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北京国泰数学应用研究所
齐全跃 博士
国泰 数学
国泰 数学
六西格玛管理概述
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教师简介
02年~现在，北京国泰数学应用研究所研究员、副所长
06年~现在，全国六西格玛推进工作委员会专家委员
05年~06年，中国质量协会咨询中心首席咨询顾问、质量技术部部长
98年~02年，国家质量技术监督局全国统计技术应用委员会技术委员
92年~02年，海军装备研究院科技委委员
92年~95年，中国科学院应用数学研究所概率统计专业博士研究生
95年~97年，中国科学院系统科学研究所博士后
长期从事复杂系统综合论证分析，装备试验验证方法研究，设备和系统研制方案权衡分析与评价，费用—效能分析，装备研制技术质量管理，装备全寿命周期使用分析，六西格玛管理、专项管理技术指导，工业企业过程系统工程研究与系统仿真建模，企业经营风险控制与过程成本管理体系研究，统计技术在工业企业管理中的应用研究等。
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前面的话
管理的几个重要的历史时期
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管理的几个基本阶段
管理与控制程序的文件化阶段：主要是将管理和控制过程的方式、方法、标准、规定等通过管理程序文件的形式进行规定，便于重复执行、检查、监督与评价，为企业走持续改进之路构建固化平台。
管理与控制程序的习惯化阶段：主要是将管理与控制程序文件的规定通过绩效考评的引导，通过长期的、系统化的有效的培训与素质养成，逐步形成执行人员的工作习惯和企业的管理文化，从执行的方便实用性对程序化的文件进行简化，特别是作业指导的可视化。
管理数据化阶段：主要是对企业经营的流程进行量化测量，通过量化测量，对流程的运行情况进行评价，为科学的决策和改进方案的选择与优化提供数据化的事实依据。
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管理信息化阶段：主要是对企业经营过程的各项活动建立企业管理模型，并以管理模型为基础、以网络化信息化技术为支撑，构建企业经营风险管理与知识共享平台和分析、识别与判别、执行等经营活动的虚拟空间，保证理解的一致性和执行的协调的同步性与协同性。
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六西格玛与卓越绩效模式、管理体系平台之间的关系
卓越绩效模式
确定改进的方向
系统的改进
持续有效的改进
管理体系
实现改进的基础
各司其职
回归本质
质量/环境/安全
管理体系
卓越绩效模式
系统的质量改进
（6Sigma,TPS…)
经营战略
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卓越绩效模式框架图
1、领导
2、战略策划
5、以人为本
卓越经营绩效
3、顾客和市场
6、过程管理
4、测量、分析和知识管理
组织简介
环境、关系与挑战
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主要内容
一、六西格玛管理概述
六西格玛是什么
六西格玛管理的产生、发展和推广
六西格玛管理的目标——质量-效率与效益
六西格玛管理系统的构建
二、六西格玛管理改进工具简介
定、测、析、改、控改进逻辑模型——DMAIC模型综述
定、测、析、改、控工作要点
主要改进工具分类
三、一个六西格玛改进项目实施的例子
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第一部分 六西格玛管理概述
六西格玛是什么
六西格玛管理的产生、发展和推广
六西格玛管理的目标——质量-效率与效益
六西格玛管理系统的构建
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一、六西格玛是什么
什么是六西格玛
什么是六西格玛管理
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是管理？是方法？是工作方式？
一个稳定的过程，没有明显的主要影响因素，称为正态过程。该过程的波动用分布的均方差来描述，习惯上用希腊字母σ（读作“西格玛”）表示。
六西格玛经营活动要从所要追求的哲学、公司经营战略以及方法论等层面来讨论。
从哲学层面来看，六西格玛管理是想改变传统的习惯工作方法。我们习惯于下定决心要“认真”工作，并将“认真”态度付诸行动。那么我们是如何“认真”的呢？事实上，我们可能是在“认真”的重复着无数次的错误行为。因此，我们需要改变 “认真”的方法，而寻找一个“做好”的方法。
1.什么是六西格玛
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为了寻找做好事情的方法，要根据“事实（Fact）”推进每一件事情。为了依据事实，要在现场作业中根据“数据（Data）”，并利用统计方法论通过这些数据采集诸多信息。这样，从一开始就正确行动，才不需要再去纠错。因此，从一开始就要找对工作的方法,并做好，这就是六西格玛管理的哲学！
利用统计方法论，是六西格玛活动的主要工具。这样，利用统计从一开始寻找做好事情的方法论，最终就会提高个人和企业的竞争力的。
六西格玛是一种对顾客需求的理解，对事实和数据的规范使用与统计分析，以及对管理与业务流程持续改善而获得卓越绩效表现的管理系统。
从组织管理层面看，六西格玛是一种提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法。
从运作层面看，六西格玛是一种改善流程、消除缺陷的统计方法和工作方式。
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关于六西格玛的统计解释
——六西格玛是高的质量要求
从上图来看，在没有偏移时，质量水平是图形对称的上、下规格限。但是，实际情况通常会有一定的偏移，工程上一般允许的公差水平，比如以倍的西格玛偏移水平看，查一下正态分布表不难知道，仍可以达到%的合格率，这就是。
μ- 6 σ
μ+ 6 σ
μ
LSL
USL
质量水平 合格率 不合格率
(sigema) （%） （ PPM）
1 697,700
2 308,700
3 66,810
4 6,210
5 233
6
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六西格玛与效益关系的统计—麦肯锡的调查—六西格玛是效益
根据麦肯锡公司的研究，如果一个3西格玛企业利用其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。
用“西格玛水平或百万分之缺陷数”的方法评估流程绩效为其带来很多好处：
从顾客开始。西格玛水平评估尺度需要对顾客的需求有一个清晰的认识。这个清晰性对公司和顾客来说都很重要，它能让公司清醒地认识什么是真正重要的东西。
提供了一个度量公制。西格玛尺度集中于缺陷，它可以用来评估一个组织中不同流程的绩效，或者在不同组织之间进行比较，只要把顾客需求定义清楚，就可以定义缺陷，并且可以评估任何业务活动或流程。
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认知
播种
系统的
过程完善
改进能力
的持续提高
建立健全数据化管理基础… … 没有镜子怎么知道自己的长相
建立健全持续改进系统… …半途而废的危害
“定制”规划、量身裁衣… …鞋子要穿在自己脚上
管理的目的是什么？… …对六西格玛管理和管理者作用的定位
业务 ＝ 运作 ＋ 改进 … … 系统地关注过程
质量文化的构建
零缺陷
导入期
提升期
成熟期
与一个远大的目标相联系。
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六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
——杰克·威尔奇
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六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。
——Mikel Harry, Richard Schroeder
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2.什么是六西格玛管理
六西格玛的关注
六西格玛
测度指标
战 略
Cp,Cpk,Pp,Ppk
西格玛质量水平
缺陷率DPMO
运转周期时间RTY
劣质成本COPQ
全局测度指标KPI
经营战略
战略规划
战略措施
高层管理者推动
选择关键的人员
选择正确的项目
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六西格玛是一个整体的解决方案
六西格玛决策是以事实为依据、以数据为基础的，这些数据经过处理成为对企业战略执行能力的评价，并且通过测度指标发现改进方向。
六西格玛改进以战略目标为驱动、以市场和客户要求为中心，在项目选择和实施过程中，通过“纠偏减肥”，实现符合客户要求、与战略目标一致、减小执行过程波动的目的。
从听取客户需求开始，以满足客户要求为结果
六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）流程模型分析， 来确定改进关键环节或关键过程。
以事实为依据、数据为基础，不断地提升质量水平
运用数据和事实进行管理是最有效的管理，它能够有效地发现问题、分析问题和解决问题。六西格玛把“以事实为依据、数据为基础”作为管理的决策逻辑，上升到一个新的、可实行的理念。
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关注流程、持续改进，不断追求卓越
六西格玛活动要求用事实理解过程是构建向顾客传递价值的途径。无论重点是产品和服务流程的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高，还是业务经营，都把过程视为成功的关键载体。
六西格玛是流程改进的方法论和管理哲学，通过解决问题的方法论模型——DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），系统地将六西格玛与统计工具整合，定义出最重要的因素，测量现状，分析差错和波动原因，进行改进和控制。对于新的流程、新的业务、新的产品，或者现有过程已经无法修复、或突破过程 “极限”的时候，可以通过DFSS（六西格玛设计）方法论模型——DMADV（定义、测量、分析、设计和验证）来设计和建立新的业务流程或产品。
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以质量-效率与效益为目标
质量是要求，效率是投入-产出的过程，效益是结果。
适当的要求+有效的过程=效益
测度指标说明——以劣质成本为例
六西格玛提供了一系列有针对性地质量-效率与效益测度指标。其中，源于质量成本科目的劣质成本就是一个重要的测度指标。
质量与质量成本
质量就是满足要求。产品的质量就是产品满足客户的使用要求。对于理想的产品提供过程，只可能有两个结果：要么100%合格，要么100%不合格。
质量成本。当生产的产品质量达不到100%合格时，为产品质量而增加的成本；或者为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失。
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实际的产品提供过程不是理想的，但是，并不能够因此向客户提供不合格的产品。这就需要把能够保证产品质量的要求分解为过程的各个环节的要求，在每个环节把不合格的挑捡出来，使得合格的成果流转到下道环节。如果不合格的成果流转到下道环节，必然地增大成本，造成成本的损失。质量成本管理的基本任务是正确的核算质量损失、采取有效措施控制和降低质量的经济（即成本）损失、把这些工作用货币的形式表达出来。
实现质量成本管理要依赖于针对质量成本建立的管理模型与控制体系，包括：（1）质量成本管理职能的设计与分配；（2）质量成本管理内容定义及其管理效果评价准则与方法；（3）质量损失成本分离与责任追溯准则与方法；（4）质量成本分配准则与方法；（5）质量成本管理有效性评价。
劣质成本也称为质量损失成本，是指产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本，在财务上并不直观。
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程序瑕疵
不合格品
返工
担保费用
报价错误
产品赔偿
超期交付
配置错误
处理投诉
不好的市场预测
流程减速
现场服务
失去市场份额
软件补丁
客户返品
界面错误
服务台
不好的文件纪录
培训
废品
检查
库存
设计变更
加班
企业信誉损失
显性成本
隐性成本
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100
90
5
5
最终合格产量 = 95
一次合格产量 = 90
供货商
客户
过程
返修 5
报废 5
一次合格率 = 90/100 = 90%；
最终合格率 =（90+5）/100 = 95%
使用一次合格率，不用最终合格率，以揭示隐藏工厂
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六西格玛管理的逻辑——形-神-意的结合
形——基于逻辑的改进程序及表述；
神——源于逻辑的改进思维及方法论体系；
意——出于逻辑的分析思辨及分析工具。
六西格玛管理的综合框架，包括高层管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系四项要素，核心是一种逻辑化的改进程序和实际运用的方法论。如果框架中只有高层管理承诺和有关各方参与，而没有另外两项——培训方案和测量体系，改进方法就毫无意义。所有四项要素合起来形成这个改进方法，贯穿大大小小的每一个改进项目。
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六西格玛和ISO9000、TQM、ERP之间的区别
6σ与ISO9000的区别
ISO9000是质量管理的标准体系，而6 σ是管理质量的一种理念和方法论。这是管理的两个不同层面的问题，6 σ旨在改进与提高产品和服务质量，ISO9000则重在检验公司的产品和服务是否符合标准。
ISO9000标准是在一定的理论基础上提出来的，强调以客户为中心，领导的作用、全员的参与、过程方法、持续改进、基于事实的决策与方法，这些与6 σ是一致的。但是6 σ与ISO9000所回答的问题不同，两者的出发点也不同。
ISO9000要求文件化和程序化管理方式，而6 σ是一种主动积极的寻求改进的管理模式，是经过很多公司验证的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的系统的改进方法论。
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6 σ与TQM（全面质量管理）的区别
TQM虽然运用了管理四大循环的概念和QC七大手法等工具，但是并没有像6σ管理那样有系统化的培训、项目实施辅导和认证制度。
6 σ重视跨部门、跨流程、跨业务的整体功能优化的流程整合，更重视成功推行6 σ系统的基础建设。在各实际运作单位和支援单位中，角色扮演和职责有一个清楚的蓝图。比如，绩效的奖励、人员的升迁和活动的沟通与推广等，均有比较完整的管理规章和制度，不同于TQM大部分仅限于执行人员的观念。
6 σ管理系统着重在企业文化，特别是在更广泛的管理质量意义下的企业质量文化的建设、塑造与变革，它以释放公司员工追求完美的天性为目的，进而创造卓越绩效，不同于TQM仅着重于流程的改善；
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6 σ项目的目标层次(企业战略目标、流程目标、财务目标等)具体可量化，不同于TQM较为模糊，目标不明，甚至仅侧重产品质量；
6 σ管理系统有相对更为系统化的、逻辑严谨的、实用性和可操作性较强的发现和解决问题的方法论及其工具运用，在不同的阶段(DMAIC或DFSS)使用不同的工具，有足够大的开放式工具箱保障不同的需求，而TQM则通常局限在几种方法(6—8种)，相对而言，其改善结果就不那么突出和持久。
6 σ与ERP的区别
6 σ管理系统提供了企业业务流程优化的一整套方法。ERP是用信息技术对业务流程的固化，其目的是提高组织内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好的满足客户需求。
6 σ管理系统为ERP的实施提供了明确的前提和量化的目标。
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二、六西格玛管理的产生、发展与推广
思想的起源
产生与发展
全球性推广
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1. 思想的起源
六西格玛虽然产生于上个世纪七十年代末的（美国）摩托罗拉公司，但是其思想起源则要追溯到质量管理发展历史的大师们的发现。
在人类认识质量的历程中，质量管理的发展虽然经历了不太漫长历史进程，却出现了许多质量管理学家。但是，能够称其为大师的可谓凤毛麟角。这些大师级的先驱们以其智慧的光芒指引着人们前行，从他们智慧的光芒中我们仍然可以清晰地追朔到六西格玛管理产生的思想的起源。
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休哈特博士—统计质量控制之父
. 沃特·阿曼德·休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿
1917 获得加州大学伯克莱分校的物理学博士学位
1918-1924 西方电气公司（Western Electric）工程师
1925-1956 贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学
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1931 年出版的《产品生产的质量经济控制》（ Economic Control of Quality of Manufactured Product），被公认为质量基本原理的起源。提出“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具——如抽样和概率分析来了解变异。因为保密的原因，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。具有历史意义的备忘录是1924 年5 月16 日的，其中他向上级提出了使用“控制图” 的建议。
1939 年完成《质量控制中的统计方法》一书并发表。他关于抽样和控制图的著作吸引了质量问题领域工作人士的兴趣并对这些人产生影响。其中包括最杰出的W·E·戴明和约瑟夫·M·朱兰。
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休哈特提出的计划—执行—检查—行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做的事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。
纯科学和应用科学都将越来越对精确性和精密性的要求推向极致。但是， 应用科学， 尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学， 在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。
——休哈特
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戴明博士——现代质量改进之父
1900 年10 月14 日威廉·爱德华兹·戴明
生于伊阿华州苏城。
1921获怀俄明大学工程学士学位。
1925在科罗拉多大学深造并获数学及物
理学硕士学位。
1928获耶鲁大学物理学博士学位。
1940 年运用统计过程控制在人口统计的准备工作中，把一些过程的生产效率提高了6 倍。
1946 年日本成立科学家与工程师联盟(JUSE) ，他开始与此组织建立联系，应JUSE 邀请为日本人讲述他的统计方法并由此逐渐成名。
1956 年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”(Shewhart Medal) 。
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1980 年6 月，美国国家广播电台(NBC) 播出“如果日本可以，为什么我们不能？”一文，戴明一举成名，在质量界享有很高的声誉。
1993 年，戴明在他的最后一本书《工业、政府和教育的新经济》中列出了“深刻的知识体系”(System of Profound Knowledge) 大纲，包括管理层需要了解的系统流程，具备统计理论和变异知识，以过去经验为基础进行策划并对心理学有所了解。
“质量无须惊人之举，质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。” 公司买不到高质量的方法——这一过程必须通过高级管理层达到。” ——戴明
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朱兰博士——影响美国历史的新移民
1904 年12 月，约瑟夫·莫西·朱兰
生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。
1925 年，获电力工程专业理学士学位
并任职于西方电气公司芝加哥霍索恩
工作室检验。
1928 年，完成一本叫《生产问题的统
计方法应用》的小手册。
1937 年，任纽约西方电气公司总部
工业工程主席。
1951 年，第1 版《朱兰质量控制手册》出版。
1979 年，建立朱兰学院，传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。
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《质量策划》(Planning for Quality) 一书是朱兰的思想和整个公司质量策划的构成方法明确指南。主要观点包括：
识别客户和客户需求；
制定最佳质量目标；
建立质量衡量方式；
设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；
持续增加市场份额；
优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
此外，还有质量控制——评估质量绩效、并用已经制定的目标比较绩效，设法弥合实际绩效和设定目标之间的差距。
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质量改进作为持续发展的过程，包括建立形成质量改进循环的必要的组织基础设施。使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。
朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题，管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还要多。
朱兰观念的发展过程是逐步进行的——最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”——质量策划、质量控制、质量改进。
质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。21 世纪是质量的世纪。——朱兰
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克劳士比——零缺陷之父
1926 年6 月18 日菲利浦·B·克劳士比生于西弗吉尼亚的惠灵。
1949年，毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。
1952年，任克劳斯莱公司质量工程师。
1957-1965年，任马丁·玛瑞埃塔公司质量经理。
1964年，首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章。
1965年，任ITT（国际电报电话公司，时列500 强之11 位） 公司副总裁及质量总监永远的克劳士比。
1979 年，他创立了菲利浦·克劳士比学院
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克劳士比以“第一次就把事情做对”和“零缺陷”概念而闻名。他认为传统的质量控制、可接受质量水平和不合格产品都属失败而并非成功的保证。由于很多组织各自的政策和系统允许与实际要求有偏差，组织会由于做错事情而损失收入大部分。估计这种损失占制造企业收入的20%，在服务组织中上升至35%。
克劳士比认为质量就是符合要求，对它的衡量只能是不符合要求的代价。这种方法意味着工作的惟一标准就是零缺陷。
克劳士比提出的质量管理四项基本原则是 ：（1）质量的定义即符合要求；（2）产生质量的系统是预防而不是评估；（3）零缺陷是惟一可接受的执行标准；（4）衡量质量的标准是不符合要求的代价。
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质量是免费的，虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是非质量的东西——也许就是那些一开始没把工作做对，而必须采取的所有补救措施。
——菲利普•克劳士比
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费根堡姆博士——全面质量控制之父
1920 阿曼德·V·费根堡姆出生于纽约市，先后就读于联合学院和麻省理工学院。
1951 年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。
1942—1968 年在通用电器公司工作。
1958—1968 年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。
1992 年入选美国国家工程学院，他发展了‘全面质量控制’观点。
1988 年被美国商务部长任命为美国马尔康姆·鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。
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费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，不能局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。
他认为质量控制不是一种技术方法，而是作为一种管理方法——质量控制是“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。”。强调人际关系是质量控制活动的基本问题，一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。
——费根堡姆
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石川馨博士——QCC之父
1915 年出生于日本。
1939 年毕业于东京大学工程系。
1947 年在大学任副教授。
1960 年获工程博士学位后被提升为教授。他的《质量控制》(Quality Control) 一书获“戴明奖”、“日本Keizai 新闻奖”和“工业标准化奖”。
1971 年，他主持的质量控制教育项目获美国质量控制协会“格兰特奖章”。
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石川馨强调有效的数据收集和可视化，积极促进质量工具如帕累托图和因果(石川或鱼骨)图在优化质量改进中的应用。他认为因果图和其它工具一样都是帮助人们或质量管理小组进行质量改进的工具，主张开展公开的小组讨论与绘制图表有同等的重要性。石川图表作为系统工具是有用的，可以用它查找、挑选和记录生产中质量变化的原因，也可以使它们之间的相互关系有条理。
标准不是决策的最终来源，客户满意才是。
——石川馨
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2. 产生与发展
1970年代末
Motorola CEO Bob Galvin开始‘质量改善活动’
设定无线传呼机质量目标，Mikel J. Harry运用统计技术开发6Sigma技术和方法
在Motorola大学成立6Sigma学会
TI(Texas Instrument)开始6Sigma活动
Motorola发表‘生产现场大部分达到6Sigma水平’
Richard Schroder到 Allied Signal推进6Sigma
GE CEO 表明对6Sigma的关心
GE发表正式推进6Sigma -> 宣言2000年为止达成6Sigma
GE CEO 向全体管理者发送的E-mail中明确指示
取得6Sigma 黑带将成为升职的必备条件
1980年代初
1980年代末
1988年
1993年
1994年
1995年
1996年 1月
1997年 3月
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六西格玛管理发祥地的业绩
1987年-1997年实施六西格玛管理
质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍
销售额增长5倍，利润每年增加20%
节约成本累计达140亿美元
公司股票价格平均每年上涨%
1988年荣获美国鲍德里奇国家质量奖
六西格玛成为公司的管理哲学
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.
质量是我们的工作，客户满意是我们的职责，客户忠诚是我们的未来。
---Philosophy of Motorola
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六西格玛管理的扩散
“Six Sigma 成为我们领导阶层的遗传密码…
下一代GE领导人共有着一种由Six Sigma铸造成的
才智，他们已预先偏向只雇用那些熟悉Six Sigma
且熟练掌握其方法的人，在几年之内ＧE的工作文化
和方式将与Six Sigma密不可分，它将专注于顾客取胜.”——杰克。威尔奇
将六西格玛作为公司总增长目标的一部分来实施；
将六西格玛方法演变为一个管理系统，将人事、财务与六西格玛实施结果的衡量紧密地结合在一起；
首创明星-黑带大师-黑带-绿带，并以GE特有的方式推进六西格玛。
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六西格玛取得财务绩效
1996
1997
1998
$-30M
$400M
$750M
1999
$
0
2000
$
2003估计
截止2003年,GE中高层领导黑带大师/黑带认证率40%，绿带认证率90%
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3. 全球性推广
——世界五百强企业中，50%以上的企业导入了六西格玛管理
MOTOROLA
1987
SONY
1997
T I
6σ Academy
IBM
AT&T
ALLIED SIGNAL
ABB
G E
1995
POSCO
2002
联想
2001
SAMSUNG
1996
Motorola china
奥克玛
小天鹅
2001
宝钢
2002
SAMSUNG TJ 1999
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六西格玛管理在中国的推广
1987
1996
Motorola
GE
～2000
2001
2002
Motorola
China
Samsung
TJ
奥克玛
～2004
小天鹅
联想
宝钢
中兴通讯
海信
华为
东方通信
海尔
嘉陵
中国一航
美的
海南航空
格力
中远
上海航空
TCL
哈飞
春兰
GE
China
Honeywell
China
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国内企业导入六西格玛管理的几种模式
6
母公司要求
顾客的要求
战略的需要
其 他
总部培训
(按照母公司模式）
背景
形式
境外机构培训
(成功企业模式）
境外、境内机构培训
成功经验＋自身特点
聘请专家自主学习 等
(专家＋自身经验）
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国内企业导入六西格玛管理的阶段性成果
宝钢股份：
2003年培养66名黑带，完成62个项目，财务收益3亿元。
中兴通讯：
3年收益5亿元，实施项目1,500个，培养200名黑带，绿带1,000多名。
济南钢铁：
2005年培养25名黑带，完成19个项目，财务收益7000万元。
本溪钢铁：
2005年培养25名黑带，完成20个项目，财务收益7000万元。
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三、六西格玛管理的目标——质量-效率与效益
什么是流程的质量
什么是流程的效率
效益的实现——合适的质量要求+效率
六西格玛绩效改进
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1. 什么是流程的质量
流程与流程质量
流程是一系列活动及其关系的集合。企业向客户提供产品，是通过他的各种流程组合而成的。组合是按照事先规定的一种机制进行的，这种机制可以实现按照客户的要求，把企业的各种资源合成为一个东西——产品。
质量既是符合要求，流程质量就是流程符合要求。流程符合要求意味着要对流程的各项活动进行规范，流程的质量就是这些规范能否保证流程的输出是波动可控的或偏差可预计、可纠正的。
产品实现流程的一般分类
价值流程图——描述价值传递与转换过程；
实物流程图——描述实物传递与转换过程；
工艺流程图——描述物流传递与转换工艺过程；
参数控制流程图——描述工艺参数测量、计量、控制和记录过程；
*
质量管理流程图——描述质量管理、控制、检验、测量、判定、不合格处理的过程（含各种质量判定标准、抽样方法、检验方法、处理与判定准则等）；
管理与职责流程图——描述各种操作作业活动的管理权与职责传递与转换过程；
设备维护与管理流程图——描述设备维护与管理活动传递与转换，维护与管理信息收集、分析、传递与执行过程。
几个关于流程图分析的例子
*
*
*
上图中，总成装配流程输出的检验合格产品最终流向用户，用户使用过程中发生的质量事故形成外反馈信息，报异议处理部门。解决质量异议并使故障产品恢复使用功能和性能所花费的直接费用，构成企业的直接外部质量损失成本。这里主要包括修理或维修或替换的材料成本，人工成本，材料运输、仓储成本，故障零部件处理成本，会议、协议成本，故障鉴定成本，质量异议赔偿成本，等。
由此引起的一系列内部质量整改的投入可以归户为间接内部质量投入成本。主要包括故障原因分析成本（技术费用，测试、测量、试验费用，会议费用，工艺符合性验证费用，等），工艺工装改造成本，操作作业人员培训成本，检验方法、标准调整成本（预防成本增加），等。
*
向总成装配流程的第i道装配工序供应某类部件的部件加工工序的产品物流流向分为以下几类（合格含漏检情况，不合格含误判情况） ：
类，工序合格产品流向总成装配工序
类，工序不合格产品流出制造工艺流程
类，工序不合格产品返回本工序工艺流程修复
类，工序不合格产品返回上游工序工艺流程修复
而流入到该工序的物流有如下几类：
类，上道工序合格产品流入本工序
类，本工艺流程外流入本工序的合格产品
类，本工序返回的可修复不合格产品
类，质量异议出现后被判定有本工序处理的本工序产品质量问题
*
上述这些不同类型的工序产出产品物流流向和物流流入将成为区分本工序的合理的制造成本与合理的质量成本和不合理的质量成本的不同成本项分类的判别基础，通过这种细致的划分和分类定义的质量成本项目，可以定义工序质量成本要素，并进一步分解出可观测的质量成本测量项目在过程中记录并测量。
*
*
*
*
２．什么是流程的效率
效率与流程的效率
效率是投入－产出的比率。流程的投入是流程活动所支配和占用的资源，流程的产出是流程的符合质量要求的合格输出加上不合格输出的剩余值。流程的效率就是流程的投入与流程的产出比值。
有效率可以用三个准则来判别
投入有效性准则——即产出不变情况下投入不能减少
*
投入产出效率最大化准则
产出有效性准则——即投入不变情况下产出不能增加
2. 2 流程效率的成本分析方法——价值传递与转换成本测算与分离
流程效率分析包括成本分析和产出能力分析。成本分析的一个比较有效的方法是价值传递与转换成本的测算，要通过直通率把合理成本与机会成本分离开。
*
流程成本分析——以物料流转进行确定的例子
*
以物流确定成本——流程资源投入的例子
*
3. 效益的实现——合适的质量要求+效率
效益主要是机会成本与产出的关系
质量既是满足要求，要求不同就会产生不同的机会成本，也会影响合格产出。机会成本降低、合格产出增加就会产生效益。
合适的质量要求来源于对客户的需求的收集与分析，即客户之声VOC。分析获得客户对产品质量的要求，所以流程的要求是客户提出来的。流程输出的要求分解为流程活动的要求，形成工艺和作业要求，这是流程质量管理的过程控制基础。
有了合适的质量要求，就需要为保证满足这些质量要求而进行投入，例如，对流程产品的检验，不合格的修复或废弃，目的是在流程输出的产品无法保证100%合格的情况下，不将废品或不合格品在客户不知情的情况下提供给客户。
我们要求的效率是在同样的投入下，尽可能多地增加流程的合格产出，或者同样地流程合格产出，尽可能减少机会投入。
*
流程绩效改进核心方法论金三角
DFSS(六西格玛设计)
DMAIC(六西格玛改进)
BPMS(业务流程管理系统）
质量
周期
成本
VOC
（顾客的需求）
*
流程绩效改进模式
质量-效率与效益持续改进
管理职责
资源管理
DMAIC或DFSS
产品/服务实现
满足各类顾客需求
产品/服务
各类顾客需求
输入f(x)
输出y
*
4. 六西格玛绩效改进
六西格玛绩效改进的过程
六西格玛改进的具体体现就是一个接一个六西格玛项目的实施，随着项目的持续实施，企业的六西格玛水平也不断提升，而且这种提升可以形象的比喻为登山的过程――从山下到半山腰耗时费力不多，进展较快；越往上，海拔越高，则耗时费力越多，进展较慢。同时，六西格玛改进过程中的每个阶段、每个项目都统一应用DMAIC方法（又称“定、测、析、改、控”方法），因此，六西格玛改进是以DMAIC过程为程序的，是为数众多的“定、测、析、改、控”的循环。
要建立一种统计思维（statitical thinking），从流程、变量和数据等方面去思考问题，提出解决方案并贯彻执行，克服传统的想当然或凭借工作经验和直觉等常见误区。
*
A
M
C
A
M
C
D
I
A
M
C
D
I
D
I
A
M
C
D
I
D
I
A
M
C
D
I
A
M
C
T 推进进程
σ水平
1σ
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
t1
t2
t3
t4
t5
t6
D
M
C
精益管理
*
平衡记分卡——六西格玛项目的绩效管理
六西格玛质量管理 本质是从客户需求出发，运用系统的过程改进方法，减少产品或服务的缺陷、提高质量和效率，降低成本，并最终获得客户满意度提升的这样一个过程，也可以概述为输入（Input）、过程(Process)和输出(Output)的这样一个过程。它对绩效衡量和评价的要求是必须基于流程，同时还要综合考虑外部环境因素、内部改进、财务结果、创新和成长等方面。
平衡积分卡 注重与企业战略目标一致性的匹配，分别从：财务、客户、内部业务流程、学习和成长等4个方面进行绩效评估（如下图）。平衡记分卡本质上是对所考虑的几个需要综合评价的量化方面，进行可以公度的综合度量。例如，1立方米水和1立方米钢材，如果用体积进行综合平衡，则加权系数为1，如用重量，水的权系数为1、钢材的权系数为。综合后，可以量化对目标的贡献度。
*
客户相关
测量指标
财务
测量指标
内部业务操作测量指标
愿景和战略
学习和成长测量指标
*
六西格玛积分卡 从企业战略目标、流程和文化出发，从七个方面进行测量，每个方面还将设计具体的指标，给我们提供了一个思维框架，如何设计指标、如何收集数据、如何分析、如何评价，以评估对企业健康和盈利有重大影响的关键流程的有效性。
领导者和利润
采购和
供应商管理
运营执行
服务和成长
员工和创新
管理者和改进
销售和分销
改进
成本
创新
收入
*
四、我们如何成功——六西格玛系统的构建
组织体系是保证
队伍建设是关键
项目选择是效益
过程控制是必须
系统整合是起点
*
1. 组织体系是保证
推进组织构成示意图
推进委员会
推进办公室
明星
明星
明星
明星
外部顾问；
内部黑带大师
推进工作组
黑带
项目团队
绿带
企业技术
专家组
*
另一种推进组织构架
*
倡导和执行领导层，负责规划、推广、协调和资源保障。
项目策划、计划、组织实施层，负责项目的策划、计划，指导项目的执行过程中所需的管理技术和工具的恰当的使用，项目的全过程管理。
项目计划执行层，负责项目的具体实施和项目的实施现场管理。
技术专家组原则上不需要外聘，由企业内部技术人员组成，具备对改进过程或流程熟悉、具有流程分析能力、能够提出项目改进方向、对改进措施进行专业性判断并给予指导的专业人员。
由于六西格玛管理系统本质上是在企业原有体制体系下进行派生，因此应该结合企业的管理组织机构进行组建并与企业已有的管理系统相兼容。
*
GB
（绿带）
Champion
(明星)
MBB
（黑带大师）
委员会
FEA
（财务分析专家）
BB
（黑带）
财务成果分析
战略树立及目标管理
树立战略
制度/运营
项目管理 等
执行GB 项目
参与BB 项目
执行BB项目
发掘项目
方法论开发及教育
*
构建推进及项目团队，包括执行领导者、倡导者、黑带主管、黑带、绿带、过程管理者。组织成员各有分工，角色不同，作用各异，目标一致。
六西格玛领导者
主动参与管理六西格玛的推进和成果
通过企业流程管理
允许团队来决定问题根源
用数字作决定
同样注意客户和市场问题
参与培训和管理项目
高层领导“设定方向”
2. 队伍建设是关键
*
中层领导“确定重点和部署”
选择支持企业战略的项目
管理领导流程
实施部署战略
对结果进行管理
挑选和发展黑带
对成功者实施奖励
明星“为改进项目护航”
挑选与企业目标一致的改进项目
与高层的领导一起准备项目书授权
提供有关客户需求的信息
为项目团队提供专家资源
清除障碍
监督改进项目的进程
确保正确运用六西格玛精益运营方法
奖励团队成功
*
资深黑带
流程改善的方法、技术、工具专家
最好全职投入，是明星的助手，是黑带的教练
资深黑带的主要职责
培训内部化
协助明星选择、定义项目
辅导黑带/绿带成功完成项目
组织意义重大、涉及面广、难度较高的改善项目
黑带
流程改善的中坚力量
确保项目正常持续运转
*
黑带的主要职责
组织实施黑带项目
培训绿带并辅导绿带项目
黑带选拔标准
流程意识
分析能力
具有较强的推动和辅导技能
具有较强的交流技能
变革管理的经验
具有较强的团队建设技能
有跨职能部门工作经验
潜在的领导人选
*
绿带
绿带是流程改善的基础力量
立足本职岗位的改善推动者
绿带的主要工作：
支撑黑带项目
实施立足本职岗位的绿带改善项目
导入理念：指六西格玛管理的思想、方法、步骤、评价和管理哲学与企业管理改进需求结合的理解、实践与验证。
六西格玛项目与培训
队伍建设的要点是实施项目及其培训，这是推进六西格玛质量管理战略不可或缺的关键环节。与传统的企业内训相比，最大特点是“学以致用”。通过把培训与六西格玛项目实施过程的融合，实现“培训－实践－改进－培训”循环。
*
实践
改进
培训
六西格玛培训的定位是提供解决方案
包括以下3种类型：
项目型培训。它是培养黑带、绿带项目
参与人员的解决方案，选择参加黑带、
绿带项目的业务骨干和管理人员开展
集中封闭式的强化培训，培训的内容
是应用六西格玛思维、方法和技术完
成黑带、绿带项目，培训方式是嵌入到黑带、绿带项目实施过程中，最为突出的特点是培训一段时间（约1周），返回参与项目实施一段时间（约3周），再集中培训，再返回参与项目实施，直至项目结束。
*
基础性全员培训。它是对全员进行六西格玛知识普及的解决方案，为六西格玛在商业银行全面推进奠定基础。培训的内容是六西格玛的基础知识、基础技能和基础方法，培训的方式包括自学、集中辅导和考试认证。企业在推行六西格玛质量管理过程中需要持续开展基础性全员培训，培训内容也应遵循由浅入深，由外至内，不断优化和提升的原则。
管理人员模块化培训。它是管理人员掌握和应用六西格玛知识、方法和技术的解决方案，采用模块化的培训方式，从实用性的角度出发，每个模块解决管理人员一个具体问题，管理人员将参加多个模块的培训。
*
3. 项目选择是效益
项目选择是一个系统的分析过程，一般的思路是：对企业管理成熟度进行评估，以确定项目的选择难度和范围；对业务流程、产品实现流程的现状进行调研和诊断，发现改进的问题、改进方向，确定改进的规划目标。
分析一般是基于单元活动潜能分析的系统倍增系数分析。思想是系统的活动是单元的活动的传递与转换，系统上的管理或协调如果是对单元活动起到倍增效用，则倍增系数不小于1，否则小于1。反过来，单元的潜能是系统整体功能的支撑。
评估企业管理成熟度：企业管理成熟度指企业现代化管理体系要素的拥有程度。这些要素包括：行为规范性，作业规范性，记录、计量完整、准确、正确性，绩效评价客观性，活动关联体系性，企业战略明确性，企业目标可达性，员工工作态度的积极性、主动性，员工活动的守时性，员工之间作业活动的合作性与配合性，等。
*
管理现状诊断：根据产品实现过程建立一种系统化的描述模型，从结构稳定性能上发现和评价产品实现过程的结构、状态、特性、行为、功能的传递与转化过程。包括转化成本分析、转化质量、异常判定及其责任关联性、转化过程效率分析及其优化控制策略等。从系统输出的环节发现输出状态与要求的差异，从过程中诊断异常状态与稳定状态的差异，发现状态的波动。
项目选择原则
原则1（增强过程控制能力）六西格玛项目应能够增强产品产出过程控制能力，特别是技术工艺过程控制能力、技术质量过程控制能力、资源投入到产品过程转换效率等。
原则2（提高资源投入有效性）．六西格玛项目应能够提高产品产出过程资源投入有效性，所谓资源投入有效性是指在产出不变的情况下，过程投入不能够减少。
*
原则3（战略目标一致性）．六西格玛项目应是企业经营战略相关流程的改进选择，所谓企业经营战略相关流程是指能够演化到未来企业经营形式需要的系统要素及其活动关系。
原则4（过程输出强相关性）．六西格玛项目应是对所在流程的过程输出结果有较显著影响的问题，即与过程输出结果强相关的。
原则5（可控性）．六西格玛项目应是实施过程可控的，包括资源投入利用性可控，技术方案成熟性可控（存在明确的原因状态变量是可控变量），相关资料获得可控，实施时间可控。
原则6（可度量性）. 六西格玛项目应是过程输出结果可度量的，所谓过程输出结果可度量是指过程输出结果可比较、可序化，并有进行比较的基准。
说明：度量不一定就需要直接测量，但是可通过客观测量而不是主观判断或经验的定性判断而得出的定量化的评价。
*
原则７（可测量性）. 六西格玛项目应是有因果关系的，而且原因状态变量是可测量的、结果状态变量是可测量的，度量变量是可以由测量变量综合而得。
原则8（历史记录完备性）. 六西格玛项目应是有相对完备的历史记录可供分析，如果没有历史记录可供分析，这类异常现象还很难构成问题陈述，应该先完善记录系统，在获得较为充分的记录资料后，再形成六西格玛项目陈述。
原则9（增值性）. 六西格玛项目应是能够减少流程隐性资源投入和资源浪费投入的，或者能够在投入不变的情况下增加流程有效产出的。所谓隐性投入是指对不合格产出所进行的合格加工的投入，资源浪费投入是指同样的合格产出与基准合格产出投入资源的多出部分。
*
项目选择评价：程序主要包括
问题陈述评审
技术方案评审
项目负责人能力评审
项目综合评价
一个管理现状诊断流程的例子
供应商
流程
输入
业务
流程
流程
输出
客户关键要求
缺陷
流程输出中的差异导致缺陷
X¡¯s——是流程中的活动或因素,它们是造成Y差异的根本原因
Y
S
I
P
O
C
*
流程现状调研
现场工作组成员/咨询人员
外
委
加
工
流
程
零
部
件
采
购
定购
控
流
质检控制流程
测量流程
零
部
件
加
工
流
程
记录信息流程
物流投入流程
其他质量相关流程
结构件加
工
流
程
现状资料汇总分析报告
现状调研报告审查
关键过程（流程测量）测量与现状诊断
通过
流程诊断
综合诊断
现状诊断报告
改进项目建议书
现状诊断问题研讨
现状诊断报告评审
通过
关键过程相关岗位人员
不过
不过
成本诊断
现场调研培训
*
4.过程控制是必须
六西格玛推进过程改进项目的实施是可观察的。管理要求六西格玛项目实施的全部活动都是可记录的，事后是可追踪的。活动的状态是可比较的，结果是可财务度量的。
六西格玛管理在一个企业的引入是从无到有、从导入到成长、到稳定、到成熟的过程，即六西格玛管理在企业的引入具有过程性和可控制性。
项目实施过程管理通常有以下内容：
项目授权：向项目负责人下达书面项目任务书，包括
项目名称
项目边界
起止时间
负责人
项目组成员及其分工
*
实施内容及保障条件
拟达到的经济和技术指标
成果形式与验收方法
激励措施与权限。
项目过程检查
技术检查
记录检查
时间进度检查
阶段成果评价
资源投入检查与评价
存在问题分析
项目实施风险评价及后续阶段项目执行调整建议
*
项目培训：目的是
价值认同
理解企业核心思想
建立起与企业文化一致的行为准则
学习企业工作所必需的基本技能
构建员工精神归属平台
六西格玛项目实施过程的培训的特定性，就是在六西格玛培训教师和项目导师的讲解与指导下，学习并实践六西格玛管理项目的基本技术和方法。这就是六西格玛的黑带培训计划和绿带培训计划。
*
5.系统整合是起点
六西格玛项目成果通常包含这样几个部分
财务成果
技术成果
管理成果
培训成果
重要的验收内容是六西格玛项目的成果的系统的整合，从而使得所取得的成果得以固化和保持。
系统化的整合体现在以下几个方面
人员的系统化整合
作业方法的系统化整合
检验与判别标准的系统化整合
业务或管理流程的系统化优化
*
完成后的六西格玛改进项目的成果经过系统化的整合，成为流程管理的新的起点。
项目管理阶段与实施流程示意图
*
第二部分 六西格玛管理改进工具简介
定、测、析、改、控改进逻辑模型——DMAIC模型综述
定Define、测Measure、析Analysis、改Improve控Control工作要点
主要改进工具分类
*
一、定、测、析、改、控改进逻辑模型
——DMAIC模型综述
改进的逻辑思维
改进的逻辑思辨
改进的逻辑表述
*
1. 改进的逻辑思维
六西格玛管理有六大功能
问题的发现与定义功能Define
状态的测量功能Measure
风险诊断与原因分析功能Analysis
过程优化与系统改进功能Improve
系统过程状态控制功能Control
外力驱动的系统状态进化功能VOC/VOB
问题是什么
现象≠问题
现象又称为现实。异常的现象表示了与目标的差距的某种统计上的相关性。
*
现象的相似性分析
什么是现象的相似性呢？具有相同特征的现象就称为相似的现象。这些特征可以是对结果的影响方面，也可以是区别不同现象之间差异的描述。
现象的相似性分析就是相似的现象的相同特征的统计分析。
现象的特征与结果的关系
现象的特征是结果的可能影响因素，即原因；
通过分析工具可以进行因果分析；
可控制的原因一定是可测量的，并且对结果的影响也是可测量的，既存在定量的函数关系；
预期的可达结果是通过对过程的控制实现的。
*
问题的要素
存在异常的现象（现实），这些现象可以通过统计的方法进行分类、归纳；
导致异常现象的原因，通过特征提取的方法和归纳的方法分析；
直接原因如何测量，间接原因如何度量，可以通过工程技术的方法来说明；
结果如何评估，如何测量；
结果与原因的定量关系描述；
主要原因是什么，可以通过主成分分析等管理技术确定；
主要原因是否能够控制，能控制到什么程度，控制的流程是什么；
当前的控制状态是什么；
达到对原因的控制目标需要什么条件保障，可以保证有资源投入满足这些条件吗？
*
问题的确认
有异常的现象，这些现象的出现可以通过过去的记录被发现。
现象的出现是有原因的，这些原因可以通过管理技术和管理工具来寻找和确定。
原因变量是可测量的或可度量的，测量或度量系统是已有的，或者可以通过工程技术的手段建立。
原因变量的波动是可以控制的，控制流程是技术可实现的，控制的目标是现实的。
因果变量之间存在量化的对应关系，控制原因变量的波动可以改变结果变量的波动、且改变是显著的，即是主要原因。
变量波动控制需要资源投入，投入规模是可以接受的。
上述方面可以通过问题的历史记录分析获得，以评价该问题能否作为有价值的问题进行项目研究。
*
用系统的观点看问题
系统是一切事物存在的方式之一，具有整体性、关联性、动态性、有序性、目的性等共同的性质，问题是事物的一种，因此问题也不能够孤立地看待，要在系统中评价问题。
系统与环境之间要进行物资交换、能量交换、信息交换；任何系统都离不开环境，与环境共生，在环境中运行、延续、演化，因此，不存在没有环境的系统；系统组成部分之间起作用的最大范围，成为系统的边界。
系统相对于他的环境所表现出来的任何变化，既可以从外部探知的一切变化，称为系统的行为；顾客的声音就是基于系统的行为的外部感知性。
企业是一个开放式系统。通常情况下，我们将向企业购买产品的事物，称为外部顾客或企业顾客。
*
企业内部也有许多系统，通过系统的作用，向环境输出能量、物资、信息等加工后的资源。而系统加工后的资源的输出对象，就是系统的内部顾客。例如工序的中间产品流转。
总结
从过程及其输出和结果看问题——顾客的观点
直接参与企业价值过程结果的外部环境是顾客。所以，六西格玛管理建立了关注顾客的机制——确定顾客需求与倾听顾客声音。通过系统环境引入系统演化的外部动力。
掌握企业经营状态——测量
六西格玛管理系统是基于数据和事实的科学的决策与预防性体系化的管理系统，因此，需要建立用于掌握对企业经营状态进行度量、测量和预报的测量体系。
*
企业经营风险诊断——分析
波动越大，风险越大，问题也越大。科学的风险诊断是基于客观的测量与量化的统计分析技术。六西格玛管理系统针对企业经营风险诊断的需要建立起一整套定制性的管理工具。
全过程优化——改进
诊断的目的是发现需要控制的系统演化方向，而这种控制的实现是在系统演化过程中进行的。六西格玛管理系统给我们建立了企业经营过程需要的控制状态确定、控制状态变量选择和状态变量控制策略优化的定制管理工具。
过程优化的实施——控制
六西格玛管理系统与原有系统整合为一个新的进化的系统。这种整合是针对企业经营风险控制需求定制的。
*
2. 改进的思辨
系统的分析逻辑
流程最优化
+30
8 - 10
4-8
3-6
找到关键因素
控制关键因素
10-15
所有变量
找出主要因素
Define 定义
Measure 测量
Analyze 分析
Improve 改进
Control 控制
Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
找出显著因素
*
波动（Variation）诊断逻辑——发现劣质成本不合理增大，波动产生缺陷，缺陷导致额外的成本。
缺陷
目标
规格上限
规格下限
*
问题的转化逻辑
实际问题
统计问题
Y= f （X1， X2， X3，…， Xn）
统计解决方案
实际解决方案
HEADSET
HEADSET
TOOLSET
*
流程分析的逻辑IPO
过程
输入
输出
过程输出中的差异导致波动及缺陷
Y
X’s
是过程中的活动或因素,它们是造成Y差异的根本原因
Y= f （X1 … Xn）
*
面向问题、面向任务，跨流程、跨职能、跨部门合作的逻辑
获得客
户定单
生产
计划
原料
采购
产品
检验
存储
与
发货
设备
维护
安排
生产
付款
端到端的流程管理……无边界合作……高效率……与客户需求保持一致
垂直管理…… 本位主义
部门意识
低效率
疏远客户
？？
公司价值最大化
*
部门1
部门2
边界
*
以“六西格玛水平”为最终绩效目标作持续改善，追求卓越与完美
持续改进
－－－－－－－－－－－
－－－－－－－－－－－－－－－－
当前业绩
*
不满足
满足
质量特性充足状况
充足
不充足
满足感
随着时
间的流逝
感动质量
变化为
理所当然
.
感动质量
（Exciting Quality）
一元质量
（"One-Dimensional" Quality）
理所当然质量
（Unstated Expected Quality ）
关注客户需求的分析逻辑
*
数据化分析的逻辑
Business Case
Goal Statement
Project Plan
Opportunity Statement
Project Scope
Team Selection
Team Charter
TASKS
ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
STATUS &ACTIONS
TASKS
ACTIVITIES
RESP.
START
DUE
STATUS &ACTIONS
Action Plan
SIGMA Goal (CCR)
Gap
Project Focus
$$
CCRs
Indicators & Problem Statement (effect)
Problem Statement
Quantified Root Causes
25%
50%
Input
Process
Output
CCR
Process Indicator
Process Indicator
Output Indicator
Input Indicator
Checksheets
CCR
Gap
SIGMA=
X
UCL
LCL
SIGMA=
X
Error Modes and Effects Analysis
SIGMA Goal (CCR)
Gap
CCR
Gap
X
Process Control System
Project Workplan
CCR
*
激励改进的机制
6Sigma资格
→ 能实际应用6Sigma方法论
激励机制
→公证的评价和奖励
选拔人才
→ 领域内专家
综合评价
→ 关注基本素质
组织文化
-创造型，学习型
专门技术能力
科学的方法论
士兵 (Soldier: 绝对服从命令的人)
→ Pro, 战士(Warrior: 选择正确的事并能履行的人)
*
3. 改进的逻辑表述
六西格玛项目实施的一个区别于其他改进方法之处是：要求每一个改进成果都有逻辑的演绎、数据的证实、可重复的实施、前后一致的结果，过程的可追溯性。
每一个改进都会对应于一系列的控制因素，控制方案是可重复的、控制过程是可观察和可测量的、控制条件是可控制的、结果是统计一致性的。
这是逻辑的思维的传达，也是逻辑的思辨过程的记录。
*
定义
Define
测量
Measure
分析
Analyze
改进
Improve
控制
Control
清晰地定义一个有价值、可测量、边界清晰的项目。要解决的问题是什么？为什么要解决这个问题？顾客是谁？顾客的需求是什么？这个问题原来的状况是什么样？实施改进的收益是什么？解决这个问题需要多少成本？
理解流程并采集数据，确认问题和改进机会，并进行量化；梳理数据，为查找原因提供线索。特别注重对输出(y）、过程(p)、输入f(x)的测量。y=f(x)反映了输出过程、输入的关系。
通过数据资料，分析、寻找、识别问题根源，着重在对数据和过程进行分析，找准原因，为改进找准有效的方向，并为解决方案的制定提供基础。
用试验设计和优选比较，寻找最佳的潜在解决方案。反复比较优选出：y=f(x)中的y的最佳值以及x的最理想组合。测试数据，检验解决方案的影响。
部署解决方案并管理控制流程改进成效的稳定输出，有效地管理控制项目输出y、过程p、输入f(x)的新方案的稳定性和产出成效。
*
二、定、测、析、改、控工作要点
定义阶段Define工作要点
测量阶段Measure工作要点
分析阶段Analysis工作要点
改进阶段Improve工作要点
控制阶段Control工作要点
*
1. 定义阶段工作要点
项目背景、意义
收集历史数据
项目指标及相关约束、项目目标
项目范围、约束条件
项目收益及计算公式
团队建设、团队章程
项目计划、约束条件应急措施
快赢机会及改善方案
阶段小结
*
2. 测量阶段工作要点
项目改进指标分层
影响因素分析、影响因素分层
筛选影响因素、收集数据
面向影响因素的测量系统分析
数据检验
过程能力分析
快赢机会及改善方案
阶段小结
*
3. 分析阶段工作要点
进行流程细化，分析因素影响范围
补充影响因素，完善因素列表
数据验证计划，收集数据
执行验证计划，确定关键因素
关键因素改进效果预估，修改项目目标
阶段小结
*
4. 改进阶段工作要点
产生、评估和筛选改进创意
制定改进方案，评估改进方案
细化改进方案，审批改进方案
实施改进方案，确认改进效果
阶段小结
*
5. 控制阶段工作要点
确定控制对象，制定控制计划
确定控制方案，实施控制计划
改进结果整理，项目成果移交
阶段小结
项目总结
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三、主要改进工具分类
1. 产生构想和整理信息的工具
头脑风暴法
亲和图
多次投票
树图
高层次过程图(SIPOC图)
流程图（过程图）
因果图（鱼刺图）
2. 数据收集工具
抽样
作业定义
检查表和电子数据表
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顾客之声VOC法
测量系统分析（MSA）
3 . 过程和数据分析工具
过程流程分析
价值和非增值分析
图表和曲线图（纵览方法）
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4. 统计分析工具
数据的统计处理和解释
抽样检验
统计过程控制图
试验设计
回归分析
方差分析
参数设计
5. 实施工具与项目管理
项目生命周期分为八个阶段，即构思、设计、计划、分配、实施、交付、审查、支持。各阶段都存在不确定性，即风险。
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与项目的不确定性密切相关的六个问题：
谁是最终涉及的当事人（谁WHO—当事人）
当事人想实现什么目的（为什么WHY—动机）
当事人对什么感兴趣（什么WHAT—设计）
如何完成（方式WHICHWAY—活动）
需要什么资源（用什么WHEREWHAT—资源）
应在何时完成（何时WHEN—时间表）
六西格玛管理系统提供了常用的项目管理工具。本质上是规范了项目管理的基本内容和管理方法，例如，计划、核算、进度表、沟通、人员管理，潜在问题分析与失效模式和后果分析，相关方分析，力场图，过程文件控制程序，平衡记分卡等。
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第三部分 一个六西格玛项目实施的例子
