（28页PPT）矿业公司组织结构调整框架建议报告.ppt

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矿业公司组织结构调整框架建议 在组织结构模块中，罗兰 • 贝格就某著名企业总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议 组织结构模块的主要目标 • 适应总公司发展战略的要求，为某著名企业总公司设计整体的组织框架 – – – – 管理模式的选择 核心功能的界定和划分 ( 责权利分明 ) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 • 给出组织结构调整的过渡方案 – – 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排 • 为总部设定激励机制原则 某著名企业总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置 某著名企业集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构 某著名企业集团现有的组织结构图 总裁 / 副总裁 总 裁 办 公 室 人 事 部 企 划 部 财 务 部 党 委 办 公 室 工 会 纪 检 监 察 部 审 计 部 海 外 部 法 律 事 务 部 资 产 管 理 部 信 息 中 心 培 训 中 心 基 建 部 离 退 休 干 部 部 描述 • 某著名企业是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 • 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 • 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率 股份公司 二级子公司 共计 8 个子公司 3 个投资项目 二级子公司 17 个 京外二级公司 6 个 海外二级公司 24 个 管理人员的比例太高 员工结构比较 ~1000 人 ~1342 人 ~14000 人员工总数 总部员工与员 工总数的比例 捷成洋行 某著名企业集团 三菱商社 高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心 苗耕书总裁 人事部、财务部 副总 • • • • 党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司 • 分管出口工作 副总 • • • • 总裁办 企划部 资产管理中心 审计部 • • • • 某著名企业发展 大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作 黄天文副总 • • • • 房地产 后勤 贵稀公司 信息中心 • • • • 物业公司 基建部 广展公司 实业公司 俞晓总经济师 • • • 京外企业 ( 贸易 分支机构 ) 发展战略 接收企业 林锡忠副总 • • • • 财务部 海外部 国际有色 投资部 • • • • 金盛 外贸租赁 财务公司 第一太平洋银行 高福来副总 • • 进口工作 股份公司常务副 总 职能交叉 职能层(二级公司领导 层) 战略层(总公司) 某著名企业现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一 松散型控制 / 指令性计划 评价 • 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 • 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的竞争，缺乏合 力 • 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段 • 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固 • 信息流动速度缓慢，某省市场作出迅速的反应 某著名企业现有组织结构的三个层次 操作层 ( 业务部门 ) 扭曲的信息反馈 “ 人治而非法治 ” “ 目前的激励机制不能 “ 人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大 ” “ 一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了 ” “ 行政人员与业务人员的比例 是 1:1” 调研过程中的一些事实进一步证明了某著名企业组织结构存在严重的 “ 大企业病 ” ，且已接 近 “ 失控 ” 支持 调查显示： 85% 的 员工认为公司目前存在严重 调动员工的积极性， 干多干少区别不大 ” “ 近年来人才流失严重， 去年走了 39 人，其中大部分 是骨干 ” 的控制和监督问题 某著名企业员工的反映 这种状况如果没有改变，将带来严重的后果 存在的问题 • 缺乏强有力的战略决策能力 ( 表现在财务数 据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不 准确 ) • 缺乏有效的管理和控制手段 • 层级众多、冗员情况严重 ( 太多的总经理或副 总经理 ) • 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段 • 以业务员为中心的运作模式导致 “ 黑箱 ” 操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作 组织层次 战略层 职能层 操作层 后果 • 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入 “ 失控 ” 状态 • 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务 “ 失控 ” • 业务员很容公司的资产为自己牟利 -- 国有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧失 罗兰 • 贝格公司建议从以下四个方面架构某著名企业总公司的组织结构 简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构 合并相关业务单元，形成战略业务单元 ( 事业部 ) 充分利用京外、海外网络，在贸部建立矩阵式组织结构 加强投资项目管理，设立集团投资管理部 1 2 3 4 •钢铁及相关 产品的贸易 及服务 –钢铁 –原材料 –招标 –贸 •其它 –香格里拉 1) –厦钨 –等 •国际有色 •电子商务门 户网站 •投标业务 •五金网站 seway •钢铁交 台 •某著名企业 腾龙 –软件开发 –教育网络 –... •如保险 •资产托管运 作 •不良资产处 置 •财务性投资 •非核心产品 贸/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料) 罗兰 • 贝格认为形成五.略业务单元对于某著名企业来说是比较恰当的选择 某著名企业总公司决策委员会 某著名企业发展 国际有色和 投标 某著名企业电子商务 新战略业务发 展部 财务 公司 资 金 融 通 和 运 用 总公司职能层 财务部 审计部 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 法律部 政工部 某著名企业投资 控股子公司 公司 参股子公司 子公司 国内 / 国外分 国内 / 支机构 国外分 支机构 总裁办公室 1) .建议将来厦钨由国际有色进行管理 各个战略业务单元争取成某省市场的领先者 金属品 ( 钢铁、有 色 ) 和原材料的采 购商和分销商 某著名企业发展 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 • 发展成为领先的 • 大型的、有竞争 力的国际性投标 公司 有色及投标 • 成为有色金属出 某省市场的领先者 • 重要的有色金属 进口商 • 通过资本运作盘 活某著名企业的沉淀资 产 • 财务性投资及其 管理 投资管理 • 对原有非贸 域的投资项目进 行处理，转移相 关人员 • 建立中国领先的 保险经纪网络 新战略经营单元 如保 险 • 成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司 使 命 • 建立中国最大的 钢铁流通电子交 • 成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴 电子商务 • 建立中国领先的 教育网络，争取 成某省市场的 第一 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 特点 适用于 • • • • • 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导 战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理 • • • • 战略业务单元总部集中有关的服务性部门 战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如某著名企业集团发展中的各贸关业务 战略业务单元 (SBU) 秘书 子单元 3子单元 2子单元 1 战略业务单元 (SBU) 中央服务部门 子单元 3子单元 2子单元 1 如：财务、 人事 每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 子公司 / 分支机构 • • • • • • • • • • 核心的管理功能 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 • 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 战略 经营 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 经营决策 对于战略经 营单元资源 的分配 战略经营单元 的决策权 对于所属子 公司的考核 对于组织机 构的调整 对子公司高 层管理者的 人事权 各层次的责任 自上而下的过程 自下而上的过程 自上而下的过程 集团(控股公司) •沟通企业的战略远景 •为业务单元制定远景和战 略目标 •批准和合并业务计划 •分配资源 •监督业务单元 战略经营单元 •制定战略规划 •为经营单元制定目标 •批准/否决经营计划 •准备和提交合并的业务计 划 •监督和支持经营单元 经营单元 •制定经营计划 •提交经营计划 •执行经营计划 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 例子：战略控股结构支持 集团发展战略 经营策略 实施和具体决策 总部 制定/决策 指导 战略经营单元 参与 制定/决策 指导 子公司/ 分支机构 参与 决策/执行 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各管理层次的决策权划分 某著名企业总公司决策委员会是某著名企业总公司最高的决策机构 组成 • 集团总裁、副总裁 • 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁 职责 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各 SBU 总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免， 以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方 案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况 企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考 评 企业规划管理部 • • • • 在 IT 部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标 • 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 • 建立集团统计制度，指导 IT 部门建立统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法 • 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控 • 根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估 集团经营规划 管理体系规范 综合业务协调 与监控 经营业绩评价 与考核 财务部的使命是向某著名企业总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据 一般财务管理职能 • 建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度 • 负责监督、检查 SBU 的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表 • 资金筹措、管理和 监察职能 财务部的主要职能 对 SBU 的财务支持和 监控 • 支持 SBU 建立与总 公司一致的财务制 度 • 对 SBU 财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估 SBU 财务风险 的并提出改进意见 对于总公司年度预算执 行情况的监察 • 分析财务预算的执 行情况 • 提出存在的问题与 解决方案 人力资源管理 • 总公司人事管 理政策 • 激励机制建立 及调整 • 原来人事部具 有的其它行政 管理职能 人力资源开发 • 高级管理人才 引进 • 总部职能岗位 招聘 人力资源培训 • 专业技能培训 制度的建立和 实施 • 员工职业生涯 发展的规划与 指导 • 原培训中心所 具有的各项其 它职能 ( 如： 再就业培训 ) 对战略经营单元 的人事指导 • 帮助 SBU 建立 完善的人力资 源管理制度 人力资源部的根本任务在于为集文化建设立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍 人力资源部的主要职责 信息部是企业信息沟通的重要部门 企业网 (Intranet) 的建设 • 资源系统 ERP • 电子数据的传 递 – 电子单证 – 电子表格 – 电子邮件 信息部的主要职责 信息沟通 • 商情信息沟通 • 国家有关政策信息 的及时传递 • 在企划部指导下完 成经营统计报 表 • 及时为集团战略部 门及各业务单元提 供业务分析数据及 某省市场资料 项目公关 • 电子报关 • 电子信用证 其它部门的职能 审计部 • 企业审计部 • 监督与确保各战略经营单 元与各子公司数据的正确 法律部 • 对企业的各项业务活动提 供法律建议 • 为业务及管理人员提供相 关法律培训 政工部 • 原党办、工会、纪检、离 退休干部职能 • 负责集团公文流转与重要 事项催办 • 原总裁办的其它各项行政 职能 总裁办公室 • 集团综合协调服务机构 • 负责拟定集团公文、外事、 档案、、法律、宣传 等方面的管理制度并贯彻 落实 某著名企业集团的贸由某著名企业集团发展与有色贸战略单元为主体 • 现石油器材公司业务 • 现国际实业部分业务 • 现贝钢公司业务 原材料 某著名企业焦炭部业 务 • 现矿产公司的原材料 业务 • 现贵稀公司的钢铁原 材料业务 钢铁及相关产品贸易 钢铁贸易 • 现钢铁公司业务 • 现某著名企业贸 • 现东方公司钢铁业务 • 现内贸部业务 贸 • 现货运公司业务 部分投资项目 • 香格里拉 • 厦钨 产品业务 • 部分五金制品公司 业务 • 部分国际实业业务 • 贵稀公司有色业务 有色公司 • 现有国际有色的业 务 • 现有矿产公司中的 有色产品业务 • 现东方公司的有色 投标公司 • 现国际工程材料公 司业务 • 承包公司业务 • 现其它公司的投标 业务 某著名企业发展 有色及投标业务 通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单某省市公司和集团之间的分配 某著名企某省市公司之间需要做的调整和归并 三大贸 ( 钢铁、有色和原材料 ) 的业务归并， 并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司 • 原来集团直属的钢铁和原材料业务归某省市公司 的钢铁和原材料贸某省市公司中原有非钢 铁或原材料的贸剥离 / 置换出来 • 某省市公司中有的有色业务归并到国际有色 • 某省市公司下属从事的投标业务剥离 / 置换出来 • 钢铁电子商务、五金搜物威和某著名企业腾龙统一起来成 立某著名企业电子商务事业部 (SBU) • 其它小产品的贸成立专业 / 承包公司，由五 矿投资统一管理 • 对于厦钨，.建议将来由国际有色负责管理 可能的方法和措施 资产置换 某省市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或 资产评估后进行置换 • 某省市公司配股的机会把集团直属的业务放入上 市公司 追加投资 • 通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如： 某著名企业腾龙，把这些业务的管理权某省市公司，但 某省市公司仍然拥有一部分的股份 在某著名企业腾龙及目前各贸在电子商务方面作的各种尝试的基础上，某著名企业应尽快建 立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸育网络 钢铁交 目标 成为中国最大的钢铁流通电子交 台 方式 • 建立钢铁网站并形成商业计划 • 寻找合作伙伴 • 通过全面的营销行动形成品牌 某著名企业电子商务战略业务单元 五金 “ 搜物威 ” 目标 发展成为五金产品的网络销售商 方式 • 拥有一定的发展自由度 • 开展网络销售 • 某省市融资 教育网络 目标 成为中国领先的教育网络，争取成为 某省市场的第一 方式 • 利用现有 K12 网站的资源与影响力 • 结合国内外优秀的教育、网络与软 件专家与资源 • 利用某著名企业现有的资金与管理资源 调整期经营部门 主要任务： 稳定原有投资项目的业务 职责： • 接管目前所有投资项目的 资产 • 在调整期结束之前保持并 监督各投资项目的运作 • 为资产运作作准备 ( 如： 准备原始的文件，采集相 关信息等 ) 资产运作部门 主要任务： 负责投资项目的处理 ( 股权 转让、资产拍卖、业务承包 等 ) 职责： • 接管准备处理的投资项目 • 寻找买方 • 办理各相关手续 • 帮助买方或被转让方完成 购买过程 人事安置部门 主要任务： 对难以随投资项目转移的人 员进行分流和安置 职责： • 转岗培训 • 部分员工的分流 某著名企业应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整 投资管理部的职责 投资管理部 财务性投资部门 主要任务： 负责使闲置资金短期增值和 财务性投资的管理 职责： • 选定财务性投资项目 • 财务性投资评估 • 进行财务性投资与资金回 笼 罗兰 • 贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能 统一资金管理制度建议 1 2 3 4 5 财务公司负责统一的对外资金融通， SBU 和下属子公司没有资金融通的权力， SBU 和下属子公司的资金进出均通 过集团的财务公司 财务公司根据不同 SBU 的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸部，主要是流动资金的管理，包括部分 的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它 SBU ，主要是投资项目的资金管理 财务公司根据不同 SBU 的业务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之 外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批 各个 SBU 使用资金必须向财务公司交纳一定的利息 必须建立相应的报告 / 监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作 情况 ( 如：应收帐款信用管理 ) ，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一