百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年百货市场前景及趋势预测 .........................................................................................3
第一节 百货行业现状及竞争格局 ........................................................................................................3
一、百货行业目前处于稳步复苏态势 ..........................................................................................3
二、百货行业市场规模及竞争格局 ..............................................................................................3
第二节 百货行业基本面变革：顺应行业发展趋势多业态并进 ........................................................4
一、疫后消费重启，分层趋势显著 ..............................................................................................4
二、全球高奢稳步复苏，中国市场地位持续彰显 ......................................................................4
三、折扣零售风起，奥特莱斯业态不断受益 ..............................................................................4
第三节 市场回暖叠加门店转型 多家百货企业传“喜报”...................................................................5
一、2023 年迎来强劲复苏 .............................................................................................................5
二、加快传统门店转型升级 ..........................................................................................................5
第四节 国企改革激发百货企业市场化活力 ........................................................................................6
一、政策端发力推动国企改革进程 ..............................................................................................6
二、百货行业国企属性显著 ..........................................................................................................6
三、百货板块国企改革三大方向 ..................................................................................................6
四、改善激励机制，激发员工积极性 ..........................................................................................7
第五节 重点百货企业介绍 ....................................................................................................................7
一、百联股份：以综合百货为核心业务，立足上海辐射长三角 ..............................................7
二、重庆百货：重庆地区百货零售龙头公司 ..............................................................................7
三、杭州解百：杭州地区百货龙头公司 ......................................................................................8
四、王府井：全国规模最大、业态最全的商业零售集团之一 ..................................................8
五、天虹股份：全国连锁零售龙头企业 ......................................................................................8
第三章 百货跨区域连锁扩张中存在的问题及策略建议............................................................................9
第一节 企业定位及解决策略 ................................................................................................................9
一、您的目标顾客是谁?需求是什么?.........................................................................................10
二、您提供的产品和服务有什么特色? ......................................................................................10
三、您如何赢得战略性的竞争胜利? ..........................................................................................11
四、您如何盈利、能否承担亏损? ..............................................................................................11
五、您的设想如何落地实施? ......................................................................................................12
第二节 跨区域扩张策略 ......................................................................................................................12
一、准备进驻哪些城市? ..............................................................................................................13
二、沿着什么路径扩张? ..............................................................................................................13
三、采取什么方式扩张? ..............................................................................................................14
四、将扩张策略落实为行动 ........................................................................................................15
第三节 如何管控风险? ........................................................................................................................16
一、如何保障业务通畅? ..............................................................................................................16
二、如何实现管控有效? ..............................................................................................................17
三、如何保障质量和风格统一? ..................................................................................................18
四、如何保障必需的人才供应? ..................................................................................................18
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第四节 跨地区运营怎样开展合理监管 ..............................................................................................19
第五节 资本引进策略 ..........................................................................................................................19
一、为何要引进项目投资？ ........................................................................................................20
二、下一步怎样发展趋势？ ........................................................................................................20
第六节 连锁品牌跨区域扩张的主要难点及解决办法 ......................................................................20
一、跨区域管理难 ........................................................................................................................20
二、跨区域扩张战略不清晰 ........................................................................................................21
三、管理模式建立及复制 ............................................................................................................21
四、有效的战略制定及落地 ........................................................................................................21
第七节 哪一天开始行动? ....................................................................................................................22
第四章 百货《跨区域连锁扩张策略》制定手册......................................................................................22
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................22
一、动员 ........................................................................................................................................23
二、组织 ........................................................................................................................................23
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................24
一、学习方案 ................................................................................................................................24
二、研究方案 ................................................................................................................................24
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................25
一、制定原则 ................................................................................................................................25
二、注意事项 ................................................................................................................................26
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................27
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................30
一、战略结构组成 ........................................................................................................................30
二、战略制定流程 ........................................................................................................................30
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................31
一、具体方案制定 ........................................................................................................................31
二、配套方案制定 ........................................................................................................................33
第五章 百货《跨区域连锁扩张策略》实施手册......................................................................................34
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................34
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................34
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................35
二、实施方案 ................................................................................................................................35
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................36
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................37
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................37
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................38
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................38
第一章 前言
味千拉面、真功夫、麦当劳、肯德基、必胜客，还有其他一系列耳熟能详的连锁企业，大江南
北无处看不到这些企业的门店。
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面对连锁扩张的天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如
何实现公司上市的成功梦想？
特别是企业跨区域连锁，需要考虑哪些胜败攸关的问题？怎么制定跨区域扩张策略？如何管控
风险？如何引进资本？连锁品牌跨区域扩张的主要难点及解决办法是什么？
下面，我们先从百货行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年百货市场前景及趋势预测
第一节 百货行业现状及竞争格局
一、百货行业目前处于稳步复苏态势
2022年以来消费行业整体受疫情走势的影响出现较大波动，整体消费水平有所承压，社会消
费品零售总额同比下降 %。但自去年底疫情防控优化以来，消费行业在经历了短期疫情第一波
冲击后，已经逐步进入到正常的复苏轨道，特别是在上半年各大节日的消费刺激下，消费整体呈现
平稳复苏态势。2023年 1-6月，社零总额同比增长 %。其中线下百货实体店铺随着防控解除后
消费场景的恢复，实际经营加快恢复，2023年 1-6月线下百货业务社零同比增长 %，好于社零
数据整体水平。 从上市公司数据来看，2022全年由于受疫情冲击明显，SW百货整体板块业绩下
滑，营收和归母净利润分别下滑 %、%；但 2023年以来，整体复苏态势良好，2023年
Q1营业收入同比已实现转正+%，归母净利润虽然同比仍下滑 %，但跌幅已大幅度收窄。
二、百货行业市场规模及竞争格局
在市场规模方面，据欧睿数据，截至 2022年底，中国百货商店销售规模达到 9591亿元，受疫
情影响较 2021年下滑 8%，销售网点也同比减少 75家至 7132家。但未来随着线下场景的恢复以及
百货商店自身不断的转型升级，预计整体规模和销售网点会逐步提升，据欧睿预测，2025年百货
行业预计会达到 万亿市场规模，实现销售网点 8918家。
在竞争格局方面，中国百货企业大多在成立之初便具有地方国营属性，形成了较强的区域性，
整体格局分散，2022年 CR3/CR5分别仅为 %/%，低于全球平均水平 %/%，更远低于
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日本 CR3的 %和美国 CR3的 %。零售业态变迁是一个相对缓慢的过程，但过去三年疫情扮
演催化剂的角色，出清了百货业态的低效产能，行业在大破大立中有望迎来新生，也将凸显百货业
态核心价值环节，优质百货企业也将在积极转型中获得发展新动能。
第二节 百货行业基本面变革：顺应行业发展趋势多业态并进
一、疫后消费重启，分层趋势显著
正如前文所述，百货经营近年面临着外部业态分流、消费增速放缓等多方压力，行业规模收缩
明显，并且在过去三年的疫情冲击之下，传统百货经营压力进一步突显。对标日本市场 20世纪 80
年代，这一时期民众可支配收入达到一定程度但经济增速放缓，伴随消费观念变迁以及家庭小型化
和购物便利化，消费的业态选择以及产品偏好都在变化。 在当前疫后消费重启过程中，通过对消
费态度、消费意愿、消费方式等因素，尼尔森 IQ将中国消费者分为价格敏感度较低及追求进阶价
值、维持消费习惯及购买偏好品牌、看中性价比及多平台比价、寻找平价替代品、专注必需品及寻
求低价等五大类，在消费策略、消费渠道倾向及优先级上，这五类消费者呈现出显著的差异性分
层。占比高达 29%的悠然自若型消费者，追求高品质，注重消费质量，驱动高端市场快速扩张；而
占比 28%左右的精打细算型消费者，会在产品品质和产品价格中进行平衡，回归理性消费，更加追
求高性价比。而从今年上半年消费企业不同的业绩表现来看，一定程度上也验证这一明显分化的消
费复苏走向。
二、全球高奢稳步复苏，中国市场地位持续彰显
在当前消费者心中，奢侈品不仅能够代表一定的社会属性，同时凭借品牌稀缺性和高端性暗含
投资价值。根据要客研究院发布《2022中国奢侈品报告》显示，2022年中国人奢侈品市场销售额
最终实现 9560亿元人民币，同比下滑 4%，主要由于 2022年我国疫情原因导致整体消费信心不足
等。但我国奢侈品市场份额在全球占比仍高达 38%，仍是全球奢侈品消费的坚实支柱。随着今年疫
情结束后，中国消费市场的复苏，预计 2023年我国奢侈品市场也会再次实现快速增长。
三、折扣零售风起，奥特莱斯业态不断受益
奥特莱斯是指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心。从模式和产品线上目
前我国奥莱可以分为：1）城市奥莱：在城市正中心，以盒子的形状来展现，一般面积在 3-5万平
方左右；2）郊区奥莱：地理位置位于城市郊区，目前全国 60%-70%都采取该模式；3）景区奥莱：
比较靠近 4A、5A级风景区，如北京的八达岭奥莱、南京汤山的百联奥莱；4）产业奥莱：以产业园
为基础，产业和奥莱相结合，例如改建一线某些工业的厂房，通过入驻奥莱、融入文化和厂房的历
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史元素来形成微度假、文化+旅游的产业奥莱。
第三节 市场回暖叠加门店转型 多家百货企业传“喜报”
一、2023年迎来强劲复苏
随着消费市场持续回暖、实体零售加速转型升级，多家百货零售企业在 2023年迎来强劲复
苏。
近日，王府井集团、重庆百货、合肥百货、银座股份、天虹股份等多家百货零售行业上市公司
接连发布 2023年度业绩预告，百货业绩整体呈现显著增长趋势，其中不少企业 2023年净利润预计
同比增幅过半，有企业同比最高预增达 300%。
王府井集团发布的 2023年度业绩预增公告显示，2023年公司坚定推进多业态发展战略和传统
业态转型变革，主营业务较上年同期实现较好增长，预计实现归属于上市公司股东的净利润为
亿到 亿元，与上年盈利 亿元相比，同比增长 %到 %。
天虹股份发布的业绩预增公告也显示出较为突出的增势，其 2023年度预计实现净利润 2亿到
亿元，同比增长 %到 %，高值同比预增逾 1倍；预计实现扣非净利润超 1亿元，系
2021年以来该指标首度转正。
据不完全统计，截至发稿，在已发布 2023年业绩预告的百货上市公司中，王府井集团、重庆
百货、合肥百货、南宁百货、银座股份、天虹股份、东百集团、广百股份、欧亚集团等企业业绩较
上年同期均有所增长，其中南宁百货、广百股份、欧亚集团等预计将实现扭亏为盈；而翠微股份、
沈阳商业城等企业亏损仍在扩大。
在业绩预告中，多家企业将年度业绩预增归因于我国经济复苏向好、促消费落地见效、消费市
场回暖等有利条件。例如，2023年实现扭亏为盈的广百股份表示，报告期内随着国内经济形势的
企稳回升，实体零售门店客流量有所恢复。东百集团也表示，随着零售消费市场的回暖，其商业零
售等业务逐步好转，经营门店销售额和客流量恢复正常。
二、加快传统门店转型升级
也是不少百货企业重新赢得顾客青睐的途径。
2023年，王府井集团在强化日常运营的同时，深化传统百货店“一店一策”向复合经营的转型，
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旗下门店结合消费需求新变化和自身经营特点，持续加大新资源引进力度，焕新经营内容，提升经
营活力。
重庆百货积极探索打造本地生活生态，加快场店调改升级，推动商文旅融合，并开展多场特色
消费活动，形成重百大楼“时光塔”、世纪新都“生活美学院”等多元化消费新场景，促进零售主营业
绩稳定增长。合肥百货也在报告期内实施“一店一策”“千店千面”“老店新开”等举措，持续优化门店
调改升级。
业内人士表示，百货业态复苏在很大程度上与市场环境有关，与上年同期相比，大部分企业在
2023年基本恢复正常经营，迎来了重返实体门店的消费者。
但值得注意的是，尽管同比增速亮眼，但百货企业也不能躺在“功劳簿”上高枕无忧，必须时刻
审视自身存在哪些滞后于消费需求的薄弱环节。转型升级并非一劳永逸，企业应不断拥抱变化，以
消费者为中心推动经营创新，为行业发展注入新活力。
第四节 国企改革激发百货企业市场化活力
一、政策端发力推动国企改革进程
自十八届三中全会以来，国企改革不断深化推进，《国企改革三年行动方案（2020-2022）》
更是全面展开改革措施，而从结果上来看，无论是制度体制、结构优化、企业效率均取得了明显成
效：根据国资委公布数据，2020年以来央企战略性新兴产业年均投资增速超过 20%，目前中央企业
和地方国有企业混合所有制企业户数占比分别超过了 70%和 54%。而 2023年以来则更加强调高质量
发展主题，坚持“一个目标”，用好“两个途径”，并从三个重点方面展开新一轮国企改革。
二、百货行业国企属性显著
从整个百货板块来看，国企整体占比较高，同时往往为行业龙头公司。国企公司通常来说资源
优势相对突出，但过往激励不足导致发展动力和管理效率相对受限。因此，国企改革对释放百货零
售国企管理效能，提高管理层积极性，并强化企业与资本市场沟通交流中具有重要意义。
三、百货板块国企改革三大方向
考虑到国企较于灵活市场化的民企来说，多数企业整体机制僵化，缺乏主动发展的动力，因此
如何更加贴近市场化成为国企下一步进行机制改善的关键；而另一方面，国企背后大股东大多拥有
较多的资源和资本优势，因此如何利用好自身国企属性进行规模的扩张和业绩的提升也是重点关注
方向之一。因此我们认为整体百货板块国企改革可关注三条主线： 1）激励机制改善：通过股权激
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励、市场化薪酬水平、员工持股计划以及业绩上的超额业绩现金奖励等，有效激发员工积极性，并
绑定高管与上市公司利益，实现公司的长效稳定发展； 2）混合所有制改革：引入具备丰富产业资
源和管理经验的战略投资者，推进新管理机制改革，以及相关经营层面的提质增效措施，带动企业
积极发展；同时这一过程中通过引入外部优秀管理人员进入董监高序列，也可以更好的带动公司市
场化发展； 3）资源整合：一方面可以通过大股东资产注入，包括整合集团产业链资产，解决同业
竞争等问题；或是引入社会资本，开发或收购资产资源，促进公司覆盖范围的扩大和规模的扩张。
四、改善激励机制，激发员工积极性
正如前文所述，激励机制的完善有多种方式，上市企业多采取股权激励和员工持股等方式，通
过将高管、核心员工等与公司利益进行深度绑定，并指派相关考核目标，激发员工主观能动性和工
作积极性，实现企业长期高效发展。我们对于百货国企公司近几年进行股权激励和员工持股进行整
理，发现虽然由于 3年疫情的原因导致部分公司激励方案未达预期，但整体来看，激励方案的推出
仍大幅度促进了公司业绩成长，如重庆百货 2022年推出股权激励方案，在 2023年一季度公司归母
净利润实现同比+%，扭转连续两年的同比亏损趋势。
第五节 重点百货企业介绍
一、百联股份：以综合百货为核心业务，立足上海辐射长三角
百联股份立足上海辐射长三角，实现零售业多业态布局。公司在经历了 2004年和 2011年的两
次合并后，由原来的第一百货、华联商厦和友谊股份三个上市公司合并而成，2014年正式更名为
上海百联集团股份有限公司。从区域上看，公司以上海为核心，业务辐射长三角，2022年华东地
区收入占到整体主营收入的 %。 公司主营业务主要分为综合百货、超市业态、专业连锁三大
类，综合百货包含了百货、购物中心、奥特莱斯三种业态，截至 2022年底，百货/购物中心/奥特
莱斯分别实现收入 12%的收入
占比，却贡献了 88%的归母净利润。公司超市相关业务主要为相对控股的 H股上市公司联华超市，
公司直接持有联华超市 %股权以及托管同一股东百联集团的 %股权。2022年联华超市实
现营业额 亿元，同比%；净利润亏损 亿元，相较于 2021年亏损 亿元，同比
大幅收窄。专业连锁：主要由公司控股子公司上海三联集团负责眼镜和手表相关连锁销售业务，
2022年实现收入 亿元,同比%。
二、重庆百货：重庆地区百货零售龙头公司
历经百年风雨，发展成为重庆地区百货龙头公司。公司前身为 1920年创立的宝元通，1950年
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在宝元通百货公司的基础上转为国营，并于 1992年正式成立为重庆百货大楼股份有限公司。目
前，公司主要经营百货、超市、电器和汽车贸易等业务经营，拥有重庆百货、新世纪百货、商社电
器、商社汽贸等品牌，截至 2022年底，公司在重庆地区收入占比达 %。 营收情况：经营情况
有所好转。公司 2022年实现营业收入 亿元，同比下降 %，归母净利润 亿元，同
比下降 %，主要由于宏观环境下行、消费市场疲软、重庆高温限电等严峻形式；2023Q1公司实
现营业收入 亿元，同比下降 %，实现归母净利润 亿元，同比增长 %。而根据
公司中报业绩预告来看，预计 2023Q2实现归母净利润 亿元，同比增加 %-
%，预计依托零售业整体恢复性增长，同时马上消费贡献投资收益，带来利润大幅增长。
三、杭州解百：杭州地区百货龙头公司
杭州地区百货龙头公司，深耕零售主业。公司前身为诞生于 1918年的“浙江省商品陈列馆”，
于 1928年更名为“国货陈列馆”，建国后更名为“百货公司”，是杭州市最早建立的国营零售商店。
2014年，公司以向杭州商旅发行股份的方式收购其持有的杭州大厦 60%的股份，此次重大资产重组
能够实现资源整合、发挥协同效应，增强公司在杭州零售市场的竞争力。 股权结构：公司实控人
为杭州市国资委，第一大股东为杭州市贸易旅游集团有限公司，持股比例为 %，在 2014年进
行收购杭州大厦后，公司成为杭州商旅旗下开展百货零售业务的唯一平台。
四、王府井：全国规模最大、业态最全的商业零售集团之一
公司前身是创立于 1955年享誉中外的“新中国第一店”北京市百货大楼，目前已成为全国规模
最大、业态最全的商业零售集团之一。公司为北京国资背景，大股东为首旅集团，背景雄厚。2014
年公司开始向综合零售业态发展；2020年财政部授予免税品经营资质，开启免税布局；2021年公
司吸收合并首商股份，进一步提升市占率，目前公司形成有税+免税双轮驱动的发展模式。 业绩整
体恢复良好。公司 2022年实现营业收入 亿元/%；归母净利润 亿元/yoy-
%，主要系疫情下核心门店阶段闭店、为商户减租 亿元及计提减值 亿元综合影
响。同时公司公告称 2023H1实现归母净利润 亿元，同比增长 29-42%，实现扣非归母净
利 亿元，同比增长 180-212%，主要由于去年同期收购北京王府井购物中心 12%股权事项
带来的非经损益较多，单 Q2扣非归母净利预计基本恢复至 2021Q2同期水平（按王府井+首商合并
后业绩计算）。
五、天虹股份：全国连锁零售龙头企业
公司为中外合资的全国连锁零售企业，成立于 1984年，实控人为国务院国资委，主营百货、
超市、购物中心等业态，同时，公司推进线上线下一体化的商业模式，实现全门店、全业态、全流
程数字化覆盖，并形成“到店+到家”的融合零售。截至 2022年底，公司已进驻广东、江西、湖南、
福建、江苏、浙江、北京、四川共计 8省/市的 35个城市，共经营购百 102家（含加盟、管理输出
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6家）、超市门店 119家（含独立超市 30家），面积合计逾 466万平方米，自有物业面积占比约
13%，达 61万平方米。 2023Q1利润改善显著。公司 2022年营收为 亿元/%，归母
净利润 亿元/%，主要由于疫情下公司全国门店均存在一定程度的停业和闭店，叠加
减租政策影响。2023Q1实现营业收入 亿元/%，实现归母净利润 亿元/yoy-
%，主要由于上年同期公司出售“天虹微喔”股权确认投资收益 亿元，正向影响同期净利润
约 亿元。分地区来看，公司主营华南地区，2022年收入占比达 %；分业态来看，公司主
要分为超市和购百两大业态，其中购百 2022年凭借 %的收入占比，贡献 %的 EBITDA。
第三章 百货跨区域连锁扩张中存在的问题及策略建议
第一节 企业定位及解决策略
一家门店的发展往往从一个城市起步，首先在本地实现多家经营，本地的成功是跨区域扩张的
必要基础条件，但绝不是充分条件。任何一个城市的消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工
作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局，不同的城市之间都差异明显。
同时，企业经营所需要的原材料供应、气温湿度条件、厨师人才、等等，各个城市都有不同。
走向连锁的企业，首先需要重新审视企业的定位，是否具有跨区域经营的普遍性，是否符合其他城
市的居民口味、消费风格、消费水平、气候条件、交通方式，是否符合其他城市的商业物业环境?
如果之前的成功具有明显本城市的独特性，走出去之后必败无疑。
连锁的最基本条件就是统一化、标准化、无差异，市场需求相同、产品和服务标准相同、经营
管理方法相同，这一切都体现在企业定位上。您的企业可以不同于其他的企业，可以定位于一个小
众性的特殊消费群体，但是一旦跨区域连锁，各地的企业定位必须相同，地区性的差异必须是微乎
其微的，否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的产品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京
鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果不能
重新审视，确定一个具有跨区域普遍性的战略定位，最好还是原地不动!
在这一步，您需要思考以下五个问题：
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一、您的目标顾客是谁?需求是什么?
企业面对的目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，
大中小学生，商业服务业人员，等等；他们的需求也各式各样，商务，朋友聚会，工作，新鲜体
验，等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求?比如说，满足办公室
白领的需求，满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求，满足在校学生的需求，等等。确定了这
一问题的回答，还要进一步分析，当这些顾客有这种需求的时候，他们最想要的是什么?
安静的场所，便利的交通条件，快捷的方式，还是独特的体验?他们通常工作、居住和生活在
什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?搭乘什么交通工具?用消费前后，他们经常去哪里，
做什么事情?每次消费的人数是多少?消费的时间有多长?他们的收入水平如何?他们的单次消费量是
多少，愿意支付的价格是多少?他们的消费频次如何?他们期望得到什么样的服务?等等、等等。如
果这些回答具有跨区域的普遍性，也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案，其差异不足以影
响您对顾客和需求的定位，可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。
二、您提供的产品和服务有什么特色?
和您具有同样或类似定位的或许不只是您一家。竞争无处不在，针对您所定位的目标顾客的目
标需求，如果市场足够大，必将有许多家企业进入这个市场，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会
趋之若鹜。不要过分自信地认为，其他同行没有看到这个商业机会，他们只不过不想进入这个市
场、或者不想现在进入这个市场、或许比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了
这个市场机会，您可能需要反思自己的判断，或许这个市场并不大、不长久，否则的话，不可能只
有您一个人聪明绝顶。
当竞争摆在您面前的时候，在早期竞争阶段，大家可以完全类同，由于竞争没有达到白热化，
都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连锁的企业，这意味着竞争开始升级了，针尖对麦芒的拼杀拉开
了序幕。想一想，您和其他对手的区别是什么?更高品质的产品?独具特色的烹饪手艺?独家秘法工
艺；更贴心周到的服务?停车与幼儿服?独具特色的艺术表演；更出色的成本控制?意味着价格更
低；还是其他?您不可能把目标顾客全部吸引到您的企业，您只能吸引更大部分的目标顾客更多次
地光顾您的企业。所以，特色决定了您如何胜出比赛。
值得一提的是，或许您定位于非普通客户的非普通需求，如果只有您一家选择了这个定位，定
位本身就是特色；如果有两家以上选择了这个定位，定位本身就不再是特色，您不同于另外一家、
且短期内难以拷贝的地方，才是您的特色。
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三、您如何赢得战略性的竞争胜利?
企业和其他行业一样，都需要构筑核心竞争力，这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因
素：(1)在产业价值链中占据主导地位；(2)具有可延展性，也即是说这一优势可以延伸辐射到多个
环节，而不是不具有辐射能力的小优点；(3)短期内难以复制，竞争对手难以短期内掌握并模仿，
否则的话，这一优势过于短命而不具有价值。因此，要想赢得竞争，就必须在具有核心价值的领域
创造竞争优势。
就企业来说，无论推出什么花样，其核心竞争力主要体现在五个方面：产品、技术、服务、价
格、便利。值得一提的是，服务的优势根本不在于服务的周到，这是人们的一个违背简单逻辑的误
区，周到是永无止境的，无论您的服务多么周到，都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此，服
务的优势只能建立在特色上，一种与众不同的被服务的感觉或体验。原材料的来源、企业的便利位
置，从某种程度上说，也难以构筑长期的竞争优势，因为对手也有可能掌握原材料的来源、也有可
能选址在顾客便利之处。而价格的优势，主要取决于企业的全面成本控制能力，包括采购、仓储、
物流配送、人员、租金、管理等等，这方面是看不到的后台功夫，一般对手也难以短期内模仿。因
此，最具长远影响的核心竞争力，主要还是在烹饪、服务和价格领域。
不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优
势，其实都不是优势，更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的企业，走出去扩大规模之后仍
然不具有核心竞争力，也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧，除此之外，您还有哪
些!
四、您如何盈利、能否承担亏损?
基于理想的定位、特色和竞争力，您如何盈利?或许比较容易回答的问题是：业务收益来自于
什么?经营成本来自于哪些?按照估算，收益减去成本等于多少?我们暂不问自己：如何持续降低成
本?如何不断地提高收入?首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问
题：如何保证收入?如何控制成本?最稳定的收入和最高昂的成本分别是什么?
您或许想到了一打用于促销的措施，例如，网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分
制、等等。这很好，但只不过是锦上添花，问题在于，如何首先保证能够正常地获得“锦”，也就
是如何保证新开企业正常经营下去的收入来源，假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激
烈，您如何保证新开的企业不会关门大吉?这就要回答最差情况下的现金流入，看能不能保证正常
运转。如果回答不那么肯定，还是先把这个问题研究透为好。
成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的企业已不在您每周一次的巡检视线之
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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内，而且许多新发生的成本也应运而生，不仅仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及
的。如果管理的基础还没有打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将需要更多的会议、更多的差
旅、更多的人员、更多的管理工具，出现等多的浪费和资金占用，而且这些成本您根本就无法准确
预测。如果不把这些想周到，成本节节攀升，决不是骇人听闻。
企业在计算盈利的时候，习惯上把各种收入和成本全部计算进去，尤其是处在乐观扩张的时
刻，对收入的口径计算往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内，这往往
造成了一种假象。您需要知道的是，企业的主要收入来自哪些?这些主要收入当中，稳定的收入有
多少?而对于成本的预测，则需要知道全部的成本有哪些?按照较高的估计，成本将达到多少?这不
是过分保守的估计，而是基于安全考虑的预测，您可以计算一个正常的现金流，但是一定要计算出
一个最差的现金流，最起码心里知道：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样?
五、您的设想如何落地实施?
想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，那就行动吧。这个时候，
您要考虑一系列操作性的问题了：
(1)企业选址：企业的选址标准是什么?符合标准的商业物业有多少?分布在哪里?物业成本是多
少?租期一般是多长?
(2)店面装修：店面装修的风格是什么?装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?
有没有自己的、或者长期合作的装修队?
(3)原材料供应：需要哪些种类的原材料?品质要求有多高?有无原产地要求?有无仓储环境和运
输时间的要求?能否保障稳定的供应?
(4)烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化?如何招募和培养新的厨师?烹饪设备如何采购或制作?
特制调味品等材料如何批量生产?
(5)企业服务：企业服务标准是否已经具备?如何培训更多的领班和服务员?如何保证服务的质
量?
第二节 跨区域扩张策略
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
13
一、准备进驻哪些城市?
跨区域连锁，必然要回答的问题：扩张到哪些城市?这个问题，您也许会对答如流：从一线城
市到二线城市，从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说，全国 20来个二线城市，您准
备先进驻哪个?连锁不是下围棋，但是和下围棋有着某些方面的类似之处，前三个棋子落在哪个城
市，这至关重要。虽然都是二线城市，消费者的需求特征有着截然的不同，这种不同足以影响到扩
张的成功和失败。因为，每一个连锁企业都需要一种非普通的生存环境，扩张之前，您需要首先描
述一个清晰的图景：我的企业需要什么样的生存环境?
这个生存环境需要拥有多大的市场容量?在人数方面，需要多少符合定位的潜在顾客?在金额
上，需要多大的消费量?顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级?能够承担的每人次消
费额是多少?潜在顾客的消费结构当中，非食品消费要达到多大的比例?每位顾客的光顾频次要达到
多少?如果这些问题都有一些相对清晰的数据，或者基于本地经验的估算数据，就可以据此作为选
择城市的标准之一。
另外，如果入驻某一个城市，这个城市的商业环境和文化需要达到什么条件?是否需要有高档
办公楼集聚区?是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区?是否需要有中高档的大型居住社区?潜
在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平?市民的工作和生活节奏怎样?市民的夜生活
状况如何?周末的休闲方式是什么?衣食住行需要具有什么特征?需要什么样的文化?这些因素，可能
不会影响某一个潜在顾客的消费行为，但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向，因此也是
选择城市的标准之一。
当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，这就要看首选哪个城市了，这完全取决于您
的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市，那么和本地城市的消费水平和生活风格最接近的城
市，就是首选；这可能不是离您最近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市，那么区域的政
治、文化或经济中心，显然是首选；这可能不是省会城市。如果倾向于选择最具有代表性的城市，
那么最符合上述特征的城市是首选。值得一提的是，物流不是跨区域扩张的最关键条件，而目标市
场的符合性程度，则是最要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。这不
是阵地战，应当是空袭。
二、沿着什么路径扩张?
在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题，扩张的密度和广度。举个超市业的例子，家
乐福在进驻中国后的几年里，一直奉行“广度比密度更重要”的理念，在全国各大城市开店营业，
看起来似乎不顾及物流的成本，事实上家乐福看清了中国的物流配送特征：供应商供货。而立足上
海的华联和联华，都奉行“密度优于广度”的策略，集中在长三角攻城掠地。虽然受物流的限制比
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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较弱，但是也存在这个问题。
如果在同一城市的店面较多，容易造成一定的市场知名度，而且对于定位于朋友聚会的企业来
说，方便市民在不同地点的相聚，促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市，虽然每个城市的店
面数量不多，但是容易奠定全国宣传的基础，并及早摸索出不同地方的市场特征。当然，两种假设
的前提条件是，单个城市能够容纳足够多的同类企业。如果您的企业定位于小众消费群体，单个城
市难以容纳多个企业，走向更多城市的广度策略，则是必选之路。
当然，还有一个致命的问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度适合于您?这
是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，或许是一个谁都
不能给您确切答案的问题。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度?事实上很少有企业的跨区域
扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。
三、采取什么方式扩张?
连锁扩张的方式有很多种，不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。
(1)自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店，然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理
人员。这种情况下，企业完全受控，比较容易推行总部的管理规范，当然赚的钱也全是您的。但
是，自营扩张显然对资金的需求比较大，而且风险自担，如果您没有足够多的资金，没有足够大的
风险承受能力，那您只能稳步前进了，急不得。如果您资金不足，又想快速扩张，只有借贷融资，
负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太慢了。
(2)合资。如果您资金不足、风险承受能力有限，或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙
伴，合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体，合资双方为了共同的目标开展经营，互相
弥补不足。一般情况下，双方往往达成一个“委托管理”的共识，即委托总部直接管理新店，合资
方只是有所参与，或者根本就不参与，只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下，控股是
通常的选择，目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点，合资的时候，就要
约定好退出或转换股份的规则，否则后患无穷。“好朋友难合伙”，古人的教训还是要听得进去，
最起码是一个善意的提醒。难不难合伙，关键在于规则是否明确。
(3)合作。合作的方式多种多样，比如共享顾客、一方提供物业、等等，没有典型的模式。如
果您是尝试性的扩张，合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场，合作期限就长
些吧。与合资一样，预先约定好分手的规则，否则麻烦就摆在您面前。
(4)托管。这是一种较为集权的加盟方式，加盟商出资租下店面，出资装修，承担期初的运营
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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投入，然后由总部负责直接管理。也就是说，加盟商只负责出资，之后的所有运营，如装修、店员
招聘、企业管理、等等，全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理，不需要亲自挂帅为门店的总
经理，只是在需要的时候，出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管，其好处在于
既筹措了扩张的资金，同时又保证新开的企业牢牢把控在总部的手中，确保标准化连锁扩张的成
功。双方的利润分成，往往是按照净利润的一定比例，分别提成。但是，这种方式必须能够说服加
盟商，能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则，由于自己不直接掌控门店，加盟商不会出钱!
(5)特许。这是比较普遍的一种扩张方式，国内的大型连锁企业，无一例外选择了这种方式，
只不过有些企业的直营店多一些，而有些企业的加盟店多一些。在特许方式下，加盟商不但出资，
而且承担门店的经营管理工作，负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理
的标准，提供人员培训，提供管理系统，提供后台统一的关键原材料和设备供应。门店的经营收入
和成本完全由加盟商拥有和承担，总部的收益来自于加盟费和原材料供应费。这种方式可以充分调
动加盟商的积极性，发挥加盟商的能力，减少总部的管理投入，有利于扩张的速度提升。但是，总
部的控制力度会有所减弱，风险比较高。对于总部来说，来自于单店的收入也会降低。国内许多连
锁企业的成功与失败，几乎都与特许加盟有关。快速上规模的企业，得益于特许加盟；经营失控的
企业，也归因于特许加盟；这是一把双刃剑，如何把握合适的度，是一门实践的艺术。
选择哪一种或哪几种方式，取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的
经营收益；当然，背后的决定因素，还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。
四、将扩张策略落实为行动
选择了目标城市、扩张路径、扩张方式，下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投
入?企业的资金供应能力如何?资金缺口有多少?采取什么方式来补充缺口?预计未来 1年的现金流会
是怎样?需要多少的现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题，还是做一些保守的测算吧，兵马
未动，粮草先行!跨区域扩张，犹如开疆扩土，道理都是一样的。
扩张对于人员的需求，同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业，大家无不感叹，优秀的
店长太少了，太缺乏了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度，不得不把一
些管理能力不足的基层主管，提拔为店长。另一方面，原材料的采购和配送体系，也需要专业的人
员来管理，这也是一个供应链的问题，在这方面，各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因，
一方面是整个行业的发展速度较快，而传统的教育系统没能培养出合适的人才；另一方面，企业自
身在扩张之前，甚至在扩张的 3年前，就应当着手人才的储备和培养，而这一点上，大多说企业都
忽略了。人才不是您挖来的，既然您能够挖来，别人就能够挖走。人才是培养起来的。
当企业跨区域连锁起步，您的组织体系也需要变革了。这个变革并不是简单的组织架构调整，
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比如说，建立一个企业总部，再建立多个地区总部，然后下辖多个企业。组织变革的关键在于，如
何建立跨区域之后的业务流程体系，也就是说，当出现了异地的企业之后，各项工作的职责分工、
协作方式、授权方式，需要做怎样的调整?例如，如何调整原材料供应流程?如何对异地店长进行授
权和监控?如何对异地的资金和人员进行管理?信息沟通如何保证及时、准确和通畅?如何对每年、
每月、每周、每天的工作进行沟通和交流?等等。组织架构只是个形式，就像一个电路板，如果只
有一块空板，而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统，这个电路板就是一个废品。对于企业
来说，电路系统就是各项工作的流程，工作开展的条理和脉络。
除此之外，一些实际的工作，可能也需要您分一点心思去考虑：如何去实地考察?如何与政
府、物业、合作方进行谈判?如何处理一些棘手的、难办的公关事宜?如何筹备新店的开业庆典?这
里不再一一枚举。
第三节 如何管控风险?
一旦企业走出去，风险就接踵而来，不要侥幸，这是一定的，任何您估计有可能发生的问题，
十有八九会发生。更为严重的是，更多您原本想不到的问题，也会悄然发生，防不胜防。因此，走
出去之前，或者在您迈出脚步的同时，需要在风险管控方面下些功夫。例如，跨区域扩张之后，如
何保证选址、经营、服务、供应链的上下通畅一致?如何远程把控资金、人才和信息?组织系统需要
怎样的变革?如何确保一线服务的质量水准?等等。否则的话，小心别砸了您的牌子!
一、如何保障业务通畅?
连锁的业务与单体企业的业务有着截然的不同，虽然都涉及到选址、门店装修、原材料采购和
仓储、烹饪和企业服务、营销和宣传，但是每一个业务环节所涉及的范围、责任的分工、执行的标
准、协作的流程都不相同，原因就在于“连锁”二字。如何保证跨区域连锁的业务通畅?这需要企
业建立一系列的业务流程体系，通过流程化管理，确保总部和外地分店之间的业务畅通。否则的
话，将在外君命有所不从，各个分店将会充分发挥各自的“聪明才智”，让您的企业呈现出五花八
门的风格，总部与分店之间的冲突此起彼伏。一句话，一团麻。
当然，任何企业都不可能预先建立非常完整而可行的业务流程体系，冲突是在所难免的，您所
需要着重考虑的是关键业务流程，体现核心经营思路的流程。这里列举一部分：
(1)企业选址、装修和开业：如何开展市场调研?如何进行项目分析、谈判与决策?如何进行项
目策划?如何把控企业装修的关键环节?如何把控对外公关事宜?如何把控开业筹备的关键环节?
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(2)原材料采购、仓储和配送：如何制定原材料标准、选择合格供应商?如何把控采购需求、计
划和执行?如何进行跨区域原材料调配?如何进行原材料储存和中转?如何把控原材料初加工的质
量、效率和成本?如何把控中央厨房的运行?
(3)烹饪、服务和技术推广：如何把控烹饪的质量?如何把控厨师的工作效率?厨房管理如何开
展?如何把控企业服务的质量?如何及时获得顾客的反馈?如何开展新品研发和推广?如何开展服务创
新?
(4)促销、宣传和顾客管理：如何开展促销管理?如何制定并执行宣传方案?如何开展顾客调查?
如何跟踪顾客并引导消费?如何保持营销管理标准化?如何发挥门店的积极性和自由创新?总部如何
及时获取信息并给予指导?
所有这些关键业务领域，必须依靠书面的流程规范，方才能够自动正常运行。如果没有这些规
范，单纯依靠总部和分店之间的远程和当面沟通，您将面临永远解决不完的问题。
二、如何实现管控有效?
连锁总部对分店的管控，不仅仅是业务领域的选址、装修、采购、烹饪和服务，还应当对资
金、人才和信息实施管控。事实上，资金、人才和信息，是连锁经营后台管控的主要抓手，也是实
现业务管控的必要保障和前提条件。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控，何谈对业
务的真正管控?
资金管控主要体现在预算、收入、成本、资金、报表与分析领域。由于跨地域经营，预算将成
为财务领域的管控基准，否则的话，如果集权，无数次的审批将让总部焦头烂额，如果放权，总部
将对分店完全失控。基于预算，资金的统筹调配对于资金利用最大化，将是关键的一环，尤其是对
于直营为主的连锁企业来说，更是如此。在连锁扩张亟需资金的情况下，让每一分钱都用在最有价
值的地方，这是资金统筹的首要目标。对于多数连锁企业来说，建立店面运营的成本控制模型，不
失为一个良策，基于多家店运营的经验基础，建立成本规划和控制的基准模型，可以有效指导各个
分店的成本管理。连锁企业规模化之后，拥有了更多的分店，一方面其规模优势可以降低更多的成
本，另一方面，如果控制不善，也将会产生更多的成本。至于报表和分析，如果信息系统支持的
话，每周、每天分析都能够实现。作为总部管理者，时刻了解前线的运营统计结果，十分必要。问
题是，您有没有想好如何管控预算、收入、成本、资金和报表?
其次是对人才的管控，这不仅仅包括店长，还包括关键的厨师、领班和管理人员。人才管控主
要体现在两个方面，一方面是对关键人才的全过程管控，招聘、上岗、培训、考核、激励，另一方
面是对人员总量的管控，例如人员总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等。这都需要总部制
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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定出基本的政策。一旦跨出去走向其他城市，直接面对面的管控已不现实，制度就成了必需的管控
手段。因此，如何制定并执行关键人才管控制度?如何制定分店人员总量控制制度?
当然，无论哪方面的管控，都离不开必要的信息系统。现代通讯技术的发展，使远程沟通不再
困难，这主要得益于先进的信息系统。信息系统在当代企业管理系统当中的定位，不再是锦上添
花，而是必不可少。
三、如何保障质量和风格统一?
连锁企业扩张之后的质量和风格统一，并不是一件容易的事情。服务主要靠人，不是靠机器，
人的主观性将导致服务的方式方法和质量水准五花八门。而对于技术难以标准化的中企业来说，因
此，连锁扩张之后要想保障质量和风格的统一，标准化是不得已的选择。
企业标准化涉及许多方面，每一方面都需要建立标准化的工作执行手册，并设法让您的员工遵
照执行。例如，工艺如何标准化?这是连锁扩张的客观基础，如果工艺不能标准化，您将不可能快
速大规模连锁。管理如何标准化?企业服务如何标准化?采购进货如何标准化?各种客户投诉的处理
如何标准化?危机事件的处理预案是什么?如果您想在这方面做得比较好，您还需要知道，店长、领
班、服务员的行为规范是什么?
这些标准不仅仅是质量的保证，更是企业风格的保障。连锁企业要想保持统一的风格和形象，
标准化不仅是最优的选择，而且是唯一的选择。
四、如何保障必需的人才供应?
连锁企业走出去到外地开疆扩土，您必然会碰到人才不济的问题。或许您会认为不是技术密集
型行业，对高端人才的要求并不高，不可能发生人才供不应求的现象，农村进城打工的年轻姑娘很
多，无需发愁。如果您这么认为的话，就彻底错了。劳动力可以说是供过于求、极度过剩，但是符
合要求的人才依然是供不应求。这主要体现在两个方面：具有管理素质的人才不足，如优秀的店
长、厨师长和领班；具有服务素质的服务人员不足，主要是企业服务员。企业服务谁都能学会，但
并不是谁都能做好，原因在于极少有人原意做一名服务员，最起码在一段时间内做一名职业化的服
务员，也很难有人做得到。这方面您一定深有同感。
因此，和其他连锁企业一样，您也需要建立庞大而高效的人才培养系统，解决人才供应的一系
列问题。例如，如何培养大批量的新员工?如何发挥总部的培训力量?如何培养一批优秀的培训师队
伍?如何发挥分店的现场培训力量?如何提高分店管理者的培训技能?如何选拔优秀的厨师和服务员?
如何保证店面扩张所需的店长、领班和厨师长储备?如何组建自己的产品研发和推广团队?如何组建
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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一支具备管理能力的连锁拓展团队?如何组建一支能够胜任大规模跨区域连锁管理的营运管理团队?
这些都需要有一个强有力的人才培养体系来实现。
如果您有非常出色的厨艺、非常特色的企业品牌、足够的资金，面对有高度诱惑力的新市场，
无奈人才不济，您会不会哭笑不得。
第四节 跨地区运营怎样开展合理监管
不一样的门店监管上边有不一样方式，多伦多市海鲜自助经理许敏详细介绍了多伦多市的作
法：
运营管理主要是人、财、物三层面的管理方法。
多伦多市在门店里边开展了分拆，将管理方法控制模块拆分为数个小的管理方法版块，各自开
设了人事部门、会计、品质管理、服务项目、平时，各自相匹配总公司里有关职责管理中心，开展
相匹配的管理方法和工作中的具体指导。在每个大城市里边各自设定大城市站，各自对门店开展竖
直化管理方法。
还开设了专业的安全巡检单位，安全巡检单位归属于第三方单位，属总公司 ，防止门店因自
己做、自身管、自身查，而曝露出不来难题，因此 开设了第三方安全巡检单位来对门店开展评
定、查验。在门店里各自开设了自纠自查（每日）、大城市站开展周查、总公司开展月查，根据三
级查验体制对门店开展管理方法和操纵。
终的巡视結果会与职工的奖励金和管理人员的业绩考核相对性应。并对每个控制模块开展规范
化达标与不过关。另外也增加信息化规划，对门店资金投入十分大的信息系统基本建设和软件更
新，根据这种信息系统，能够 時间掌握到门店的运营情况、运营数据统计、剖析及其立即公布。
此外多伦多市还增加对优秀人才的塑造、征募和学习培训，确保门店每一年新店开张和不过关
门店取代交替。
在全部经营监管全过程之中，维持不断地前行和学习培训。多伦多市一直维持做全直销店的方
式，更必须学习培训如何把门店迅速的扩大。
第五节 资本引进策略
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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阿拉提创办人樊荣共享了阿拉提怎么会引入资本，资本进到以后，将怎样整体规划事后发展趋
势。
一、为何要引进项目投资？
最先，阿拉提的运营模式合适规模性的拷贝。阿拉提前 2年干了供应链管理和品牌层面的运
行，打造实体模型店，有合适于产业化的概率。次之，这一运营模式自身对供应链管理规定较为
高，因此 自身也必须资产来不断提升供应链管理的基本建设。第三，引进资本，对精英团队热情
的激发、公司发展方向的市场前景，都是有非常大的益处。
二、下一步怎样发展趋势？
最先，一定是坚定信念把商品搞好，提升产品研发团队的基本建设和聘用外边的产品研发组织
来提高商品。第二，扩店，阿拉提干了一些合理布局，包含在有使用价值的省区创建省部级管理顾
问公司来提升店面的扩展。2020年阿拉提希方案要调到 200加盟店。第三，在供应链管理基本建
设层面，把原材料基本建设、中央大厨房提高更强的进行。第四，此外也要开展品牌原型的提升、
提高、迭代升级，提高品牌层次感。
运用股份与股指期货的基本建设，引入新的优秀人才，把目前发展潜力能够更好地暴发出去。
第六节 连锁品牌跨区域扩张的主要难点及解决办法
许多连锁品牌在自己传统优势区域的经营状况还不错，如鱼得水，跨区域发展就会出现水土不
服的状况。
跨区域扩张不仅是企业数量和营业规模的增长，更是关于企业未来发展方向和成长模式的重要
决策，机遇和挑战并存。
而限制其有效地跨区域扩张的难题，更是多方多面的。课代表小仓，帮大家进行问题的归纳，
在这里只给大家讲最主要的重、难点，及相关解决办法。
一、跨区域管理难
俗话说，山高皇帝远，连锁跨区域管理最难的问题在于管理模式上难以取舍。
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相对集权的话，会导致管理效率低下，可能在品牌总部作下业务决策的时候，连锁门店的市场
环境已经发生了变化；放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了
救火队员。结果体现到门店经营上就是发展延滞、成本失控、人员流动频繁，扯皮增加，最终直接
影响到连锁品牌的业绩。
二、跨区域扩张战略不清晰
市场环境在每个城市都是不同的，不同的城市，有不同的经济发展阶段。例如南方城市外卖平
台发展得非常完善的时候，西北的外卖平台搭建才刚刚开始起飞，外卖平台发展阶段的差异明显，
导致连锁品牌各区域发展的侧重点不同等等，由于地域差异大导致的市场环境的不同。
如果不是一个高度专业化的品牌，在跨区经营时容易变成“追着项目走”，走一步看一步、开
一家倒一家，盲目地干活，不知道具体阶段的具体目标，十分容易吃大亏！
连锁跨区域发展起步就这么难，那麦当劳、肯德基等等大型连锁企业又是如何成功的呢？
其成功之道就是——管理标准系统的复制力量。他们不单是产品标准化的成功，更是管理手册
系统的成功，是企业完整运行的成功。他们将人为随意性管理因素降到最低点，犹如一台机器和流
水线，每个人和部门都是机器的一个部件，形成流水线的一个环节，有各自相互依存和有机连接。
所以，大型连锁品牌的成功，也是管理系统的有机整体和完整体系的成功。
扩张是为了“造血”，而不是为了“输血”，想要提高跨区域扩张效率，连锁企业就针对以上
难题进行解决：
三、管理模式建立及复制
跨区域扩张是一个过程，过程中的每一个步骤都有迹可循。第一步应该先在区域内形成模式，
练好内功然后才能对外发力。区域内建立以信息平台为基础、经营计划为核心、审计监察为保障的
成熟的经营管理体系，从模式制定到操纵管理，由品牌统一强掌控。
一旦跨区域拓张，管理跨度大大提高，很难依靠原有的“盯、靠、看”的方式来来进行管理，
信息平台就成为了至关重要的基础，利用 IT技术进行高效的信息传递，保证跨区域扩张时，经营
管理模式不走形。
四、有效的战略制定及落地
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制定跨区域发展中的竞争策略，实际上是对建立自身竞争优势的总结，如何能够竞争激烈的外
地市场建立起自身差异化竞争策略，在目标客户定位、区域市场选择、产品特色、服务优势等方面
树立自身的鲜明个性，以期迅速在新市场中建立良好的品牌形象和产品口碑，在区域市场中建立领
先的优势。
术业有专攻，通过专业的第三方服务商“拼拼云”，进行充分的市场调研，为新地区连锁门店
进行专业的督导运营支持及代运营团队，避免区域文化冲突，使产品本地化，更有利于连锁品牌跨
区域发展中的战略制定及执行落地。
总的来说，跨区域经营，问题比较复杂，但最核心的问题是标准化、专业化。连锁品牌管理模
式越标准，异地扩张战略制定越专业，就越有可能成功地实现跨区域扩张，越有机会走向全国！
第七节 哪一天开始行动?
近年来，借助连锁经营的扩张模式，都不乏成功的资本运作和公开上市案例。能否踏上连锁扩
张的道路，不仅仅是开设更多企业的问题，而是深层次的“是否符合连锁本质、能否掌控连锁风
险”的问题。考虑了所要这些问题，想好了您的企业定位，确定了跨区域的扩张策略，奠定了规模
化管控的基础，您现在只需要看一下黄道历法，择吉日而行动吧。
第四章 百货《跨区域连锁扩张策略》制定手册
在明确“跨区域连锁扩张策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，
进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“跨区域连锁扩张策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计
战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行
业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组
成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供
尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有
效提升企业战略规划的科学性和准确性。
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“跨区域连锁扩
张策略”
召开专门会议就推行“跨区域连
锁扩张策略”作出决定
2
成立公司“跨区
域连锁扩张策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“跨区域连锁扩张策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“跨区
域连锁扩张策
略”思想动员
召开公司建立“跨区域连锁扩张
策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
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（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“跨区域连锁
扩张策略”班学
习
领导小组和公司主要干部系统学
习“跨区域连锁扩张策略”的意
义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
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事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
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实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
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场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
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关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“跨区域连锁扩张策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定
位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“跨区域连锁扩张策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。
由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体
信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，
根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的
需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
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通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“跨区域连锁扩张策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
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30
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
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31
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“跨区域连锁扩
张策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“跨区
域连锁扩张策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“跨区域连锁扩
张策略”方案的
研讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略规
划方面
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
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支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
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核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
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二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 百货《跨区域连锁扩张策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
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备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“跨区域连锁扩张策略”工作实
施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“跨区域连锁扩张策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
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加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“跨区域连锁扩张策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才
能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
百货市场分析及跨区域连锁扩张策略研究报告
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注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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