如何建设与管理销售队伍
本课程您会学到
1、掌握有效设计并分解销售目标的方法
2、了解销售队伍薪酬和考核的设计思路
3、了解划分销售区域和客户群体的技巧
4、了解快速提升销售人员素质的方法
5、掌握系统培训销售队伍的方法和技巧
6、掌握激励销售人员的八种技巧
7、掌握有效管理客户信息的方法和技巧
第一讲 销售队伍现存问题剖析
1、销售队伍的核心作用
2、销售队伍现状及其分析
市场运作的“推拉”太极
组织、渠道、人员、管理、激励、
费用投入、有效接触、传单、转介绍
软硬广告、展览展示、培训演讲、
价格折让、促销、附加服务承诺
客
户
企
业
推动作用
拉动作用
销售队伍是关键
形象宣传
运作策略
现象展示
超越对手
把东西卖出去
把钱收回来
确保客户满意
销
售
队
伍
销售队伍现状及其分析
销售队伍
鸡肋
充斥
好人招不来
能人留不住
业绩动荡难测
带着客户跑
销售动作混乱
懒散
疲惫
懒散疲惫的表现
1、晚出早归
2、办事拖拉
3、工作消极
造成销售问题的原因
1、结构设置
2、过程控制
3、团队培训
现 状
独当一面
单线联系
承包制
放羊式管理
疏于培训
草莽英雄
拜拜了，您呐！
结构
结构设置
团队培养
过程控制
系统规划
培训激励
过程管理
原因
针对销售队伍的
管理体系设计不当
针对销售人员的
系统培训不足
针对销售活动的管理控制不够
ik
第二讲 销售模式与管理风格的匹配
1、销售模式的核心分类
2、效能型及效率型管理模式
效率与效能的比较
每一单的额度小，但是订单的数量多
每一单的订单量大，但是订单的数量少
订单金额
客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力
参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造
客户参与程度
相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高
复杂、要求公司其他部门高度配合才能实现销售队伍
销售过程
相对短、客户下决心快
长、环节多
销售周期
相对集中、简单地货比三家
分散、内部要磋商、招标
客户决策
数量大，分散
数量少，集中
客户群
相对低
大多为政府、企业、社会组织
采购对象
效率
效能
项目
家用电脑销售管理模式
1、早晚例会
2、计件提奖
3、末位淘汰
4、超额奖励
直接家用模式的后果
1、蒙骗客户
2、互相抱怨拆台
3、业务尖子离职
4、业绩下降
销售队伍管理风格的实质
销售过程环节多
拜访的负责程度高
销售的覆盖面要广
拜访的客户群要多
效
能
型
效
率
型
管理“效率型”团队的侧重点
1、注重整体过程
2、注重细节固化
3、注重创造强势激励的氛围
4、注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）
做到才能得到
回
款
回
款
要
再
回
款
销
售
销
售
要
再
销
售
管理“效能型”团队的侧重点
1、注重销售过程中的关键环节
2、注重激发个性能力和创造力
3、注重团队销售的整体配合
4、注重长线和稳定的管理方式
从中我们可以看出
1、最终目标的一致
2、控制最接近于目标的状态
3、成稳的风格是“形整”或“神聚”
第三讲 设计与分解销售指标
1、四类销售指标
2、如何制定销售指标
销售队伍系统规划的“六步法”
六步法
梳理流程
薪酬考核
人员数量
内部组织
市场划分
设计目标
基础内容构成
1、“财务”贡献指标
2、“客户”增长目标
3、“客户满意”目标
4、“管理动作”目标
财务指标细分
1、订单额度
2、回款额度
3、费用控制
客户增长指标
强调开发新行业
提高原有市场的占有率
客户满意指标
市场的形象指标
提高客户的忠诚和美誉度
如何制定销售指标
“市场——产品”财务目标的确定
1、分析以往地区或客户群市场的组分贡献
2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）
3、确定各产品的目标总量
4、分解规划到各个细分市场
*滚动细化、校正执行
从三个纬度拆分负责体系
1、时间纬度
2、区域客户群纬度
3、产品纬度
确定财务指标的常用方法
1、细分法
2、产业增量法
3、比较竞品法
4、公司需求法
“市场——客户”增长目标的确定
1、确定典型市场的的客户数量
2、对现有客户进行成长性分析
3、预测未来客户的自然增长率
4、形成“市场——客户”增长计划
客户满意度指标
1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例
2、经理拜访中的客户满意度比例
3、关键客户群的客户满意度比例
管理动作指标
1、考勤规定动作
2、管理表格规定动作
3、工作例会规定动作
4、工作述职规定动作
5、业务培训规定动作
6、管理制度规定动作
第四讲 市场区隔划分与内部组织设计
1、市场划分的方式
2、工作的流程
3、组织设计与岗位职责
市场划分的方式
1、按区域划分
2、按产品划分
3、按客户划分
划分的原则
1、高科技以产品为主
2、集成性以客户为主
3、通用性以区域为主
4、交叉组合
案例分析
1、市场划分方式的变迁
第五讲 销售人员的薪酬设计
1、“销售模式”与薪酬设计
2、“市场策略”与薪酬设计
3、“设计与适用”与薪酬设计
有关销售队伍的薪酬设计
销售模式
市场策略
设计与适用
销售人员薪酬组成
1、底薪的比例
2、提成的比例
3、综合奖励比例
4、考核倾向
销售模式对薪酬设计的要求
过程创造
求得结果
较高
较低
较高
效能型
固化过程
求得结果
很少
较高
较低
效率型
考核倾向
综合奖励
提成
底薪
从市场策略看薪酬设计原则
闪电战
阵地战
游击战
攻坚战
短期利润
大片空白
长期占有
密集竞争
市场策略对薪酬设计的要求
重结果
很少
较高
中等
游击战
二者并重
中等
中等
较高
攻坚战
重过程
较高
较低
中等
阵地战
重结果
很少
较高
较低
闪电战
考核倾向
综合奖励
提成
底薪
设计与试用条件
1、目标利润
2、市场薪资水平
3、不足、基本及超额完成时的费用总额
4、前后10％的差距是否合理
5、区域差异的情况
方案分析（一）效能阵地战
1、基本薪：60％，完成基本工作动作
2、完成指标奖：25％，完成业绩指标
3、超指标奖：10％以上，无封顶，但系数下降。
4、重要突破奖：5％每项，如新开户、新领域、重点品突破等。
5、管理目标奖：5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核性准备等
6、年度薪资递增：5％
7、提前回款奖励
8、迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚
9、半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退
方案分析（二）效率、闪电战
1、底薪：40％，完成销售工作动作
2、基础提成：分阶段提成，但在60％内
3、超额提成，大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）
4、年度薪资递增：5％
5、迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚
6、连续两个月未完成销售指标的转换处理
业务队伍管理的制度
薪酬考核制度
岗位职责说明
关键业务流程
业务培训制度
销售财务制度
企业员工手册
第六讲 销售人员的甄选
1、有效甄选业务代表的原则
2、面试的典型问题及误区
有效招聘的原则
1、经历切合
2、发展阶段切合
3、期望切合
4、个性切合
效能型销售模式对销售人员的要求
聪明，社会化程度高
有现成的客户关系或相关社会背景
人际关系能力强
专业基础要求高
有较长时间的销售经历
效率型销售模式对销售人员的要求
吃苦耐劳，团结自律
服从管理，团队归属感强
爱学习，可塑性强
不用要求太高太专的技术背景
销售经历不宜过长
面试应聘销售代表
把握面试中常见的六类典型问题
警惕面试中的常见误区
应当警惕招收的四类人
第七讲 “放单飞”前的专项训练
1、销售训练中的常见问题
2、“放单飞”前的系统训练
案例分析：K集团的问题
1、基本的礼仪和接人待物
2、基本的销售流程
3、有效的借力资源
4、基本的销售话术
第八讲 销售队伍的控制要点
1、“四把钢钩”管理模式
2、销售例会的目的、内容及注意点
3、随机观察时的注意点
“四把钢钩”管理模式
.
销售队伍日常活动
管理表单
销售例会
述职谈话
随访观察
销售队伍常见的六种例会
早例会
晚例会
专项例会
周例会
半年、年度例会
月、季度例会
销售例会的常规目标
表彰先进
群体激励
收集信息
警示强调
解决问题
培训研讨
例会种类与重点目标
.
早会
夕会
周例会
月、季例会
半年、年度例会
专项例会
收集信息、群体激励
收集信息、解决问题
解决问题、警示强调、培训研讨
解决问题、警示强调
表彰先进、解决问题、培训研讨
解决问题、培训研讨
销售例会注意要点
开会前要充分准备
不可喧宾夺主
注意控制时间
避免批评个体
不要展开提意见式的大讨论
要形成会议纪要
三星的会议纪要
最讲究实效、绝少推诿与扯皮。
表格内容：
工作内容、责任人、完成日期、评审人、评审时间、整理转发人、电脑监控考核人等七大要素。
开审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核
执行要点：责任到人、狠抓落实，没理由不完成得即快又好！
第九讲 管理表格的设计与推行
1、管理控制表格的要点
2、基础管理表格
设计表格要点
1、简洁
2、清晰
3、延续
4、可查
5、修正
销售人员的时间安排
1、客户类时间
2、商务联络时间
3、零散时间
管理表格的核心目标
1、把繁琐的东西删掉
2、把关键的东西控制住
第十讲 销售人员的工作述职与沟通
1、业务代表的工作述职
2、业务代表的工作沟通
管理表格注意要点
1、优点和不足一定要写明原因
2、周计划表的准确率比月底计划表的准确率要高很多
3、无论那种销售模式，都要严格的掌控，这是一个核心。
4、以效能为导向的销售队伍，周计划是控制的要点。
注意点
善于分析业绩计划的进程和相应的原因
善于分析现有客户群的整体状况和趋势
述职过程要注意的问题
1、要充分准备
2、要事先通知述职对象
3、添好述职表
4、创造氛围与主题相适应
