人力资源实务课程
-------现代企业绩效管理方案设计
5+1
徐斌 博士
没有考核，就没有动力和压力
做好工作的人只有获得激励，才能做得更好
1
*
总论
1 业绩管理与组织竞争力
（1） 企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式
不同文化下的领导风格
（2） 确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
（3） 经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段
（4） 业绩管理提升组织竞争力
获取本公司最佳运作信息
获取行业内外的借鉴信息
组织竞争力来源于业绩
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系
人力资源管理制度中的业绩管理制度
总论
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
4、绩效与目标管理
目标的种类
目标设定依据、过程、原则
找出你的KRA
目标设定项目撰写范例
目标执行与管理
目标设定与落实的流程
数量化目标范例
目标管理制度的全面程序
总论
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
如何准备评估的会谈
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念
平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
公司的目标平衡
个人目标与、部门目标、公司目标的链接
公司绩效管理系统平衡记分法设计
公司绩效管理流程设计
总论
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
总论
总论
1 业绩管理与组织竞争力
（1） 企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式
不同文化下的领导风格
（2） 确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
（3） 经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段
1 业绩管理与组织竞争力
（1） 企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式
不同文化下的领导风格
绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定
绩效考核是人力资源管理的核心部分
绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法
绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据
绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具
不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式
绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具
（2） 确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
规则—考核同经营目标和战略相统一
经营目标
关键能力
人员要求
员工的需求
人才战略：
优先战略和行动
人力资
源管理
人员招聘
组织
业绩管理
学习发展
薪酬管理
财务营运及其他目标
对企业优势的要求
留住员工、激发员工
积极性的关键因素
衡量标准
企业关键能力所
要求的文化、胜任
能力和领导能力
（2） 确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据
战略目标、部门目标、职位目标
业绩合同的签订是按层级进行的
业绩合同的制定和签订按管理权限进行
总部职能部门，股份公司/事业部/经营公司 副职与正职签署合同
合同签订
提供建议
董事长
总裁
事业部总经理
事业部总经理
基层经理
总部职能部门经理
事业部职能部门经理
业绩合同
业绩合同
业绩合同
业绩合同
业绩合同
业绩合同
（3） 经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段
趋势----业绩与事业的不同阶段
依赖Depending
on Others
愿意接受监管
独立
Contributing
Independently
建立内部网络，
努力成为
创新者
间接贡献
Contributing
Through Others
通过主意和知
识鼓励他人
愿景
Leading
Through
Vision
在具有
决定性和技术性作
用的策略上代表企业发展方向
Stage I / 阶段1
Stage II /阶段2
Stage III /阶段3
Stage IV /阶段4
（3） 经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计
创业阶段
发展阶段
成熟阶段
一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）
公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型
一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格
操作手册
一套完整结果的计算方法
与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）
（4） 业绩管理提升组织竞争力
获取本公司最佳运作信息
获取行业内外的借鉴信息
组织竞争力来源于业绩
将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；
成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；
一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
使命
战略目标
主要流程/方案
关键流程的确定：
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
流程指标的制定（示例）：
销售流程
立项分析
标书设计
签订合同
市场策划
客户关系管理
企业的战略目标
同目前部门运作情况的联系性
流程中的关键控制点
全球最佳实践库
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
部门指标的制定：
流程指标
初步部门指标
确认后的
部门指标
（5） 确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
可能的指标分类方法
财务和非财务
以重要程度进行分类
以任务的形式进行分类
…
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系
人力资源管理制度中的业绩管理制度
系统的完整性
绩效评估
我们要做什么？
怎么做？
怎样发展？
与个人将来有什么关系？
价值观
评估结果与奖励
领导与发展
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系
人力资源管理制度中的业绩管理制度
REVISION:
Title:
Performance
E
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Admin.
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Superv
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。
A工作分析目标
B工作分析项目
C工作分析程序
D工作分析调查方法
E工作分析工具
工作分析的要点
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
A工作分析的目标
组织管理
人力决策
聘用管理
绩效考核
人力开发
薪资管理
工作评价
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
B工作分析项目
一般资料分析
工作规范分析
工作环境分析
任职条件分析
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
C工作分析程序
工作分析准备
工作分析设计
工作调查
工作信息分析
编制工作说明书
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
D工作调查方法
观察法
访察法
问卷法
方法选取
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
E工作分析工具
职位问卷
访谈提纲
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的国际标准格式
工作说明书的重要性
工作说明书用途
工作说明书格式
工作说明书的编制
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书
工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得
到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正
式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，
并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须
使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工
作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的格式
—— 职位基本资料
—— 主要目的
—— 工作描述
—— 工作环境
—— 任职资格
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
主要描述
工作环境
任职资格
责任大小
考核标准
职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，
内容可简可繁
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的编制
完整型工作说明书
完整的工作说明书由的六大部分组成
工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书（标准型）
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
职称 JOB TITLE_ 部门 DEPARTMENT 工作地点 LOCATION 描述人 PREPARED BY
直属主管 IMMEDIATE SUPBRVISOR 填写日期 DATE 工作编号 JOB CODE 核准人签名 APPROVED BY
主要目的 FUNDAMENTAS PURPOSE：
主要职责 DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;
1.
2.
3.
4.
任职资格 JOB SPECIFICATION
1.年龄 EDGE__________2. 性别 SEX__________3.语言 LANGWAGE____________
4. 教育/培训 EDUCATION/TRAINING______________________________________
5. 经验 EXPERIENCE
6. 技能 SKILL
工作说明书（完整型）
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作名称 工作代码 部门
职系 职等 职级
直属上级 编制 直属下级
工资标准 分析日期 分析人
主要目的：
工作说明
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作摘要
任职资格
1.年龄区间：________________ 2.________________________
3. 教育背景
所需最低学历：____________________专业：______________________
4.培训
培训科目：_____________________________________________________
培训时限: _____________________________________________________
证 书： _____________________________________________________
说 明： _____________________________________________________
5.经验
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
6.技能
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明
工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
7. 个性
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
8. 体能
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
9. 职位关系
可升迁职位__________________________________________待升迁职位_____________________
可轮换职位_________________________________________________________________________
工作环境
1.工作场所
2.工作时间
3.环境状况
4.危险性
确定绩效指标大类
首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。
运用专家评分法确定绩效指标大类权数
专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
专家的构成包括以下几个方面：
q 有关领导
部门的有关领导
专家及教授
邀请的其他有关人员
绩效指标大类 权数
1. 竞争力指标
2. 管理能力指标
3. 营运能力指标
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
权数确定
N个绩效指标： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XN
重要性进行评分
专家单独打分
解释、理由
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
短期目标值：年度
长期目标值：》3
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
1) 确认所需数据来源
2) 获取内外信息
3) 全面预算为基础
4) 短期目标值与长期目标值
5) 调整目标值
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
绩效指标
指标1
指标2
指标3
指标N
计算公式
涉及数据
相关部门
相关报表或文件
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
绩效指标
指标1
指标2
指标3
指标N
计算公式
涉及数据
相关部门
相关报表或文件
相应报表或文件名称
相应报表或文件名称
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
原则
重点：排序
简单：5+1
操作：流程
具体的
可衡量的
可实现的
相关的
有时限性的
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KPI （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
找出你的KPI
岗位分析
流程分析
筛选
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
目标制定撰写范例
人力资源部目标
研发部目标
举例: 摩托罗拉
量化标准：
成本：
数量：
时限：
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类 （5）目标执行与管理
（2）目标设定依据、过程、原则 （6） 目标设定与落实的流程
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
（4）目标设定项目撰写范例 （8）目标管理制度的全面程序
目标管理制度的全面程序
人力资源部的角色
业务部门的角色
主管的角色
员工的角色
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）
负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内
上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每
个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将
各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的
条件进行奖励。
各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员
在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进
行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人
力资源部进行归档。
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
参与者
主管
员工
人力资源部
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
公司向部门和员工沟通经营目标及重点
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
员工制定实现来年目标的具体行动计划
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
绩效评估与绩效计划文件归档
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
主管与员工进行季度跟踪评审会议
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
2.如何准备评估的会谈
收集有关行为表现的信息和文件
Gather supporting information and documents
收集公司内部，外部的反馈
Collect feedback from internal and external clients
通知员工做准备
Inform employee to prepare
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
3.会谈的步骤
1、讨论前
2、讨论中
3、总结
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
4.沟通的技能
1.要问
2.要描述
3.侧重表现
4.要有所特指
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
5.评估中常见的误区与挑战
取中趋势
晕轮效应
象我
心太软/心太硬
偏见
近因效应
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩
会谈的步骤
沟通技能
评估中常见的误区和挑战
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
1.平衡记分法的概念
2.平衡指标体系的分类
3.平衡记分法-新型绩效管理的发展
1.平衡记分法的概念
传统考核的概念
平衡记分的思路
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
能力
知识
发展方面
时间
质量
性能
服务
市场方面
周转时间
产量
关键技术
质量方面
利润
增长
股东价值
财务方面
均衡计分卡， Kaplan & Norton，1992
1.平衡记分法的概念
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
1
*
2.平衡指标体系的分类
财务指标
举例:
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
2.平衡指标体系的分类
管理流程指标
举例:
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
2.平衡指标体系的分类
客户(市场指标)
举例:
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
2.平衡指标体系的分类
员工发展指标
举例:
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
3.平衡记分法-新型绩效管理的发展
在薪酬设计上的应用
管理理念
管理过程
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
四、平衡记分法的目标筛选
1.财务指标与非财务指标
2.个人目标、部门目标与公司目标的链接
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
1. 财务指标与非财务指标
1.比例确认
2.不同发展阶段的企业
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
2.个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用
分解关系
汇总管理
在奖金比例关系上的应用
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
五、目标实施的层次
1.高级管理层目标明确
2.中层管理人员管理流程清楚
3.初级管理人员自我主动管理
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（顾客服务类）
1 依顾客需要
2 确定顾客 的真正需要
3 善于征求意见
4 产品及服务
5 顾客的承诺
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（合作协调类）
1 善于合作
2 能与性格
3 有效解决冲突
4 给人以帮助
5 工作气氛和环境
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（改进与创新类）
1 创造性思维
2 不断简化并取得实效
3 自我改进
4 同事共享经验
5 改进工作
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（领导能力类）
1 对公司的发展作出贡献
2 积极主动解决问题
3 愿意承担风险
4 能对决定和行动的后果负责
5 激励/授权，并促进部下的成长
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（资源应用类）
1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等
2 充分利用公司外部资源
3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（人格效应类）
1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整
2 有计划有目标地做事
3 能预计困难
4 有效地倾听
5 可信可靠
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
技能类别（管理及发展类）
1 为同事或下级提供所需信息/资源
2 辅导下级使其胜任工作，提高水平
3 经常作出建设性的建议和反馈
4 知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上
5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
高层管理所需能力
战略性计划
冒险精神
决策的能力
高层领导力
感染力
敏锐的商业触角
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
中层管理所需能力
说服力
表达及沟通力
问题解决
办公室公共关系
业务上的专业知识
顾客服务能力
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
普通职员所需能力
书写
语言
团队
文件的整理
工具的良好使用
基础
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售职职员所需能力
专业销售能力
谈判技巧
产品知识
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
业务目标的类型及制定
目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数
履行标准：成品率，客户满意度
完成目标的描述：如个人技术技能发展
测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查
业务目标一定要由经理和职员均认可
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
业务目标的类型及制定
业务目标计划的可修改性
非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用
可以是团队和部门的业务目标
自上而下层层目标相联
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售经理业绩计划 例1
1 销售经理的业务目标
A 完成个人通信事业部销售计划营业额 1000万RMB，利润180万RMB （40%）
B 增加新客户营业额200万RMB （30%）
C 客户满意度增加3% （20%）
D 完成公司利润目标 （10%）
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售经理业绩计划 例1
2 销售经理的业务执行计划
A 于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训
B 于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会
C 于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查
D 于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售经理业绩计划 例1
3 团队合作
A 与售后服务部合作制定客户满意度数据库
B 与东北/西北的办事处合作举办产品发布会
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售工程师业务计划--例2
1 销售工程师的业务目标
A 完成2001年销售计划营业额 30万RMB （60%）
B 客户满意度增加3% （20%）
C 成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB （20%）
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平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售工程师业务计划--例2
2 销售工程师的业务执行计划
A 于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销
B 于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T 产品
C 于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
销售工程师业务计划--例2
3 团队合作
A 与售后服务部共同制定客户拜访计划
B 与东北区销售工程师共同进行产品促销活动
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
五、目标实施的层次
5+1
数量
目的
筛选
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
五、目标实施的层次
5+1
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡
平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计
平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计
平衡分数卡式的部门指标分类方法示例：
资产回报率
客户满意度
业务流程质量
任务完成周期
员工技能
财务
客户
营运
员工/学习
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
1.评估表
2.权重
3.四级\五级评分法
1.评估表
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
绩评估表
绩 效 计 划
绩效评估
年度目标
标准
权重%
评估结果
所在机构
业务目标1：
业务目标2：
业务目标3：
业务目标4：
业务目标5：
员工发展目标：
1.评估表
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
评估表 (续)
最终 __目标__：
行动计划：
问题：
方法
季度
跟踪评审
PAGE
1
2.权重
体现单一目标在所有目标中的重要程度
权重为百分制
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
3.四级\五级评分法
四级
三级
二级
一级
不接受
需要改进
达到
超越
特别突出
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
★ 绩效考核结果的运用
判断
薪酬
晋升
人员调配、流动
发展
培训
职业规划
岗位轮换
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系
美国跨国公司的业绩管理流程
美国跨国公司的业绩管理指标
美国跨国公司的业绩管理工具
一级培训发展项目
高级培训发展项目
二级培训发展项目
工程师业绩的路径
学士或相当
博士或相当
硕士或相当
E04
助理.
E06
工程师I级
E05
工程师II级
E08
管理级工程师.
E07
高级工程师.
案例练习 小组练习
l 绩效目标实例 ▲衡量标准
l 发展目标实例 ▲量化标准
l 发展行动计划 ▲质化标准
最高管理层的全面支持和承诺
根据本企业文化和特点设计，切勿照搬
要充分做好经理人和职员的交流与培训
可以先做试点，在全面铺开
业绩考核的关键因素
附件：人力资源总监如何实施对各环节的管理
★ 迅速有效
★ 培训和开发
★ 现代理念
1
*
人力资源总监如何实施对各环节的管理
★
★
三条管理的道路
THREE MANAGEMENT PATHS
人员
PERSONNEL
激励 motivation
培训 training
薪酬 compensation
公司
COMPANY
市场战略 market share
利润增加 profit growth
创新 innovation
经济
ECONOMICS
成本costs
数据facts
竞争competition
1
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人力资源总监如何实施对各环节的管理
绩效评估与竞争优势
Pay on results 奖励成果
Set aside performance bonus pool 贮存工作表现红利资金
- use historical data to estimate利用过去的资料来预测
Define rules of eligibility 界定合格规则
- achievement of corporate target?达到公司的目标?
- set aside discretionary percentage贮存红花部分
- individual level of performance个人工作表现
» Performance pay must be motivating工作表现红利有激发功能
1
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人力资源总监如何实施对各环节的管理
★ ★ 现代薪酬理念如何影响企业生产率
External Environment外在环境 Internal Environment内在环境
Economic经济上 Financial财政上
Social社会上 Technical技术上
Commercial商业上 Structural架构上
Labour Market劳工市场上 Working Methods工作方式
Legislation国家政策上 Management管理
Control控制
…Etc.
营业情况的改变
Changes in Business Conditions
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1
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