人力资源战略
(一)人力资源规划
人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才
规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。
人才规划包括四个主要阶段:
1.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。
2.估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。
3.估计企业未来的人才需求，包括：数量、类型、质量及技能构成等。
4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。
(二)员工的培训和招聘
1. 内部招聘
内部招聘的优点：
(1)能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员
工的整体士气;
(2)可通过已知数据进行选拔，并且可通过内部取得反馈考察员工是否适合该工作;
(3)能节约大量的招聘和选拨时间及费用;
(4)招聘成本低，企业可以按照自己要求对员工进行培训
内部招聘的缺点：
(1)未被选拨的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管，管理会比
较困难;
(2)适合该工作的员工可能在企业外部;
(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化;
(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此容易诱发自满情绪。
2.外部招聘
外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反，但应注意以下事项：
(1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种
程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。
(2)有必要给企业注入新鲜血液。外部人员通常能给企业带来新的思想和不同的工作方
法，但是入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。
3.职业生涯发展的理论
(1)霍兰德的“人职匹配理论”。霍兰德认为，最为理想的职业选择就是个体能够找到与
其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能
充分发挥自己的才能。
(2)帕森斯的“特质因素理论”。帕森斯提出了人与职业相匹配是职业选择的焦点的观点。
(3)施恩的“职业锚理论”。施恩认为，雇员个人及其职业锚不是固定不变的，但这并不
意味着个人将停止变化和发展。施恩提出五种类型职业锚：①技术或功能性职业描;①管理型
职业锚;①创造型职业锚;①自主与独立型职业锚;①安全型职业描。
(4)职业发展周期理论。如金斯伯格的职业发展周期理论、萨柏的职业发展周期理论、
格林豪斯的职业生涯发展周期理论等。
4.影响职业生涯规划的因素
(1)需求与职业的匹配;
(2)性格与职业的匹配;
(3)兴趣与职业的匹配;
(4)能力与职业的匹配;
(5)社会环境与职业的匹配。
企业文化的概念
一是赫尔雷格尔等人在 1992 年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形
态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些
构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了
企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧;创造力或服从性;团体
导向或个人主义;以及顾客导向或重视内部等。
企业文化与绩效
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理
文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把
注意力集中于他们的本职工作。具体来讲：
企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围
的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以
减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列
预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注
的焦点，从而提高企业的技术效率。
2.文化补充了正式控制：是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成
本。具体来讲：
文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工
行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文
化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中
具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织
准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正
式控制制度更有效。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本
文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈
判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。具体来讲：
在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的
个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动
的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企
业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。
例如，直到 1986 年，美国 IBM 公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的
深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM 又因其惯性的文化而受到责
难。IBM 公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其
惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手(特别是微软公司)在
市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略
符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率;而当企业所面对的环境产生
了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。
尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。
管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。
这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员可以在企业繁荣时期
熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突
然的变化可能是保守的;企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化;等等。
(三)企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊.巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须
为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如
果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系
列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。
最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这
种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的
文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其
他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。
企业文化的类型
文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)
导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由
一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，
有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正
确的情况下，有助于公司快速成长;但是，如果决策错误，将为公司带来灾难。在企业运行
中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因
中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。通常存在于家族式企业和初创企业。
(二)角色导向型
角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，
每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明
与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种
企业被称作官僚机构，此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业(如
日本的株式会社)、国有企业等。
角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十
分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是
职能制结构。
角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。
在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。
(三)任务导向型
任务导向型文化，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成
功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业
采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人
力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特
征。
实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调
的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相
对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业(特别是一些髙科技企业)、公关公司、房地产经
纪公司，以及销售公司等。
这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控工作自己分内的工作，在十分动荡或经常
变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于
不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。
(四)人员导向型
这类文化完全不同于上述三种。人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化
中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较
低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、
协会、专业团体和小型咨询公司。
这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这
种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还
存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为
研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
【提示】亚文化是一个相对的概念，是总体文化的次属文化，又称小文化，或副文化，
指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，与主文化相对应
的那些非主流的、局部的文化现象。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对
于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。
公司的使命与目标
公司使命：把企业生存、发展、获利等根本性目的作为使命的一部分
公司目标：使命的具体化
(一)公司的使命
公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：公司目的、
公司宗旨、经营哲学
1.公司目的
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两
大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来
经济价值。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会
变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。
2.公司宗旨
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事
的经营业务范围。
公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。
3、经营哲学
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化
的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和
目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。
【提示 1】尽管公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不
全面，只是展示公司主要的战略方向。这在很大程度上是由于在复杂多变的环境下，详尽的、
全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略定义的现代概念应
变性、竞争性和风险性的具体体现。
【提示 2】企业使命是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的生存目的、经营领
域和经营理念，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
(二)公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标，
从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以
及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立
财务目标体系又建立战略目标体系。
财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投
资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等
战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额， 在产品质
量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司
在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的
竞争优势，抓住诱人的成长机会等。
战略目标体系的作用是让人密切注意，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要
提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景。
财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。
短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果;
长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入
一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可
测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。
战略管理过程
战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环。
(一)战略分析(回答“企业的目前状况”)
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步
骤中的具体影响因素。战略分析的内容主要包括两个方面：
(1)外部环境分析。了解企业所处的环境(包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需
求状况)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
(2)内部环境分析。内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心能力等几个方
面展开。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了
解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略选择和实施过程中，这些利益相关者会有哪
些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。
【提示 1】波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT 分析都是常用的战略分析工具。
(二)战略选择(回答“企业走向何处”)
企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。
1.可选择的战略类型
(1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
(2)业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集
中化战略三种基本类型。
(3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人
力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。
2.战略选择过程
约翰逊和施乐斯在 1989 年提出了战略选择过程的四个组成部分：
(1)制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对
企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多
个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
【提示 2】三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企
业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方
案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。
(2)评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是适宜性标准，即考虑选
择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将
外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标;二是可接受性标准，即考虑选择的
战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性标准，即考虑企业是否有相应的资源和能力
来实施该战略。
(3)选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个
战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目
标选择战略。①提交上级管理部门审批。①聘请外部机构。
(4)制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和
计划。
(三)战略实施(回答“如何将战略转化为实践”)
战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需制定一些关键的决策。
(1)为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。制定组织结构涉及如何分配企业
内的工作职责范围和决策权力，需要做出如下决定：①企业的管理层次数目是高长型还是扁
平型结构;①决策权力集中还是分散;①企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位;等等。
(2)人员和制度的管理颇为重要。人力资源关系到战略实施的成功与失败，而采用什么
样的体制管理企业也是不可忽视的问题。
(3)公司政治扮演着重要角色。企业内部各种团体有其各自的目标和要求，而许多要求
是互相冲突的，因而公司政治活动是企业的一部分。这些利益冲突会导致各种争斗和结盟，
在企业战略管理过程中发挥一定的作用。
(4)战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集
体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。
(5)要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。不同的
战略和环境对企业的要求不尽相同，所以要求要有不同的结构设置、文化价值观和控制体系。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅
是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企
业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，
那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中
又不能将其扭转到正确的轨道上来，那就只有失败的结果。
【提示 3】战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略实
施过程。修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
战略变革管理
环境变化与组织适应是战略管理领域关注的基本问题，西方战略管理领域理论文献有一
个基本假定：即环境的变化导致企业的战略变革。
战略要与时俱进，能够反映时代和环境的特点。由于企业所处外部市场环境变化非常快，
增加了许多不确定性因素，企业面对来自国内和国外的竞争，新技术、新设备、新的管理方
式等都要求企业的战略变得更为有效，为此必须进行战略变革。
(一)战略变革的含义
1.根据变革的程度不同，目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两
种。
渐进性变革认为，企业的变革要适应人们的接受能力，变革应该在适当的范围内逐步进
行。
而革命性变革则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变革必须迅速
展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。
【提示】革命性变革和渐进性变革各有优势，在实际选用过程中应根据企业的现实情况，
选择不同的实施策略。
(1)连续阶段:在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
(2)渐进阶段:在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也
可能是系统性的。
(3)不断改变阶段:在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
(4)全面阶段:在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的
变化。
(二)战略变革的动因
在企业中，随着时间的流逝，将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。
大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：
(三)战略变革的种类
戴富特在 1992 年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分
类，共有四种类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。
1.技术变革。
技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。
这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等
生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，
它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。
2.产品和服务变革。
产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，
这在很大程度上影响着市场机会。该种变革很大程度上影响着市场机会。例如：某机床公司
面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有
的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品
与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。
3.结构和体系变革。
结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和
控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控
和管理。结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。
而产品与服务变革则通常是由下而上进行。比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。
4.人员变革。
人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努
力工作，完成企业目标。人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、
信念、能力、员工行为的改变。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本
来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会
突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的
参与，对管理也有了新的认识。
(四)战略变革的时机选择
1.战略变革的征兆
(1)企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业
资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术
更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职
责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
(4)职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率
增加等。
2.战略变革的时机选择
战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出
代价。
(1)提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及
时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
(2)反应性变革：在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过
迟变革付出了一定的代价。
(3)危机性变革：这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒
闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
(五)战略变革模式
战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方
法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，
战略变革的模式可分为四类：
协调、计划、接受、迫使
1.协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协
调变革。
2.计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计
划变革。
3.接受。当理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接
受的变革。
4.迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫
使的变革。
(六)企业战略变革的主要任务
1.调整企业理念
2.企业战略重新进行定位
3.重新设计企业的组织结构
(七)战略变革的实现
在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现
需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的
实现。
1.变革模式的支持者对变革的广泛认同
最高领导层内部、中层管理者、一般员工
要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最
高领导层内部形成共识;其次，变革得到中层管理者的支持;最后，变革得到一般员工的支持。
在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方
法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛
参与，而这本身就具有激励作用。
2.变革受到抵制的原因与实施障碍
变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，
变革会面临的障碍：
(1)文化障碍：结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些
都是变革的障碍。
(2)私人障碍：除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一
种威胁。
3.克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式
和变革的范围。
(1)变革的节奏：变革越是循序渐进，就有越多的时间来提出问题，提供保证并进行管
制。
(2)变革的管理方式：在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通
和激励的效果直接决定了变革的成败。
应对变革阻力的常见策略：
①做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
①让员工参与到组织变革的决策中去。
①大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。
①采取优惠政策，妥善安排被精简人员工作生活和出路。
①在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
(3)变革的范围：应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺
激。
战略管理中的权力与利益相关者
公司的使命与目标是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益
相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益
与权力的均衡密不可分。
利益相关者是指对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。利益相关
者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关
键。
(―)企业主要的利益相关者
企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。
1.内部利益相关者及其利益期望
企业内部利益相关者主要有：
(1)向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。投资者对企业主要的利益期望
就是资本收益——股息、红利。
(2)经理阶层。一般指对企业经营负责的高、中层管理人员。经理对企业的主要利益期
望是销售额最大化。
(3)企业员工。企业员工是一个包括企业操作层劳动者、专业技术人员、基层管理人 员
及职员在内的具有相当厚度的阶层。企业员工主要追求个人收入和职业稳定的极大化。
2.外部利益相关者及其利益期望
企业外部利益相关者主要有：
(1)政府。其中最直接的利益期望是政府对企业税收的期望。
(2)购买者和供应者。购买者与供应者对企业的期望是在他们各自的阶段增加更多的价
值。
(3)贷款人。贷款人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息
的能力。
(4)社会公众。社会公众期望企业能够承担社会责任。
【相关链接】利益相关者是指能够影响企业的使命，同时受企业战略的影响，并对企业
经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。企业经营业绩的主张权可以通过利益相关者停
止向企业投入关乎其生存、竞争以及盈利性的重要资源来实现。
利益相关者分为三类：资本市场的利益相关者(企业的股东和主要的资金供应者)，产品
市场的利益相关者(企业的主要顾客、供应商)和组织的利益相关者(企业所有的员工，包括非
管理人员和管理层)。
(二)企业利益相关者的利益矛盾与均衡
利益相关者的利益矛盾和冲突主要表现在以下几方面：投资者与经理人员的利益矛盾与
均衡;企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡;企业利益与社会效益的矛盾与均
衡。
1.投资者与经理人员的利益矛盾与均衡
对于古典式企业制度来说，厂商的目标是追求利润最大化。但是，在“经理革命”的背景
下，对现代公司制企业目标模式的分析，导致一些西方经济学家企图推翻古典经济学利润最
大化的假说：
(1)鲍莫尔销售最大化模型
(2)马里斯增长最大化模型(“平衡状态”模型)
(3)威廉森经理效用最大化模型(管理权限理论)
这三个模型的共同点是以经理(管理者)主导企业为前提。在此前提下各自的主要特征在
于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。
(1)鲍莫尔的销售最大化模型
鲍莫尔把在某种利润约束条件下追求销售收入最大化看作是企业的典型目标。这里的利
润约束是指企业股东认可的最低利润水平。
(2)马里斯的增长最大化模型(“平衡状态”模型)
马里斯提出“增长最大化假说”，认为如果经理人认为企业的增长和自己的利益有关，就
会将企业规模的追求作为其个人利益最大化的目标。
(3)威廉森的经理效用最大化模型(管理权限理论)
威廉森提出经理效用模型。他假定经理不寻求使得股东效用最大化的最大利润政策，而
是执行使他自己的效用最大化的政策。在执行政策时，经理有自行决断的权力。
所谓经理效用，是指经理从某种方式的支出中得到的满足。在威廉森的模型中，经理的
效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条
件等变量在内。
【提示 1】威廉森与鲍莫尔不同，他采用的约束条件既包括最低的或可接受的利润水平，
也包括金融市场约束。他认为，经理在追求个人效用最大化时，必须获得最低限度的利润，
以支付股东的股息和保证本企业的股票价格在金融市场上不至于下跌。否则经理职位的安全
性就将受到损害。
【提示 2】威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的
信息优势来实现其对企业的利益追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，
这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。
2.企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡
员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通
过列昂惕夫模型进行描述。
3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡
“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业的共同期
望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：
(1)保证企业利益相关者的基本利益要求;
(2)保护自然环境;
(3)赞助和支持社会公益事业。
企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。企业如何对待社会效益，被称
为“商业伦理”问题。
强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。
(三)权力与战略过程
权力是指个人或利益相关者能够采取(或者说服其他有关方面采取)某些行动的能力。权
力不同于职权，它们主要有以下 4 点区别：
第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下;
第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受;
第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内;
第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。
1.企业利益相关者的权力来源
(1)对资源的控制与交换的权力
(2)在管理层次中的地位
企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比 处于层次低的位置上的人拥
有更多的正式权力，这种权力被称为职权。职权也是权力的一种类型，但权力不一定是职权。
由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权、奖励权和强制权。
(3)个人的素质和影响
领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。
领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。
在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样
权和专家权。
其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，
是外在性权力;榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人
的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。
(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程
(5)利益相关者集中或联合的程度
2.在战略决策与实施过程中的权力运用
权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。
政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权利的应用。如果用合
作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可
以将政治性策略分为以下五种类型：
(1)对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。
(2)和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。
(3)协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。
(4)折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。
(5)规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。
产业五种竞争力分析
产业五种竞争力分析，波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进
入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，这五种力量共同决定产业竞争的强
度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关
键性作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场
份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-
成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现
有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障
碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成
本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模
经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，
其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模
经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专
利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如
果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化
的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而
形成的产品之间的差别。
①行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的
进入障碍。报复手段主要有两类：
1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别
是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后
包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比
一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低
成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消
进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类
是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。
前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
①间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提
及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产
品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替
代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品
还不具备足够的实力与老产品竞争。
由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当
替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标
准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长
期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得
竞争优势。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身
份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的
主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己
获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，
则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方
面的实力。
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
①产品差异化程度与资产专用性程度。
①纵向一体化程度。
①信息掌握的程度。
(4)产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有
企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加
对消费者的服务等方式表现出来。
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力
敌的竞争对手;①产业发展缓慢;①顾客认为所有的商品都是同质的;①产业中存在过剩的生产
能力;①产业进入障碍低而退出障碍高
2.对付五种竞争力的战略
五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻
求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，
从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是
波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战
略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威
胁，等等。
3.第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提
出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或
服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要
的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。
根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定
位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企
业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业
的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共
享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体
包括：
(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能
从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能
是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理
分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信
息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息
既不可能也无必要。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系
以减轻相互之间威胁的可能性。
产业五种竞争力分析
产业五种竞争力分析，波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进
入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，这五种力量共同决定产业竞争的强
度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关
键性作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场
份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-
成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现
有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障
碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成
本、分销渠道、其它优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模
经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，
其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模
经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专
利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如
果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化
的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而
形成的产品之间的差别。
①行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的
进入障碍。报复手段主要有两类：
1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别
是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后
包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比
一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低
成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消
进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类
是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。
前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
①间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提
及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产
品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替
代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么，新产品
还不具备足够的实力与老产品竞争。
由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当
替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标
准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长
期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得
竞争优势。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力。作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身
份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的
主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己
获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉;而对供应者来说，
则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力，取决于它各自以下几个方
面的实力。
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
①产品差异化程度与资产专用性程度。
①纵向一体化程度。
①信息掌握的程度。
(4)产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有
企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加
对消费者的服务等方式表现出来。
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力
敌的竞争对手;①产业发展缓慢;①顾客认为所有的商品都是同质的;①产业中存在过剩的生产
能力;①产业进入障碍低而退出障碍高
2.对付五种竞争力的战略
五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻
求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，
从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是
波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战
略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威
胁，等等。
3.第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提
出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或
服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要
的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值，扩大市场需求。
根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定
位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提髙行业、企
业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业
的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共
享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体
包括：
(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能
从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能
是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理
分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信
息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息
既不可能也无必要。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系
以减轻相互之间威胁的可能性。
