客观
图像。但是，仅仅依靠这些“赞同”或“反对”的判断尺度进行决策还是困难
的。因为它们不一定是双重决策所要求的相互排斥的判断标准。为了简化
任务，决策者应对这些标准进行某种形式的改造。
以上以化学干洗总店为例，研究了决策的标准化过程。既然大家对该例
已经熟悉，现在我们再用本例来说明双重决策过程。
干洗店如期开业，一切都在按计划进行。经营在正常地发展，新设备运
转情况良好。但因为在购买设备时特意使设备能力留有了余地，结果出现
了洗衣机、刷洗机、烘干机等机器设备利用不充分的现象。很显然，现在
需要采取一系列新的措施。
1 号方案。“是否要开展取送衣物服务项目？”这个时候，首要的和关键
的步骤是弄清需要进行双重决策的原因。如果需要提出决策目标这个基本
问题的话，那么这个问题便是：“为什么要取送衣物？”答案是：“为了在现
在的服务范围之外增加服务量和扩大业务量。”另外，进而提出诸如“最后
提出的是什么方案？”“我们研究过哪些备选方案？”一类的问题可以使我
们弄清楚在这之前还未考虑过的问题。在对这些问题做出回答之后得出结
论：需要对这些问题做出双重决策处理。
下一个基本步骤是——更加概括地提出决策目标。例如：“增加服务的
最佳办法是什么？”通过对这个问题的回答来分析更加广泛的备选方案，
如有关扩大广告宣传、收送衣物业务等方面的方案。然后利用标准化决策
过程确定最有效的方案。
2 号方案。“是否和各机关签订为其化学干洗窗帘的合同？”我们认为，
这是一个双重性的决策。因为，（1）这里所说的是新出现的有利可能；
（2）仅仅需要做出“行”与“否”的决定。该决定只是决策链条中的最低层次。
在这种情况下，第 1 步应该是列出两个备选方案所导致的肯定结果和否定
结果，在全部“行”与“否”一览表的基础上制定出方案标准。该表的可能格
式见上表。
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
很多管理人员往往只局限于揭露两个备选方案的优缺点。按照常规，这
些“赞同”和“反对”意见本身并不能直接产生最终决策，但它们是测定标准
的很好资料，方案的选择就是在这些标准基础上做出的。这样一来，我们
可以利用肯定和否定结果的清单来制定标准一览表。在这个过程中，我们
可以运用标准化决策的标准制定原则。公式“无论我们选择什么标准，它
都应该是……”是确定方案标准的基础。下表列出了根据预先准备好的“肯
定”和“否定”意见清单制定出的标准。这些标准和标准化决策过程的标准一
样，分为限制标准和合格的鉴定标准。
现在获得的标准可以用来评价“肯定”和“否定”两个备选方案的相对效果。
这个比较过程和标准化决策的比较过程是一样的（见下表）。
按照限制标准分析“肯定”和“否定”备选方案
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
评分的评价方法对于方案的最后选择具有非常重要的意义。这里应该特
别强调指出备选方案的评分必须按统一的合格标准进行，无论得 10 分的
方案，还是得 0 分的方案，标准只有一个。另外，倘若一个受欢迎的方案
在几个方面都获得了 10 分时，也不应该完全忽视另一个方案的优点。也
就是说，一个方案在按某一标准获得 10 分时，另一个方案的相对方面也
应受到重视和进行相应地排队比较。另外，在对两个方案的各项鉴定指标
评分时，尽量不要做出 10∶0 的评价。因为，即使统一标准重要程度的评
分是满分（10 分），零与之相乘也只能是零。这样一来，某项具体鉴定标
准的得分对总评价的影响可能大大超越实际情况。
由于潜在的否定结果还在确定方案标准的初级阶段便暴露了出来，其风
险程度在当时可能尚未充分估计到。因此，有必要收集两个方案的补充资
料，这将有助于发现新的足以引起重视的潜在否定结果。双重决策中的风
险分析与标准化决策过程中的风险分析一样，具有同等重要作用。分析中
运用的也是大家所熟悉的确定不同事件后果可能性和严重性的方法。从逻
辑上讲，本例的“肯定”备选方案是一个完全行得通的方案。但是，一定要
查清合同规定的期限和业已形成的为居民提供服务的制度会不会遭到破
坏或者遇到障碍，因为这是该方案决策中可能出现的不利因素。
最后要说明一点，双重决策和其它类型决策的区别是：这种类型决策对
决策环境有着严格的限制。由于该决策的性质所决定的两个备选方案的相
互对峙性非但不能促进资料的客观性，反而可能歪曲资料。所以，无论在
什么情况下，领导者或决策机关都应努力使双重决策变为标准化决策。如
果必须进行双重决策，那也应根据下表说明的步骤进行。
2.多方案型决策过程
标准化决策过程要求管理者提出一整套标准，尔后分别根据这些标准把
每一个方案和其它备选方案进行对照比较。试想一下，假如有 300 个备选
方案，如何完成如此大量的交叉比较呢？这未必容易做到，或者仅仅是一
种愿望。虽然如此多方案的决策并不常见，然而这种情况应当引起注意并
加以研究。当然，当管理者遇到类似情况时，如果他认为逻辑分析已不再
有益，他们往往拒绝对这些方案进行逻辑分析。对待这种情况的唯一正确
办法是对程序进行变形处理。
此类决策的前两个步骤相当于标准化决策过程，即提出决策目标、确定
方案标准。这些标准也应像标准化决策一样分为限制标准和合格鉴定标准，
而且要按其相对价值进行顺序排队。尤其在管理者不愿排除那些属于限制
之列的备选方案时，这个程序尤为重要。此类决策所必需的程序变型处理，
恰恰是在确定方案标准阶段进行的。很显然，在多方案决策情况下，通过
对备选方案的相互比较来运用标准确定备选方案的相对价值是不可能的。
因为，对 50 个甚至更多的备选方案进行交叉比较实际上是一个不可逾越
的障碍。因此，必须把标准一览表改造成为绝对衡量表，这样就可以按衡
量表对方案进行直接评价。
我们下面再利用大家所熟悉的化学干洗店的例子，说明多方案决策的过
程。
化学干洗店自开业后生意越来越兴隆，以至不得不再雇用一个工作人员
负责出纳和接收衣服的工作。这个工作不需要很高的专业技术，对它感兴
趣的中学生、干洗店工作人员的亲属、朋友和其他人员不计其数。现在的
问题是，“如何雇用一个较为理想的人？”但要对每一个竞争者都进行面试
显然是不可想象的。
标准的确定过程和排队过程见下表。该标准一览表只是为了举例说明，
在实际运用中还可能会复杂和全面得多。在此类决策中，限制标准有着根
本的意义，其职能是排除那些不能接受的备选方案，以避免在那些不符合
限制标准的竞争者身上花费时间。这样一来，符合进入最终审查条件的备
选方案的数量就会大大减少。
作用，即把合格鉴定标准作为判断备选方案价值的绝对标准，而不是把
它当作备选方案的相对标准。这就是说，要对每一个备选方案进行单独评
价，不是把一个备选方案和其它备选方案相比，而是把它和最理想的模式
相比，即与满意的绝对标准相比。
本例最理想的评分是 360 分，这是一个完美方案在理论上所能达到的最
高分数。换句话说，只有完美方案的各项鉴定都完全符合相应的绝对标准，
即各项标准的鉴定都得 10 分时，才可能出现这个分数。无论这样的方案
在实践中是否存在，以这个最理想的方案和现实中的各个备选方案进行比
较还是可以的。
现在应该根据各项绝对标准评价每一个备选方案并给予评分，以此鉴定
该方案在多大程度上接近于完美方案。例如，根据“热情对待顾客”这一标
准，某候选人可能得 10 分中的 8 分。这样一来，他按照这个标准将得总
分 56 分（该项标准本身价值的评价分乘以符合该标准程度的分数，即 7×8
＝56）。
然后把每个候选人的评定总分与以下两种不同的数字指标加以比较：
（1）与完美方案的评分比较（看竞争者在多大程度上符合雇主的要
求）。
（2）与最低限度的评分比较（雇主在多方案型决策中通常规定最低分
数线。例如，可规定 360 分中的 250 分为最低分数线）。
这样一来，在不把单个方案归结到统一的信息矩阵和不进行相互比较的
情况下，便可以快速地单独测定备选方案。
如果候选人的数量有限，领导者可以运用标准化决策模式。
多方案型决策过程见下表。
3.创新型决策的过程
以上我们研究的决策类型就其性质来说，分类是合理的。这些类型决策
的方法就是系统整理大量事实和评价已分类资料。但在进行创新决策的时
候，管理者会遇到这样的情况：要在没有明显的现成备选方案的情况下做
出选择。处于这种情况下的管理人员应该从逻辑思维转向创造性思维。
逻辑过程和创新过程的比较：
在创新型决策中，制定有效备选方案的困难性是与把逻辑思维过程转向
创造性思维过程，尔后再回到逻辑思维过程的必要性分不开的。正是这种
转换构成了制定有效方案的特殊复杂性。而且，创新过程本身也应该形成
一定的结构，只有这样，它才是真正有益的。
在对逻辑思维过程和创新思维过程进行对比之后，我们就会发现它们之
间的相同之处和不同之处。
必须强调指出，任何一个创新尝试都有其一定的行为连续性。这种连续
性认含义是类诺贝尔、爱迪生和其他具有创造性天才人物的首创发明。实
际上，在绝对新领域内的纯粹的研究成果非常之少见。大多数的发明是同
类已知发明的发展。管理人员创造性努力的基本目标是完善现有的产品、
工序、方法。我们称这个工作为创新行为。它区别于原有的缺乏条理的创
造过程。
领导者经常处于这样的情况——他们需要选择新的更加有效的解决问
题或取得成果的途径。达到目的的最理想的手段是运用一定的创新过程，
而不是依赖不受约束的创造飞越。
下面研究几个常见的创新活动的原则。
原则 1：创造创新气氛。
关于科研团体经常要遇到的困难已有过很多论述。科学家们把这些困难
编制了一个详细的清单，其中有科研团体共有的，或仅存在于个别科技工
作者面前的文化上和心理上的篱笆，它们阻碍着科学家创造能力的充分发
挥。这就是为什么需要创造一种容许偏离常规、容许存在“没有根据的见
解”以及容许团体内存在不同工作方式的原因。如果不实行鼓励行为自由
的原则（当然这是有限度的），那么创造发明活动就不会得到发展。这是
组织创新工作最重要的原则。
原则 2：决策要从普通的可行备选方案开始。
对于大部分已经出现问题的情况或客体来说，无需“小题大作”。最好的
办法是进行简单的完善或修正。所以，首先要详细研究以前使用过的或者
现在正在其它组织部门应用的方案。有时最简单的办法只是登上椅子换下
已烧坏的灯泡，而无需发明“可伸缩式换灯泡装置”。
原则 3：不要一开始就急于寻找最佳方案。
既然大部分可以接受的决策方案往往是从数个相互竞争的方案中经过
选择产生的，那么，指望一眼就认出最佳方案是不现实的。同时，不应轻
易抛开那些看起来不尽完美的方案，只有在对方案进行系统比较分析之后
才能决定方案的取舍。
原则 4：吸收其他人员参加。
在广泛收集方案的工作中，要时刻准备接受其他人的帮助。虽然工作小
组并不总是解决问题的最合适的组织，但它仍然是制定决策方案最广泛应
用的，也是十分有效的组织形式。利用他人的思路，或者参考别人的意见，
有可能制定出单独一个人所无法达到的更具有创新性和最切合实际的方
案。小组讨论的形式恰好可以弥补一个人单独决策可能出现的偏见。这种
集体讨论的形式常常能够用新的观点分析问题，提高制定备选方案的客观
性。
4.方案标准最优化方法
在分析方案时，可以运用方案标准最优化方法。该方法通常在已知备选
方案中没有一个合适备选方案的情况下使用。标准最优化的基本思想是综
合各个备选方案的优点，以便做出更加有效的决策。在传统的制定方案的
方法达不到效果时，运用该方法将有助于决策的完成。
运用标准最优化方法的第一个步骤是编制最终满意结果，即最终标准一
览表（表中的第二步）。既然还没有备选方案，我们就称这些标准为“设想
标准”。该一览表应包括所有已知的期望达到的最终结果，应说明该决策
要达到的目标。设想标准不仅指出了产品的革新方向，而且还能成为推进
创新思想的动力。
第二步是按照标准的先后次序，分别制定出每一项标准的最佳方案（表
中的第三步）。这时，并不对任何其它标准的方案进行估价，而仅仅根据
该项标准这一唯一因素来构成方案。
在这个过程中唯一要加以考虑的问题是：“完全符合该项标准的备选方
案的效果如何？”在这个过程中，每一个设想标准都要重复一次，直至编
制出合理标准一览表为止（见下表）。
在根据标准制定方案的阶段，特别需要创新思想。经验证明，“头脑风暴
法”或其它群体创造形式是达此目的的最好方法。在这个阶段，切实遵循
以上阐明的创造活动的组织原则是极为重要的。不受约束地提出设想必然
提高推出最终满意方案（包括方案的各个组成部分）的可能性。
到此为止，根据各个单独的标准分别提出的合理设想一览表就算编成了。
现在的任务是认真地对这些设想进行估价，并在此基础上编制出整体方案。
如果不运用标准最优化方法，该方案是无法获得的。这种综合现有设想最
佳特征的方法可导致做出更加有效的决策。在着手把各个单独标准的最佳
设想综合为一个最终方案时，首先要检查它们是否相互吻合。由于这些设
想都是单独制定出来的，所以这些设想完全有可能相互矛盾。这就要求把
以上程序进行完以后，还要把每一个标准的单独最佳设想和其它所有设想
相互比较，检查它们是否存在潜在矛盾。在这个阶段，领导者的判断起着
关键的作用。所以，一定要做出正确的判断。如果两个标准的设想相互矛
盾，就只能确定其中一个列入整体方案。
下一个步骤是比较各个单元的最佳设想，检查它们是否相互抵触。它们
可能是一个自然结合体，并且相互弥补，相互补充。这种成对的设想应有
机地结合到一起，并作为最终方案的基础。
全部工作的最终结果应该是所有设想的有机结合，即有效创新的“协同
备选方案”。有时在综合理想方案的过程中会产生几个可行方案，它们可
以独立地存在。这就提供了对几个可行方案进行比较选择的可能性。
假如使用标准最优化方法后获得了几个备选方案，那么决策者应考虑运
用标准化决策程序中的第五个步骤，即对这些方案进行比较的步骤。当运
用标准最优化方法仅得出一个方案时，编制出的备选方案的最初标准即变
为评价方案的工具。在这个阶段，重要的是务必按照绝对衡量标准和合计
评分的程序完成对刚刚编制完的备选方案进行评价的工作。该程序在多方
案型决策一节中已经介绍过，在这里就不再讲了。这样，可以弄清楚最起
码的效益水准是否得到了保证。同时，决策人员还可通过这一程序预防不
适当的妥协。
下面我们举例说明在一般情况下标准最优化方法的应用。例如，某顾主
要求为新建厂制定出一个训练工长的规划。
决策目标——为即将在 3 个月内开工的工厂详细制定出一个培养 20 名
工长的规划。
规划的设想标准如下：
（1）培训时间——2 个月；
（2）集训时间——10 天；
（3）培训开支——每人 500 美元；
（4）达到现工厂中层领导环节的领导水平；
（5）新工长应会组织工作岗位上的技术训练。
当然，以上标准一览表还可以再增加内容，但对于最普通的案例分析来
说，以上标准已经够了。
以上每一个标准都是作为该方面唯一的选择因素而提出的。这里要提出
的问题是：“如何最大限度地符合该标准？”这个问题的可能答案见表。
“设想”栏目中的各个方案是根据各个单独标准而提出的建议。它们是工
作小组在没有对各项标准进行估价和研论的情况下提出的。下一步的工作
是把这些未经分析估价的建议变为一个统一的吸取每个建议优点的总设
想。本例中的某些设想是不妥的，自然应予否决。其中时间为两个月的训
练计划由于无法妥善安排而被推翻。对“设想”进行的详细分析和审查的目
的是使之相互适应和相互补充。
以上程序提供了把若干设想归纳为一个协调一致的工长培训规划方案
的可能性。
本例的最终决策是：
把专职教员派往新建厂担任六个月工长，让他们具体组织工作岗位上的
工长培训。
从现在的工厂抽调 8 名工长到新工厂，以保障使学员达到可以接受的领
导水平。这些老工长熟知训练方法，他们将按照联邦政府关于国家职业训
练规划大纲培养当前短缺的新工长。
选择设想的范围越大，决策的效益就越高。但正如已经证明的那样，管
理者有时会遇到必须采用创新型决策的情况。在采用创新型决策时，标准
最优化方法可以帮助管理人员顺利制定决策的备选方案和实施决策。
以标准最优化方法为基础的决策程序见下表。
案例：樱花公司的成功策略
虽然各个公司的产品完全不一样，但几乎对所有的公司来说，都可能将
它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特
的产品实力。为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品
系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件
的不同之处，以便确定哪些地方或在价格或在成本上你能取得相对优势。
假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。
你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗？
你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。如果他们不赞成提价，那么销
售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。
在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。日本的业余摄影的彩色
胶卷市场目前被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富
士公司和樱花公司。在过去 15 年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在 50
年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争
对手夺去。检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在
产品的商标上用了不合适的名词。在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓
模糊、带有粉红色的联想。相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本
圣山上的明朗的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管
该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济于
事。
最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否
可能找到开发竞争优势的机会。他们真的发现了一条线索。
樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工艺人
员反映，业余摄影者一般在使用 36 张的胶卷时，总是剩下一至两张未曝
光的，但同时却总是在使用 20 张的胶卷时尽力想多拍几张。樱花公司的
机会就在这里。公司决定生产 24 张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的 20
张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞
争对手跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。如果竞争对手降低 20
张一卷的价格，樱花公司就将迎战。樱花公司这样做的目标是两方面的：
第一，它将促进使用者的成本意识增长。第二，也是更重要的一点，它将
使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方面转向经济方面，这是
他们具有相对优势的地方。
