项 目 集 成 管 理
Project Integration Management
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一般的项目管理者即使在看完PMBOK第四章（项目集成管理）多遍之后，可能还是感觉不到项目集成管理的重要性；
但经验丰富的项目经理会强调：“集成管理很复杂、很困难，非常重要。”
项目集成管理关键术语
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干系人管理
项目启动会议
项目管理信息系统
项目配置管理
工作授权系统
经验和教训
变更控制系统
总体变更控制
项目集成计划
历史数据和资料
作为集成管理者的项目经理
项目集成管理的目的
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了解项目集成计划的构成要素；
理解项目的各个管理领域之间的密切关系；
协调制定项目集成管理计划；
保证项目集成计划的正确执行？
理解项目变更的不可避免性,以及如何在一个动态的组织中实施变更控制？
项目经理是项目集成管理的责任人，他（她）需要站在整个项目的角度：
一个跨国项目的集成问题
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在经济全球化背景下，假设要建造一个深海勘探平台，那么可能出现的一种合作模式是：
澳大利亚的专家负责整体管理；
设计人员分别来自加拿大、欧洲或澳大利亚的工作室，通过互联网进行沟通和协调；
总包商来自美国；
分包商来自新加坡、澳大利亚、日本、以色列和中国
辅助材料在韩国采购
应用软件在印度开发
主要设备来自美国的设备供应商
项目集成管理的内容
项目集成计划的制定
项目集成计划的实施
项目变更的总体控制
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结合项目集成管理工具的应用进行
工具是静态的资源，但人是具有创造性的资源
Historical Information
Organizational Policies
Project Plan
Work Results
Project Plan
Updates
Integration
Management
Project Plan
Development
Project Plan
Execution
Overall
Change Control
Integration Management
Initiating Planning Executing Controlling Closing
过程组
Concept Development Execution Finish
阶段
生命周期
自上而下的分析顺序
项目
范围
项目单项计划
项目集成计划
开始 结束
从宏观角度看项目集成计划
知识领域
项目生命周期
从微观角度看项目集成计划
各个控制过程
各种控制指标
项目集成管理的特征之一
综合性管理的特征
管理工作和实施工作的综合协调问题；
各管理领域内容的综合协调问题，如：时间管理和成本管理之间的综合协调问题。
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——在集成计划中的体现、、、、、
项目集成管理的特征之二
全局性管理的特征
项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制；
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——在集成计划中的体现、、、、、
项目集成管理的特征之三
内外结合的协调管理
职能部门；
上级组织；
客户；
供应商；
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——在集成计划中的体现、、、、、
集成分析与管理
工期与成本集成：工期缩短一般会导致成本上升？
项目成本与质量的集成：质量成本问题
项目工期与质量的集成
项目进度、成本、质量与资源的集成
项目提交成果与项目管理工作的集成（WBS）
项目工作与项目目标的集成（目标管理）
项目各个专业或组织的集成
项目工作与组织日常运营工作的集成
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工厂建设项目WBS模板
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工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理
项目设计工作
项目施工
项目施工管理
集成管理
范围管理
时间管理
成本管理
建筑图纸
结构图纸
施工图纸
安装图纸
三通一平
土建施工
安装施工
验收交工
集成管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
管理作业
项目管理与企业运营管理的集成
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考虑因素：
项目组织处于企业大环境中，项目执行能力是企业核心能力的组成部分
组织执行战略
战略目标
核心竞争能力
一体化发展现状
资源优势
企业文化
学习型企业、创新型
价值观，“企业性格”
组织面临的环境因素
一个建筑企业的营运管理模式是怎样的？
战略？
文化？
环境？
集成管理计划包括的两类作业
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管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业。
项目启动会议和各种其它会议
项目计划编制
干系人关系协调
设计交底（沟通管理）
采购询价
招标、评标作业
项目绩效评价
项目变更控制管理
项目进度或质量检查、验收等
开发（实施）作业。
——在集成计划中的体现。。。。。
历史信息、约束和假设条件
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借鉴历史信息：
估算数据库、过去项目的执行情况的记录；
本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响
考虑约束条件：
时间约束；
预先规定的项目预算；
执行组织的有限资源；
组织的战略、文化、政策、规定等
分析假设条件：
那些被认为是真实、现实和确定的因素都可能含有风险的成分，因此需要纳入风险管理的范畴。
如：从其它项目中转载WBS和资源库
如：限制某个作业的开工或完工时间
以及资源限制的情况
如：在网络图中设置风险管理作业
对存在假设条件的作业分配作业分类码
集成：对项目的权衡（trade-off)
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项目队伍需要达到所有的项目目标，包括范围、时间、成本、质量和项目干系人满意度，但是由于约束条件、风险和不确定性的存在，可能会妨碍这些目标的实现，因此项目经理必须根据重要程度作出选择和权衡。
PMP试题
有效的项目集成管理通常要求加强：
A、队伍成员的个人能力
B、及时更新的项目计划
C、在界面关键点的有效沟通
D、高级管理层的控制
“项目集成”是指：
A、让队伍成员熟悉项目
B、将项目的各个部分综合为一个整体
C、将项目各个部分综合为一个大型项目
D、将所有队伍成员凝聚为一个团队
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项目集成计划
通过使用项目其它专项计划过程所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定出的、用于指导项目实施和管理的纲领性计划文件。
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制定项目计划的人
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由项目团队（小组）的成员制定单项项目计划；
项目经理根据项目范围说明书(scope statement)，在综合考虑组织的管理方针、约束和限制条件等各种因素后，召集相关成员进行讨论，将各个单项计划进行集成，形成集成管理领域的项目计划。
项目计划决不是其它单项计划的简单相加，而是在各种约束和限制条件下的有机的组合。
在制定单项计划时，肯定也要考虑总体情况，但计划者往往无法站在应有的高度。
如：过滤自己的管理作业或计划
Time in Planning is never wasted
Good planning means less exception,therefore less need to solve problems
Poor planning means the need for many good problems solver
Develop a written statement as the basis for future project decisions – ensures complete project is known
Agreement between the project team and the project customer
Dynamic
The Project Plan
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项目集成计划过程
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初步方案
初步计划
送审计划
计划批复
可执行计划
编制计划的过程（图）
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范围
WBS
进度计划
集成计划
限制条件
资源条件、采购计划
质量要求、标准、规范
项目干系人
估算
风险
目标
评审
建筑工程估算
安装工程不的晚于2003年2月1日开工
如何考虑风险？识别风险？
项目集成计划的信息收集
项目的各种专项计划
行业有关的信息（标准、规定、要求）
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质量管理与控制方面的政策
员工管理和绩效评价政策
财务和合同管理方面的政策
组织政策和规定
约束与假设条件
历史记录
历史记录——成熟企业的标志
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历史记录（知识与经验库）对于项目性企业具
有非常的意义，历史记录可以多种方式存在，包括：
各种文件
项目估算、预算与实际成本
时间估算
WBS模板
BENCHMARKS
风险
经验教训
很多公司没有积累资料和经验的习惯或机制，即使有些积累也没有去整理和挖掘，出现新项目时，项目经理只能从零开始重新进行估算、排进度和总体计划，不但花费时间和资金，而且丧失了许多市场机会。
知识与经验库是持续改进的基础
项目集成计划的编制方法一
项目质量与成本的集成方法
质量成本：获得成本与补救成本
生命周期价值分析或价值工程
V=F/C
V：项目提交成果的价值
F：项目提交成果的功能
C：项目提交成果的成本
兑现项目产品说明书的要求，防止“镀金”现象。
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大坝的防洪等级；
建筑物的抗震等级问题；
电子产品的多功能设置与实际需求及效果。
项目集成计划的编制方法二
项目工期与成本的集成方法
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C
C1
C2
C3
T1 T2 T3 T（工期）
（成本）
P1
P2
P3
根据项目说明书和项目的实际情况，在P1、P2和P3三种方案之间作出选择，使得在合理的工期范围内，成本最小，从而价值最大。
在关键路线上和非关键作业上的资源投入对项目
成本的影响。
项目集成计划的编制方法三
项目工期、成本与质量的综合集成，在上述两种集成方法的基础上进行。
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查找各专项计划之间的矛盾
除了成本、时间和质量计划三者之间的集成外，还必须逐一查找它们与其它专项计划之间的矛盾，并予以协调；
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采购计划是否符合进度计划的安排？
风险管理计划是否突破了成本预算？
风险管理计划与人力资源计划之间是否矛盾？
质量管理计划与沟通管理计划之间存在那些问题？
范围管理计划与风险管理计划之间的协调因素？
成本管理是否考虑了沟通管理的内容？
？
专家判断法
？
——模板化的项目计划方法
这是一种结构化的计划编制方法：
完整、具体的计划编制工作流程；
工作人员选择及其工作任务的划分；
完整的资料收集与准备；
周密的工作环境、工作方法与时间安排；
使用硬工具（PMIS）与软工具（工作启动会议）
选用标准格式的表格或模板；
充分的信息共享与快速准确的沟通渠道。
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项目干系人的技能与知识
项目经理在编制集成计划时，要创造一个开放的环境和氛围，充分利用项目项目干系人的才智与力量，使得项目的集成计划更全面、更经济、更具有操作性，尽量减少对计划的变更。
由于计划的严肃性，集成计划的形成过程，也是各有关项目干系人对项目的承诺过程。
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Case study:
A project stakeholder is known to make many changes during the past projects that involved him,what should a project manager starting a new project do in this situation if this person is one of the project stakeholder?
allow this stakeholder to make changes
to the stakeholder’s boss
him involved during the project planning
to the management about his past activities
项目计划的阶段性
短期计划
中期计划
整体计划
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1~3月
非常详细、涉及到建立在事实和数据基础上的作业、作业工期、执行时间、资源配给。
1~12月
中等详细程度，关于提交成果或里程碑目标
整个项目生命期间的汇总性计划
在高层次上解决如何检查和避免问题
项目集成计划文件内容一
项目的立项和批准文件
项目集成管理方法或管理策略
项目任务范围的综述（提交成果、用户协议、项目目标等）
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发起人、批准组织、特许；
项目的商业目的、项目背景与环境、条件和依据
项目组织、计划编制、审查批准程序、变更控制系统等
项目集成管理策略与大政方针
项目集成计划文件内容二
WBS的描述与说明
项目各管理层次的成本、质量与进度责任
每项工作的工期、成本、绩效度量基准
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如：WBS词典极其在P3中的数据组织
如：RESP和管理作业设置
如：成本曲线、资源直方图以及BCWS
项目集成计划文件内容三
重要的项目里程碑和各自的目标日期
项目团队的关键成员和所需人员
内部与外部的沟通协调机制
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如：里程碑类作业的设置与过滤
与目标项目的里程碑对比
如：关键资源的管理与假设
如：电子邮件、WEB页共享、网络更新
项目集成计划文件内容四
项目的主要风险、限制、前提与预期
项目专项计划
存在问题和尚需决策的方面
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如：过滤出专项计划的部分
项目集成计划工作的结果——2
项目集成计划的支持性文件
项目各专项计划的输出文件
计划编制过程中新获得的信息和文件
各种技术性文件
相关的标准文件
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项目集成计划的作用
指导项目的实施；
激励和鼓舞项目团队的士气；
度量项目绩效和控制项目的基准；
促进项目参与者和干系人之间的沟通；
确定主要的管理问题如内容、范围和时间安排等；
是统一和协调项目工作的指导文件、避免多头的、矛盾的指挥和命令，防止项目组织或团队中不同群体的“各自为政”。
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计划的严肃性
计划必须获得批准
承包商对工程师
项目经理对客户
计划是龙头，是调度组织资源的指挥棒
计划在与客户的关系中具有法律作用
在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前，不允许随意更改主计划。
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课堂联系（5分钟）
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项目集成计划应该包括的内容有哪些？
风险
采购计划
进度安排
沟通计划
预算
变更控制系统（CCS）
WBS
主要人员构成与责任矩阵
范围说明书
主要里程碑
项目章程
PMP试题
某一项目经理发现在计划过程中部分工作范围没有界定，他应该：
A、继续进行项目计划的编制工作
B、尽其所能界定工作范围
C、等到工作范围被界定之后，进行项目变更
D、向管理层抱怨
项目变更的主要原因是：
A、项目经理或关键成员更换、高层管理层地位的变化、履约出现困难
B、时间、资源或成本的相对重要性发生变化、关于可交付成果的新知识、技术的不确定性
C、最初在评估如何达到项目目标时发生错误、项目可交付成果的变更、项目经理或其他主要角色的更换
D、职能经理所承诺的资源的不能获得、成本超支、客户要求的变更
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集成计划实施的依据
各种项目计划文件
包括项目集成计划文件
各专项计划文件
各种项目计划文件的辅助材料
项目提交成果
技术设计文件、技术要求、技术说明书等
约束条件、假设前提以及现存的问题等
项目组织的政策与规定
纠偏行动信息
指随着项目集成计划的实施而获得各种纠偏信息。
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项目集成计划实施中的管理工作
编制项目作业计划和项目任务书
项目经理下达到下级组织的具体任务书
是一种项目作业的详细指导文件
做好计划实施记录与报告，掌握项目实施的实际情况
作业开工日期、投入资源数量、完成百分比等
成本偏差、进度偏差等
做好调整控制和纠偏工作
与目标计划进行对比，查找差距，纠偏措施；
做好计划管理和计划修订工作
变更控制
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过滤：项目小组的作业分配
如：时间与资源投入及%、CV、SV等
如：目标计划与现行计划的对比分析。
项目启动会议（start up)
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确保有关的项目干系人到会；
对项目经理的授权范围进行说明；
合同/商业企划/项目章程状态/历史文档，资料齐全？
已经文档化的提交成果及其提交里程碑？
项目办公室、质量保证体系或者其他支持功能是否完备？
项目集成计划编制完成？
项目状态报告的频率和报告格式是否已经确定？
报告关系是否已经确立？
预算是否批准？
资源保证率如何？
编写会议纪要。
项目集成计划实施中的管理原则
系统原则
考虑同时进行着的各项工作及其关系
这些工作和尚未开展未来工作之间的关系
透明度原则
管理边界衔接、交底、信息充分共享
制度化原则
建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等
统一指挥和适度授权原则
针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制）
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工作分配
将需要做的工作分配给项目团队；
每个团队小组一份任务表
在“建筑工程案例”中，采用P3的过滤器按照 “子工程”进行划分，可以得出各个小组的任务表；
两种任务分配方法：
按作业（或工作包）；
按时间段：在一定的时间内需要完成的作业表。
在考虑单个作业的工期安排时，需要考虑报告周期。
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如：项目小组的作业分配
工作授权系统
用来进行项目工作授权的一套正式程序，以确保项目工作在正确的时间内按照正确的顺序完成，
它以WBS词典的形式规定“What the work package is and is not”。
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项目管理的有效工具：工作包
工作包用来识别和代表一个项目小组所承担的一部分工作，这部分工作与其他工作之间存在明确的边界，具有特定的工期、预算和质量要求，由指定的责任人负责。
唯一地对应到工作分解结构中，从而保证了对工作包的控制就是整个项目的控制。
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工作包格式
对工作包工作的界定
拟采用的方法、惯例、标准
对工作包输出成果的描述
工作包输出成果描述文件的版本控制
验收程序
计划和实际开工日期
计划和实际完工日期
计划工程量、目前为止完成工程量
责任人和授权人签字
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项目名称 工作包名称和编号
责任人 授权人
对一个建筑工程工作包的定义
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A1020
作业编号
天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故
假设条件
150平方米面板架设，浇注84方混凝土
工程量要求
吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼
资源要求
2002/07/21，2002/08/29
开工/完工日期
摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量
质量控制方法
结构混凝土符合设计要求，不包括。。。
施工成果
按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土
标准、规范、方法
第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件
施工条件
主楼建筑工程3~4层
作业内容
张大千/李开明
责任人/授权人
集成计划实施的管理方法与工具
一般管理的管理方法
计划、组织、协调、领导、控制、沟通、激励等
相关专业技术知识和方法
针对项目提交成果，运用相关的专业知识和技术
工作授权系统
变更授权、审批授权等项目组织程序，使各项工作通过授权得以完成
项目进度情况评审会议
项目信息管理系统
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如质量管理的控制图法、风险管理的模拟技术、价值工程法、EVMS、CPM法等
集成计划实施的结果
项目实施的结果及其相关描述
项目工作包、中间成果和项目提交成果的完成百分比；
进度、质量、成本情况、资料准备、验收
纠偏措施
项目变更请求
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目标计划与现行计划的比较；
进度偏差、SPI
成本偏差、CPI
PMP试题
作为进度控制的一项输入，项目进度计划的目的是：
A、反映如何管理进度变更
B、提供进度执行绩效的信息
C、充当进度基线
D、确定是否需要修订进度计划
项目控制的两个基本目标是：
A、使活动转化为项目成果、使项目组织的资源得到有效管理；
B、消除没有预见到的技术问题、确定需要更多资源的技术难点
C、保证资源在需要的时候可以获得、避免工作范围的增加
D、保证资源在需要的时候可以获得、确保预算是足够的
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项目的总体变更控制
专项变更控制
项目范围变动控制
项目进度变动控制
项目成本变动控制
项目质量变动控制
项目风险变动控制
项目合同变动控制
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实施绩效报告
项目变动的总体控制
总体变更控制是针对单项变更控制而言的。
如果将某个里程碑的时间向前或向后变更1个月，则这个进度的变更对范围、成本、质量、风险等的影响有多大？
项目变更总体控制的要求
维持原有绩效度量标准的一致性
确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致性，即WBS的动态特性
协调各个方面的变更
如对成本预算的变更，必然需要对资源、时间或质量等进行调整，反之亦然。
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项目变更的总体控制所需要的信息
项目计划
项目的绩效报告
项目绩效报告来自
施工记录
定期检查记录
考勤记录
典型事例记录
主管备忘录
事故报告
项目变更请求
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成本绩效
进度绩效
员工保留率
生产率
安全生产绩效
客户满意度
项目变更控制系统
变更控制系统可能包括：
变更控制计划、变更控制程序, 纠偏措施计划
绩效统计, 报表, 变更表格
需求评审, 展示, 测试, 会议
配置管理系统
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变更控制委员会（CCB）
正式成立的一个项目干系人小组；
由CCB同意或拒绝变更请求；
由CCB决定对项目基准计划的批准：
变更控制委员会
项目配置管理
处理工作项或系统的物理特征和功能特征
控制这些特征的任何变化
对这些工作项和系统进行审计以证实它们与需求是一致的
确保项目产品描述的完整和正确
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IT项目配置管理原理举例
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2001 2 10
系统验收测试说明
2001 4 2
系统代码
2001 5 18
用户文件
2000 10 21
设计说明书
2001 3 20
需求说明书
版本日期
版本号
配置管理项
管理人员应该建立一套统一的管理程序，以便用于识别和
控制软件系统组成部分（包括变更部分），并维持所有的配置
项在项目各个执行阶段的整体性和可追溯性。
该程序还适用于提交成果文档。
XX项目配置管理
变更控制的其它工具和技术
绩效计量方法 – 赢得值技术, 变差分析
附加计划法 – 成本估算的修改, 作业顺序的修改, 计划的调整
PMIS
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项目变更的总体控制的结果
更新的项目计划
项目变更纠偏措施
项目应该吸取的教训
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——演示ENGR项目的资源和费用曲线和图表以及BSWS、BCWP、ACWP等
Lessons Learned
Project is not complete until a Lessons Learned is completed
It is unforgivable to make the same mistake
What have we done, how can we do it better
技术方面
管理方面 (WBS creation, plans, risks,, leadership)
最好有整个项目团队完成，并由全公司员工分享。
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PMP试题
项目变更控制系统不包括下面哪一项？
A、某些特定类型的变更的自动批准程序
B、变更授权所必须的书面工作、跟踪系统和批准级别
C、对变更控制委员会权利和责任的描述
D、项目进行期间的绩效评价系统
项目组可能需要重新制定基准计划，以：
A、显示该项目没有晚于进度计划
B、提供进行绩效计量的真实数据
C、报告更新的进度计划
D、显示所采取的纠错方式的具体形式
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学习本讲后行动计划（ACTION LIST）
从本讲中得到的最大启发是什么?
回到工作中后，准备做的第一件事是？？？
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漏掉了？
记住了？
生效了？
掌握了？
