用 人 之 道
隶属于世界企业500强之一的英国
翠丰集团的百安居正以惊人的速度在中
国市场上攻城略地。自1998年进入中国
内地市场，在短短四年的时间里，百安居
已经相继在中国内地开设了共 15家分
店。
然而，百安居的成功不仅仅是商业
运作的成功，更是百安居人力资本管理
和运作的成功。其在人才的经营模式上
的特别“手段”更是值得探讨和借鉴。
在百安居的人才培养中，有很多经
典案例。据记者了解，在百安居这样一个
外资企业中，中国5000多名员工当中，
外国人仅仅只有7个。可以说，百安居已
经率先实现了Acj-的本土化。同时，作为
一 个人才流失率非常高的零售业企业，
百安居的人员流动率一直保持在一个很
低的水平。同时，在百安居快速的开店扩
张过程中，面临巨大的人员需求，而该公
司从其他竞争对手那里挖过来的人却并
不多。
据百安居华北区人力资源经理陈光
说，这些现象的出现都得益于百安居一
直把人力资源视为企业最宝贵的财富。
陈光告诉记者，百安居一直信奉“只有满
意的员工才会带来满意的顾客，满意的
顾客会带来快速发展的业务’。所以公司
一 直以来把人员的发展作为实现其业务
发展的最重要策略。通过科学的选材，良
好的培训与发展；公平的竞争机制；专业
的绩效管理使百安居在激烈的竞争中始
终保持优势。
第1关：看准员工的未来潜质
百安居在招聘员工时，并不把相关
的专业经验视为第一条件，并不要求员
工能够立刻走马上任，而更加关注应聘
者的整体素质，如良好的职业道德，诚实
正直，创新精神，良好的领导才能和团队
合作等等。
选材更看重潜质百安居在雇佣员工
时，非常关注员工是否有潜质成为部门
经理或商店总经理，是否有能力承担更
大的挑战。因为只有这样的员工才能支
持百安居的长期发展。据记者了解，目前
北京百安居的中高级管理人员中，来自
直接竞争对手的员工人数不到5％。而
不少员工在毫无工作背景的情况下，经
过专业的培训，最后在百安居新开的连
锁店当中担任了重要职务。同时，在百安
居的整个招聘过程中，会采用数字分析，
案例研讨，角色模拟一系列的科学的选
材工具来对应聘者的各项才能和个性进
行考察，来保证选材的质量。
从这些情况都可以看出，百安居着
眼的是未来，是员工的成长性和可塑性。
而这样的招聘方法可以弥补零售业自身
特点所带来的人员的不稳定性。
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里
用 人 之 道
培训内容纷繁多样培训是百安居取
得竞争优势的重要策略，每位员工一踏
入公司，就会接受各种各样的培训，其中
包括入职培训，企业文化培训，岗位技术
培训，管理培训，团队建设等培训。据陈
光介绍；百安居的任何一项业务都会围
绕产品和销售来进行。所以每个员工不
管是销售员还是管理人员在进入公司的
时候都会接受到零售业务的培训，以便
员工能够熟悉业务，开展工作。据记者了
解，百安居每个月都会有不同的培训主
题，并会定期举行相关的竞赛。如产品知
识大赛，服务竞赛。
这种竞赛性质的培训主要作用是能
够激发员工们参加培训的热情；形成一
个学习型的组织氛围，而这种学习型的
氛围才是锻炼员工和激发员工潜力的最
好环境。
第2关：设计具有针对性的职业规
划
打造企业管理骨干据介绍，百安居
实施“未来经理人项目”，首先通过对表
现优异的员工进行严格的评估和选拔，
挑选其中最据潜力的优秀员工加入到项
目当中去。据记者了解，北京百安居的第
一 家店为后来新开业的两家新店输送了
大批骨干员工和中层管理人员，这些都
是“未来经理人项目”的产物。同时，员工
只有通过“未来经理人项目”考核才有机
会获得晋升。
通过这种方式，可以使公司在员工
晋升问题上体现出公平、公正和公开的
原则；促进员工的积极性和自身危机感，
促使员工主动提高自己的竞争力。
培养专家级销售人员在人员发展
上，除了以上提到的管理发展方向外，作
为专业零售企业，百安居还为员工成为
本行业的专家提供了同样的发展机会。
一 部分并不具备管理潜质或者是在
业务销售方面有优势的员工，将通过公
司提供的产品知识培训、装演知识培训、
销售技巧和顾客服务的一系列专业培
训，使员工可以为顾客提供最优质的服
务。而员工自身也成为企业当中的业务
专家。
北京新开业的两家新店就已经开始
实施全程导购服务，为专家级的销售员
工提供了施展自己才华的空间。
发挥连锁企业优势目前百安居在中
国所有连锁店的所有内部职位向全国
员工公开。各店的员工可以根据自己的
能力和自己对市场前景的判断选择加
盟任何一家百安居店。点评：在员工发
展的机会上；百安居发挥了连锁企业的
优势。打破了地域限制，实现人员的跨
区域流动，为员工提供最大限度的发展
机会。
百安居为员工的发展提供了两条职
业发展道路，一条是通过良好的表现晋
升管理层；另一条则是成为专家级业务
员。通过为员工所提供的职业发展规划，
建立起了百安居内部人力资源的 “蓄水
池”。
第3关：建立通畅的沟通渠道
对于一个企业来说，只有具备了良
好的沟通渠道，才能使企业营造出相互
信赖，真诚合作，开放沟通和多种文化和
睦相处的企业环境。
消除同事间的隔膜百安居每年会定
期组织员工进行“团队建设”培训。据介
绍，“团队建设”培训会把整个区域的管
理人员聚集起来，在培训中心进行为期
三天的交流。在这个过程当中，通过对大
家都非常关心的问题的讨论，给不同部
门的员工创造一个很好的沟通机会。据
记者了解，在任何一个企业当中，由于各
自分工的不同，各自关注的对象和重点
不同，各个部门的人员之间常常会造成
误解。
团队建设就是要让各个部门的管理
人员多了解对方的工作流程和考虑问题
的角度，这也有利于帮助他们消除彼此
之间的误解。
构建上下级沟通渠道百安居在通常
情况下不赞成员工越级呈报或者反映问
题，但是它通过“员工基层委员会”。定期
为最基层员工和总经理搭建沟通渠道。
据介绍，在“员工基层委员会”上，总经理
会就员工们所关心的问题和员工对公司
运作所提出的建议给予回答，在当时会
制定出相应的行动计划，并在规定的时
间内给予解决。同时，公司高层每年会与
著名的咨询公司合作，进行员工满意度
的调查。
这种定期的沟通，使员工与管理者
之间加强了沟通，建立了信任。而通过对
调查结果的分析，诊断出目前阻碍公司
以及员工个人发展的障碍，并制定改进
方案，能够提高整个员工的士气、满意
度，使组织更有效率。
内刊体现对员工的尊重百安居有自
己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安
居(中国)的重大消息、新闻进行报道之
外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀
事迹，交流成功经验。
这一招除了加强沟通的功能之外，
更体现出企业对公司员工的尊重与关
注。
第4关：完善绩效考核体系
百安居一直不断完善自己的绩效考
核体系。因为再好的战略目标如果无法
转化成具体且可衡量的关会键绩效指
标，依靠组织结构从上而下的贯彻执行，
都会成为一句空话，发展也就无从谈起。
为使整个公司有很强的执行能力，
百安居公司不断建立和完善—套以目标
与战略为基础且符合其需求的绩效管理
体系，以明确公司每一个员工的职责并
激发他们的潜质与积极性。
首先，公司的各个部门；会根据公司
的年度发展计划，自上而下，把目标层分
解；制定出部门的行动计划，部门的每位
员工会根据部门的计划，制定出个人年
度计划。所有的计划都会有相应量化的
衡量标准。
其次，百安居格外强调及时考核的
重要性，记者发现，在百安居的绩效考
核体系中，不仅仅是做一次年度的绩效
评估，而是每个季度都会进行评估、反
馈，一些重要的绩效还会每月都进行关
注。
季度的考核也不仅仅是上级对下级
的评价，而是更好的让上级主管了解下
级需要哪些协助和支持，哪些东西阻碍
员工完成工作。上级主管与下级员工将
就目前存在的问题，达成一致的解决方
案，并在下季度重点关注，这种方式在绩
效考核中建立起了双向的沟通。
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