（丰田管理）丰田生产方式
日本丰田汽车工业公司副
总经理
丰田生产方式
日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一
第一章 出自需要
为石油冲击所唤醒
昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰
田生产方式来。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济
下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的
盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法
……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰
田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九
七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重
视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个年代，企业
可以在用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量
生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现
出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会
象现在这样多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低
成本。这种方法渐渐成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样
才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现
了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好
的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，
不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造---这
种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能
够草过所谓大量生产方式。
丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造方法。倘若能多品种大量制造，那就
更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的
重视。
“低速增长”的可怕
石油冲击以后，社会上广泛的流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的
对待这些说法。
在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的状况也有
过。
我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时
代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个年代里，我们在精神上必须有这样的
准备：经济增长率百分之六十的顶多半年到一年，有两三年是百分之几的增长，弄不好，有
一两年会下降到比无增长还低的水平。
汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的时代。因此，许多经
营者总是只考虑数量的作用。
在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低
当然是有个限度，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去，这个量产效果
的原理，在经济高速增长时期已得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。
但是，现在进入了经济低速增长时代，我们必须尽早打消大量生产带来好结果即“多多益善”
的想法。
尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如那冲床的活动这一事件着
例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已
经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。
“赶上美国”
我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管
理）和 TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日
本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIALENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。
但是我想，日本人一定要明确的认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说
这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。
昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的
时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三
年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来”。为此，我们必须了解美国。我们一定
要向美国学习。
昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，
日本的工业生产率和美国比是一比九。
期限，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道
了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国比就成了一比九。我现在都记得，当时我
听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。
昭和二十年（一九四五年），再在美国进驻部队登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日
本的生产率是美国的八分之一。
我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之丰田喜一郎总经理说，三年
赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做
一百个人做的事吗？
而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车业相比较，当然
不只八分之一左右。事情也不是美国人在体力上用了十倍的力气，日本人肯定在什么地方做
着很大的浪费，我认为只要杜绝中浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是丰田现在生
产方式的出发点。
丰田生产方式的两根支柱
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿着一思想的支柱：
（1）非常准时（JUSTINTIME）
（2）自动化
所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在
必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那
么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近
于解决。
从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，象汽车这样有几千个零件组成的产品，把
它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数值。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不
乱的“非常准时”状态，那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变订立的，而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，譬
如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。
如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或废品，不管你喜欢不
喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。
无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后
一道工序，另方面用不着或不及需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率
恶化、企业效率降低的后果。
更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。
因此我考虑，为了满足“非常准时”----在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必
要物品-----的条件。如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，有前一
道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好嘛？
运用超乎一般常识的考虑
我继续考虑，怎样才能做到“非常准时”----在必要时刻供应必要数量的、必要的东西
呢？我喜欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我倒过来考虑物的运送问
题。
历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成
为零件，零件组合起来成为部件，在流向最后的装配线过程中，也就随着生产工序由前一到
进到后一道，汽车的样子就形成了。
我倒过来观察了生产的这个流程，我想，如果“后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领
必要数量的、必要的东西，”行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产够领取的
数量就行了”吗？不是只要明确的提出“某种东西需要多少”；就可以作为把许多道工序联
系起来的手段吗？
总之是，这样一个设想----用巡视各道工序的办法控制产量也即需要量行不行？我把这种手
段叫做“传票卡”。
我们进行了种种试验，最后决定采用这样的做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起
点，只给装配线提出生产计划；而装配线上用的零件运送方法，也从迄今又前一道工序向后
一道工序的运送方式，改为“由后一道工序在必要的时刻到前一道工序去领必要数量的、必
要的东西，前一道工序则只生产够领取的数量。”
这种做法会满足非常准时的要求的。就是说，如果采取由后一道工序灵活的运送方式，
向最后的装配生产线提出生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要数量的，必要的车种，
使得最后的装配线去向前一道工序领取他要用的各种零件，那么，就可以把生产工序大大往
前追溯，直到原材料部门都连锁般的同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。这样，
管理人员也可以减少到最低限度。在这样的时候，前面讲到的“传票卡”，就用来作为领货
或生产的指令。
关于“传票卡”，后面将详细谈到。这里，我想让读者了解到丰田生产方式的基本状况。丰
田生产方式的的基本思想的核心是“非常准时”和后面要讲的“自动化”；“传票卡”方式
则是顺利地运用丰田方式的手段。
赋予机器以人的智慧
丰田生产方式的另一根支柱是“自动化”。不是“自动化”，而是带人字旁的“自动化”。
一按电钮就自动运转的机器很多。最近，机器有了很高的性能，或者已经高速化了，因此，
倘若发生什么异常情况，譬如其他东西混入了机器，碎屑积存起来，设备和模子就会损坏；
并且，阴螺模之类的东西一坏，就会造出没有螺纹的不合格品，一瞬间就堆积起数百只不合
格的螺丝来。
这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有监视机器故障的功能。
因此，丰田公司不是单纯的自动化，而是一贯强调的“代人字旁的自动化”。
“代人字旁的自动化”的精神，产于丰田公司的创始人丰田佐吉（一八六七----一九三零
年）老先生发明的织布机。
佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线没有了的时候，能够立即停止运转。这
就是说，装上了“使机器能够判断好坏的装置”。因此，他不会生产不合格品。
在丰田公司里，“代人字旁的自动机器”，意思就是“带自动停车装置”的机器。在丰田公司
的任何一个工厂里，在差不多所有的设备上，不论是新机器还是老机器，都装着自动停车装
置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其他种种安全装置。机器被赋予
了人的智慧。
给机器加上人字旁这件事，也大大改变了管理的意思。因为，当机器正常运转的时候，用不
到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管
理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。
换个角度来看，人总是跟着机器，一有异常情况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会
消失。材料、机器内部存在的问题在管理人员不了解的情况下来处理，就永远也不会解决，
并且成本也不会降低下来，而有异常情况就把机器停下来，这也就是把问题弄明白，也就可
以得到解决了。
因此我发展了这种想法，在手工操作的生产线上也这么做：如果发生异常情况，操作人本身
就按一下电钮，把生产线停了下来。
汽车是一种必须重视安全性的产品，所以，不可缺少的要素是，某厂的某条生产线、某台机
器是否正常，要一眼就看得明白，及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把这一
点作为支撑丰田生产方式的另一根支柱。
个人技术和集体行动相结合
如何进行“自动化”，全靠生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的一
点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员-----人的简单动作成为加了人字旁的劳动”。
可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自动化”，它们之间的关系怎样说
明好呢？
我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自
动化”则是提高每一个运动员的个人技术。
“自动化”所起的作用是，杜绝生产现场中制造严重浪费的现象，防止生产不合格品。为此，
平时就要了解“标准作业”的情况，在发生不符合这种状况的异常情况的时候，就通过特别
训练时那个运动员恢复本来的水平。这是指导员的重大职责。
这样，由于“自动化”的实现，“目视管理”将彻底地实行生产现场的弱点将突出出来。于
是，就得立即采取提高运动员水平的措施。
在美国棒球赛中，集体和个人相结合，即构成了整个球队的实力和原动力。
同样，“非常准时”和“自动化”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量了。
目的是降低成本
我们将生产效率、管理效率、经营效率等，经常使用效率这个词。现代企业所以追求“效率”，
就是因为它可以实现堪称企业的相对目的的“降低成本”。
不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是降低了成本才获得的。
耗费掉的成本加利润，便是定价。这种成本主义思想，是把最后的损失转到消费者那里。这
种思想对当前的汽车企业是风马牛不相及的。
我们的产品在自由竞争市场上，是由消费者铁面无私地识别选购的。
产品成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。
假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会来问津。
用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担，这就无论如何
也需要有大型的、高性能高速度的机器。
这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到
下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也很多。日本的企业知道昭和
四十八年（一九七三年）秋季的式有冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没有注意到因
此产生错觉：似乎这就是和日本的情况。
建立生产流水线
要打破车床由车工开，焊接由焊工干这种固定工人的机械工厂的保守性，并不容易。尽管在
美国不可能，但在日本，只要相干，确是能办到的。
实际上，丰田生产方式的开端就是从我自己向这个古老体制挑战开始的。
昭和二十五年（一九五零年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引
起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，
丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。
尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还没达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。
多品种少生产的状况没有改变。
我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批后再往下一
道工序的做法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个的加工改造，也就是创造
了流水作业线，开始了微小的实验。
昭和二十二年（一九四七年）八机器拍成“二字型”或者“L字型”，实行一个操作者管理两
台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十年（一九五零年）改为“]字型”、“口字型”，
向管不同工序的三台机器、四台机器进军。
改变机器的排列，一前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管
车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候，
有了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就
有困难等。逐渐了解了这些问题之后，使我懂得了下一步的前进方向。
我当时也很年轻，干劲很大。但是，心情上却觉得在短期内强加给别人一种急剧的改变并不
是好办法。还是不要急躁，稳步前进。
“猛干一阵”的生产方式可真受不了
激烈的工人斗争结束，特殊军需景气到来了。当时的生产现场充满了紧张气氛，而且逐渐活
跃起来了。
但是，原材料也好，部件也好，当时是一切都不够的时代。在我方想要的时候，连想要的数
量都拿不到。当然，供应部件的合作企业也是设备和人力都不够。结果怎样呢？
制造汽车底盘的丰田汽车工业公司，很多部件不能在必要的时刻，以必要的数量运到，就不
能开始装配。因此，上半月总是不能装配，不得不在月底把不规律地断断续续地收集起来的
部件集中装配。闲了半年，这种“猛干一阵”的生产方式实在受不了。
如果是每月需要一千个部件，那么开工二十五天，每天生产四十个就行了。今天、明天每天
都生产四十个，希望能经常保持这样。而且用一天功夫生产四十个是很重要的。一天的劳动
时间是四百八十分钟，那么就是十二分钟生产一个。这样的想法发展成以后的“均匀化生产”。
要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系，这在今后回想起来，
也可以大胆想象这就是丰田生产方式，不，是日本式生产方式的面貌。
因为当时是任何东西都匮乏的时代，所以肯定是想要千方百计地增加人力和机器，造出东西
存起来。
还因为是每月充其量生产一千辆或两千辆的时代，所以，所有的工序都有一个月的存活，负
担也许不重。然而，因此就必须有庞大的仓库。如果产量在有增加又怎么办呢？
首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底赶工”的生产改变成平衡、均
匀的生产；其次在需要外界合作的地方，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再
请他们协助我进行均匀化生产。根据时间和场合，也商量了在人、钱、物等种种方面的合作，
一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”即“月底赶工的生产”。
第一次有了需要
上面一次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都
是因为有明确的目的和需要而具体实现的。
今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？
这可以说是大力推动该整体的关键所在。
我自己一点一点地建立上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪
费的新操作方法这样一种强烈的需要的。
例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序
的生产情况，把制成的部件不停的送过去，因此后一道工序的部件都堆积成山了。这样，后
一道工序因为忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要生产了。必须想办法杜绝
这种浪费，必须抑制千一道工序的的送货。感到了有这样强烈的要求，才想出了和以往相反
的办法。
但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，
实现了操作者操作几台机器，正确的说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效
率两倍、三倍的意义的创举。
前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?
一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有
阻力，但能够比较顺利的进行。
这一事实并不说明日本的按企业组织比欧美的公众组织的组织弱。大部分由于历史和文化的
不同。
日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动行小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，
富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？
美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操作
车床，又能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道
可以说那一方面的制度优越吗？
这是优劣难分的问题。造成这种状况的原因，是有历史和文化的差异。各有长处和短处。所
以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而
参与创造现场的总的体系，我称之为“创造技术”。
需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。
经济低速增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是，即使数量不增，可是为了
提高生产率，怎样做才好呢？
思想革命不可缺少
企业中浪费是数不尽的，但是，最可怕的浪费莫过于过量制造了。为什么会过量制造呢？试
行探讨其根源。
我们难道不是没有相当数量的库存就放心不下吗？从战前到站后不久的那个时候的物资匮
乏时代，囤积是极自然的行为。石油冲击发生以后，尽管那是物资丰富的现代，大众也到处
抢购卫生纸、洗衣粉，而这种行为正是出于囤积的心理。
难道这是农业民族的宿命吗？我们的祖先长期以来种稻产米为主食，而且储存起来，以防自
然灾害。石油冲击时的经验告诉我们，即使在物资丰裕的今天，这个本性也还没有怎么改变。
现代企业不是也同样受到这种思想的束缚吗？总要手头有什么原料，半成品和成品的存货。
否则实业家就会感到在这个激烈竞争的社会中有生存不下去的危险。
我的意见是，现代企业必须摆脱这种思想，不能再停留于农业民族的状态。至于游猎民族，
则必须有这样的勇气：在需要的时刻筹划必要的数量的必需品。这不是什么勇气的问题。我
希望着成为现代工业社会的常识。
要做到这一点，就需要实业家来一场思想革命。随时都要有相当数量的存货，否则就有放心
不下的心情，在石油冲击后经济低速增长的时代，是带来过量制造的浪费，造成存货积压着
一经营上最大损失的罪魁祸首。我想，只有深刻认识这个状况，才会引起思想革命。
第二章 丰田生产方式的展开
能不能反复问五个“为什么”
你对一个现象提过五个“为什么”吗？说起来容易，做起来可就难了。
比如说，假定机器开不动了。（1）“为什么机器停了？”“因为负合过大，保险丝断了。”（2）
“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑
油泵吸不上来。”（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损
了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”
反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或换上油泵轴就了事，那么，几个月后就会再次发
生这样的事。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，
才创造出来的。
自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？”
提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生
了“自动化”的想法。
“为什么不能非常准时的生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出或太快
太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到了启发，便产生了“均匀化”的想法。
“为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，于是就引出了“目视管理”，进而引出了“传
票卡”的想法。
就生产现场而言，我当然是重视数据的，但是我最重视事实。一旦发生问题，如果原因追查
不彻底，解决方法也就不对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科
学态度的基本精神。
彻底分析浪费问题
为彻底杜绝浪费，至关重要的其基本想法要以如下两点为依据：
（1） 提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此必须朝着如何以少量人员
制造出必要的物品这个方向前进。（2）看效率，要从每一个生产人员以及他们组成的生产线，
进而到一生产线为中心的整工厂着眼，分别在每个阶段上提高效率，并在此基础上是整个取
得成效。
具体的展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和二十五年（一九五零年）整顿人员和
随之而来的劳资争议以及其后爆发朝鲜战争和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增
产不增人这个大问题。作为生产现场的负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事。
在一条生产线上十个工人一天生产一百个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生
产能力是一天一百个，每个人的生产率是一天十个。但是，如果细致的观察一下生产线和生
产人员的动作，就可以看到，有过量制造的，又等活的，因时间和天数的不同而产生参差不
齐的。
加以改善就可以减少两个工，即用八个人能生产一百个活，如果不减少那两个人，一天可能
生产一百二十五个，能增加二十五个的生产能力。
从上述情况来看，无论是就每一个生产人员来看，还是就每个生产线来看，只把真正必要的
当作工作来做，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力=工作+浪费
（作业=劳动+浪费）
只有是浪费成为零二十工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（1）过量制造浪费；（2）等
活的浪费；（3）运送的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；
（7）制造次品的浪费。
我的现场主义
我是彻底的现场主义者。这是因为我从小就是在生产现场中磨练长大的。当了经营者以后，
也不能离开制造企业的主要情报来源----生产现场。
不，不妨说，到适当了企业的主要管理人员之后，也许是更离不开生产现场了。
在大厂房的生产管理部门的一角占有一个座位，比带在副总经理室沉思默虑，更能得到生动
的生产情报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的
时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。
这是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我
写一个“纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作
业的书籍后综合编写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现
场加以修改，用自己的手写成完全的东西。
在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产
现场也彻底试行“目视管理”。在柱子上有明确的标准作业表明确的贴着。因为，抬头谁都
可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。
载运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任
何时候都随着实物一起转，它一方面要把必要的东西、在必要的时候那到必要的数量，另一
方面发挥作业指令的功能。
作为可称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表。
用自己的手来写标准作业
现场人员必须用自己的手来写标准作业。因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。
丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？必须些清楚那些现场思想呢?
我们一直以设备内容、机械设备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和
纠正在手头上停留的时间等来彻底杜绝浪费。还以“保险阀”来防止不良现象的发生等，在
现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。
在标准作业方面，是考虑旨在完成指标。丰田汽车公司把这种过程叫做“作业组合”，把集
中于这个组合的结果看作是“标准作业”。
关于制定标准作业表的基本内容，同我在四十年前在纺织厂制定的一样，不过，现在丰田汽
车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式中起着“目视管理”的作用。
当然，丰田的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：（1）周期时间；（2）作业顺
序；（3）标准手头存活。
所以说“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出东西来的时间。这是由生产数量即
必要的数量就能算出来。
“周期时间”，以一天的必要数量除劳动时间算出。
虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。
常说“时间是动作的影子”。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何指导这些，
要靠现场监督人员想办法。对熟练程度地的刚进厂人员，我说要三个人顶一个人，这个意思
是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确表示等指导他们早日摆脱返
工、拿错零件这些无效劳动。
为此，必须手把手的教，这些导致监督人员的信任。同时另一方面，作业人员与作业人员之
间的联系工作，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，由于少许的个别差异或
因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵销了。用这些做法一面
做周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。
“作业顺序”，正像字面所表示的，他只得是操作人员在加工物品的时候，搬运物品装到机
器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作的顺序。
“标准手头存活”，值得是为了进行作业所需要的工序内的配件，也包括正在机器上加工的。
标准手头存活，一般的说，虽然是相同的机械配置，但在作业按照加工工序的顺序进行的时
候，只要有分别安在不同机器上的东西就可以了，在工序之间不必要有存活。但是，在按照
工序进行顺序的反方向作业的时候，各个工序之间要有一个存活。
因为，早丰田生产方式来说，部件必须“非常准时到”到达，所以标准手头存活必须更加严
格规定。
协同作业就是一切
在谈周期时间是提到了“人和”问题，即“协同作业”问题，在这里，谈谈我的所感。
本来，干活跟体育活动有很多共同点。早日本自古以来的比赛中，相扑也好，剑道也好，柔
道也好，个人比赛很多。不叫比赛，而是包含着“探求真理、深究事理”的意思，这正是日
本式的。这同在干活的这个世界里一直重视工匠个人的手艺，是一个道理。
在引进西洋文明的同时，也接受了西洋是团体比赛体育活动项目，随之，干活的世界也现代
工业化了。这就要求集体的人要“和”，也就是协同作业，比要求工匠们的个人手艺更重要
了。
例如，把个人划的赛艇，就个人打的棒球，六个人打的排球，十一个人踢的足球，做有胜负
的关键都在于协作。只有一、两个选手也未必能够获胜。
我们的作业，实际上也是编组进行的。为了完成一件工作，有十五个人或二十个人分担各自
的任务。譬如流水作业，要从原材料做到完成一件事。这样，协作就越来越重要了。全组做
了几个成品你人家在这个工序种干了多少、打了几个眼，是更重要。
我过去常对生产现场的人讲划船的故事。船由八个人来划。四人在左，另四人在右，划的不
好，船就弯来弯曲。
老子有劲，那家伙没劲，老子使双倍的劲，把那一份也划出来。要是这样挥起船浆来，那就
乱了，反而更加弯来弯去走不直。大家的力量要好好配合，按照一个节奏、同样的深度下浆，
这才是使船快速前进的好办法。
排球现在是采取六人制，过去是就人质。假如现在由九人来打会怎样呢？轮流接球、扣球地
干起来，那不是要撞了头绊了脚，人受伤吗？另外，一方九个人，一方六个人比赛，我认为，
人多的一方也未必能取胜，到是六人的一方能取胜。
我认为，关于干活，也许有同样的情况吧。
接力棒之妙
这是我开始致力于丰田的生产方式时的事。朝鲜战争接近于结束，报纸上到处出现了三十八
度线这个词。我看了报以后，认为三十八度线决不能划，那是国家的悲剧。我们的工作也是
一样。我说的是在相互的工作范围内划一条三十八度线是不行的，而要向接力那样来考虑工
作的范围如何？接力必然要有交接棒区间。交接棒搞得好，四个人各跑一段的记录和起来，
也能出好成绩。
竞赛接力不向游泳接力那样，手不触游泳池壁，另一个人就不能跳下水。它可以由强手来弥
补弱手的不足。这是饶有兴趣的。
工作也是一样。在四个人就四个人，五个人就五个人干活的时候你就把物品当作是接力棒那
样的交下去。当下一个工序接得迟缓时，那你就把认为是那个人应该做得从机器上卸下来的
事做了。然后，当那个人回到正常分配的位置上的时候，立刻交棒再回到自己的位置上。就
像这样，要好好得接棒，我经常严厉地讲。
无论是工作还是体育活动，要是五个人的话，那就希望五个人都拿出同等的力量来感。但是，
实际上是办不到的。譬如还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生
产现场试行了接力棒方式。这个“互助运动”成了产生更强有力的协作的原动力。
体育活动与共左右许多共同点。我认为最重要的共同点事，无论是体育活动还是工作，都必
须练习再练习，训练再训练。用头脑来理解理论并不算问题，而是要切身记住，具有经受训
练的韧性，才是在胜负面前取胜的道路。
从超级市场得到启示
已经反复讲了丰田生产方式的两根支柱是“非常准时”和“自动化”。并把运用这体系的工
具称为“传票卡”，现在来谈一谈关于这个设想是在哪里遇到的。
实际上“传票卡”方式是从美国的超级市场的来的。
我与昭和三十一年（一九五六年）去美国，参观了通用、福特汽车公司和其他机器公司的生
产现场。那时，得到最强烈的印象时，超级市场非常普及。
对我来说，还有一个特殊原因。因为早至昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期
就早已再丰田汽车公司内我负责的机械工厂里，开始对美国超级市场的研究和实际应用。
汽车工业公司同超级市场的配合----这也许是个奥妙的配合，不过，很早就间接听到美国超
级市场的结构，随之也就给我们的想象壮了胆，这不是同我们的“非常准时”是有联系的吗？
所说的超级市场，对顾客来说，是一个能在必要的时间内，取得必要数量的，必要物品的商
店，虽然也由是顾客的愿望是要买超过必要的较多的物品，但是，原则上是一个能买到必要
物品的场所。
从超级市场方面来说，则认为必须准备齐全的物品，能使顾客在任何时候买到任何东西。
从美国得到的这个“超级市场方式”，比起日本固有的那种“富山卖药式”、“推销”、“叫卖”
等经商方法来，从销售一方来看，是一种不必把不知道生么时候才能卖出去的东西搬来搬去
的做法，而从购买一方来看，由是一种可以少担心老是买多余的东西的合理方式。
从超级市场得来的启示是，可不可把超级市场看作是生产线上的一道工序。顾客着后一道工
序相当于超级市场的前一道工序，在必要的时间买必要数量的必要品（零件）。前一道工序
要立即补充后一道工序去走的那一部分。我们考虑，这样做下去，是否就会接近我们的大目
标“非常准时”，于是从昭和二十八年（一九五三年）到美国去，目睹自己很早以前就格外
关心得超级市场以后，果然觉得是自己所想的那样。
我在昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出现了美国式的超级市场。
对我们来说，情况变的研究对象就在身边，而且作为研究资料又是必不可少的了。但是，我
们不是流通企业，所以，如果取得“非常准时”的技术知识，就要加紧工作，作为一个制造
厂紧接着发挥。所以如此，是因为这个做法最先面临着的最大问题是，又后一道工序一次去
走了大批同样的零件就是前一道工序混乱了。为了实现“非常准时”，这是一个不能回避的
问题，为了解决这个问题必须集中智慧。结果，经过许多次摸索之后就走上了“均匀化生产”
的道路。关于其内容将在后面谈。
“传票卡”是什么？
丰田生产方式的运用手段是“传票卡”。“传票卡”最大量使用形式，是装在一个长方形塑料
袋中的纸卡。
这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。他在丰田汽车工业公司内部
以及丰田汽车公司同协作企业间相互传递情况，起上下左右的作用。
前面已经谈到，这是从超级市场那里得到启发的。超级市场里使用“传票卡”后会出现什么
情况呢？
在计价器将顾客购买的许多物品计价以后，要把记载着购走物品的种类、数量的卡片（相当
于“传票卡”）送到采购部。这样便可以迅速的补充商品。这种卡片，那丰田生产方式来说，
就相当于“领货传票卡”外，还必须根据与此相关的“生产指令传票卡”生产领走数量的产
品。
当然，超级市场并没有做到这一步，而我们的生产线却早就试行了。
昭和二十八年（一九五三年）左右，机械工厂便采用了超级市场方式。实际上就是将表明部
件型号及其它生产成品所必须了解的事项纸卡称为“传票卡”，加以运用。从那以后便称作“传
票卡”了。如果能妥善的运用，工厂内的生产活动就成了一个整体，直令人感到是实现了系
列化。生产量、生产时间、生产方法、以及运送量、运送时间运送目的地、放置处、运送手
段及容器等，可凭一张纸卡一目了然。从那时起便考虑：要采用这种传递情况的手段。
一般在企业内部都有负责人将“生产什么、什么时候生产、生产多少”的情况制成生产计划
彪、运送计划表、生产传票、交货传票等书面材料，运往生产现场。但是，在生产过程中，“什
么时候生产”就可以任意解释：产品的生产只要供上需要就行，早生产出来也可以。这样就
安排超出定员的人员来负责整理过早地生产出来的部件。也就是说，“非常准时”的意义就
在“非常准”上。仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。
丰田生产方式通过使用“传票卡”便可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超过需要
量库存。因此，既不需要仓库，也不需要仓库管理员，也不需要散发无数的传票一类的东西。
一知半解是危险的
“传票卡”使用不正确，就会产生各种矛盾。为了正确熟练的使用“传票卡”，我们通过丰
田生产方式的实践，清楚的认识到“传票卡”的目的和作用，并在此基础上整理出“传票卡”
的使用规则。
“传票卡”是做到非常准时的一种手段。“传票卡”是生产线的自律神经，生产现场的作业
人员根据“传票卡”开始作业，并判断加班的时间。
这就明确了管理和监督人员的作用，明确了上级人员必须干什么。可以确定，这样会促进作
业的改进和设备的改善。
的确，“传票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。通过“传票卡”的运用，也可以马上暴露
出什么地方是浪费。人们便会积极地针对这个问题去发明创造，提出改革建议。
在生产现场中，“传票卡”对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨
大作用。
1、 现在就把“传票卡作为“实物票”的“作用”及其“使用规则”列举如下：
作用
2、 领货指令、
运送指令
3、 生产指令
4、 防止“过量制造”
和“过量运送”
是必须作业的证
明书
5、 为了防止生产“次
品“，生产生“次
品“的工序感到疼
痛的系统
6、“表明问题所在”
的手段、“管理库
存“的手段
使用规则
只要摘掉“传票卡“，
后一道工序就会向前一
道工序取货。
前一段工序只生产摘掉
“传票卡”的活，按摘
掉“传票卡”的顺序生
产。
传票一定挂在实物上。
必须生产百分之百的合
格品。
减少“传票卡”的数量。
丰田生产方式的运用手段“传票卡”，左右着丰田汽车公司生产的运转。这样说并不过分。“传
票卡”承担着丰田汽车公司年产值超过二万亿日元的生产重担。
如上所述，丰田汽车公司的“传票卡”必须明确的体现出我们的意志。实际上，根据严格的
运用规则，在企业的生产方面表现出了“传票卡”的作用。但是，丰田生产方式却是一个永
远的课题。
使反常识行动变成常识的才能与胆量
“传票卡使用规则”第一条“后一道工序道前一道工序领货”，就是从倒过来看问题，即脱
离常识、反常是的观点和需要中确定的，这已经谈过。
实行这第一条规则，单从知识方面去理解是不行的。
企业的最高林到人必须进行思想革命，下决心使过去的生产、运送、交货的顺序来个一百八
十度的大转弯。对这种做法的抵触很多，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必
须下决心。
我是在二战期间从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，
并一直是推行这个体系的急先锋。
在这段期间，也许周围的人认为我的大胆的实践----我是打算改革旧的一套----是蛮干。我
不能不对一直密切注视着这种情况的丰田汽车公司最高领导人的态度表示敬佩。
“创造流水线”是基础条件
战后总是考虑怎样才能造出好东西来，也按这个想法培育了外部的协作企业。昭和三十年（一
九五五年）以后，一直在培育如何生产必要的数量。用“传票卡”广泛指导外部生产物品的
方法是从石油冲击以后开始的。在此之前，使用丰田是的工作方法即“生产方法”指导丰田
集团的协作企业的。
局外人认为，丰田方式和“传票卡方式”是相同的。殊不知所谓丰田生产方式是“生产方法”，
而“传票卡方式”是“管理方法”。
丰田是的生产方法其内容是什么,就是尽量做到流水作业。由于有了流水作业，用“传票卡”
指导丰田集团的协作企业时就非常容易了。
如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“传票卡方式”阶段；也不能很快做到。丰
田集团采用并设法理解了“传票卡方式”，其基础是在生产现场具有“建立流水作业”的仪
式并着手去做。
“传票卡”是实现“非常准时”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，尽可能是生产保持“均
匀化”，并要确定标准作业地形工作，这也是重要的前提条件。
昭和二十五年（一九五零年），在丰田汽车工业公司总厂建立了最后装配线和机械加工线的
流水线，所谓“同步运转”，“尽管小规模的，但却开始了。自此以后，逐渐得到大家的理解，
希望用“传票卡方式”一道一道工序的向前传递，并能用“传票卡方式”进行作业和搬运，
奠定了整个公司采用“传票卡”的基础。
昭和三十七年（一九六二年）左右，终于在整个公司采用了“传票卡”。采用之后，邀请协
作企业到现场参观和学习。
协作企业对“传票卡”，最初也大多认为是一件麻烦事。而且，我认为第一次参观不理解的
企业很多。但无论如何，我们希望他们理解“传票卡”。甚至说他们不理解的话，丰田汽车
工业公司就去帮助他们。也许在他们的公司遇到了很大的抵触，但还是很快得到周围协作企
业的人们的理解。发展到今天，结出了丰硕的果实，这是可喜的。
运用权限监督
现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间。不
过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内
让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的还不理解，也不能使用。
在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不想的完全把工作委托
给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们
给我上司写了很多心。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。昭和三十七年
（一九六二年）全公司采用“传票卡”后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进
入经济高速发展时期。我认为，在时机上也是好的。
我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“非常准时”的原则。因此，目前最重要的一
道工序是机械加工、车身、涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但是机用“传
票卡”使之同粗糙材料连接起来是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工
本身连接起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵经验。
山低则谷浅
“传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这
一规则，所有生产工序的任何设备都必须做好准备，以便在必要时生产必要数量。
在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如
何不得不造成任何设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。
后一道工序的领货量越分散，前一道工序的任何设备出现过剩的现象就越严重。
对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅是丰田汽车公司内各到生产工序，
而且是外部协作企业群的各到生产工序也都连接起来。因此，最后一道工序便分散生产和分
散订货的要求一次传递给前一道工序、再前一道工序。。。
为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车的地盘的工厂的生产均匀地进行，说得清楚一
点，局势要尽量使最后一道工序----丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同样也尽量
不要使货供不应求。丰田生产方式把这种做法叫做“均匀化生产”。
理想的做法是，是最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是
极其难办到的。
这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以
说这些汽车种类繁多。
仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速颁发的配合等的变化，就达几千种。
如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。
象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，
说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。
但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计
划生产的量产体系，效率高的多。
本来，丰田生产方式是从多品种少产量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种
思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。
说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生
产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地----或者说纵深。
在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因就是他对不增加数量的时
代也有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有
机动灵活的适应能力。
向“均匀化”挑战
现在举些具体实例来谈谈该生产的“均匀化”问题。
丰田汽车工业公司的堤工厂实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡
丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替着传送着。上午生产花
冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。
一条生产线，是同类产品的皮产量尽量少，以面对前一道工序造成堆积的坏影响。
另一条生产线是生产量大的花冠牌汽车。在这条线上更是谋求实现细致的均匀化。例如，一
个月工作二十天，生产一万辆花冠牌汽车。如果其中分为轿车五千辆，硬盖轿车二千五百辆，
四轮小轿车二千五百辆的话，那么，一天就要生产二百五十辆轿车，应该轿车和四轮小轿车
就要各自生产一百二十五辆。
生产线上怎样传送呢？传送一辆轿车后，接着就要传送三辆硬盖轿车和三辆四轮小轿车。这
样，就能将批量控制在最少状态，就是说能使产品的堆积处于最少状态。
丰田汽车工业公司的量产工序，即成车装配线，就是这样精细地进行生产的。
缩小批产量，尽量不持续的传送同样不见的“均匀化”想法，当初对冲压部门来说，是一种
过于苛刻的要求。
这是因为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成
本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停的持续工作。
再采用丰田生产方式时，要实行生产的“均匀化”，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采
取反常识的的行动。
为了做到这一步，冲压部门一直进行怎样的努力呢？
缩小批产量，就不能长时间用一个模子持续冲压。因此，就必须适应瞬息万变的产品种类而
更换模子，即频繁的“更换程序安排”。
其它机械部门也是如此。这种生产方式也波及到前一道工序。连场外承包生产部件的协作企
业也得按照同过去相反的想法行事。“缩小批产量，迅速更换程序！”已成为大家一致的口
号。
丰田汽车工业公司内部的冲压机更换程序，在昭和二十年代（一九四年----一九五四年），
换一次需要两三个小时。到了三十年代（一九五五----一九六四年），随着公司内实行均匀
化生产，便大幅度缩短到一小时以内，缩短到之用十五分钟。到了四十年代（一九六五年----
一九七四年）后半期，更进一步缩短到仅仅需要三分钟。
“均匀化”和“多样化”
为了使市场的“多样化”和生产的“均匀化”取得协调，设备方面的一项措施，重要的式谋
求设备的专用化、具有多种用途。
譬如，那世界上产量最大的车“花冠”牌的成车生产计划来说，因为要按月制定准确的生产
计划，所以可以用工作日去除计划生产量，这样就可以“均匀”地生产出每天应生产的车辆。
再生产线上必须更惊喜地实行“均匀化”。在一条生产线上，譬如上午生产轿车，下午的一
定时间由生产待货箱的小汽车。把同一车种汇总起来生产的做法，是同“均匀化”背道而驰
的。如果把两条生产线分别作为轿车和到货想的小汽车的生产专用线，是容易实行均匀化的，
但是，由于场地和设备的限制则不能这样做。那么怎么办才好呢？
在一条生产线上是能够实行““均匀化”的，只要按某种顺序搭配轿车和到货箱车的运送就
行了。
这样想来，实行降低成本的最有效的措施----使用专用设备进行大量生产，不是单纯的搞生
产，而是想方设法不影响量产效果。就是说，努力装上最少的设备和配件，创造史无前例的、
具有多种用途的专用生产工艺，越来越重要。
是这种想法渗透到一切工序，我们是能够使“多样化”和“均匀化”协调的，而且也能更及
时的适应顾客的要求。考虑到将来市场的“多样化”要求，今后要在这方面做出更大的努力。
促进改进工作的“传票卡”
“传票卡”总是要同需要的物品一起传送，他是必需的作业的证明书。“传票卡”可以预先
防止生产现场的最大损失----“过量制造”。
为了做到“必须生产百分之百的优质品”，可以建立这种系统：假如一个生产工序出现次品，
能马上自动的通知，即“生产出次品的工序感到痛心的系统”。这便是“传票卡”方式的独
特作用。
假如发生次品，后一道工序就关闭生产线。而且，任何人都可以清楚看到。知道发生了故障。
于是马上把那个次品退回到前一道工序。这就是为了防止再次生产次品。
“次”的意思，不能仅仅理解为“次品”，还应该推而广之，理解为“作业欠佳”。这样，“必
须生产百分之百的优质品”的含义就更清楚了。如果不减少这种作业欠佳的现象，那么就难
以达到保证对后一道工序的供应（后一道工序来领货）以及尽量降低成本的目的。
要遵守前面谈到的使用“传票卡”的六条规则，是要付出巨大的努力的。因为要遵守这些规
则，只有把丰田生产方式作为整个企业的经营系统加以运行才行。
实际上，不遵守这些规则，只引进“传票卡”，既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能
降低成本。这样，不彻底的引进“传票卡”有百害而无一利。
俗话说，“改革是永无止境的”。运用“传票卡”不能仅仅停留在维持现状上，要想方设法予
以发展这是使用“传票卡”的这的任务。
和台车结合在一起的“传票卡”
现在我要谈一谈“传票卡”和台车结合在一起进一步有效地发挥起作用的问题。
例如，在丰田汽车工业公司总厂，领走总装配线上的发动机或变速箱等部件，是用只能装一
定数量的台车。
用这种台车运载的发动机上，当然附有“传票卡”，但台车本身也起“传票卡”的作用。就
是说，总装配线旁边的发动机数如果是基准数（三到五台），那么把发动机装在车上的设施，
便将空出的台车退回到前一道工序的安装线，用空台车换回一辆装着需要量的发动机的台车。
原则上是要携带“传票卡”，但在这种情况下，台车上即使不附有“传票卡”，但在这种情况
下，台车上即使不附有“传票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相对话，譬如商量来几
台车才够用等等。确定领货的规则，用简单的号码牌就可以起到同样的作用。
这样，部件组装线即使想比需要的数量多制造一些，没有台车便没有放置生产出的部件的地
方，因此，过量制造的现象会自行停止。总装配线也是一样，不能拥有超出台车上装载的数
量的部件。“传票卡”方式的基本思想如果渗透到生产现场，就会发挥出各种作用。
我要强调一下，“传票卡”绝不是僵死的东西。对于使用不固定的、乍看起来“传票卡”不
能适用的特殊部件的管理，“传票卡”也是一种有效的手段。关于这一点，在丰田汽车内部
已经得到证实。
企业也有自律神经
人体自律神经的功能在于自动地调节各个部分，使之适用于身体的变化。于是，我们联想到：
如何使越来越庞大的企业具备自律神经。
就我们的生产现场来说，具备自律神经就是使现场具有自主判断的能力。例如，在考虑今天
可以不再生产了，或者各种产品的生产顺序如何安排，或者今天必须加班加点生产到一定数
量产品时，即使不必一一询问相当于人的大脑的生产管理部或工务段，也能独立自主的做出
判断。
我认为，在丰田汽车公司，由于使“非常准时”的思想又深又广地渗透到现场，由于彻底地
坚决遵守“传票卡”的使用规则，便具备了自律神经。
在企业内，实际上以生产管理部为中心，发出各种指示，或者变更计划的事是经常发生的。
左右企业的现状和将来的是计划。计划是非常容易变更的。
我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，就是说，不用一一传到
大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况发生。
企业越大约需要妥善地设立反射神经。对于计划的稍微更动，要做到无需大脑发出命令也能
适应。就是说，如果只有在生产管理部发出传票卡货提出计划变更通知书时才能运转的话，
企业便不能避免受伤害，就会贻误大好时机。我确信，有了“目视管理”以及“非常准时”
和“自动化”这两根支持丰田生产方式的支柱，便能更好地锻炼这种反射神经。
在必要的时候提出必要的指令
电子计算机的确实了不起的发明。一切计算方法在他出现以后，就显得无用了。把计算工作
交给电子计算机去做，这是人类智慧的结晶。
但是，它具有异常高速的性能，因此，人类反而受电子计算机的摆布。
用非常快的速度提供大量的指令，果真是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械。制造过
量的产品，储藏到仓库里一样，会积累不需要的产品，提高成本。
由电子计算机生产出来的过量的指令有许多使生产现场不需要的。过快的下达指令将会超过
需要而过早地要求分配原材料，从而造成浪费。过多的指令将使生产现场陷入混乱。
美国是的大量生产方式充分地使用电子计算机，取得了成效。在我们丰田汽车公司里，也并
非拒绝使用电子计算机。不仅是不拒绝使用，而且，在制定均匀化生产程序计划及在计划阶
段计算每一种零件每天所需的数量方面，只有使用电子计算机才能办到。不过，我们是要把
它当作一种工具使用，但正在努力不让他左右我们。坚决拒绝那一种因此而产生忽视人的作
用并提高成本的使用方法。
丰田生产方式所说的“非常准时”生产，就是指必要数量的必要物品在必要时刻送到生产线
旁的方法，不需要多余的库存。同样，关于指令，也是如此。最好是在必要的时候提供必要
的指令，以便能够把这种必要的指令准确地适时的送到生产现场。
把市场要求，也就是顾客的要求详细分类，由电子计算机加以整理，是件非常好的事情。但
是，生产现场所需要的指令是客观决定的。在许多场合，今天所需要的指令，在十天或二十
天前是事不需要的。
所谓“工业精神”，必须是积极现实的东西。在这个意义上说，丰田生产方式正是立足于“工
业精神”的生产方式。
丰田式的指令系统
不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。
为了顺利的运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的
指令系统。
首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同
时还有销售数量）。
其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”
下达什么车生产多少的计划。到了二月份，在“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。
对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后
再周密的制定每天的生产计划，在这里，要把生产的“均匀化”彻底的纳入每天的生产计划
中去。
再上个月的下半个月，各条生产线将分门别类的被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，
把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序
计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。
在这里，介绍一下丰田使指令系统再生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然
后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那一部分料。因此，前一道工序
不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。
组装工序本身是靠什么指令进行生产的呢？
在汽车工厂的最后一道工序装配线上，各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产
流水线。
生产指令一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸；
纸面上记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业
者看了这辆车以后，就完全了解改装什么零件了。
关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子
后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在 A工序正在安装缓冲器。假设安
装缓冲器的工序是在第三道工序。就是说，在 A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么
样的缓冲器。因此，正在总装配线上装这辆车的工序。要把指令告诉位于缓冲器开端处的作
业者。此时不需要更多的指令。
只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需
要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。
微调的作用
当指令系统是这样建立起来的时候，其显著效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微
调机能。
即使根据预测的市场需求制定了生产计划，在现实中增减数量，改变品种的情况也是经常发
生的。生产线也能随时改变计划，去适应这样变动不已的市场，这是最理想的。但是，现实
之中的一般情况却因指令系统难以变更或者现场受很大限制而很难变更。
“传票卡”在一定范围内能够自动的进行微调，这是一个很大的特点。本来，对各条生产线
事先没有提出详细的计划，因此，不摘掉“传票卡”，就不知道下一个组装的什么车种。有
时候时认为 A为四辆，B为六辆，合计是十辆，组装完毕一看，却完。全相反。虽说是比率
颠倒过来了，到这并不是什么人搞的，而是根据“传票卡”的指令组装的结果。能够自动的
进行这种程度的变更，是“传票卡”的一大优点。
适应变化
“微调”这个词对企业的最高领导人来说，包含着值得仔细思考的内容。
我认为，所谓的微调功能不但是指具体计划是开始执行或暂停执行，而且必须能够
发现在停止的时候，为什么停止，怎么样进行微调才能重新进行工作。
幸运的是，在我们长期研究的丰田生产方式中丰田佐吉老先生创立的“自动化”思
想和丰田喜一郎先生发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。不仅在实际生产活动
中，而且在研制新产品方面，也是做法变的灵活了。
丰田生产方式还远远没有完成，还必须更多的研究“微调”功能。
真正的经济性是什么？
“经济性”一词已成为日常用语。实际上，要想在生活的现实和企业的活动现实中
具体地寻求“经济性”一次的真正含义，并不那么简单。
特别是在企业活动中，是否追求真正的“经济性”，是直接关系到企业生死存亡的
问题。因此，不能不认真考虑。
下面然我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式
的“经济性”。
为了首先弄清楚两者之间的关系，作为实现称为保存企业和发展企业的最大条件的
“降低成本”手段之一，现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。
丰田是的减少工时的活动，是关于生产现场的全公司的活动。再说一遍，其目的，
是“降低成本”。因此，各种各样的想法和改善措施，归根结底，都必须导致成本的降
低。
首先从“判断问题”来考虑一下。常常出现需要判断那个方案最好的情况。例如某
种商品是在内部生产好，还是向外边订货好。为了加工某种产品，是引进专用机器好，
还是照旧使用现在使用的一般机器好。
在这种情况下判断的焦点，在于要不得半点自以为是，要首先冷静的重新认识自己
周围的情况。不能通过论据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低
的结论。
关于“选择问题”，例如对于裁员的问题，也可以考虑有几种方法。
办法之一是引进自动化机器，减少人员。也可以通过改变作业方式来减少人员。进
而可以考虑引进机械手来代替人力。
在这样改进的时候，在研究过程中，因为“一个目的可以通过多种手段和方法来实
现”，所以，首先应该举例设想出来许多方案，然后再综合地一一加以研究，选择其中
一个最完美的办法。
在没有充分研究的情况下进行改进，往往会花费过多的资金。因此容易搞成一个降
低成本效果不大的改进方案。
例如，有一个方案，为了减少一个人，要安装价值十万日元的电控装置。
如果实施了这一方案，用是万日元减少一个人，那么，作为丰田汽车工业公司来说，
将是非常合算的。
但是，如果再好好研究一下，了解到不是通过花钱，而是通过改变作业程序，就能
够减少一个人，那么，花费十万日元这一改进方案就不妨说是个失败的方案。
过去，像这样的例子在丰田汽车公司是屡见不鲜的。特别是在引进自动化机器时，
容易出现这类事。
丰田汽车公司的最老的总厂就是从各个角度考虑改变作业程序后，改变原有机械的
布置，从而建立畅通的流水线的样板。
对于生产现场来说，关键的问题是要对作业程序进行种种尝试，设计出能使人的劳
动反映到流水线上的机器布置。
如果突然一下子采用最新式的高性能的机器，就只能带来制造过量的浪费。
再次正视浪费的危害
丰田生产方式使彻底杜绝浪费的方式，通过杜绝浪费来提高生产效率。
例如，许多的人员，过多的库存和过多的设备。人员也好，设备、材料和产品也好，
超过需要量，就只能提高成本，进而，这种浪费现象还会派生出第二次浪费的现象。
例如人员过多了。因此，就要想法弄点事情在做做。这样常常就会因此在劳动和供
应品方面增加费用的支出。这就是派生出的第二次浪费。
在这方面，最大的浪费还是由过量的库存造成的。现在假设库存超过了需要。在工
厂容纳不了这些库存品的时候。就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到
这个仓库里去。
进而，就要为每一个搬运工购买一台升降机。在仓库中，为了除锈和管理库存，就
要配备若干人。尽管这样，库存也容易生锈和受损伤。因此，在从仓库中取出使用之
前，就要有人进行修理。
一旦存入仓库，就要求经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，
就需要费去相当数量的工时，而且，在超过一定限度后，就会有人想引进电子计算机
来管理仓库。
万一掌握不住产品的种类和数量，就会出现产品短缺。这样就会使人认为，每天生
产那么多产品还是出现短缺，是不是因为生产能力不足呢？与在下一个季度的投资方
案中，就要定之增加投资的计划。一引进这些设备，就将进一步增加库存。
浪费产生浪费，这种恶性循环潜藏在生产现场的每一个地方。如果生产现场的管理
和监督这部在相当大的程度上了解了什么是浪费和浪费市镇杨产生的等等，那么着忠
浪费的恶性循环会立即表面化。这种危险是随时存在的。
这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。
因为有多余的库存，所以才派生出第二次浪费现象。
以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的。我认为，在丰田汽车公司的生产现场，
是不存在的。
这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是不容忽视的。只要发生一个差错，浪费
就会吃掉只占销售额百分之几的收益，从而可能招致危机经营本身的结果。
用防范体系来武装
要把丰田方式学到手，只粗略的了解什么叫浪费是不行的。如果没有细心的研究和
杜绝浪费的决心，就没有成功的希望。
让我们来考虑一下对策。譬如那自动机器来说，本工序的“标准手头存活量”规定
是五个，如果手头只有三
如果达到规定量的五个，那么，前一道工序便个存活量，那么，前一道工序就自动
开始加工，一直加工到五个为止。依次停止生产，直至超出需要量的加工。
在拿后一道工序来看，后一道工序的标准存活量是四个，如果减少一个，那么前一
道工序就开始加工，送到后一工序。后一道工序如果达到规定量。前一道工序就停止
加工。
象各道工序经常保持“标准手头存活量”那样，在各道工序联动的状态下机器运转
的体系，即防止“过量制造的浪费”的体系，就叫做“防范体系”。
不要虚张声势
再用效率表示几个人制造多少产品这种关系时，希望牢记这一点：“提高效率未必
等于降低成本”。
这是怎么一回事呢？譬如在一条生产线上，十个人一天制造一百件商品。改造这条
生产线后，提高了效率，十个人可以制造一百二十件商品。这就是效率提高了百分之
二十。
进行这种改革正好是经济发展时期，所以，可以制定出一天生产一百二十件的生产
计划，而不必增加两个人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了受益。
不过，在那以后，如果市场的需要即“需要数量”下降到每天一百件或九十件，会
怎样呢？在这种情况下，如果因为效益提高，每天制造一百二十件，那么，产品每天
就会剩余二十到三十件。这样一来，不仅会出现材料预支费和劳务费的浪费，而且必
须负担库存的指出，库存使消耗资本的一个大肚汉。
在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要数量是一百件，可
以由八个人来干。要做到这样，就必须改进工艺流程。
“需要数量”是万能的
在制造了就能出售的经济高速发展期，往往忘记“需要数量”这个概念。因为为了
满足越来越多的要求，而容易一味增加大型高性能的机器。
但是，在需要严格控制“需要数量”和企业调整增产体制时，要同时准备能向减产
体制过渡的体制。我相信，丰田的生产方式总是建立在“需要数量”的基础上的。
因此，我想就需要数量谈点想法。提高效率由两种办法。一种是扩大产量，另一种
是减少作业人数。
至于谈到在现在的生产线上采用什么办法有助于提高效率，大部分生产线会采用扩
大产量的办法。因为后者要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。
但是，如果认为现实是需求下降的环境，那么不裁减作业人数使不现实的。
我说过，其目的始终是要降低成本。因此，要提高效率就必须采取适合提高效率的
方法。
为了消除过量制造的浪费，降低成本，无论如何也必须是“生产数量和需要数量一
直起来”。丰田汽车公司的各个厂全部按“需要数量”进行生产。建在名古屋的丰田销
售公司每天销售公司每天都接到全国的零售店送来的订单。
电子计算机将定购的车的种类、型号、引擎排气量、规格、变速方法和车体颜色等
分类，送入丰田汽车公司。这对丰田汽车公司的生产现场来说，就是基本的“需要数
量”。
生产现场始终是根据这个“需要数量”调整生产体制的。但是，在根据“需要数量”
算出生产时限，进行生产时，要减少浪费，尽可能多做工作，或者使人的一部分作业“自
动化”。把剩下的其它部分转到其他方面去，以较少的人进行生产。只有这时，才能做
到减少工时，提高效率。
重视长年使用的设备
一般说来，长年使用的机器都要淘汰。
我主张，同人一样，也要非常重视长年使用的机器。
常常听到这样一些说法，譬如：“这台机器一折旧完毕。本已经取回，所以什么时
候淘汰都不赔钱了。”或者：“这种设备的账面价值等于零。对它花改造费是赔钱的，
莫如更换新的机器为好。”
这种想法是实在浅薄和极端错误的。
即使是昭和初期（即一九二五年或其后的几年）添置的陈旧设备，如果保养得好，
到今天仍能保证近于百分之百的运转率，担负着生产的一翼，那么也不能说设备的价
值有丝毫下降。相反，就是一年前购买的机器，如果为充分的保养，只有百分之五十
的运转率，那么则应该认为，它的价值就减半了。
设备的价值并不是由使用的年头及其型式的陈旧程度决定的，而是由其能够维持何
种程度的运转能力来决定的。
关于更新老朽设备，由种种研讨经济价值的方法。由成本比较法和投资利益率法等
等。不过，这些方法能够真正在现场使用吗？
诚然，这些方法在逻辑上看起来似乎是周密形成的。然而，这里不可忽视的一点是，
这些方法无论哪一种，都只有在若干的前提条件下才能够成立。
尽管如此，如果利用这些方法对那些未经充分保养而行将被用毁的设备下结论说什
么“更新划得来”，这就毫无道理了。
那么，如何求得更新老朽设备的判断标准为好呢？先从结论来说，我认为，倘若进
行充分的保养，即是花了维修费，那也比购置新设备要便宜，这是无需赘述的。
以一当十
所谓企业，就是要每时每刻都想到尽量用少的人生产更多的产品。
我们丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。
怎样用少的人力生产多的产品呢？如果用工时来考虑生产量是错误的，而要以人数
来考虑。这样说是因为，即使减少十分之九的工时，也不能成为“省人化”。首先要考
虑改善操作，然后考虑改善设备。只改善操作仅仅是一半，或者是三分之一。即则改
善设备是之最后达到自动化的程度。我再三的提醒大家注意，不要把改善操作和改善
操作混为一谈。不妨认为，一上手就改善设备，则成本不会降低，只能提高。
在丰田汽车厂，也使用“少人化”一词。这大概是一个生疏的字眼。因为“省人化”
的“省”字，掉了一个“目”字。
某家公司的内部报纸曾刊登过我讲过的“省人化”的情况，但仔细一看，变成了“少
人化”。这虽然是这家报纸偶然的排印错误造成的，当时我却想到，这一说法恰到好处。
同“省人化”等用词比较，“少人化”一词更能反映出事物的本质。在丰田汽车厂也已
决定要在“少人化”的口号下从事经营。
说的幽默点，如果“少人化”的做法进展顺利，那就等于“大功告成”了。
所谓“省人化”，是说省人力，就是把从前十个人干的工作，现在用八个人干，从
而节两个人。而少人化是说，根据产量，无论是用五个人，还是用三个人都能干，是
不定员的做法。“省人化”首先可以理解是这样的意思，即经营者开始雇佣很多人，后
来由于不需要那么多了，所以要节省。而“少人化”的想法是，从一开始就用少量的
人去干。实际上，我们的情况是，在一九五零年人员整编的同时发生了劳资争议，解
决争议不久之后便爆发了朝鲜战争，虽出现特需。正是在这种时候，用最小限度的人
数进行大增产，并将它作为宝贵的经验零活加以运用。后来，同其他企业相比，能够
用少百分之二十到三十的人力，确保了相同质量。是什么因素是之成为可能的呢？一
言以蔽之，就是成为丰田生产方式精华的丰田人的创造力、、努力和实行能力。这绝不
是老王卖瓜，自卖自夸。
隐身术经营
现在的人，依我看，稍算得快一点就出错。我们是一九六六年底开始生产“花冠”
牌汽车的。“花冠”牌汽车很受欢迎，销售情况相当好。开始我想生产五千辆左右。我
曾指示负责造引擎的科长说：“你要用不到一百人造出五千辆车来”。两三个月以后，
他向我汇报说：“用八十个人就能造出五千辆。”可是，从那以后，“花冠”牌汽车的
的销售情况一直很好，因此我问：“造一万辆需要多少人？”他马上回答说：“一百
六十个人就可以造一万辆。”我一听就把它训斥了一顿：“二乘八等于十六这种简单的
计算在小学就会了，没想到我这么大还用你教我，别瞧不起人了。”
现在是按一百人造一万多辆汽车的比例来生产“花冠”牌汽车的。也许有人会说，
因为是大量生产，所以这么多人就够了。但是，其主要原因在于采用了丰田生产方式，
彻底杜绝了浪费、不合理和产品不稳定的现象。
我经常强调“不能搞算术是经营，而应该搞隐身术式经营”，其意义就在这里。
我所说的“隐身术式经营”，意思就是通过训练掌握经营术。我要指出，现在人们
岂不是忘记了搞训练吗？
当然，也许人们认为，如果不采取刺激办法以引导人们发挥其创造性，也就毫无训
练的价值。因此需要冷静的观察社会。不过艰苦的训练，无论多么小的目标，也是不
能实现的。
我认为，如果说美国经营采取了魔术，那么不妨把丰田生产方式称为日本创造的、
日本型的“隐身术式经营”。
“术”需要行动
众所周知，如果翻阅英语词典查“ENGINEER”，那是“技術员”的意思。在这个译
词中有一个“術”字。如果仔细看看这个字就会发现“行”的中间是个“求”字。要
求采取行动不就是“術”吗？
学算术，要打好算盘，就要练习。一提打算盘，谁都马上会明白练习的道理。任何
一个人都会拨弄两下，但要打得快打得准，就要靠平时练习。
提倡学习“赚钱的工业管理”
战后，日本在各方面都受到了美国的影响。不仅在文化方面受了影响，在政治和经
济方面，美国的色彩也相当浓厚。
在工业方面，还是数美国最强。“赶上和超过美国”，并不是一朝一夕就能办到的。
要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都争先恐后的从美国
引进技术。
美国高水平的生产技术和制造技术相继被引进，被提出挑战的日本企业采用了。无
论是日本的学术界，还是商业界，到处都在学习和谈论美国的许多经营管理法。
例如：日本的企业就一直在热心地研究“IE”（INDUSTRIALENGINEERING,即工业管
理学之意）这种“直接涉及经营的全厂性经营技术”。这是美国的发明、应用和推广的
一种经营法。我认为工业管理学不是研究局部生产技术，而是涉及整个企业组织的全
局性制造技术或者说系统的。不妨说，丰田生产方式就是丰田式工业管理学。原来的
工业管理学和丰田式有那些不同呢？直截了当的说，丰田式工业管理学就是“赚钱的
工业管理学”。我认为，如果不是能降低成本并能增加利润的工业管理学，那就没有什
么意义。
很幸运，丰田生产方式作为我设想的“直接涉及经营的全厂性制造技术”不仅运用
于丰田汽车厂内，而且在厂外的协作企业中也在逐步为人们所理解。
渡过经济低速增长的时代
汽车工业在石油冲击后不久减产，一度产量极低。但是，从那以后，由于出口顺利，
生产蒸蒸日上，尽管其它工业处于萧条状态。然而，实际情况未必令人乐观。
国内需求经过一段时间便进入饱和期，不能指望很多。围绕寥寥无几的订货，国内
市场呈现出战国时代的斗争局面。
出口的发展当然也会受到限制。倘若国内需求一直这样增长，而且出口又达到不再
增长或下降一点，恐怕就会发生严重的事态。
丰田生产方式从现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定的现象。丰田生产方式
并不是一种消极保守的经营办法。
比方说，倘若把过去的经营体制、有计划的大量生产的体制，全部改成丰田生产方
式，不采取超积极的经营姿态，就会中途而废，甚至相反会引起大混乱。
可以说，实行丰田生产方式是一场思想革命。
因为要从根本上改变想法，所以一方面会听到很多人赞成，同时也会听到有人提出
批评。
如果询问一下为什么提出批评，一句话就是因为还没有让人完全了解丰田生产方式
究竟是怎样一回事。
从我们来讲，当然有缺点，那就是努力然人们完全了解丰田的生产方式的本质是什
么这一点上，还做得不够。
但是，如果说丰田生产方式正在走出丰田汽车厂，作为日本独特的生产系统而扎根
下来，是不是言过其实了？
昭和四十八年秋季石油冲击之后，丰田集团以外的企业也开始广泛地注意并研究起
丰田生产方式来了。
第三章 丰田生产方式的发展
战后不久，当时的丰田汽车厂的董事长丰田喜一郎先生曾激励我们要“赶上美国”。
他说：“在汽车这种综合性工业中，装配汽车最好是各种零件非常准时地汇拢到装
配线上。”
大家已经了解，“非常准时”就是将“必要的物品、必要的数量、在必要的时候”
送到装配线上这样一种做法。这已构成丰田生产方式的基本思想。
丰田喜一郎先生说的“非常准时”这句话。给了丰田人一种启示。
我也是被这句话迷住的一个。
我认为，“非常准时”是丰田喜一郎先生的遗嘱。
具有科学性与和理性的丰田主义
我认为丰田主义使丰田喜一郎先生创立的。丰田先生所说的汽车工业能满足一下条
件：
（一） 目标始终是争取生产大众车；（二）必须建成客车工业；（三）制造畅销
汽车；（四）落实厂商计划的是销售能力；（五）建立基础原材料工业。
来我公司参观的人中，常常问起铸件成品率的问题。在通常情况下，逐渐的成品率如果达不
到百分之九十五，营业是维持不下去的。
想生产汽车，但又担心对铸件的合格率，在这种可怜的情况下，我想最好是把汽车生产停下
来，大大激励工厂的人们，使他们觉得，生产不出这种铸件是丰田的耻辱。在使用铸型机用
湿砂型铸造气缸取的百分之九十的成功之前，曾屡遭失败；但是，经过一年多以后取得成功。
在最初的几百个驻柬中，虽然也有铸得好的，但在彻底掌握技术之前要舍得把这些产品全部
扔掉。这样，材料方面的问题大体上解决了。
即使工厂是木板房的，也要造出好机器
要知道丰田喜一郎先生为了保证质量，是怎样寻求好机器的，又如何为熟练地掌
这些机器而努力的，可以读读下面的文字：
要制造机器，肯定需要采用相当多的工作母机，这样才能制造出来。问题是如何造的便
宜。
铸件部分的加工必须采用大量生产的制造方法。在制造汽车的新式机器方面，很明显，
采用相当先进的设备，就能够生产出绝不亚于外国的价廉物美的产品。即使厂房是木板的，
只要机器好，那么，无论花多少钱，我也努力购进好的能够圆满地进行生产一整套机器。对
机器必须下决心花大量的钱。我从这种立场出发，盖起木板厂房，节约了研究资金，为此受
到了嘲笑。不管你怎么嘲笑，反正钱如果使用不当，再多也不够用。一定要杜绝哪怕是微小
的浪费，来购置好机器。而且，对这些机器，如果不进行很好的调查、选择，无意中就会买
错机器。为了不卖错机器，特意到美国进行调查，乃是理所当然的。下一个问题是，这种高
级的机器买来以后能不充分地满意地掌握它呢？再就是需要研究和熟练的使用工具。不管机
器多么好，如果工具不好，也不能便宜地大量制造合格品。这就需要设计出能够适应大量生
产的工具。这种设计和制造，自然要花上三四年的时间。
寻找日本式的制造方法
铺设汽车工业新轨道的喜一郎先生所从事的工作，是根据日本的具体情况，摸索日被的
制造方法。把人类的智慧运用到各个领域中去。
在我国，汽车工业难以发展的一个原因是，车身的制造既不能像美国那样大量生产，又
几乎是用手敲；在这种情况下，要建立起汽车工业是困难的。应该如何解决这方面的问题，
这是我经常苦恼的问题。有人甚至提出雇佣外国人的问题，而这样就会原封不动地引进美国
式大量生产方式，不符合我国国情。
不管怎样，大量生产必须有冲压机。然而，由于不像美国那样要生产几千万辆，也就不
能再模具的制作上花太多的钱。需要想办法谋求日本独特的方法。
我想，这个工业到底发展到什么程度，需要了解一下，便在川真田一夫的陪同下，参观
了东京一代的工厂。当时，偶然参观了用冲压机冲压挡泥板的杉山铁工厂。其他地方也可能
有这样的工厂，但我还是问山杉是否可以用这种方法生产车身。他说，试试看吧！在这方面，
我得到了意想不到的便利。在模具的制作上还只是个开始，所以需要研究各种各样的方法；
然而不管怎么说，没有机器，也就不得不靠手工操作。当然，外国有造模具的机器。如果像
外国那样，又专门承制各公司的模具的地方，那么就能够给安排几千台这样的机器；但在日
本办不到。手工反而快，而且便宜，因此，这次用手工操作，大体上用一年半的时间造出了
外表粗糙的模具。
其次，冲压机用的薄钢板质量的好坏，对模具的制造有很大的关系。如果使用质量极好
的上等钢板，那么，制造模具就很顺利。我拜托大学的三岛德七博士进行薄板的研究；我想，
外国这方面已经很先进了，所以我国也会逐渐取得好成绩。在喷漆和内部装饰方面，我国也
有相当多有经验的人，不必担心。
最后，关于组装问题也是一样，由于需要设备、程序和熟练的技术，因此，需要培训职
工；而这个问题并不难解决。我想，日本人手非常巧。具备这样一些条件，就可以在不久的
将来生产出甚至比外国汽车还要价廉物美的汽车。
善处全局和局部的关系
我觉得，佐吉老先生也好、喜一郎先生也好，观察世界的目光----可以说是国际感觉把
----比谁都敏锐。有很好的预见性。他们共同的一点是，始终坚持深入现场。对事物总是现
实的、冷静的，并且客观的观察。他们通过彻底解决问题而彻底认识了它的本质。
总而言之，有人一到生产现场，总好吹毛求疵；但是佐吉老先生和喜一郎先生并非如此。
可以感到，在他们头脑中总有一个美好蓝图，这可以说是整体考虑或全局观点吧。
对佐吉老先生那种亲自了解外国情况，然后迎头赶上的进取精神和远大目光，也不能不
佩服。他心胸开阔，又不好高骛远。他在一瞬间就能抓住事物的特点。恐怕可以说，在他身
上，正如象棋艺中说的那样，既有全局观点，又有慎处每着棋的能力。
佐吉老先生余名至四十三年（一九一零年）考察了欧洲。在这之前，他解散了濒临倒闭
的丰田织布机股份有限公司，毋说是处于逆境之中。他在美国参观了当时被称为划时代的发
明的“若斯罗普式”和“理想式”自动织布机。他发现自己发明的织布机远为优越，从而恢
复了信心。佐吉老先生的这种把对外国的参观作为自己大踏步前进的起点的不屈不挠精神，
是很了不起的。
寻求日本式技术
从丰田佐吉老先生到丰田喜一郎先生，直到现在的丰田汽车厂的过程，是日本现代工业
发展和走向成熟的道路。在这里清楚的贯穿这一条线。
所贯穿着的这条粗线，就是寻求日本式技术的道路。
我非常钦佩佐吉老先生最重视人的智慧，即如何充分发挥日本人的智慧这种执拗的信念。
还有，倘若不去发现日本人的创造性和日本式技术的话，这不单单关系到一个企业的问题，
而是关系到整个日本永远也赶不上欧美世界，并与之并驾齐驱的问题。我一把这种考虑国家
利益的思想作为自诫的忠言。
在这里还想提一下喜一郎先生的有识之见。
三岛德七博士缩发明的 MK钢，同纯粒铁和 NKS磁铁一样，是为数不多的日本人自己的技
术之一。喜一郎先生对此寄予很大的期待。
喜一郎先生一遇机会就说，要建立像汽车这样基础工业，就必须牢牢的确立构成其基础
的学术世界。他还强烈的的要求说，为此，希望大力的推进现在所说的工业与学术的合作。
他是一位办事非常重视基础的人。
且看辩证的发展
喜一郎先生之所以比谁都热心要向美国的通用和福特公司学习，是因为想尽快地学到汽
车工业的基础技术知识。通过向美国的汽车公司学习基础知识，得到与日本相比较的材料，
进而寻求日本是的制造技术。这是很明显的。
昭和八年（一九三三年），喜一郎先生提出了研制国产大众汽车的方针。其中有一条说，
“生产方法要学习美国式的大量生产方式，但不完全模仿，要发挥研究和创造精神，想出符
合国情的生产方式”。我认为，这正是喜一郎先生的“非常准时”的思想的起源。
喜一郎先生所从事的汽车世界，是广泛涉及到各个行业的综合型产业。要消除同走在前
面的美国汽车产业之间的差距，必须首先掌握基础技术，然后个别地精通生产技术和建立生
产系统，在这个过程中探讨日本式的制造技术，换句话说也就是生产系统。
“非常准时”正是丰田生产方式的出发点。即使从其业已构成生产系统支柱的情况，恐
怕也可以看出丰田寻求日本是技术思想的变化。
从佐吉老先生到喜一郎先生，直至我们的时代，在企业内外的条件发生巨大变化的过程
中，丰田公司完成了本身的发展，我认为，这样的过程可以称之为辩证的发展。
第四章 福特系统的真意
福特方式和丰田方式
确立汽车生产方式的，仍是亨利。福特一世。在现代化工业中，汽车生产的关键，
就是付自己实践的大量生产方式。
“福特系统”，至今仍用来形容大量生产、大量销售的美国的一句话。所谓“福特
系统”，就是靠流水作业进行大量加工的方式。也叫自动化方式。
真正的大量系统，就是在使用传送带的流水作业中，对素材进行机械加工，装配，
做成部件，在吧做成的多种类型的部件提供给按一定速度运转的总装配线上的各个工
序，进行安装；然后，成品车便一辆接一辆的离开流水线。
福特式流水作业的基本方式通用于世界上所有的汽车企业方式。最近虽然也出现了
沃尔沃那样的作业法----一个人负责安装好整个发动机，但大部分工厂仍采取福特式
的流水作业。
丰田生产方式同福特系统一样，也是以流水作业为基础的。其不同点是，他们对于
部件放置场所的仓库翻来覆去绞尽脑汁，而丰田方式式不要仓库。这是大家不要忘却
的一点。所谓“非常准时”，就是在必要的时候，把必要部件的必要数量送到总装配工
序的各个流水线旁边。
批量要小，改变程序要迅速
把同种同型的部件汇总起来制造，即把批量加大，以遍不变换冲压机模型而尽可能
多冲压部件----这仍然是现在生产现场的常识，福特式的大量生产方式的关键也正是
在这里。把批量加大，有计划的进行大量生产，是降低成本最有效的方法。美国的汽
车企业以继续证明了之一点。丰田方式与此相反，而是“把批量尽量缩小，冲压模型
的程序改变要迅速”。这是我们生产现场的口号。
那么，福特式与丰田式为什么如此不同，并形成了对立？
福特式的想法是通过批量加大来顺利的提高产量，并在各个工序设立存活的仓库。
与此相反，丰田式则是想完全避免这种库存导致的制造过量的浪费，是想消除管理人
员、土地和建筑物的负担。
因此，为了做到“非常准时”，正在采用后一道工序到前一道工序领取需要部件的“传
票卡”方式。
为了落实“前一道工序只生产后一道工序所领取的数量”这一原则，必须准备人员、
设备，以便所有的生产工序都能在必要式生产必要的数量。那时，假如后一道工序从
时间和数量方面不规则地来领活，前一道工序就必须在任何设备方面准备不规则地供
货的最大能力。这种做法显然会提高成本，是一种浪费。
彻底杜绝浪费式丰田生产方式的真正目的。一次要严格的式型生产的“均匀化”，
打破不规则现象。其结果是，把批量变小，不大量地输送相同的东西。
例如，在生产“花冠”和“卡丽娜”的生产线上，不采取上午全生产“花冠”，下
午全生产“卡丽娜”这种汇总生产的流水作业方式，而采取常常是互相交替生产“花
冠”和“卡丽娜”的方式。关于这种“均匀化”的意义，在第二章里已经谈过。
为了生产的“均匀化”，把“批量缩小”，当然会出现“迅速改变程序”的需要。
迅速改变程序，在实行丰田生产方式上，是绝对重要的。由于把批量变小造成程序
改变的需要，作业者在实际工作中要反复练习。
到昭和三十年代（一九五六到一九六五），在丰田汽车公司推进均匀化生产阶段，
改变程序的时间便打破一小时，减少到十五分钟，而且，在昭和四十年代（一九六六
到一九七五年）后半期，缩短到只需三分钟。这是作业者根据需要通过现场训练打破
常规的例子。
无论是通用汽车公司，还是福特汽车公司，或者是欧洲的汽车企业，都实行了有自
己特点的生产合理化；但是，丰田生产方式争取现实的生产“均匀化”中却没有采纳
这些特点。
福特式和丰田是，那种方式占优呢？因为两种方式都在日新月异地进行改善和改革，
所以不是匆忙下结论的问题；但是，我本人确信，丰田方式是适合经济低速增长时代
的制造方式。
所谓“标准”是自己建立的
在标准作业方面想到的因素是人、机械和物，如果不经常把两者有机的结合起来，
就不能进行有效的生产。因为从事生产的人被抛在一边。
所谓“标准”，应当由生产现场的人来制定。但是，在整个企业的巨大计划中，应
当建立整个工厂的体系，这样，生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的。
在这种意义上，可以认为，所谓“标准”，不光指生产现场的“标准作业”，而且必
须把他理解为企业最高领导人的思想。
在亨利福特一世的想法中，令人感到有这样一种坚强的信念，即：标准不是由上面
下达的。所谓上面，不管是国家，还是企业最高领导人、厂长，或者什么上司，都是
一样。总而言之，制定“标准”的人，譬如在企业，就应该是生产现场的当事人，否
则不会成为有利于“进步”的标准。
与其治疗，不如预防
买了新机器，为什么非要让它老是尽力运转呢？再机器情况良好是，就让它多制造
产品；为应付机器发生故障时的需要，就让机器在它能生产的时候尽量生产----这仍
是目前普遍存在的一种根深蒂固的想法。
不过，到了经济低速增长的时代，这种想法就变得行不通了。尽管如此，囤积产品
的倾向仍然很严重。如果掌握丰田生产方式的“非常准时”的思想，即“将必要数量
的必要物品，在必要的时候”送到手，那么手头就确实不再有多余的原材料和多余的
制品了。
但是假如机器停止运转不能制造是如何才好？在用“传票卡”方式由后一道工序向
前一道工序领取必要物品时，机器停止运转不能生产是怎么办？无疑这确是难办。
因此，丰田生产方式便使“预防”措施渗透到全部工序中。如果以机器发生故障为
前提实行库存的话，那么为什么在这之前不考虑防止机器发生故障于未然呢？
我在丰田生产方式逐渐向丰田汽车公司内外扩大和渗透的过程中，曾让大家开动脑
筋想办法，防止机器发生故障和工艺出现问题。丰田生产方式中牢固的确立了预防思
想。
我说过，丰田生产方式的两根支柱是“非常准时”和“自动化”相互的关系，是相
辅相成的，同时又形成素质强的生产线。素质强的生产线，直接适用于素质强的企业。
可以说，丰田的坚强素质不是通过治疗形成的，而是靠“预防医学”造成的。
福特以后没有福特吗？
我一直从福特和其他的事业中寻觅福特企业所代表的美国的，不，当今支配世界的
大量生产方式得远点。
丰田生产方式，在“流水作业”这一点上，也从福特体系那里学到了很多东西。福
特体系始终是在美国的国情中诞生的。而且，我充分考虑了福特体系是以大量生产 T
型福特车的形势产生出来之后，开始探讨了一个问题：是不是也有适合日本国情的日
本式生产方式？
正如福特指出的那样，人们总是受着沿袭以久的陈规的摆布。这在个人生活中也许
是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规旧习就必须打破。
甘居现状就不会取得进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味
漫不经心的走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。
我最近参观了中国企业。中国想要热心地推进现代化工业。
我认为，从亨利。福特一世时代起，到我们在战后着手于丰田生产方式为止，然后，
在中国地区重新着眼于工业的情况下，作为普遍因素，就是福特所指出的真正的“效
率”。
亨利。福特一世指出：“效率，说起来也很简单，就是抛弃笨方法，以我们所能知
道的最好方法进行工作。”
丰田生产方式正是本着与此相同的想法去办理的。
所谓“效率”，决不是数量和数度的函数。正像福特在提出这个问题是所指出的，
就汽车工业来考虑“我们的行动是否过快”这个命题，就不能否认一直以速量和速度
两大因素来追求效率的。但是，丰田生产方式却始终控制过量制造、采取能够经常适
应市场需求的生产方法。在高速度增长时代，由于市场需求旺盛，过量制造的浪费没
有显现出来。但是，在低速增长时代，不管你愿意与否，生产过多就暴露出来了。
这种浪费正是只追求数量和速度的结果。
丰田生产方式的特征，说明了“要缩小批量，迅速改变程序”，但实际上，在这种
想法的根本方面，有这样的意图：建立生产流程，以此来变革根深蒂固的“更快、更
多”的既成观念。
第五章 度过低速增长的时代
要在低速增长时代提高生产效率
要是自动化奏效，就必须使机器具备自己能判断异常现象、自动停车的结构，即让
自动机器具备自身的智慧，必须以“自动化”来实现“省人化”而不是“省力化”。
昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击，使在那以前一直顺利增长的日本经
济为之一变。自昭和三十年（一九五五年）一直逐年增产的丰田汽车工业公司，昭和
四十九年（一九七四年）也不得不减产了。
日本整个产业界都由于减产的冲击，收益严重下降。到这个时期，冲击程度一直小
的丰田生产方式就更加引起人们的注意。
对丰田汽车工业公司来说，由于石油冲击后的减产，也被迫面临着增产时期没有表
现出来的新问题。
那就是，说是自动机器，但却要有固定人员看管。完全的自动机器----无人看管
的机器暂当别论，就是填料和嵌装部件需要劳动力的自动机器，在充分运转是需要两
个人操作，但在减产一半是也同样需要两个人。譬如，大型自动机器首尾各需要一个
人。
这样，虽然自动机器能起发现异常现象、防止次品的出现的作用，但是，从另一方
面看，却存在着不设固定人员就不能运转的缺点。
这是建设能够适应变化的现场的重大障碍。因此，丰田方式下一步要努力解决的问
题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”的想法。这种想法，不仅适用于机器，也
是用于由人操作的生产线。就是说，使五个人的生产线，有一个人休息其余的四个人
也能工作。为此，平时必须不断进行车间布局、作业训练、设备制约等多方面的改善。
“少人化”，意味着一个人、两个人或者几个人都能开工的生产线和机器，是从否
定原来的定员制的想法作起的。
特别是，这种想法不正式面临低速增长时代所有企业都必须具有的想法吗？在高速
度增长时期，谁都能提高生产率，而在低速增长时代，有几个人能做到这一点呢？这
是成败的关键。
在高速增长时代，为了不由于过量制造而产生库存过剩，我们也曾避免一味引进高
产机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成的生产现场的偏差是何等巨大，因为不为时
代潮流所动，一心为推动丰田生产方式而努力。
丰田生产方式首先是以丰田生产方法完成合理化的基础，已采用“传票卡”向“非
常准时”挑战，彻底杜绝浪费。
引进丰田生产方式，马上就能揭发出浪费来。我总是说有一半人就够了。
关于丰田生产方式的设想和发展，我常常提出超越常识的、违背常识的和倒过来的
设想。总之，我是想大声疾呼，经营者、中层管理人员、生产现场的领班以及每一个
操作者，都要头脑零活的对待工作。
丰田的生产方式还处在逐步完善的过程中，由于全体职工提出大量的改进建议，正
在取得日新月异的进步。
我本人有新的决心，要用创新的皮鞭去抽打容易僵硬的头脑，今天也要到生产现场
去。
（完）
