某集团战略规划管理流程概述.ppt

下载

下载

56积分

70积分

下载

70积分

VIP价：56积分

战略财务金融管理流 程战略咨询报告范例 （通用版） 0 目录 ¶¶ 管理流程概述管理流程概述 ¶¶ 战略规划流程战略规划流程 ¶¶ 财务规划流程财务规划流程 ¶¶ 资金管理流程资金管理流程 1 管理流程是大型企业集团高效运 作的重要保证 4. 资金管理 新产品开 发和商品 化 售后服务 订单及 付费管 理 1. 战略规划 2. 财务规 划 3. 人力资 源管理 核心管理流程 核 心 运 作 流 程 • 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。 • 这些管理流程在时 间和内容上是相互 衔接、相互联系， 它们的有机组合形 成了大型企业集团 对下属业务单元管 理的基本全貌 第一阶段 内容 2 四个管理流程对集团的业绩至关重要 管理流程 目的 1. 战略规划 • 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪 些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预 测 • 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务 单元的战略发展方向 2. 财务规划 • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据 • 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核， 指导各业务单元的经营运作 3. 人才资源 管理(包括考 核及激励机 制) • “前100名”管理者的业绩考核计划能够确保XX有充足的管理 力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量 • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI P&L 4. 资金管理 • 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优 并保持合理的现金水平 • 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任 工作计划 目标 • 第 一 阶 段 内 容 3 通过各个管理流程中的交流和互动， 完成对集团的科学管理 集团战略 1. 战略规划 每年或必要时 业务单元 战略 完成集团 财务规划 经营计划 预算计划 业绩评估 2. 财务规划 每年及每季度 3. 人力资源管理 每季度 4 用严格的管理流程推动集团的业绩 取向 • 目 的 • 远大 目标 • 环境 • 人力资 源管理 • 财务计划 • 制定经 营计划 • 编制 预算 • 集团战 略规划 – 决定 集团 在哪 些方 面及 如何 在市 场上 竞争 – 展望 未来， 提供 由战 略议 题驱 动的 方法 – 把战 略转 变成 下一 年的 计划 并最 后制 订下 一年 的关 键业 绩指 标 – 确定 下一 年所 用的 资源 和优 先行 动 – 为 实 施 经 营 计 划 分 配 资 源 – 参照经营 计划和预 算中制定 的关键业 绩指标， 确定主要 经理人员 (例如100 名)的考 核方法及 指标 – 制订具体 的薪酬、 激励计划 – 制订人力 资源计划， 支持战略 规划的需 求 – 对主要经 理人员及 后备管理 人才进行 考核 • 7 月- 9 月 • 9月- 12月 • 12月- 1月 5 目录 ¶¶ 管理流程概述管理流程概述 ¶¶ 战略规划流程战略规划流程 ¶¶ 财务规划流程财务规划流程 ¶¶ 资金管理流程资金管理流程 6 目录 1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板 7 1. 战略规划流程的要点与预期效 果 要点 • 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础， 充分考虑外部因素对集团的威协及机 会，并结合集团内部实际情况，制订 相应的战略 • 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询 预期效果 • 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火” 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 战略议题分析及解决 集团总部制定/确 认集团战略 8 2. 战略规划流程的目的及原则 • 目的 – 制定集团以及各 业务单元未来五 年的战略发展目 标，包括在哪些 市场及如何进行 竞争，以及量化 的财务目标及资 源需求预测 – 集团领导通过对 各业务单元战略 规划的严格质询， 指导业务单元的 战略发展方向 原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有 ”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间 对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持， 而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要 9 3. 战略规划流程 业务单元制定部门 发展战略 质询/批准/公布战 略规划 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 集团发展 宏图 向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题 对各业务单元战略 规划逐一质询，提 供方向性指导 集团最高 领导层 进行状况分 析；发现集 团战略新问 题 在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见 参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持 总部战略 规划部 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 集团规划 为业务单元 的战略规划 提供必要的 建议 发现、关注与业务单元 业务相关的新问题；组 织深入调查或解决 提供建议 在业务单元战略规划 分部的支持下，起草、 制定业务单元的战略 规划 陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正 业务单元 领导人 进行现状分 析；发现本 业务单元战 略新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 业务单元 战略规划 部 解决新问 题 制订本产品部的战略 发展规划，输入至业 务单元的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本产品部之战略 规划 产品部领 导人 质询会 形成 集团 及各 业务 单元 战略 规划 文本 战略议题分析及解决 集团总部制定/确 认集团战略 提供输入 不断进行，双月 七月 八月 九月 董事会最终批准 战略规划董事会 10 4. 集团总体战略规划主要内容 • 主 要 内 容 样板 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发 展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团 造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结 11 业务单元战略规划主要内容 • 主 要 内 容 样板 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 影响的评估 • 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势 • 今后五内年行业的发展展望 – 产品发展趋势 – 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将对本业务单元造 成的影响 – 创造的主要机会2 – 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 • 本业务单元近年业绩及发展趋势 • 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) • 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较 ) • 竞争对手在之后五年可能采用的战略举 措 • 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 5. 本业务单元五年战略(方案) • 本业务单元今后五年将在哪些市场 竞争 – 地理市场 – 产品定位 – 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措 – 市场扩张 – 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 12 战略规划的主要工作内容：1. 发 展宏图及五年战略目标 具体内容 业务单元发 展宏图 包含之议题 •对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围 信息来源 •集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈 业务单元为 实现该宏图采取 的战略举措阐述 •业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措 •业务单元领道群访谈 •行业协会 举例 13 战略规划的主要工作内容：2. 宏观 经济环境及行业发展 具体内容 宏观经济环境 包含之议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX 的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响 (有利及不利因素) 信息来源 • 政府计划部门 • 专项调查 • 行业协会 举例 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势 14 战略规划主要工作内容: 2. 宏观经 济环境及行业发展 • 具 体 内 容 包含之议题 信息来源 产品发展 趋势 • 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品 • 市场及客户调查、访谈 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额 • 电信设备库存量和生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁 • 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 行业平衡 • 行业内生产能力利用预测 • 预测的行业突变及可能的影响 • 行业专家访谈 行业业绩 • 行业的整体发展及利润率 • 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 举例 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规 •潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策 经 营 环 境 变 化 • 政府主管部门访谈 • 行业协会 • 今后五年内行业的发展 展望 15 • 具体 内容 包含之议题 信息来源 创造的主 要机会 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析 举例 • 宏观经济和行业发展将对 本业务单元造成的影响 造成的主 要威胁 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 • 行业主管部门访谈 战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及 行业发展 16 战略规划主要工作内容: 3. 本业 务单元现状分析 • 具体 内容 包含之议题 信息来源 技术水平分析 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 内部分析 • 竞争对手调查 生产水平分析 • 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 内部分析 • 国际同行/竞争对手的“参照 ” 政策影响力分 析 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • 内部分析 • 案例分析 综合能力评估 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平 • 内部分析 • 案例分析 • 国际国内最优做法分析 市场渗透开拓 能力 • 市场占有率 • 市场的营销网络 • XX自身价值定位 • 与终端客户的关系评估 • 市场营销水平 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估 • 本业务单元近年业绩及发 展趋势 17 • 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 本业务单元主要竞争优势 及弱点 行业成功要素 • 行业成功的关键因素以及本集团 进入该行业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这些成功因素 上的优劣势 • 联盟及合资的必要性 • 行业专家访谈 • 竞争对手访谈 本集团进入行 业后的竞争力 • 本集团的成本竞争力(行业的成本 曲线) • 本集团对付竞争对手报复性措施 的能力 • 竞争对手年报表 战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分 析 18 战略规划主要工作内容: 4. 主要 竞争对手分析• 具 体 内 容 包含之议题 信息来源 主要竞争对手 档案 • 竞争对手之规模、利润率和 增长 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 近期/预期的 竞争环境变化 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈 • 近几年业绩分析 • 竞争对手在之后五年可能采 取的战略举措• 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 所采取或计划采取的举措竞争对手可能 采取的战略 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 • 对手战略举措对本业务单元 的潜在威胁• 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 所采取或计划采取的举措竞争对手战略 举措对本业务 单元的潜在威 胁 19 战略规划主要工作内容: 5. 本业务 单元五年战略（方案） • 具 体 内 容 包含之议题 信息来源 今后五 年将在哪些 市场竞争 • 目标顾客、产品及地区市场的选择 • 分销渠道选择 • 出口潜力评价 • 纵向整合程度和机会 • 市场调查 • 分销商访谈 • 国际市场分析 如何竞 争的决策 • 原材料供应商、分 销商、用户访谈 • 市场号召力 • 竞争优势，本集团独特之处 • 如何处理和其他制造商、分销商、用户 等的关系 主要战 略举措 • 原材料供应商、分 销商、用户访谈 • 市场扩张 • 新客户、渠道的建立 20 战略规划主要工作内容: 6. 业务单 元五年经营及目标预测 • 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 业务分析 投资资本回报率 • 各业务单元营业利润率(分解) • 营运资本周转率 • 固定资产周转率 主要增长点预测 将来的挑战及机会 • 预期的将来挑战及行业突变和对现金流 量/销售额的影响 • 五年内潜在的增长机会/投资机会 • XX在新业务的销售、成本及利润预测 • 经营及投资现金流量测算 • 投资计划 • 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 • 今后五年经营状况估计 • 五年净现值计算 • 每种价值评估方案背后的详细假设 新业务机会价值分析 总销售额 市场份额 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈 • 行业协会 • 报章报道 • 行业专家访谈 • 业务分析 • 财务部门协助 21 战略规划主要工作内容: 7. 主要 资源需求预测• 具 体 内 容 包含之议题 信息来源 资本投资 • 固定资产投资资金要求 • 预测的融资计划及成本 • 各种融资渠道及方案的吸引力 评价 • 揭示可能导致资本需求变化的 情形及条件 • 投资计划实施的时间建议 • 财务部门协助 人才及其 他资源要求 • 技术需求及研发计划 • 人力资源需求 • 其他资源要求的预测(如外部咨 询，集团管理层时间，项目领 导人才，及行政支持) • 其他资源成本的预测 • 其他部门及人力 资源部门协助 22 建立财务模型的具体方法 •分析过去的损 益表和资产负 债表 •确认损益表和 资产负债表各 项目的价值驱 动因素 •对销售收入、成 本、营运资本、 资本支出、和财 务费用进行假设 •预测今后10年 的损益表 •预测今后10年 的资产负债表 •计算过去和 今后的投资 资本回报率 •制作今后10 年的现金流 量表 •进行加权平 均资本成本 假设 •计算今后10 年的自由现 金流量 •计算持续价 值 •计算净现值 •对投资资本 回报率和净 现值进行最 后预测/计算 •进行敏感性 分析 23 5. 年度战略规划质询会–会议议 程及目的会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询， 提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 会议议程： 议题 •总裁介绍集团总体战略方 向及其目标 •战略发展副总裁介绍集团 总体战略规划(初稿) •战略发展副总裁宣布会议 规则 •各业务单元呈报各业务单 元战略规划，接受与会人 员质询 •战略发展副总裁总结发言， 介绍修正后的集团总体战 略规划，明确各业务单元 需修改的要点及时间表 •总裁总结/宣布闭会 时间(小时) 1 4X5 1 24小时 参加人员： 总裁，集团战略规划、财务、人力 资源、业务单元副总裁及经理，及 各业务单元下属各产品部总经理 (只在质询本业务单元规划时出席) 时间： 九月上旬，三天(在集团以外的会 议地点，以避免干扰) 24 年度战略规划质询会–会议规则 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁 下达的会议议程 及规则，材料要 求 • 战略发展副总裁 下达的集团总体 战略规则(初稿) • 各业务单元战略 规划 提前时间 3周 4~5周 1周 会议规则： •各业务单元以及业务 单元的呈报材料图表 一律用投影形式，按 要求格式不超过10页 •质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 •质询对事，不对人 •与会人员对各业务单 元规划有质询权，总 裁对修正要求有终决 权 会后后续活动： •战略发展副总裁 总结、分发会议 上关于各业务单 元规划修改要求 的要点，规划完 成时间表 •责成修改，战略 规划部跟踪进度， 总裁最终审批 25 各业务单元战略质询会 • XX业务单元 战略规划 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 这个业务单元/业 务部的领导层的 目标是不是够高 ？雄心够不够大 ？ 他对其业务单元或 业务部短期内可采 用的举措是否都已 了解并做过分析？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 这个业务单元或 业务部领导层是 否真有能力来实 施这个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔”的 ！ 26 战略质询会中高层领导应关注 的重点 – 对战略业务单元质询 问题举例 •市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少 )？ •市场是在成长还是衰退？ •影响供给与需求的主要变数是什么？ •驱动行业成长的主要因素是什么？ 市场 •竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ •我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？竞争 战略目标 •重要发展战略的目标是如何设定的？ – 市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？ – 运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？ – 管理人员能力开发目标？ •这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ •这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位 ？ •财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？ 投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设 是否合理？ •行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看 法如何呢？ 可行性 27 战略质询会中高层领导应关注 的重点 – 质询问题举例 价值定位 • 我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？ – 产品本身有何特色？ – 产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？ • 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ • 客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的 产品呢？ • 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ • 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位 ？ • 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？ • 我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达 到几乎相同的效果？ • 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 资源要求与 自身能力 • 我们对顾客需求的了解程度如何？ – 决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？ – 对产品/服务品质的要求如何？ – 客户一般如何使用我们的产品？ • 我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？ • 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ • 我们如何选定目标客户群？ 客户 28 6. 战略规划报告书标准模板 • 1、业务单元发展宏图及五年 战略目标 业务单元发展的宏图及五年战略目标 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 29 战略规划报告书标准模板• 2、宏观经济环境 与行业发展分析 具体内容 宏观经济环境 今后五年行业 的发展变化及经营 环境变化 所含议题 • 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对XX的影 响 • 中国加入WTO后对市场的影响(有利 及不利因素) •市场需求和增长模式 •电信设备价格趋势 •潜在技术革新机影响 •潜在替代产品 分析 资料来源 30 战略规划报告书标准模板 • 2、宏观经济环境与行 业发展分析（续） 行业供应 特点 行业平衡 行业业绩 所含议题 •行业内参与者数量及各自的份额 •生产量趋势 •生产能力发展及计划 •WTO的影响 •行业内生产能力利用预测 •预测的行业突变及可能的影响 •行业的整体发展及利润率 分析 资料来源 经 营 环 境 变 化 具体内容 创造的主 要机会 • 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例 分析 造成的主 要威胁 • 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁 垒 • 行业主管部门访谈 31 战略规划报告书标准模板• 3、本业务单元现 状分析• 具体 内容 包含之议题 信息来源 技术水平分析 • 研究开发投入 • 与竞争对手技术水平的比较 • 内部分析 • 竞争对手调查 生产水平分析 • 目前的生产效率 • 生产成本上的优势 • 内部分析 • 国际同行/竞争对手的 “参照” 政策影响力分析 • 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的合作关系 • 内部分析 • 案例分析 综合能力评估 • 融资能力 • 联盟的能力 • 资产组合的管理水平 市场渗透开拓能 力 • 市场占有率 • 市场的营销网络 • XX自身价值定位 • 与终端客户的关系评估 • 市场营销水平 • 重点客户访谈 • 外部市场反馈及评估 • 本业务单元近年业绩及发 展趋势 分析 32 行业成功要素 • 行业成功的关键因素 以及本集团进入该行 业后的相对优劣势 • 现有主要参与者在这 些成功因素上的优劣 势 • 联盟及合资的必要性 • 行业专家访谈 • 竞争对手访谈 本集团进入行业 后的竞争力 • 本集团的成本竞争力 (行业的成本曲线) • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力 • 竞争对手年报表 • 3、本业务单元现 状分析 • 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 本业务单元主要竞争优势 及弱点 战略规划报告书标准模板 分析 33 战略规划报告书标准模板 • 4、主要竞争对手 分析• 具体 内容 包含之议题 信息来源 主要竞争对手档 案 • 竞争对手之规模、利润 率和增长 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 近期/预期的竞 争环境变化 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 • 近几年业绩分析 • 竞争对手在之后五年可能采取的 战略举措• 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 所采取或计划采取的举措竞争对手可能采 取的战略 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料 • 对手战略举措对本业务单元的潜 在威胁• 具体 内容 包含之议题 信息来源 • 所采取或计划采取的举措竞争对手战略举 措对本业务单元 的潜在威胁 分析 34 战略规划报告书标准模板 • 5、本业务单元五 年战略（方案） 2001 2002 2003 2004 2005 本业务单元今 后将在那些市场竞 争 地理市场 产品市场 业务模型 如何竞争 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠 道的建立 35 战略规划报告书标准模板 • 6、战略的财务分析 •销售收入 –成本 –费用 •税息前利润 –所得税 •税息后利润 +折旧 –资本性支出 –运营资本变动 现金流 2001 2002 2003 2004 2005 投资资本回报率 36 战略规划报告书标准模板 • 7、主要资源需求 预测 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2001 2002 2003 2004 2005 人才 • 人才需求 • 人才来源 其它资源 37 战略规划报告书标准模板• 8、与前一年战略 规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异 差异解释 38 战略规划报告书简化模板• 1、业务单元特殊 情况战略综述业务单元特殊情况战略综述 业务单元为特殊情况战略采取的举措 • 2、业务单元特殊情 况背景 所含议题 •导致特殊情况的外在行业因素 •导致特殊情况的外部资产处理的绝佳 机会 •导致特殊情况的业务单元内部因素 •业务单元内部导致战略调整的责任人 及处理办法 分析 资料来源具体内容 外部因素 内部因素 总体评价 39 战略规划报告书简化模板 • 3、业务单元特殊情 况的影响 • 4、业务单元特殊情 况所需资源具体内容 对各方面的有 利影响 对各方面的不 利影响 具体内容 所含议题 分析 所含议题 分析 外部资源 内部资源 5、业务单元特殊情况战略的经验总结 •高层公关 •政府支持 •集团支持 •其他业务单元配合 40 目录 ¶¶ 管理流程概述管理流程概述 ¶¶ 战略规划流程战略规划流程 ¶¶ 财务规划流程财务规划流程 ¶¶ 资金管理流程资金管理流程 41 目录 • 1. 财务规划要点与预 期效果 • 2. 财务规划的目的和 原则 • 3. 财务规划流程 • 4. 财务规划流程内容 5.财务规划流程质询会 6.业务单元财务规划模 板 42 1. 财务规划流程的要点和预期效 果 • 要点 – 财务规划包括经营计划 和预算计划，是一个自 上而下、自下而上汇总 调整的过程 – 财务规划由业务单元负 责直接制订、并“拥有 ”，而不是由财务部或 计划部 “制订” – 通过经营计划增强经营 的主动性 – 经营计划、财务预算是 一个整体的过程，其结 果不光生成一系列报表， 而且有详尽的经营举措 计划，以作为经营活动 的指导 – 财务规划的制订及考核 以投资资本回报(ROIC) 为最终目标 – 财务规划执行情况的考 核以解决问题为要旨， 考核与人员考评、激励 挂钩 • 预期效果 – 真正有经营指导意 义的，为各业务单 元负责人“拥有” 并承诺的计划及经 营合同 – 通过严格的考核， 确保业绩的实现 – 计划的完成或超额 完成 – 在公司管理层中， 价值创造及ROIC 概念的建立 • 总部 下达 初步 的期 望业 绩指 标 • 业务 单元 制定 部门 计划 及财 务目 标 • 汇总 /质 询/ 谈判 /修 正业 务单 元计 划 • 批 准 各 业 务 单 元 计 划 • 季度/年 度经营 业绩考 核及半 年度计 划修订 43 2. 财务规划流程的目的及原则 • 目的 – 将战略规划的 第一年目标转 化为一个详细 的经营计划以 及相应的财务 预算计划，作 为集团最高领 导和各业务单 元领导之间的 “管理合同”。 这个合同同时 被用作业务单 元领导之责任 及权力的依据 – 集团领导通过 对各业务单元 财务规划的严 格质询和考核， 指导各业务单 元的经营运作 • 原则 – 经营计划的目标来 自于战略规划的第 一年目标，财务预 算起点于经营计划 之目标 – 集团总部制定业绩 的期望指标，并由 总裁和高层领导通 过对各业务单元经 营计划的严格挑战 及质询，保证业绩 期望指标尽量得以 实现 – 财务规划提供明确 的经营及财务业绩 目标，以作为业务 单元负责人业绩考 核的依据 – 季度业绩考核包括 对业务单元负责人 的质询，并以解决 问题为根本出发点， 而不是解释问题 44 财务规划流程 质询会/考核会 • 集 团 最 高 领 导 层 • 根据集 团战略 规划制 定集团 财务业 绩期望 目标 • 总部 下达 初步 的期 望业 绩指 标 • 业务单 元制定 部门计 划及财 务目标 • 汇总/ 质询/ 谈判/ 修正业 务单元 计划 • 批准 各业 务单 元计 划 • 季度/年度 经营业绩考 核及半年度 计划修订 • 分解、 初定各 业务单 元的期 望财务 业绩指 标，下 达年度 预算编 制指导 思想和 要求 • 提供 各业 务单 元必 要的 技术 协助 及指 导 • 汇 总 各 业 务 单 元 计 划； 发 现 潜 在 问 题 及 缺 口， 提 出 初 步 调 整 建 议 • 参 与 质 询 会， 向 集 团 领 导 提 供 分 析 及 技 术 支 持 • 总 部 财 务 规 划 部 门 • 对各 业务 单元 /业 务单 元财 务规 划逐 一质 询 • 如有 必要 进一 步质 询/协 商； 批准 计划 • 汇 总 修 正 过 的 各 业 务 单 元 计 划， 确 保 集 团 目 标 的 尽 量 实 现 • 最 后 确 定 成 文 ， 形 成 考 核 依 据 • 每季度 进行各 业务单 元逐一 考核； 在实际 业绩和 计划差 异过大 时进行 干预 • 业 务 单 元 负 责 人 • 陈 述 本 业 务 单 元 财 务 规 划 • 按需要 参与考 核会; • 汇报本 业务单 元业绩 • 业 务 单 元 财 务 部 门 • 在业务单元 负责人的领 导下按本部 门战略规划 的第一年目 标和总部期 望目标，起 草财务规划， 汇总下属产 品部计划 • 按 需 要 参 与 质 询 会 • 修 正 本 业 务 单 元 计 划 • 为 考 核 会 准 备 材 料 • 修改 /审 批经 营计 划 • 考核会 了解预 算执行 情况和 业绩差 距 • 每月就 各业务 单元计 划完成 情况进 行跟踪； 向集团 领导汇 报明显 的业绩 差异 • 设立 本业 务单 元财 务规 划目 标； 直接 领导 业务 单元 的财 务规 划 • 批 准 本 业 务 单 元 计 划； 呈 报 集 团 总 部 • 产 品 部 负 责 人 • 在业务单元 负责人的直 接领导下， 制订本产品 部财务规划， 汇总下属经 营部门计划 • 参 与 质 询 会， 陈 述 本 产 品 部 计 划 • 修 正 本 产 品 部 计 划 • 汇 报 本 产 品 部 业 绩 • 董 事 会 • 批准战略 规划，设 定初步财 务业绩期 望 • 九月 • 十月 • 十月-十 一月 • 十二月 • 得到 预算 结果， 以供 了解 45 4. 集团总部财务规划汇总–主要 内容• 主要 内容• 集团战略规划及第一 年目标概述 战略规划第一年目标 主要经营计划及预算 计划前提与假设 • 主要经营业绩指标及 计划 年度及月度销售计划 • 为达到战略目标以及 主要经营业绩指标的 主要经营举措、时间 表、责任人及资源需 求 新业务的建立 老业务单元新市场的 开拓 新战略联盟的建立 • 影响经营计划目标完 成的主要风险，发生 可能性，影响程度和 防范举措 财产损失 违约 其他 • 详细的财务预算 计划 损益表 现金流量表 资产负债表 费用预算 固定资产预算 融资需求预算 • 1 、 • 2 、 • 3 、 • 4 、 • 5 、 46 业务单元财务规划 – 主要内容 • 主要内容 • 1. 本业务单元战略规 划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划 前提和假设 • 2. 主要经营业绩指标 及计划 年度及月度销售计划 • 3. 为达到战略目标以 及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时 间表、责任人及资源 需求 新业务的建立 老业务单元新市场的 开拓 新战略联盟的建立 • 4. 现计划和集团目标 要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 • 5. 影响经营计 划目标完成的 主要风险，发 生可能性，影 响程度和防范 举措 • 6. 详细的财务 预算计划 • 损益表 • 订单管 理报告 现金流量表 资产负债表 费用预算 固定资产预算 融资需求预算 47 5. 年度财务规划质询会–会议议程 及目的 • 参加人员： • 总裁，业务单元 总经理，财务总 监，战略发展、 及人力资源部门 主管，财务规划 科相关人员(列 席)，下属经营 单位总经理(只 在质询本经营单 位计划时列席) • 时间： • 十二月上旬， 两天 • 会议目的： • 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进 行质询，提出修改意见，以确保各业务单元 的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽 量保证集团总体经营目标/财务目标实现 – 总裁介绍集团总 体财务目标期望 – 财务总监介绍集 团总体财务目标 向各业务单元的 初步分解 – 财务总监宣布会 议规则 – 各业务单元呈报 业务单元的财务 规划，接受与会 人员质询，明确 修改方向 – 财务总监总结发 言，明确各业务 单元计划修改完 成时间表 – 总裁宣布闭会 • • 会议议程： • 议 题 • 时 间 (小 时) • 1 • 3X 6• 1 • • 21 小 时 48 年度财务规划质询会–会议规则 • 会议规则： – 各业务单 元的呈报 材料图表 一律按要 求格式并 不超过10 页 – 质询及对 质询的应 答要求以 事实及数 据为基础 – 质询对事， 不对人 – 与会人员 对各业务 单元计划 及预算有 质询权， 总裁对修 正要求有 终决权 • 需提前准 备的材料： • 材料 – 财务总 监下达 会议议 程及规 则，材 料要求 – 财务总 监下达 集团总 体财务 目标期 望值 – 各业务 单元财 务规划 • 提 前 量 • 3 周 • 4 ~ 5 周 • 1 周 • 会后后续 活动： – 财务总 监总结、 分发会 议关于 各业务 单元计 划修改 的要求 及时间 表 – 总部财 务规划 部门跟 踪计划 的修改， 重新汇 总，直 至与集 团要求 达成一 致 49 6. 业务单元财务规划报告样板• 1、战略规划第一年目标概述 • 战略规划第一年目标 • 主要经营计划及预算计 划前提和假设 50 业务单元财务规划报告样板 • 目标 细分• 销售收 入 – 单位 价格 – 销量 • 生产成 本 – 单位 成本 – 销量 • 毛利 • 费用 – 市场 费用 – 销售 费用 – 研发 费用 – 行政 管理 费用 • 税息前 营业收 益 • 1 月 • 2 月 • 3 月 • 4 月 • 5 月 • 6 月 • 7 月 • 8 月 • 9 月 • 1 0 月 • 1 1 月 • 1 2 月 • 2、主要经营业绩指 标及计划• 总 计 51 业务单元财务规划报告样板 • 目标 • 1 月 • 2 月 • 3 月 • 4 月 • 5 月 • 6 月 • 7 月 • 8 月 • 9 月 • 1 0 月 • 1 1 月 • 1 2 月 • 3、战略目标实施具 体时间表• 举措 • 时间 表 • 负责 人 52 业务单元财务规划报告样板 • 现有 举措 目标 • 4、差异分析 • 集团设 定目标 • 差异 解释 • 差异弥 补方式 • 差异 53 业务单元财务规划报告样板• 5、预算实施风险及 规避方法• 主要 风险 • 规避方 式 • 风险 来源 54 单位：人民币万元，仅供内部使用 业务单元财务规划报告样板：损 益表 • 报价的销售收入* • 折扣* • 销售收入 • 购 买 的 硬 、 软 件 及 服 务 金 额 • 净收入 • 销售成本 (扣除购 买成本) – 产品成本 – 项目成本 – 经营部门费用 • 毛利 • 毛利率 • 产品部费用 – 研发费用 – 销售费用 – 市场费用 – 行政费用 • 产品部贡献利润 • 贡献利润率 • 业务单元费用 – 业务单元销售费用 – 业务单元市场费用 – 业务单元行政费用• 经营利润 • 产品部XX • 业务 单元 总和 • 预 算 值 • 实 际 值 • 经营投资资本 • 投资资本回报率 (ROIC) • 平均加权资本成本 (WACC) • 产 品 部 X X • 预 算 值 • 实 际 值 • 产品 部XX• 预 算 值 • 实 际 值 • 预 算 值 • 实 际 值 • 产 品 部 X X • 预 算 值 • 实 际 值 • 预 算 值 • 实 际 值 55 业务单元财务规划报告样板： 订单 管理报告 • 上期未执 行订单面 额 • – 折扣 • A • B • 上期未执 行订单实 际额 – 本期执 行百分 数 • C = A - B • D • 来自上期 未执行订 单的收入 • E = Cx D • 新订单 面额 – 折扣 • F • G • 新订单实 际额 • 本期执行 百分数 • H = F - G • I • 来自新订 单的收入 • J = H x I • 订单面 额收入 – 折扣 • K = AxD + FxI • L = BxD + GxI • 毛利 • M = K - L • 1 0 0 • 1 0• 9 0• 3 0 %• 2 7• 8 0 0 • 1 0 0 • 7 0 0 • 670= 30+6 40 • 83=3 +80 • 587 • 8 0 %• 5 6 0 • 在损益 表中报告Source: McKinsey analysis 单位：人民币万元，仅供内部使用 • 产品部XX • 业务 单元 总和 • 预 算 值 • 实 际 值 • 产 品 部 X X • 预 算 值 • 实 际 值 • 产品 部XX• 预 算 值 • 实 际 值 • 预 算 值 • 实 际 值 • 产 品 部 X X • 预 算 值 • 实 际 值 • 预 算 值 • 实 际 值 56 业务单元全年融资需求预测 表• 单 位 ： • 日 期：• 项 目 • 汇 总 • 1 • 业务收 入 • 金 额 • 项 目• 4 • 投资需 要 • 金 额 • 2 • 核定的 资金周 转次数• 3 • 业务对 资金需 求总量 (=1/2) • 5 • 资金定 额 (=3+4) • 去年融 资定额 • 本年融 资定额 • 差异及 解释 57 目录 ¶¶ 管理流程概述管理流程概述 ¶¶ 战略规划流程战略规划流程 ¶¶ 财务规划流程财务规划流程 ¶¶ 资金管理流程资金管理流程 58 • 本文件所讨论的短期资金 管理内容，是参照国际资 金管理的最佳做法，并结 合XX目前在资金管理中 存在的重点问题而确定的。 • 本文件的资金管理主要指 信贷资金管理和现金管理。 前言 59 目录 ¶资金管理的基本原则 ¶资金管理部门在新组织 结构中的位置 ¶信贷资金管理程序 ¶现金管理程序 60 资金管理的目的及原则• 目的 – 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融 资费用，和提高资金的使用效率 • 原则 – 资金管理程序 必须以全集团 的整体利益为 出发点，使全 集团利益最大 化 – 各业务单元的 财务部负责汇 总本业务单元 的资金需求及 使用情况，按 程序要求向总 部财务部汇报， 并负责执行总 部财务部发出 的资金管理指 令 • 预期效果 – 通过集中 各业务单 元资金分 配，来实 行对现金 的集中管 理 – 资金管理 程序的实 施同时会 增加各业 务单元资 金使用的 计划性， 保障其资 金需求， 提高其资 金使用效 率，因而 也给各业 务单元带 来收益 资料来源：麦肯锡项目小组 • 调整资 金需求 量• 跟 踪 资 金 的 使 用 • 取得 资金 • 确 定 资 金 需 求 量 61 资金管理流程的设计要点 – 对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管 理，以控制信用的过度发放，降低融资费用， 和提高资金的使用效率 – 资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发 点，使全集团利益最大化 – 通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号 的做法，实行对现金的集中管理 – 在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有 独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计 入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有 权 – 资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资 金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资 金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给 各业务单元带来收益 – 实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利 率激励各业务单元进行现金集中 – 建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最 高决策机构，集团总部财务部是集团资金管理 的直接负责部门 – 各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部 的资金需求及使用情况，按程序要求向集团总 部财务部汇报，并负责执行集团总部财务部发 出的资金管理指令 62 集团总部集团总部 资金管理在组织结构方面运作的基 本原则 • 资金的预算、分配、使用与调剂 集团总部 业务单元 集团总部集团总部产品部 集团总部集团总部 集团总部 子公司 – 资金的预 算、分配、 使用和调 剂按照总 部、业务 单元、产 品部的经 营体系进 行 – 业务群负 责汇总其 下属各产 品单元的 资金需求 及使用情 况，协助 集团总部 财务部进 行日常的 资金管理 工作 – 产品部是 集团总部 资金管理 的最基本 层次，是 资金预算、 分配、使 用和调剂 的基本单 位 – 资金的筹集 是按照集团 总部— 子公 司的法人体 系进行管理 的 – 子公司是集 团总部下属 任何具有法 人地位的机 构或可以融 资的主体。 – 子公司在集 团总部财务 部的领导下， 具体落实各 项融资工作 – 资金的分配、 使用和调剂 完全由集团 总部财务部 来决定，子 公司不参与 任何决策过 程 • 资金的筹集 63 资金管理的两个程序 • 两个程 序是联 系在一 起的： 由集团 总部调 入的现 金是业 务单元 资金来 源的一 种 • 集团总部统一 管理各业务单 元资金需求量 的评定、资金 的取得和分配 以及资金使用 的跟踪监控 – 集团总部制定 各业务单元的 资金需求量定 额 – 集团总部统一 协调与主要银 行的框架性融 资协议，并审 定各业务单元 关于资金来源 结构、融资主 体和信用种类 的方案 – 信用线的取得 必须由集团总 部审批 – 集团总部跟踪 监控资金使用 情况，并调整 资金的供应及 分配 • 集团总部建立 有效机制来调 剂各业务单元 的现金存量， 以降低全集团 融资费用，并 使各业务单元 受益 – 集团总部调剂 各业务单元的 现金余缺 – 各业务单元必 须及时执行集 团总部的现金 调剂要求 – 现金调剂采用 有偿方式，通 过提供比银行 更优惠的存贷 利率使业务单 元直接受益 • 信贷资金管 理程序 • 现金集中调 剂程序 64 目录 ¶资金管理的基本原则 ¶资金管理部门在新组织 结构中的位置 ¶信贷资金管理程序 ¶现金管理程序 65 资金部门在组织结构中的位置 财务部 投资预算 会计 财务预算 – 在总裁的直接领导下，制定集团的财务 目标、政策及操作方法 – 保证财务报告和沟通达到高标准 – 保证恰当的资金结构和保证成本效益的 资金管理 – 确保集团经营的充足资金供应，及最小 的利息和税务支出 – 对业务单元的战略方向提供意见 – 制订、管理和领导集团年度经营/预算 计划程序及经营计划、财务预算的编制 – 分析月度、季度和年度经营计划和财务 预算完成状况，揭示改善效益的各项机 会，及时向高层领导反馈 – 为关键投资机会的评估提供技术支持 • 部门使命 及职责 – 管理集团的信用线的分配和使用 – 执行集团现金集中调剂的政策和程序 – 使短期盈余最大化/将短期亏控成本降 至最低 – 建议最适当的财务结构政策 – 提高长期资金采取适当的结构 – 管理外汇风险 税收 股东关系 业务单元 财务部 资金管理 66 资金委员会的职责与工作原则 – 制定集团在融资和资金分配、 使用等各方面的政策，批准具 体的规章制度和管理方法 – 审批年度资金预算计划 – 审批重大的单项融资方案 – 批准预算外的紧急融资和信用 额度的增加 – 资金委员会是非常设机构，每季 度召开例会，审批年度资金需求 量定额并按季度进行调整；重大 事件发生时(如审批超过一定金 额的临时定额申请)，可召集紧 急会议 – 资金委员会在进行决策时，应全 面听取各方意见。财务部从财务 角度提出的建议，各业务群人员 从运营角度提出建议。资金委员 会应在综合各方意见的基础上作 出最终决策。 使命及职责 工作原则 67 资金管理部门的工作概述 – 执行资金委员会制定的集团资金、信贷政 策 – 管理集团的信用线分配及使用 – 确保以最低最合理的成本及时获得需要的 资金 – 高效率地管理集团的现金头寸 – 对全集团的资金进行统一管理，保证有效 的内部调剂 – 根据年初全集团和各业务单元的资金需求 量定额计划拟定全年的信用供应计划 – 对资金需求定额进行定期调整，并针对突 发事件采取及时措施 – 选择优秀的银行进行业务，并同其保持良 好的合作关系 – 根据财务部计划部门对信用线使用情况的 分析及时调整信用供应 – 总体融资成本：尽量降低集团总体的融资 成本，有效利用内部闲置资金 – 集团总体的短期借贷风险性(流动比率，速 动比率)：保证集团总体借贷的安全性，防 止盲目的借贷行为 – 全集团系统内余额资金的使用效率：有效 调动系统内资金余额 – 同主要业务银行的关系：保持同主要业务 银行良好的合作关系 • 使命 • 主要职 责 • 关键业 绩指标 68 财务预算部门在资金管理程序 中的工作概述– 制订、管理和领导集团年度经营/预 算计划程序及经营计划、财务预算的 编制 – 分析月度、季度和年度财务状况，揭 示改善效益的各项机会，及时向高层 领导反馈 – 为关键投资机会的评估提供技术支持 – 汇总、分析各业务单元的资金需求预 算，并将结果提交资金委员会审批 – 跟踪各业务单元预算执行的情况，并 进行例外分析 – 分析业务单元提交的定额调整申请是 否合理 – 跟踪和分析信用线的使用情况，并进 行例外分析 – 判断业务单元是否有资格进入资金集 中调剂系统 – 制定各业务单元在集团总部集中帐户 的透支额度 – 分析业务单元现金使用是否合理 – 对各业务单元资金使用状况分析评价 的准确性和及时性 – 传递分析结果的及时性 • 使命 • 主要职 责 • 关键业 绩指标 69 目录 ¶资金管理的基本原则 ¶资金管理部门在新组织 结构中的位置 ¶信贷资金管理程序 ¶现金管理程序 70 资金管理流程 • 1. 确定资金 需求量 • 2. 取得所需 资金 • 3. 跟踪资 金的使用 • 根据年度资 金预算，核 定各业务单 元的资金需 求量定额 • 根据各业务 单元的资金 使用情况和 资金需求预 测，定期调 整资金需求 量定额 • 审批业务单 元提出的增 加资金需求 量定额的申 请 • 1 . 1 • 1 . 2 • 1 . 3 • 依据全集团 资金需求情 况，确定全 集团的资金 来源、融资 主体和信用 种类，然后 根据各业务 单元资金的 需求分配资 金，即确定 各部门的资 金来源结构、 融资主体和 信用种类 • 2 . 1 • 汇总各业 务单元定 期提供的 资金使用 情况报告， 对资金使 用状况进 行分析， 并将结果 反馈到确 定资金需 求量程序 中的“调整 资金需求 量”一步 • 3 . 1 71 • 核定年度资 金需求量定额 确定资金需求量程序• 定期调整资 金需求量定额 – 根据财务预算 部门提出的全集团 资金结构与使用情 况的分析与建议， 定期调整全集团资 金需求量定额的总 和 – 根据各业务单 元的预算执行状况、 资金使用情况和对 未来资金需求量的 预测，定期调整各 业务单元的资金需 求量定额 – 重大的调整报 财务总监审批 – 全集团资金情 况的分析与建议 – 各业务单元的 预算执行情况，资 金使用情况和对未 来资金需求量的预 测 – 财务总监对重 大调整的审批意见 – 对资金需求量 定额的定期调整 • 主要工 作 – 根据年度资金预 算，分析各业务单 元年度资金需求量 的平均值及可能的 最高值 – 确定各业务单元 的资金需求量定额 – 将各业务单元资 金需求量定额报资 金委员会批准 • 主要输 入 – 资金预算计划 – 资金需求量可能 的波动范围分析 • 主要输 出 – 各业务单元的资 金需求量定额 • 审批增加 资金需求量定 额的申请 – 业务单元根据其 业务变化(或突发事 件) 提出增加资金需 求量定额的申请报 告 – 财务提出审批建 议 – 财务总监提出审 批建议 – 重大(超过一定额 度)的资金需求量定 额增加报财务总监 审批 – 若批准通过，调 整资金需求量定额 – 资金需求量定额 增加的申请 – 财会人员人员建 议 – 财务总监建议 – 财务总监审批结 果 – 按审批结果对资 金需求量定额进行 调整 • 1• 2• 3 72 • 部门 • 财务总 监 – 审批各业务单 元的资金需求量定 额 • 核定年度资 金需求量定额 确定资金需求量程序中的职责分 工 – 根据融资可能 性分析，提出制定 资金需求量定额的 建议 • 财会人 员 – 制定资金预算 计划 – 提出资金需求 量及可能波动范围 的分析 – 制定全集团各 业务单元的资金需 求量定额 • 各业务 单元 • 定期调整资金 需求量定额 – 定期审批重大(超 过一定金额的)资金 需求量定额的调整– 汇总、分析各业务 单元的预算执行情况、 资金使用情况、和未 来资金需求的预测 – 提出资金需求量调 整的建议 – 调整各业务单元的 资金需求量定额 – 提供其资金使用 情况报告和对未来 资金需求的预测 – 审批增加资金 需求量定额的申请 – 提出对增加资 金需求量定额申请 的审批建议 – 增加各业务单 元的资金需求量的 定额 – 向总部财会提 出增加资金需求量 定额的申请 • 1• 2• 3 • 审批增加 资金需求量定 额的申请 – 提交资金需求 量预测报告 – 根据融资可能 性分析，提出调整 资金需求量定额的 建议 – 根据融资可能 性分析，提出增加 资金需求量定额的 建议 73 确定资金需求量定额的组织流程• 业务单元 • 提交资金需求 量定额的预算 和增加需求量 定额的申请 • 财务预算部门 (财务预算科) • 资金管理部 门(资金科)• 资金管理部门 从融资可行性 角度做出进一 步分析： – 分析总集团是 否有能力提供 融资渠道或提 供担保 – 判断填补资金 缺口可能的方 式，包括可能 的资金来源、 融资主体和信 用种类 • 将 分 析 结 果 和 建 议 传 递 给 资 金 管 理 部 门 • 财务预算部门应 从经营的角度做 出分析： – 根据业务情况判 断该部门的经营 状况是否良好 – 根据资产负债情 况判断该部门的 资产/负债比率 是否合理 – 分析业务单元的 资金需求量预测 报告是否合理 资金委员会 • 分析结果 和建议提 交资金委 员会 • 分析结果 和建议提 交资金委 员会 • 意见返 回给资 金处， 执行融 资计划 意见返回给财务预算处，调 整资金需求量定额 • 1• 2• 3 74 • 确定集团 总体信用来源的结构 • 确定各业务单 元的信用来源结构 所需资金取得的程序 • 主要工 作 – 根据业务单元总体资金 的需求，以及各银行可能 提供的服务，确定主要的 合作银行和业务在各银行 之间的分配比例 – 与确定的合作银行协商 谈判，拟定初步的信用总 量安排 • 主要输 入 – 集团各业务单元资金需 求 – 银行服务情况• 主要输 出 – 同银行初步拟定的信用 总量安排框架性协议 – 制定信用总量在各业务 单元之间的分配方案的框 架协议 – 根据各部门的资金需要， 确定其在总体框架协议下 的资金来源结构、融资主 体和信用种类 – 确定各业务单元在总体 框架协议外的信用来源– 信用线在各业务单元的 分配方案 – 信用线在各业务单元的 分配方案 – 各业务单元信用线的来 源结构、融资主体和信用 种类方案 • 1• 2• 3 75 • 财务总 监 所需资金取得程序中的职责分工 • 财会人 员 – 在批准的资金需求量定 额内，审批各业务单元的 取得资金的申请，并建议 其它融资方式 – 填写《融资能力自我评 估表》 • 汇总分析各银行的服务情况 • 分析自身融资实力 • 同银行达成信用总量安排及 其在各业务单元间分配的意 向协议 • 制定各业务单元信用线来源 结构、融资主体和信用种类 的具体计划 – 审批与银行的总体框架 性协议 • 业务单 元 – 向集团总部财务部提出 资金需求的申请和其它融 资方式的建议 • 1• 2• 3 • 确定集团总体信 用来源的结构 • 确定各业务单 元的信用来源结构• 部门 – 审批资金在各业务单元 之间的分配和其信用来源 结构 76 融资能力自我评估表• 项目 • 整体评述 • 公 • 司 • 内 • 部 • 因 • 素• 外 • 部 • 因 • 素 • 流动比率 • 速动比率 • 税息前收益加折旧和摊销/负债 • 应收帐款质量 • 应收款客户集中程度 • 客户群的稳定程度 • 与主要客户的关系 • 债务分析 • 债务构成 • 银行信用分布 • 商业信用分布 • 债权人自身的 稳定性 • 与主要债权人 的关系 • 整体融资环境 • 集团业务占主要业务银行整体业务的比重 • 集团同主要业务银行的关系 • 主要业务银行对集团的信用评估 • 应收款帐龄 • 描述 • 结果• 是否大于2 • 是否大于1 • 是否大于 • 单个客户应收款占 应收款总量的比例• 与集团保持稳定 业务(如2年)的 客户占客户总量 的比例• 银行信用同商业 信用比例 • 主要的银行信用 来源 • 主要的商业信用 来源 • 债权人收回债权 的意愿 • 与集团保持稳定 业务的债权人占 业务量的比例 • 信贷宽松或紧缩 • 是否大到有足够的讨价还价能力 • 是否融洽 • (等级) • 超过一年的应收款比例 • 是否融洽 77 各部门信用线细分汇总表 贷 款 内部 产生 信用 额 银行A 银行B 银行C 银行a 银行b 银行c 集团总部提供担保者 提供抵押/质押者 总额 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 银行a’ 银行b’ 银行c’ 银行授信* 其它 方式 银行 额度 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 业务单元1 制表日期：_____________制表人：_____________ * 海外指提供通过付款知道函、安慰函取得的信用 集团总部 部门 … ... 78 • 确定资金 需求量 • 取得所需 资金 • 跟踪资金 使用情况 跟踪贷款的使用 • 主要 工作 – 汇总各业务单元每个月提供的 贷款使用情况报告 – 汇总分析各业务单元贷款的使 用情况 – 提交分析结果至财务总监 – 将分析结果反馈到“资金需求 量调整”的流程中 • 主要 输入 – 各业务单元提供的贷款使 用报告 • 主要 输出 – 各业务单元贷款使用情况 的分析汇总 • 1• 2• 3 79 • 确定资金 需求量 • 取得所需 资金 • 跟踪资金使 用情况 跟踪贷款使用的职责分工 • 部 门• 财务总 监 – 根据汇总分析报告判断目前贷 款使用是否合理，不合理则进 行整体调整 – 对各业务单元贷款使用进行分 析，并将结果提交常务管理委 员会，并知会资金管理分部 – 汇总各业务群/业务单元贷款 的使用情况 – 每两周提供该业务单元的贷款 使用汇报 • 1• 2• 3 • 财会人 员 • 业务单 元 80 业务单元每个月提供的信用线使用 情况报告 • 日期 举例 业务单元：____________ • 银行• 金额 制表人：____________ 编制日期：____________ 使用量 备注：工程项目贷款 流动资金贷款 工程项目贷款 流动资金贷款 工程项目贷款 流动资金贷款 信用线额度 余额 • 工程项 目贷款 • 贷款 信用• 9月6日至 9月12日• 9月13日 至9月19 日 • 9月20日 至9月26 日 • 9月27日 至10月3 日 • 1• 2• 3 81 业务单元信用线使用情况表 • 业务 单元 1 • 产 品 部 • 产 品 部 • 产 品 部 • . • . • . • 集团 总计 • 实际取 得的信 用线与 资金需 求量定 额比例 (%) • 实际使 用的信 用线与 取得的 信用线 比例 (%) • 实际使 用的信 用线与 资金需 求量定 额比例 (%) • 分 析 • 评 述 分析员：____________ 日期：____________ • 工 程 项 目 贷 款 • 流 动 资 金 贷 款 • 工 程 项 目 贷 款 • 流 动 资 金 贷 款 • 工 程 项 目 贷 款 • 流 动 资 金 贷 款 部门 • 1• 2• 3 82 目录 ¶资金管理的基本原则 ¶资金管理部门在新组织 结构中的位置 ¶信贷资金管理程序 ¶现金管理程序 83 现金管理的选择方案• 方案一：现金 完全封闭运行 *内部存/贷款利率均优惠于业务单元所能取得的市场利率 **根据现金预算确定闲置现金量 ***可以是各地“现金中心”或财务集团 • 现 金 集 中 • 业 务 单 元• 总 集 团 集 中 帐 户 *** • 现 金 集 中 • 内 部 存 款 利 息 * 客户 • 现 金 分 配 • 业 务 单 元• 总 集 团 集 中 帐 户 *** • 现 金 分 配 • 内 部 贷 款 利 息 * 银行 • 方案二：集中业务 单元闲置资金 • 有闲 置资 金业 务单 元 • 总集 团集 中帐 户 • 闲 置 现 金 ** 集 中 • 总 集 团 集 中 帐 户 • 内 部 存 款 利 息 * • 资金 不足 的业 务单 元 银行 • 内 部 贷 款 • 内 部 贷 款 利 息 * 客户 84 现金管理：选择方案(续) *集团总部的一个业务单元涉及与客户的法律纠纷，总部帐户有被封存的危险 优 点 ： – 高度控制，确保集 团利益最大化 – 有效解决集团内部 上下游拖欠款问题缺 点 ： – 集团总部总部承担 了所有客户的商业 风险*和对银行的 信用风险* – 业务单元缺少动力 主动管理外部应收 帐款 – 对银行系统和总部 资金调配的效率的 要求高 – 需要许多人力来投 入现金管理 适 用 ： – 适用于分公司制体 制 – 业务单元保持较高 的经营自主权 – 业务单元拥有对正 常业务资金的控制 权，自觉自动地管 理货款收付，尤其 是应收款问题 – 可能出现各业务单 元不愿上交闲置资 金或低估闲置资金 状况，不利于集团 集中现金的利益最 大化 – 对现金预算的制定 和监控要求高 – 适用于子集团制体 制和作为分集团过 渡期措施 • 方案一：贷款 完全封闭运行 • 方案二：集中业务 单元闲置资金 85 现金管理的推荐方案 • 优点 – 有效控制集 团总部现金 的使用效率 和内部分配， 降低融资成 本 – 业务单元确 保足够动力 管理对客户 应收款 – 集团总部整 体的风险最 低 • 条件保证 – 银行系统允 许集团总部 各业务单元 帐户集中 – 全集团系统 日交易量在 总部资金部 门可以承担 的范围之内 • 现 金 集 中 • 现 金 分 配 所有 业务单元 总集团集中 帐户 所有 业务单元 总集团集中 帐户 客户 银行 现金 集中 内部存 款利息* 现金 分配 内部贷 款利息* 现金 贷款 *对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息 86 各业务单元在集团总部的利 息结转方法 现金多于预算 的业务单元 集团总部集中帐户 • 内 部 存 款 • 存 款 利 息 • 内 部 贷 款 • 贷 款 利 息 – 集团总部资金部门严格记录集团总 部同各业务单元的借贷关系，及时 确认每一笔资金流动，编制借贷关 系表 – 为了吸引各业务单位将资金集中于 集团总部，存款利率应高于存款部 门所在地银行规定的同样期限的存 款利率*，贷款利率应低于贷款单 位所在地银行规定的同样期限的贷 款利率* – 存贷利息之间的差额用来弥补集团 总部资金集中管理的成本 – 集团总部按月到期结转同各业务单 元的利息，并及时反映在借贷关系 表中 • * 不适用于存款利率过高或贷款利率过低以致集团 总部无法承受的情况 资金不足的 业务单元 87 现金集中调剂程序 • 集中业务 单元帐户 及现金 • 制定现金 预算，确 定各业务 单元的现 金需求 • 集团总部 进行现金 分配 – 管理总集 团帐户的 现金存量， 以保证业 务需求并 降低财务 费用。采 取必要的 借贷手段 保持现金 存量在制 定的最低 与最高点 之间波动。 – 跟踪各业 务单元与 总集团之 间的现金 往来情况， 并根据现 金集中调 剂的运作 成本来确 定各业务 单元与总 集团的存 贷利率， 定期结息 • 主 要 工 作 – 集团总部 总部资金 部门和当 地“现金 中心” (财务集 团)对各 业务单元 在银行的 帐目进行 集中管理， 以实行现 金集中 – 各业务单 元做出未 来一个月 内现金流 入量的预 测 • 主 要 输 出 • 主 要 输 入 • 总部进行 现金 • 管理与结 算 – 集团总部 根据现金 预算向各 业务单元 分配下一 周的现金 – 各业务单 元根据业 务量及现 金成本， 预测今后 一个月及 下一周内 的现金需 求量 – 总集团资 金管理部 门跟踪各 业务单元 银行帐户 的现金状 况以监督 其现金需 求量预测 的可靠性 – 根据汇总 的一个月 的现金流 量预测， 集团总部 总部准备 融资方案 – 各业务单 元银行帐 户每日现 金量的报 告– 过去一周 的现金报 表 – 汇总的未 来一个月 的现金流 入量 – 一个月内 业务单元 现金流量 的预测 – 经核定的 各业务单 元未来一 周内现金 的需求量 – 根据汇总 现金流入 和需求量 做出的融 资计划 – 各业务单 元一周内 预测的现 金需求量 – 总集团帐 户应该转 入业务单 元的现金 额 – 总集团帐 户现金存 量的最低、 最高点和 目标值 – 市场存贷 利率、现 金集中调 剂运行成 本和存贷 利率 – 对总集团 现金存量 每周的调 节 – 各业务单 元的利息 结算 88 现金集中调剂程序中的职责分工 • 集中业务 单元帐户 及现金 • 制定现金 预算，确 定各业务 单元的现 金需求 • 集团总部 进行现金 分配 • 总部进行 现金 • 管理与结 算 – 跟踪业务 单元每日 银行现金 量 – 提供专业 集团及下 属各业务 单元每日 的银行现 金余额状 况 • 资 金 委 员 会 • 部 门 – 参与制定 和修改资 金集中调 剂方案， 提出建议 – 审查各业 务单元是 否具备参 加现金集 中调剂的 资格 – 审批核 定业务 单元现 金预算 的制定 的方法 – 审批总集 团帐户现 金存量的 最低、最 高点及目 标值 – 制定各 业务单 元的透 支额度 – 提供专 业集团 及下属 各业务 单元未 来两周 的现金 流量预 测 – 制定修 改业务 单元现 金余缺 的考核 方法 – 核定各 业务单 元每周 的现金 需求 – 把握总 体现金 预算， 实施总 部融资 计划 – 核定总集 团集中帐 户应转入 业务单元 的现金额 – 发出转帐 指令 – 执行资金 管理部门 的转帐指 令 – 管理总集团 帐户现金总 量 – 制定总集团 现金调剂的 存贷利率 – 负责结算各 业务单元的 利息并记录 • 财 务 预 算 部 门 • 资 金 管 理 部 门• 业 务 群 89 核定各业务单元在一周内的现金 需求量和转入量 • 当 日 业 务 单 元 帐 户 中 现 金 存 量 • 下 二 周 预 测 现 金 流 出 量 * • 该 业 务 单 元 应 保 持 的 最 低 现 金 量 • 该业务 单元在 下一周 的现金 需求量 ** *由现金预算做出 **现金需求量不总是等于应从集团总部转入的现金额 • 若 无 现 金 调 剂 的 下 二 周 预 测 现 金 最 低 需 求 量 – 若现金缺额 小于可转入 此业务单元 的最大现金 量，现金转 入量即为应 转入此业务 单元的现金 量 – 若现金缺额 大于可转入 此业务单元 的最大现金 量，要按可 转入此业务 单元的最大 现金量转帐 • 现金转入量的 确定方法 90 业务单元未来两周内现金流量预测 表 单位：万元 • 人 民 币 • 美 元 * • O E M 部 – 人 民 币 – 美 元• 销售 部 – 人 民 币 – 美 元 • 总计• 人民币 • 美元 • 未来一周(5月14日-5月 20日) • 未来第二周(5月21日-5月 27日)• 经 营 活 动 现 金 流 量 • 投 资 活 动 现 金 流 量 • 筹 资 活 动 现 金 流 量 • 其 它 现 金 流 量 • 总 计 流 入 ( 出 ) 量 • 经 营 活 动 现 金 流 量 • 投 资 活 动 现 金 流 量 • 筹 资 活 动 现 金 流 量 • 其 它 现 金 流 量 • 总 计 流 入 ( 出 ) 量• … *根据业务部门的业务调整币种 • 制表人： • XX业 务单 元 • XX部 门 91 目录–融资方案 • XX集团贷款、拨款 情况一览 • 私募策略等 • 海外证券交易所上 市主要规定等 • 股权结构变化一览 –产权结构 • 对参与重组主要公 司小股东、管理层、 员工的价值提议 • 资产重组流程图及 关键步骤分析 • 资产置换计划简述 –管理流程 • 管理流程概述 • 战略规划流程 • 财务规划流程 • 资金管理流程 –岗位描述 –重组实施计划 2-17 2-5 6-9 10-14 15-17 19-41 19-26 27-37 38 39-41 42-46 48-143 50-53 55-88 90-109 111- 14 3 145- 18 2 184- 19 9 页数 92 主要内容 •• 部门职责描述部门职责描述 •• 关键岗位定义关键岗位定义 93 建议的XX集团总部职能部门组织结 构XX集团 战略发展部 财务部 人力资源部 研发部 销售部 其它职能部 战略规划 新业务发展 国际/国内 合作 资产清理 业务单元 战略发展部 财务规划 资金管理 会计/税务 产权投资 业务单元 财务部 干部与人才 激励与报酬 培训 劳动人事 业务单元 人力资源部 技术跟踪 项目管理 技术合作 业务单元 研发部 大客户管理 订单管理 分销商管理 业务单元 销售部 供应部 市场部 行政部 法律部 审计部 应用研究 项目管理 产品开发 样机试产 移动 无线本地电路 固线网 固线传输 微电子 软件应用 及服务 • 总 部 职 能 部 门 • 业 务 单 元 职 能 部 门• 业 务 单 元 专利管理 销售队伍管理 94 战略发展部职能 • 部门使命 及职责战略发展部 战略规划 新业务发展 – 制订集团的远景发展目标和整体战略 – 推动各个业务单元业务计划的制定 – 制定集团品牌战略 – 管理不在现业务单元范围内的新业务开发 – 管理国内外合作项目 – 清理集团不良资产 – 为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理 的建议 – 协助高层制订集团的远景发展目标和致胜的整 体发展战略 – 制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规 划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计 划按时高质量地完成 – 负责收集与集团战略发展相关的行业、竞争对 手、宏观环境等信息 – 集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定 战略规划提供支持 – 制定集团品牌管理战略 – 根据战略规划要求，与国内、外的合作者进行 接触、洽谈及业务合作(合作、技术转让、兼并 收购、合资或撤资等) – 管理合资、合作企业的股权，参与少数合资企 业的董事会决策 – 组织实施对集团及下属企业的不良资产的清 理，进行关、停、并、转或出售 资产清理 国际/国内合作 – 根据战略规划要求，策划并协调新业务的发展， 包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方 式，如自建、收购、兼并等 – 新业务建立并开始运行后，辅助向现有业务单 元或新业务单元的平稳过渡 95 财务部职能 财务部 财务规划 资金管理 – 在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政 策及实施方法 – 指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的战略 目标 – 提供高标准的财务报告和财务方面与外部的沟通 计划 – 保证集团合理安全的财务和资本结构，保证成本 效益的资金管理 – 确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和 税务支出 – 向业务单元财务部派出工作人员，领导业务单元 的财务工作，对业务单元的资金运用进行监督 – 制订、管理和领导集团年度财务规划(经营/预 算计划) – 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完 成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高 层领导反馈 – 为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持， 监督预算 • 部门使命 及职责 – 管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计 满足需要的最优筹资方案，高效率地管理集团现 金流量，使集团的资金得到最有效的利用 – 建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理 的成本及时获得所需资金 – 采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及 经济效益 – 对各业务单元的资金运用进行指导和监督 – 管理外汇风险 – 维护和银行及股东的良好关系 (转下页) 96 财务部职能 (续) 会计/税务 – 保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度， 使之公正、及时、全面地反映集团的各项活动和 业绩 – 提供集团历史财务资料，使之能协助管理层的各 类决策 – 确保符合法律和道德上的各项义务 – 对集团进行集中报税，使税务风险降至最低 – 保证遵守国家、当地的税法 • 部门使命 及职责 业务单元 财务部 – 在集团年度财务规划程序中，负责编制本业务 单元计划 – 跟踪本业务单元所有经营中的财务活动，提供 财务报表 – 有效、合理使用集团分配来的信贷规模及资金， 确保支付安全 – 集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款 事项 产权投资 – 集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确 统一，提高资本支出的计划性和收益水平 – 有效的利用资金支持集团资产组合管理 – 从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要， 使资金得到最高回报和最大的价值创造 – 为投资项目的规划、规模、批准、执行和监管 制定明确的指导方针 97 人力资源部职能 • 部门使命 及职责人力资源部 干部与人才 激励与报酬 – 制订集团人力资源战略及实施计划，为集团的 发展提供及时、有力的人力资源保证 – 协助集团对人力资源进行开发、培育和优化配 置，造就一批管理、科技、运营等领域的优秀 人才 – 发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的 建议 – 建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不 断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而 出的良好氛围 – 制定并实施集团高级经营管理人才和专业技术 人才需求战略和计划 – 通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、 培训并造就一批高素质的经营管理者 – 制订并实施集团优秀后备人才的培训、发展和 使用的战略和计划 – 集中对外部优秀人才进行招聘 – 对集团和业务单元管理层进行考评 – 与财务部门一起组织制定关键岗位业绩合同， 并协调关键岗位业绩合同的达成及每年的必要 的调整 – 在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年 各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位 的质化业绩，并将评估结果做为激励报酬的输 入 – 制定与集团人才战略一致的激励、报酬体系， 以充分激发全体员工的工作积极性 – 制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为 及事件的发生 (转下页) 98 人力资源部职能(续) • 部门使命 及职责 劳动人事 – 制订并实施集团劳动力需求战略及优化配置计 划 – 确保集团的人事劳动管理符合国家劳动法和劳 务制度 业务单元人 力资源部 – 根据集团制定的人力资源战略和劳动人事计划， 结合本地业务发展实际情况，制定业务单元的 劳动人事计划 – 负责业务单元的劳动工资、职工考评和职工培 训等工作 – 实施集团总部制定的激励和奖惩制度 – 制订集团人才培训战略和实施步骤 – 指导和督促集团各层次员工培训计划的落实 – 对各业务单元的业务培训提供指导 培训 99 研发部职能 研发部 项目管理 – 制定并实施集团基础研究战略，保证集团在基 础研究领域的领先性 – 协调各业务单元进行有效的项目管理和技术合 作，保证集团研发工作的正常运转 – 制定有效可行的项目管理流程，协调监督各业 务单元研发部门对此流程的执行 – 协调各业务单元研发项目，汇总、管理各项目 文件，监督项目进度 – 协调监督各业务单元研发项目的专利申请和管 理 • 部门使命 及职责 业务单元 研发部门 – 本业务领域核心技术的应用研究 – 实施新技术/产品开发战略，将有竞争力的技术/ 产品及时推向市场 – 研发项目管理 技术跟踪 – 技术跟踪与研究、收集、整理国际国内有关先 进技术的信息并分析各种技术的优缺点及集团 战略的可能影响 – 制定并组织实施集团基础研究战略，协调基础 技术的产业化和商品化 技术合作 •跟踪与研究集团主要竞争对手和合作者研发信息，并分析对集团战略的可 能影响 •制定并实施集团技术合作战略，并指导协调业务单元层面的技术合作 专利管理 •制订集团专利管理办法 •管理和维护集团的技术专利 100 销售部职能 销售部 订单管理 – 保证为大客户提供统一的销售和售后服务 – 制定指导性销售战略 – 定价及订单洽谈 – 与供应部合作，共同完成订单 • 　部门使 命及职责 业务单元 销售部门 大客户管理 – 建立大客户销售管理平台，向大客户提供统一 的销售和售后服务 – 建立、维持与大客户的关系 – 与各级研发部门合作，为大客户提供性能价格 比最高的整体解决方案和售后服务 分销商管理 •制定集团的分销商管理战略，制定对分销商的要求，保证各业务单元采用 合格的分销商 销售队伍管理 •管理大客户销售队伍 – 根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业 务单元销售计划 – 制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩 机制 – 管理业务单元销售队伍 – 提供优质售后服务 101 供应部职能 供应部 生产 – 制定原料采购、生产、配送管理方案，在业务 单元中广泛沟通并监督实施 – 组织协调原料采购 – 组织协调生产 – 组织协调配送 – 制定生产外包管理方案，在业务单元中广泛沟 通并监督实施 – 对各业务单元讨论并签订关于生产外包管理的 业绩合同 – 集中管理有关生产外包的信息 • 部门使命 及职责 配送 – 协调各业务单元产品的配送 – 制定配送管理方案，在业务单元中广泛沟通并监 督实施 采购 – 制定原料采购管理方案，在业务单元中广泛沟 通并监督实施 – 与各业务单元讨论并签订关于原料采购管理的 业绩合同 – 集中管理有关原料采购的信息 102 市场部职能 • 部门使命及职责 – 确定集团品牌的市场定位 – 负责集团整体品牌形象的营销 – 对各业务单元的营销部门进行监控，以保持品 牌形象的一致性 – 为各业务单元的营销人员提供指导和培训 – 集中管理XX与广告集团、媒体及市场调研集 团的沟通与合作 市场营销部 – 制定总体品牌战略，确定最佳的品牌市场定位 – 管理并强化XX品牌，创造最大的品牌价值 – 监控各业务单元营销计划，确保品牌的一致性 – 适时引入/建立新的子品牌 品牌管理 – 制定总体集团形象的沟通计划 – 集中广告集团、媒体及市场调研集团的管理 – 汇总各业务单元收集的市场信息，进行市场调 研，为集团制定发展战略并向各业务单元提供 综合信息支持和服务 市场服务 103 行政部职能 • 部门的使命及职责 – 处理总部的各项行政事务，保障集团总部的 正常运行 – 保证集团有效的与投资者及其它外部实体沟 通 – 确保集团利益受到合法的保障 行政部 – 制定整体对外沟通战略 – 保证媒体支持，准备并协调新闻发布，向媒 体通告集团及有关活动信息 – 编辑出版各类内、外宣传资料 – 根据各部门要求安排外事活动及提供各项相 应的后勤服务 行政/秘书 – 安排总部举办的会议日程及管理日程，并负 责整理会议记录和存档 – 根据集团高层要求起草集团主要文件及报告， 并负责综合信息管理与入档 – 日常行政事务处理 – 翻译 公共关系/外事 总务后勤 – 提供总部人员所需的后勤服务 信息技术 – 建设及维护全集团的计算机管理信 息系统，提供技术支持 104 法律部职能 法律部 – 参与集团股份制运作，提供法律咨询，负责相 关法律文件 – 制定或审核集团运作相关的标准法律合同及文 书 – 处理、协调经营中的法律纠纷、仲裁和诉讼 – 监督检查集团依法经营管理情况 – 提供内部法律咨询 – 处理有关商标、专利审请等法律手续 – 协调与外部律师事务所的关系，共同有效处理 集团法律事务 • 部门使命 及职责 105 审计部职能 审计部 – 依照国家有关法律、法规和政策，以及本集团 的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务 经营活动进行独立的监督和审核，以确保集团 各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合 规性和有效性 – 负责制定集团内部审计制度 • 部门使命 及职责 106 业务单元职能描述 – 移动业务单 元举例 移动业务 单元 战略发展 – 制定并实施移动业务发展的具体运营计 划 – 确保移动业务实现其市场目标及利润目 标 – 根据集团总体战略，协助业务单元领导 制定业务单元具体战略及运作计划 – 为总部整体战略发展提供相关信息与反 馈 • 部门使命 及职责 人力资源 – 实施集团人力资源战略及计划，并结合 本业务特点制定本业务的劳动人事计划 – 制定与集团人才战略一致的激励、报酬 体系及惩错制定 – 设计各关键岗位的职责定义及业绩指标， 签字业绩合同 – 及时量化各岗位的业绩，作为激励报酬 的依据 – 实施集团及业务单元的培训计划 – 及时向集团总部推荐优秀人才 – 本业务领域核心技术的应用研究 – 实施新产品开发战略，将有竞争力的产 品及时推向市场 – 研发项目管理 研发 财务 – 在集团年度财务规划程序中，负责编制本 业务单元规划 – 跟踪本业务单元所有经营中的财务活动， 提供财务报表 – 有效、合理使用集团分配来的信贷规模及 资金，确保支付安全 – 集中负责本业务单元业务活动中的支付及 收款事项 107 业务单元职能描述 – 移动业务单元 举例(续)• 部门使命 及职责销售 TD-SCDMA部 – 实施移动业务单元的具体运作 计划 – 完成TD-SCDMA生产、质量及 费用目标 – 制定TD-SCDMA产品战略 – 制定TD-SCDMA产品部营销战略及计 划的初稿 – 制定产品价格方案初稿 产品管理 – 根据业务单元新产品开发战略、实施 新产品的研究与开发 产品开发 样机生产 – 负责生产样品，检验样品的可生产性， 是技术尽早商品化 – 根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业 务单元销售计划 – 制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩 机制 – 管理业务单元销售队伍 – 提供优质售后服务 生产 – 与总部供应部协调，管理生产资源、采买和外 包 108 主要内容 •• 部门职责描述部门职责描述 •• 关键岗位定义关键岗位定义 109 • 上级领导：董 事会• 领导或参与的关键流程 – 年度战略规划程序：指导并 质询集团的战略规划 – 年度财务规划程序：质询并 领导其执行 – 人力资源管理程序：指导并 对高层管理人员亲自进行评 估 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：XX集团总裁(CEO) • 使命与职责 – 实现XX集团的长久获利发展和高 水平的股东回报 – 确立并充分沟通XX集团发展的远 景目标，并根据这一目标制定相应 的发展战略和业务组合 – 建立并运作集团的管理体系和流程 – 培养、选拔和保持优秀的管理人才 – 建立XX集团的优秀企业文化 • 关键业绩指标(KPI) – 股票价格 – 集团的投资资本回报率 – 集团的利润 – 集团自由现金流 – 集团战略的明确性和远见 性 – 集团的正规组织体系和流 程的建立与完善 – 集团高层领导团队的建设 与培养 • 主要工作 – 领导集团的重大战略规划及资本 投资决定的作出 – 具体领导XX集团集团的经营工作 – 对集团的业绩管理进行指导并主 导高层领导的选择，培养与任命 提升 – 就集团重大决策对董事会负责， 包括 • 拟定集团战略供董事会评估和批 准，最终实施该战略 • 制定财务规划并报董事会批准， 并最终执行财务规划 • 评估和发展前25名高级管理人员， 并向董事会汇报结果 – 向董事会汇报，帮助董事会向投 资者揭露有关信息 • 技能与经验要求 – 在电信领域有20年以上管 理经验 – 战略思考能力 – 对电信领域有深入理解 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 对外能代表企业形象，建 立有效的外部关系网 110 • 上级领导：集 团总裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：驱动， 主持集团整体战略和业务单 元战略的制订 – 年度财务规划程序：参与并 质询 – 人力资源管理程序：参与并 质询 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：主管战略发展、研发 副总裁• 使命与职责 – 协助总裁制定集团发展目 标及战略，确保集团的长 久、获利发展 – 协助业务单元领导制订业 务单元发展策略 – 规划实施新业务发展，确 保投资项目取得最大的投 资回报 • 关键业绩指标(KPI) – XX集团总体业务组合发展 /增长目标的实现 – XX集团总体投资回报率 – 新业务投资的资本增值回 报 – 年度战略规划程序的效果 与效率，各种市场、环境 分析报告的远见性和及时 性 – 具有支柱产品潜力的新产 品率 – 相对于竞争对手的新产品 开发周期 – 集团战略规划，业务单元 业务发展，和研发队伍的 建立与培养 • 主要工作 – 主持集团年度战略规划程序并指导 业务单元的战略规划，确保集团以 及各业务单元的战略计划真正具有 战略指导意义 – 作为总裁的主要战略智囊，会同其 他最高领导层成员协助总裁制订确 保XX集团长久、获利发展的目标 及战略 – 指导及监督下属战略规划部门的工 作，确保为总裁及其他最高领导层 成员提供及时、严谨的战略分析， 揭示潜在发展机会 – 依据发展战略，规划，发现，筛选， 并执行新业务的发展，开展国内外 合作。配合投资委员会工作，确保 投资项目的合理性和回报 – 培养XX急需的战略发展人才，建 立购并，融资，行业风险投资等业 务发展的专有技能 – 与相关业务单元协商决定预算内 500万元以内的投资决策 – 确保集团在核心领域的技术竞争力， 把握集团的科研方向 • 技能与经验要求 – 有8年以上丰富的战略规划 和高科技领域的工作经验 – 卓越的全局统筹能力、战 略思维能力和计划能力 – 良好的沟通能力及与其它 业务单元、部门的协调能 力 – 广泛的商业网络关系 – 对XX集团业务各个领域有 较深入的了解 111 • 上级领导：集 团总裁 关键职位定义 • 职位：主管人力资源、行政 和法律事务副总裁• 使命与职责 – 确保集团拥有一支高素质,高技 能,精干的管理和业务人才队伍 – 确保集团业绩考核体系和薪酬体 系的实施 – 确保总公司领导班子的文秘及会 议服务高效率,高质量 • 主要工作 – 主持和审批人力资源部、行政部 和法律部的年度工作计划 – 对该三部的工作进行监督, 跟踪, 对重大问题及时介入, 并协调该三 部之间的工作关系 – 主持定期的业绩考核会, 决定该三 部第一把手的奖金 – 向总裁建议该三部第一把手的任 免 – 代表该三部参加总公司高层决策 会议,协调与其他部门及板块的关 系 • 领导或参与的关键流程 – 人力资源管理程序：发起并 领导程序的制定、质询并审 议 – 年度战略规划程序：参与并 质询 – 年度财务规划程序：参与并 质询 • 技能与经验要求 – 具有卓越的全局统筹能力 – 对总公司业务的各个领域 及下属板块/业务单元均 有较深入了解 – 具有极强的协调沟通能力 及团队精神 • 关键业绩指标 – 集团总体投资资本回报率 – 集团股票市场业绩表现 – 集团高级管理人员人力资 源需求的保证 – 关键岗位人员的合理安排 – 管理队伍素质的提高和优 秀的后备人才队伍 – 行政工作的总体质量 – 法律事务的处理质量 – 公司的管理流程的统筹安 排和会议组织效率 – 业绩管理体系的建立与运 行 – 与政府、股东及媒体的关 系以及对重要及突发事件 的反应 112 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：参与并 质询团整体战略和业务单元 战略的制订 – 年度财务规划程序：参与并 质询 – 资本管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：主管市场、销售、供 应的副总裁• 使命与职责 – 建立集团统一的大客户平 台 – 向客户提供整体解决方案 和完备的服务 – 建立一支优秀精干的销售 队伍 – 保证集团各类元器件及成 品的及时供应 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 集团股票市场业绩表现 – 集团年度销售计划的完成 情况 – 集团主要产品的市场份额 – 集团销售费用的控制 – 元器件及成品供应的及时 性和经济性 • 主要工作 – 主持集团市场、销售及供应链 管理工作 – 决定并审批集团年度主打产品 及其销售战略及计划 – 决定并审批集团年度主要元器 件的供应渠道并协调各业务单 元元器件的供应 – 建立并管理销售、市场、供应、 生产的主要战略联盟 – 建立并培养一支优秀精干的销 售队伍 • 技能与经验要求 – 具有把握未来，把握全局 的意识 – 有丰富的市场、销售、供 应管理经验和技能 – 熟悉通信领域的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 强大的沟通能力和协调能 力 – 具有卓越的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 113 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导移 动业务单元战略的制定，参 与集团整体战略的制定 – 年度财务规划程序：领导移 动业务单元财务规划的制定， 参与集团整体财务规划的制 定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：移动业务单元副总裁 • 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理移动业务单元所属各项业务 活动，确保遵守集团规章制度及 国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 移动业务单元的投资资本 回报率 – 移动战略的前瞻性及可行 性 – 移动业务单元的利润及自 由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产 品率 – 相对于竞争对手的新产品 开发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订移动业务单元的战略 规划，制订一体化的经营战略，在 确保集团战略得以实现的前提下， 实现本业务单元的稳步增长，并获 得高于资本成本的投资回报 – 拥有并划订移动业务单元的年度财 务规划，并对业务单元预算计划的 实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉移动通信的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 114 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导移 动业务单元战略的制定，参 与集团整体战略的制定 – 年度财务规划程序：领导移 动业务单元财务规划的制定， 参与集团整体财务规划的制 定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：固线网业务单元副总 裁• 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理固线网业务单元所属各项业 务活动，确保遵守集团规章制度 及国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 固线网业务单元的投资资 本回报率 – 固线网战略的前瞻性及可 行性 – 固线网业务单元的利润及 自由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产 品率 – 相对于竞争对手的新产品 开发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订固线网业务单元的战 略规划，制订一体化的经营战略， 在确保集团战略得以实现的前提下， 实现本业务单元的稳步增长，并获 得高于资本成本的投资回报 – 拥有并划订固线网业务单元的年度 财务规划，并对业务单元预算计划 的实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉固线通信的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 115 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导无 线本地环路业务单元战略的 制定，参与集团整体战略的 制定 – 年度财务规划程序：领导无 线本地环路业务单元财务规 划的制定，参与集团整体财 务规划的制定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：无线本地环路业务单 元副总裁/总经理• 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理无线本地环路业务单元所属 各项业务活动，确保遵守集团规 章制度及国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 无线本地环路业务单元的投 资资本回报率 – 无线本地环路战略的前瞻性 及可行性 – 无线本地环路业务单元的利 润及自由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产品 率 – 相对于竞争对手的新产品开 发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订无线本地环路业务单 元的战略规划，制订一体化的经营 战略，在确保集团战略得以实现的 前提下，实现本业务单元的稳步增 长，并获得高于资本成本的投资回 报 – 拥有并划订无线本地环路业务单元 的年度财务规划，并对业务单元预 算计划的实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉移动通信的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 116 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导固 线传输业务单元战略的制定， 参与集团整体战略的制定 – 年度财务规划程序：领导固 线传输业务单元财务规划的 制定，参与集团整体财务规 划的制定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：固线传输业务单元总 经理• 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理固线传输业务单元所属各项 业务活动，确保遵守集团规章制 度及国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 固线传输业务单元的投资 资本回报率 – 固线传输战略的前瞻性及 可行性 – 固线传输业务单元的利润 及自由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产 品率 – 相对于竞争对手的新产品 开发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订固线传输业务单元的 战略规划，制订一体化的经营战略， 在确保集团战略得以实现的前提下， 实现本业务单元的稳步增长，并获 得高于资本成本的投资回报 – 拥有并划订固线传输业务单元的年 度财务规划，并对业务单元预算计 划的实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉固线传输的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 117 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导微 电子业务单元战略的制定， 参与集团整体战略的制定 – 年度财务规划程序：领导微 电子业务单元财务规划的制 定，参与集团整体财务规划 的制定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：微电子业务单元副总 裁/总经理• 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理微电子业务单元所属各项业 务活动，确保遵守集团规章制度 及国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 微电子业务单元的投资资 本回报率 – 微电子战略的前瞻性及可 行性 – 微电子业务单元的利润及 自由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产 品率 – 相对于竞争对手的新产品 开发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订微电子业务单元的战 略规划，制订一体化的经营战略， 在确保集团战略得以实现的前提下， 实现本业务单元的稳步增长，并获 得高于资本成本的投资回报 – 拥有并划订微电子业务单元的年度 财务规划，并对业务单元预算计划 的实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉微电子的发展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 118 • 上级领导：总 裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：领导软 件应用及服务业务单元战略 的制定，参与集团整体战略 的制定 – 年度财务规划程序：领导软 件应用及服务业务单元财务 规划的制定，参与集团整体 财务规划的制定 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：软件应用及服务业务 单元副总裁/总经理• 使命与职责 – 主持制定本业务单元的一体化经 营战略，确保业务的稳步增长， 并获得高于资本成本的投资回报 – 直接拥有、制订本业务单元的年 度财务规划，并对预算计划的实 现负全责 – 管理软件应用及服务业务单元所 属各项业务活动，确保遵守集团 规章制度及国家的法律 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 软件应用及服务业务单元的 投资资本回报率 – 软件应用及服务战略的前瞻 性及可行性 – 软件应用及服务业务单元利 润及自由现金流的实现 – 主要产品的市场份额 – 具有支柱产品潜力的新产品 率 – 相对于竞争对手的新产品开 发周期 – 优秀员工的稳定率 • 主要工作 – 每年滚动修订软件应用及服务业务 单元的战略规划，制订一体化的经 营战略，在确保集团战略得以实现 的前提下，实现本业务单元的稳步 增长，并获得高于资本成本的投资 回报 – 拥有并划订软件应用及服务业务单 元的年度财务规划，并对业务单元 预算计划的实现负全责 – 确保公司资金的最合理使用 – 对下属产品部的经营业绩进度进行 监督、跟踪，对潜在经营问题及时 介入。主持每月的业绩考核会，揭 示并解决潜在经营问题 – 积极培养本业务单元的主要经营者 及优秀后备人才 • 技能与经验要求 – 卓越的全局统筹能力，包 括人事领导和资本运筹能 力 – 精通企业经营管理并有实 际运作经验 – 熟悉软件应用及服务的发 展 – 对内能够团结领导层，建 立高效的组织结构 – 具有作业的远见和事业心 – 具有很高的培育下属的能 力 119 • 上级领导：集 团总裁• 领导或参与的关键程序 – 年度财务规划程序：发 起并领导年度计划的制 定。质询并审议 – 年度战略规划程序：参 与质询 – 资金管理程序：发起并 主持资金委员会会议 – 人力资源管理程序：参 与业绩考核会 关键职位定义 • 职位：总监，财务 • 使命与职责 – 在总裁的直接领导下，制 定集团的财务目标、政策 及操作方法 – 确保集团财务体系的高效 运作 – 确保集团经营的充足资金 供应，减少利息和税务支 出至最低水平 – 确保集团最优的财务/资 本结构及财务安全 • 主要工作 – 在总裁直接领导下，制定集团 财务目标、政策及操作方法 – 领导年度经营/预算计划程序， 包括对资本的需求规划 – 制定有效的融资策略及计划， 利用各种财务手段，确保集团 最优资本结构 – 跟踪分析各财务指标，揭示潜 在的经营问题供高层决策参考 – 建立并维持与主要股东及银行 的良好关系，确保以最低、最 合理的财务费用获得集团所需 资金。降低外汇风险。 – 监督下属财务部门的工作，确 保及时、准确的月度/季度/年 度报告 – 监督下属财务部资金运作，确 保资金的有效使用与调度 – 指导下属税务部门，使税务支 出最小化 – 监督集团财务信息系统带建立 与维护。 – 培养建立一支优秀的财务队伍 • 技能与经验要求 – 具有把握未来，把握全局的 意识 – 高级会计师，丰富的财务与 资本运作经验 – 对上市企业资本结构与资本 运作的特点有深入的了解 – 良好的沟通能力及与其它业 务单元、部门的协调能力 – 对XX集团业务的各个领域有 基本的了解 – 熟悉税务法规和会计准则 – 敢于揭露问题并快速决定解 决方案 • 关键业绩指标 – 集团总体投资资本回报率 – 资本成本与构成，总融资 费用及税务支出 – 现金管理的损益 – 集团股票市场业绩表现 – 预算计划/程序的效用及 效率，各种财务报告的及 时与准确性 – 对经营中财务问题揭示的 及时性及准确性 – 集团财务体系及队伍的建 立及培养 120 • 上级领导：主管战 略发展副总裁• 领导或参与的关键流程 – 年度战略规划程序：主持集 团和业务单元战略规划 – 年度财务规划程序：参与并 质询 – 人力资源管理程序：参加并 质询 关键职位定义 • 职位：战略发展部总经理 • 使命与职责 • 为实现XX集团的长远发展，协助 集团领导制定远景发展目标整体战 略。 • 关键业绩指标(KPI) – XX集团总体业务组合发展 /增长目标的实现 – XX集团总体投资回报率 – 战略规划报告的远见性、 及时性 – 战略规划队伍的建立和培 养 • 主要工作 – 协作制定集团的远景发展目标和 整体战略 – 推动总部各部门及业务单元制定 业务计划 – 制定并组织实施集团新业务的发 展 – 与国内外战略同盟及合作伙伴洽 谈及业务合作 – 组织实施对集团不良资产的清理 • 技能与经验要求 – 有5年以上电信行业战略规 划或管理咨询业的工作经 验 – 有深厚的电信、财务知识 背景 – 良好的沟通能力 – 卓越的全局规划能力 121 • 上级领导：财 务总监• 领导或参与的关键流程 – 年度财务规划程序：发起并 领导年度计划的制定、质询 并审议 – 年度战略规划程序：参与并 质询 – 资金管理程序：发起并主持 资金委员会会议 – 人力资源管理程序：参加业 绩考核会 关键职位定义 • 职位：财务部总经理 • 使命与职责 • 为保证集团健康、快速的发展，确 保集团财务体系的高效运作及充足 的资金供应，并实现对业务单元的 有效监控。 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总的资本回报率 – 资本成本与构成，总融资 费用及税务支出 – 各类财务报表的及时性、 准确性 – 集团股票的业绩表现 – 对经营中财务问题揭示的 及时性及准确性 – 集团财务体系及队伍的建 立与培养 • 主要工作 – 协作制定集团的远景发展目标和 整体战略 – 推动总部各部门及业务单元制定 业务计划 – 制定并组织实施集团新业务的发 展 – 与国内外战略同盟及合作伙伴洽 谈及业务合作 – 组织实施对集团不良资产的清理 • 技能与经验要求 – 深厚的财务资产知识背景， 精通税务法规及会计准则 – 高级会计师，至少5年以上 大型企业财务工作经验 – 对上市集团资产结构和资 金运作有深入的了解 – 熟悉通讯行业 122 • 上级领导：主管人力资 源副总裁• 领导或参与的关键流程 – 人力资源管理程序：发起主 持人才委员会及业绩考核会 – 年度战略规划程序：参与质 询 关键职位定义 • 职位：人力资源部总经理 • 使命与职责 • 根据集团发展的需要、构建并高效 运行人力资源体系，吸引、开发、 培训高级管理人才。 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资产回报率 – 集团股票市场业绩表现 – 集团主管人员及关键技术 人员人力资源需求的保证 – 关键岗位人员的合理安排 – 管理队伍素质的提高和优 秀的后备人才队伍 – 业绩文化的建立 • 主要工作 – 制定并实施集团高级经营管理人 才和专业技术人才需求战略和计 划 – 选拔、培训一批高素质的经营管 理者及后备管理人才 – 制定并实施集团富有竞争力的、 激励、报酬及福利方案 – 制定并实施集团人才培训战略 • 技能与经验要求 – 丰富的人力资源知识和经 验 – 对通讯或IT行业有较深的 理解 – 有过3年以上大型企业集团 人力资源经理经验 – 很强的沟通、协调能力 123 • 上级领导：主 管研发的副总 裁 • 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：参与并 质询集团整体战略和业务单 元战略的制订 – 投资管理程序：参与投资委 员会 – 经营预算规划程序：参与并 质询 – 资本计划程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：研发部总经理 • 使命 • 确保集团在核心领域的技术竞争 力，把握集团的科研方向，制订 集团基础研究战略，协调各业务 单元的项目管理 • 关键业绩指标(KPI) – 跟踪信息的及时性和准确 性 – 技术推荐对各业务单元业 务发展的效果 – 技术合作的建立和有效性 – 项目管理流程的有效性 – 专利申请批准的数量和专 利管理的力度 • 主要工作 • 技能与经验要求 – 具有战略思维能力和预见 能力 – 对通信领域有比较全面的 理解和把握 – 电信技术教育背景 – 全面了解电信行业技术的 发展趋势 – 精通项目管理 – 良好的沟通能力 •技术跟踪与研究、收集、整理国际国内有关先进技术的信 息并分析各种技术的优缺点及集团战略的可能影响 •制订并组织实施集团基础研究战略 •协调各业务单元开展有效的项目管理和技术合作，确保集 团研发工作的正常开展 •跟踪与研究集团主要竞争对手和合作者研发信息，并分析 对集团战略的可能影响 •制定并实施集团技术合作战略，并指导协调业务单元层面 的技术合作 •集团专利管理 124 • 上级领导：主 管销售的副总 裁 • 领导或参与的关键流程 – 年度战略规划程序：参与并 质询 – 年度财务规划程序：参与并 质询 关键职位定义 • 职位：销售部总经理 • 使命 • 为促进集团的发展，统一管理核心 客户关系发挥协同效应，提高XX 产品的知名度，树立XX企业形象。 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 集团股票市场业绩表现 – 销量额 – 回款时间 – 销量费用 – 市场占有率 – 客户满意度 • 主要工作 – 建立集团统一的销售平台及营销 战略 – 建立并维护和大客户的友好关系 – 大客户订单管理 – 制定集团的分销商管理战略 • 技能与经验要求 – 精通销售业务 – 熟悉通讯行业及良好的大 客户关系网络 – 大型企业集团销售经理或 相关工作经验 – 具有很强沟通协调能力 125 • 上级领导：主 管供应的副总 裁 • 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：参与整 体战略和业务单元战略的制 订 – 年度财务规划程序：参与并 质询 关键职位定义 • 职位：供应部总经理 • 使命 – 确保集团采购材料的性价 比最优化原则 – 确保各类元器件及产品的 及时供应 • 关键业绩指标(KPI) • 采购成本的性价比 • 材料的及时供应情况 • 产品的及时交货率 • 内部客户满意度 • 主要工作 – 制定集团原料采购管理方案， 在业务单元中广泛沟通并监督 实施 – 组织协调各业务单元原料采购 – 组织协调各业务单元生产 – 组织协调协调各业务单元配送 – 参与并监督各业务单元与供应 商之间的谈判过程，避免危害 XX利益的事件发生 – 领导建立有效的招标程序，发 出标书，筛选合格的供应商 – 综合协调各业务单元的供应需 求，保证技术上的一致性和相 容性，同时争取最好的合同条 款，实现规模效益 • 技能与经验要求 – 有5年以上供应、采购经验 – 良好的沟通和谈判技能以 及与其它业务单元、部门 的协调能力 – 和元器件供应商良好的合 作关系 – 对XX集团业务各个领域有 较深入的了解 – 对电信网络设备的技术标 准有深入、全面的了解 – 全盘统筹能力 126 • 上级领导：主 管市场的副总 裁 • 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：参与公 司整体战略和业务单元战略 的制订 – 年度财务规划程序：参与并 质询 关键职位定义 • 职位：市场部总经理 • 使命 – 维护公司整体品牌形象，协助各业 务单元制定营销服务政策并进行协 调工作，确保集团的各项促销活动 与集团品牌的市场定位一致 • 关键业绩指标(KPI) – 市场费用 – 市场份额 – 集团品牌形象及品牌价值 的维护与增值 – 各项促销/营销活动的效果 – 与外部服务公司(广告公司、 媒体等)的工作关系 • 主要工作 • 技能与经验要求 – 具有战略思维能力和立足 长远、把握全局的意识 – 丰富的市场营销/销售工作 经验 – 对电信产品/服务的特点具 有深入的了解 – 良好的沟通能力，可与集 团内部各业务单元管理层， 外部相应业务联系部门(广 告公司、媒体)进行有效的 沟通与合作 • 确定集团品牌的市场定位，使XX的品牌价值不断增加 • 负责集团整体品牌形象的营销 • 制定集团总体形象的沟通计划 • 对各业务单元的营销工作进行监控，确保集团品牌形象的一 致性 • 集中管理集团与广告公司、媒体及市场调研公司的沟通与合 作 • 指导分析市场信息，为集团战略的制定及各业务单元提供市 场信息支持和服务 • 发现、培养XX急需的市场营销人才 127 • 上级领导：主 管行政的副总 裁 • 领导或参与的关键流程 – 年度战略规划程序：参与并 质询 关键职位定义 • 职位：行政部总经理 • 使命与职责 • 为集团的发展提供及时、高标准的 行政服务，促进和保持集团和投资 者及政府的友好关系。 • 关键业绩指标(KPI) – 集团总体投资资本回报率 – 集团股票市场业绩表现 – 争取对公司有利的政策法 规的成效 – 提供服务的及时性 – 员工对其提供服务的满意 度 – 各类宣传资料的宣传效果 – 信息网络的稳定性 • 主要工作 – 总部文件起草、公文处理、会议 记录及文档管理 – 促进并保持集团和投资者及政府 的友好关系 – 提供总部人员所需的后勤服务 – 集团各类宣传资料的编辑、新闻 发布及媒体管理 • 技能与经验要求 – 行政后勤管理经验 – 很强的沟通、协调能力 – 广泛的政府及银行关系网 络 128 • 上级领导：主管法律 事务的副总裁• 领导或参与的关键程序 – 年度战略规划程序：参与并 质询 – 年度财务规划程序：参与并 质询 关键职位定义 • 职位：法律部总经理 • 使命与职责 – 为集团的规章、制度及商 业行为提供法律咨询和法 律建议 – 协调管理集团重大法律事 务 • 关键业绩指标(KPI) – 公司的投资回报率 – 各业务和职能部门对法律 部提供法律服务的满意度 – 争取对公司有利的政策法 规的成效 – 法律事务专业部队伍的建 设和培养 • 主要工作 – 确保规章制度和商务活动符合 法律制度 – 审议各类合同文本，提供法律 建议 – 和知名法律事务集团保持密切 合作联系 – 管理集团法律文档 • 技能与经验要求 – 法律专业背景 – 至少5年大型企业集团法律 顾问经验 – 具有国际法律事务相关知 识 – 广泛的商业网络关系 – 对证券市场有深入理解 129 • 上级领导：财 务总监• 领导或参与的关键程序 – 年度财务规划程序：参与并 质询 – 人力资源管理程序：参与并 质询 – 资金管理程序：参与并质询 关键职位定义 • 职位：审计部总经理 • 使命与职责 • 保障集团总体目标和中心目标的贯 彻执行，对总部和各业务单元进行 审计监督，反映和掌握企业经济活 动的总体和局部情况，纠错防弊、 促进集团工作效率、经济效益的的 提高，督促集团领导干部的廉正敬 业 • 关键业绩指标(KPI) – 公司审计规章制度的严密 性，审计体系的效能效率 – 审计活动的效果(包括对重 大问题的及时发现，公司 内部管理控制体系的完善 与提高，管控问题发生频 率的降低等) – 审计队伍的建立及培养， 人员素质的提高 • 主要工作 – 制订有效的集团内审制度 – 检查和评估集团总部及业务单 元的各种财务数据、报表的准 确性、真实性和公平性 – 对各级经理进行离任审计 • 技能与经验要求 – 精通审计业务，熟悉财务、 会计知识 – 良好的沟通能力及与其它 业务单元、部门的协调能 力 – 有较深的洞察力 130