第三讲 人力资源的规划、招聘和选择
第一节 人力资源规划与组织竞争优势
第二节 人力资源招募与组织竞争优势
第三节 选择、配置与组织竞争优势
第四节 管理实践—经理及人力资源部门的作用
第一节 人力资源规划与组织竞争优势
一、什么是人力资源规划
人力资源规划是指对组织的人力资源需求进行
系统的评价,确保在企业需要时获得足够数量和具
有特定知识、能力、技能的员工的过程。包括预测、
目标设定和战略规划、实施与效果评价3个主要的
步骤。
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二、企业应当如何做人力资源规划
◆步骤一：环境分析
国家宏观经济政策/产业或行业竞争环境/市场环境
◆步骤二：组织战略分析
宗旨、使命和目标：主要业务/战略管理要点
◆步骤三：组织内部分析
现有人力资源数量/质量盘点
◆步骤四：需求分析与预测（现在/将来/管理者继承
计划）
◆步骤五：供给分析与预测（现在/将来/管理者继承
计划）
◆步骤六：制定人力资源规划
◆步骤七：规划效果评价
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外部环境分析
内部环境分析
企业战略规划
人力资源规划
人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测
需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺
目标设定与战略 目标设定与战略 目标设定与战略
维持现状 减少劳动力的办法 增加劳动力的办法
规划效果评价
人力资源规划过程
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三、人力资源预测
（一）需求预测：企业对所需员工的预测
（二）供给预测：劳动力市场能够提供的劳动力数
量和质量的预测。
（三）组织的管理人才储备和继任计划预测
主要是指确定哪些人有发展潜力并可升迁至更高层
次职位的人的档案资料的保存和管理过程。
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（四）几种不同角色的预测
◆维持原状角色：竞争环境相对稳定情况下企业根
据既定战略规划所做的常规性预测。
◆供应商角色：通过对自己产品的顾客（买家）的
发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣
人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力
的需求）。
◆竞争者角色：通过对其他竞争对手发展战略的了
解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销
售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。
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（五）预测方法
1、需求预测
需求预测是指对组织在未来某个时点上所需要的人的
数量、质量、类型的预测。
需求预测方法：
▲统计方法：趋势分析方法、 比例分析方法
适用范围：在比较稳定的环境中，而且某种适当的商
业要素可以被比较准确地预测时使用比较有效。如果环境
是动荡的，或要素与劳动力规模之间的关系可能随时间的
变化而变化，这种预测就会失真。
▲判断方法
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2、供求预测
需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时间
段完成工作所需要的工作职位和人数的框架。然后通过估
计未来有哪些职位需要得到补充，这就是供求预测。
供求预测的步骤：
▲步骤一：将工作或职位按头衔、职能、责任等级分
组，这些组合应反应组织能够提供而又是员工期望升迁的
职位级别。
▲步骤二：预测在每个职位级别里在计划期内有多少
人留在职位上，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离
职（流动、退休）等。
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二、目标设定和战略规划
1、目标设定
定义：根据对企业生产经营情况的预测，确定对本
企业劳动力增加或减少的具体指标。
一个矛盾：
产品需求旺盛时期：劳动力短缺造成对企业成长的
限制；
产品需求低迷时期：劳动力过剩带来的成本上升。
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2、战略选择
当目标既定后，就可以在解决劳动力过剩或短缺的
各种战略中进行选择。
◆减少预期出现的劳动力过剩的方法
◆避免预期出现的劳动力短缺的方法
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3、注意事项
在目标设定和战略选择的过程中，要有对因预测失败
而出现的劳动力短缺或劳动力过剩情况的处理备选方案。
裁员的适度原则：要留有余地/阶段性裁员
◆关于裁员的分析与评价。
◆安捷伦公司的人性化裁员
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4、人力资源规划的重点转移
稳定的环境：中、长期规划
变化的环境：规划的调整
重点转移：
对数量的重视到对质量的重视
重要性：
为招聘、培训开发等奠定基础
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三、人力资源规划的执行与评价
（一）执行
1、建立责任制
专人负责规划中规定的目标的实现
2、授权和资源配置
责任人要有实现目标必要的权利和资源
3、信息反馈
责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇
报和信息反馈，以保证目标的落实和纠正执行过程中出
现的偏差。
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（二）评价
1、评价标准
对一个企业人力资源规划最好的评价标准就是看企
业是否有效的避免了潜在劳动力的短缺或劳动力过剩情
况的出现。
2、偏差原因分析
通过评价，找出是规划的哪部分导致了规划的成功
或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。
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五、人力资源规划与组织竞争优势
人力资源规划的作用：保证组织的管理能够支持组织
的战略，对变化的环境进行适时有效的监控，并设计相应
的人力资源管理策略来处理遇到的问题。
人力资源规划如何提高组织的竞争优势：
1、将人力资源管理目标与组织战略结合起来
2、为未来的人力资源管理实践奠定基础
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第二节 人力资源招募与组织竞争优势
定义：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的并鼓
励其到企业工作的过程。
那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里
十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，
不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事情比其它
任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
科林斯：《从优秀到卓越》
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一、影响招聘的外部环境因素及方法选择
◆劳动力市场，尤其是专业劳动力市场
◆所处产业或行业的地位和作用
◆行业就业/失业率
◆报酬：市场领袖薪酬战略
◆企业的形象，包括行业、竞争方式和手段、产品
信誉等
◆地理位置
◆企业发展远景及个人发展空间
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二、影响招聘的内部环境因素及方法选择
◆薪酬
关注焦点：内部公平性
外部竞争性
◆晋升
关注焦点：发展空间、内部晋升/外部晋升
◆培训
关注焦点：培训与技能增长/培训与激励/培训与晋升
◆招聘性质、方法和程序
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三、招聘来源
（一）内部招聘
◆能招募到大量自己了解的员工；
◆可降低招聘新人产生的过高预期；
◆可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用组织
内部的信息网络系统，建立组织内部数据库，定时公布有关
信息等；
◆可以通过满足利益相关群体的需要而保持组织的竞争
优势。
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（二）外部招聘
◆定向行业招聘。
◆定向专业招聘
◆向战略合伙人招聘
◆大专院校、科研机构招聘
◆社区关系招聘
◆企业内部员工推荐
◆报纸期刊广告招聘
◆猎头公司
◆定向实习
◆进攻性招聘。即从自己的竞争对手那里争夺自己需要
的人才。
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四、招聘与组织竞争优势
◆通过招聘达到成本优势：科学的方法
◆吸引高绩效员工：高绩效员工是一种稀缺资源。
▲确保能够为企业的发展提供符合要求的人员，要做到
这一点，首先要让求职者知道公司职位空缺的信息，吸引求
职者的注意和兴趣。
▲招聘者自身素质和行为能够对求职者产生的影响。
▲招聘职位的准确信息能有效的降低员工的流动率，从
而节约开支。
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第三节 选择、配置与组织竞争优势
定义：
从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人
的过程。
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一、选择的意义和重要性
人员选择不当给企业带来的影响：
◆增加生产经营成本
◆不利于组织的稳定
◆影响组织目标的实现
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二、选择的标准和方法
（一）标准
◆测试手段的可信度，即不受随机干扰的程度。
◆测试手段的有效性，即测试绩效与实际绩效之间的关联程度。
◆普遍适用性。指在某一背景下建立的筛选方法的有效性同样适
用于其它情况的程度。如一种方法在不同的工作条件、不同的人员以
及不同的时间段。
◆效用。即测试方法的实际效果。筛选方法的可信度越高，有效
性越高，普遍适用性越强，效果也就越大、越好。
◆合法性。以上四个标准都是具有内部关联性的，而合法性是一
个单独的概念。任何一种筛选方法都必须符合法律、法规的要求。
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（二）选择的方法
◆面试。
◆认知能力测试。
◆人格测试。梅耶斯-布里格斯人格类型测试。
◆工作样本测试。以小型化的方式对工作进行模拟以测
试人的能力的方法。如“蓝中处理法”就是一种典型的样本
测试方法。
◆证明材料及个人履历资料审查。
◆身体能力测试。
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（三）选择过程
◆被招聘者初步面试
◆申请表和简历评价
◆选择测试
◆录用面试
◆证明材料和背景材料核实
◆选择决策
◆体检
◆录用
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（四）提高面试效果应注意的问题
◆面试的结构化和标准化
▲面试程序和条件的一致性
▲将问项集中在与工作有关的问题上，不涉及与工作无
关的问题
▲能通过测试手段得出结论的，就不要通过面试去评价
▲对一些比较特殊的情况，可以采取情景面试的方法，
如“经验型”的或“导向型”的问题。
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三、选择、配置与组织竞争优势
◆通过正确的选择和配置，提高劳动生产率
◆降低培训成本
◆组织的晋升政策
▲不同层级的管理者继承计划；
▲跨专业人员的选择（技术人员——管理职位）
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四、选择效果评价
◆选择是万能的吗？
◆任何一种选择方法都有局限性，没有任何一种筛
选方法是最好的。
◆原因：信息不对称
◆如何避免选择的局限性：
▲证明材料和背景材料核实
▲根据组织需要制定适当的试用/观察期
▲科学规范的制度建设
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第四节 管理实践—经理及人力资源部门的定位
一、经理的作用
（一）人力资源规划方面的作用及技能
（二）招聘方面的作用及技能
（三）挑选和配置方面的作用及技能
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二、人力资源部门的作用和技能
（一）规划方面的作用和技能
（二）招聘方面的作用及技能
（三）挑选和配置方面的作用及技能
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