1
绩效管理内容的脉络
绩
效
管
理
系
统
绩效
管理
制度
绩效
管理
流程
助
师
管
理
师
绩效管理制度的制定：基本原则、
基本内容以及HRM部门的管理职责
绩效管理制度的贯彻和实施：介绍
了绩效考评的内容、类型和方法
绩效管理的5个阶段；保证其有效
运行考评者应掌握的技术和技巧
详细介绍绩效考评的方法：行为导
向和结果导向
2
绩效的概念
• 这里的绩效是指员工的工作绩效
• 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作
行为、表现及其结果
3
外部环境
内部条件
员工绩效的形成要素
员工
绩效
态度
行为
能力
素质
师级P141
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理
品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成
果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据
4
绩效的性质和特点
• 多因性
• 多维性
• 动态性
助师P228
绩
效
内
因技能
激励
环境
机会
外
因
影响因素很多，如需求层
次、个性、价值观等，其
中需求层次影响最大
培训不仅能提高技能，还
能对预定计划目标的实现
树立信心，加大激励强度
内部环境是直接影响，外
部环境是间接影响
具有偶然性，是完全不可
控的不同维度的权重可不相等
5
绩效考评的概念
• 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过
程，是以特定的结构化的管理制度和工作程
序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特
征、行为和结果
–考评包括考核和评价两部分
–考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度
–考核结果只有通过评价才得以进一步运用
参考
师级P349
6
考评是绩效管理循环之一
组
织
目
标
岗
位
职
责
结果应用
实施
计划
反馈面谈
考评
通过沟通改进工作,薪酬和奖金的分配,职务调整,培训与再教育
7
绩效管理与绩效考评的关系
绩效管理 绩效考评
联系
绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、
重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提
供了前提和依据
区
别
点
过程完
整性
一个完整的管理过程,涉
及所有的人员和活动
管理过程中的局
部环节和手段
侧重点
侧重信息沟通与绩效
提高,强调事先沟通与
承诺
侧重判断和评估
,强调事后的评
价
出现的
阶段
伴随着管理活动的全
过程
只出现在特定的
时期
参考
助师P229
8
绩效管理制度的概念
• 绩效管理制度是组织或实施绩效管理活动的
准则和行为规范，它以规章制度的形式，对
绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、
原则、方法和要求做出统一规定
助师P226
师级P347
9
制定绩效管理制度的基本原则
• 公开与开放
–开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公
开、公正、公平性
–自我评价是公开的工作绩效评价的补充
• 反馈与修改
• 定期化与制度化
–绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定
• 可靠性与正确性（信度、效度）
–可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条
件；绩效管理的效度强调的是管理内容的效度
• 可行性与实用性
助师P223
10
绩效管理制度的基本内容
• 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章
节组成，包括以下内容
–加强绩效管理的重要性、必要性
–对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活
动的人员责、权、利的规定
–绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程
中应当遵守的基本原则和具体要求
–考评体系的说明
–考评结果的应用原则和要求
–员工申诉的权利及其程序
–其他问题的说明
助师P225
11
起草绩效管理制度的基本要求
• 全面性与完整性
–这是绩效管理多维性带来的要求
• 相关性与有效性
–这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容
相关有效
• 明确性与具体性
• 可操作性与精确性
• 原则一致性与可靠性
–这是对绩效管理标准在适用程度上的要求
• 公正性与客观性
• 民主性与透明性
助师P226
12
人力资源管理部门的管理责任
• 绩效管理的实施主要是领导与各级直线
管理人员的责任
• 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻
实施与改进完善的重要责任
助师P227
13
绩效考评的内容
助师P230
绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容
业绩
态度能力
14
业绩考评
• 业绩考评是对行为结果进行考核和评价,其流程为
• 员工对组织的贡献大小，不完全取决于所承担任
务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩,
还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价
工作分析
业绩考评
业绩考评标准 员工工作业绩
业绩与目标的差距 培
训
奖惩依据
调
配
或
解
雇
助师P230
15
能力考评
• 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，
是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和
比较。这是能力考评的难点
• 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评
是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来
的能力
• 能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，
对应于员工所担任的工作，对其能力所作出
的评定过程
助师P230
16
态度考评
• 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件，
如“运气”
• 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、
努力程度等，与职位高低、能力大小无关
助师P231
17
绩效考评的效标
• 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能
力
• 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作
行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位
尤为重要，如服务员
• 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作
任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立
一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标
准对照
• 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向、
结果导向三类考评方法
师级P141
18
依据考评内容可将绩效管理分三类
类型 考评主要内容 特点 适应类型
品质
主导
员工在工作中表
现出来的品质
难把握,操作性
与效度较差
工作潜力、工作精
神、人际沟通能力
行为
主导
员工工作行为，
重点在工作过程
标准较容易确
定,操作性较强
管理性、事务性工
作
效果
主导
员工的工作效果，
重点在产出和贡
献, 不关心行为
和过程
标准容易制定,
考评易操作。
具有短期性和
表现性等缺点
具体生产操作的员
工较适合，对事务
性工作人员的考评
不太适合
助师P236
19
自
下
而
上
员工绩效考评的程序
助师P235
基层员工
高层管理人员
中层人员
由基层部门的领导进行考评。
考评内容：员工个人的行为；
员工个人的工作效果；个人特
征及品质
由高层管理人员进行考评。考
评内容：中层负责人的个人工
作行为与绩效；部门总体的工
作绩效，如任务完成率
由上级机构（如董事会）进行
考评。考评主要内容：经营效
果方面硬指标的完成情况，如
利润率、市场占有率
20
绩效管理流程
准备
阶段
实施
阶段
考评
阶段
总结
阶段
应用
开发
▲
明
确
参
与
者
▲
选
择
考
评
方
法
▲
设
计
考
评
指
标
及
标
准
体
系（
高
级
重
点）
▲
明
确
程
序
要
求
▲
收
集
信
息
▲
绩
效
沟
通
▲
提
高
准
确
性
▲
保
证
公
正
性
▲
结
果
反
馈
▲
表
格
再
检
验
▲
方
法
再
审
核
▲
考
评
者
能
力
开
发
▲
被
评
者
技
能
开
发
▲
绩
效
管
理
系
统
开
发
▲
组
织
的
绩
效
开
发
▲
全
面
诊
断
绩
效
管
理
系
统
▲
主
管
应
履
行
的
重
要
职
责
助师P235
师级P138
21
绩效考评的实施者(绩效信息来源)
员工绩效
信息
顾客
（外人考评）
直接下属
(下级考评)
本人
(自我考评)
同级同事
(同级考评)
直接上级
(上级考评)
师级P138
师级P140
在绩效管理中,一般
以上级主管的考评为
主,约占60%-70%
自我考评
可调动被
考评者的
积极性
实际考
评中,采
用外人
考评时,
需慎重
考虑
(绩效考评的类型)
22
准备阶段:绩效管理的参与者
• 绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还
是被管理者,无论何工种何级别。
• 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具
体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、
考评目的、考评指标和标准
• 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源
• 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评
和同事考评
• 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术
人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会
议讨论形式
师级P138
23
考评参与者的培训和动员
• 对企业来说，符合条件和要求，并熟悉被评者的考
评人员数量有限，故需培训
• 在组织培训时，一般以短期的业余培训为主
• 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和
任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理
的各种误差的杜绝和防止等
• 在准备阶段，应做好宣传解释工作，力争更多人员
的支持和理解。具体策略为：“抓住两头，吃透中
间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工
的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入
师级P151
24
准备阶段:绩效考评方法的选择
• 选择考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用
性；工作适用性
• 设计考评方法的基本原则
–成果产出可有效测量的工作,用结果导向的考评方法
–考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,
采用行为导向的考评方法
–两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选
特征导向考评方法
• 在生产企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理
人员宜采用行为或品质导向的考评方法
• 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方
法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法
师级P139
25
准备:对绩效管理运行程序的要求
• 考评时间的确定,主要包括考评时间和考评期
限的设计两方面
• 考评时间的确定,除取决于绩效考评的目的外,
还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制
度
• 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的
关系，是企业绩效管理活动的基本单元
• 从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定
的时间顺序按部就班地一步一步推进
师级P140
26
准备:确定考评要素和标准体系
• 在科学确定考评的基础阶段，需处理的工作有：
确定工作要项(可以要项作为考评要素);确定
绩效标准
• 一个岗位的工作要项,一般是4-8个
助师P235
27
实施阶段应注意的两个问题
• 收集信息和资料积累
• 绩效沟通与管理
–有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段,是
通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导
第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持
和增强企业竞争优势
师级P142
28
考评阶段应处理的几个问题
• 提高绩效考评的准确性
–通常人们将考评失误的责任归因于考评者
–考评偏差的主要原因:考评标准不客观、不准确;考
评者不能坚持原则；观察不全面；程序不合理、
不完善；政治性考虑；信息不对称
• 保证绩效考评的公正性
–为保证考评公平、公正，人力资源部门应建立两
个保障系统：公司员工绩效评审系统和申诉系统
• 考评结果的反馈
–开展与员工的面谈，是考评结果反馈的有效方法
• 考评表格的再审查
• 考评方法的再审查
师级P144
29
保证考评公正的两个保障系统
• 公司员工绩效评审系统的功能
–监督领导者有效组织考评
–针对考评中存在的问题进行专题研究并提出对策
–对结果复审复查，确保结果公平、公正
–对有争议的问题进行调查，防止诱发不必要冲突
• 公司员工申诉系统的功能
–员工可就关心的事件发表意见和看法
–使考评者慎重从事
–减少矛盾冲突
师级P146
30
面谈：绩效反馈
• 按具体内容区分，绩效面谈的种类
–计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈
• 绩效面谈前应做的两项准备工作
–拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料
• 为提高绩效面谈的有效性，除做好面谈前的
各种准备工作外，更重要的是采取有效的信
息反馈方式
• 有效绩效反馈的基本要求
–针对性、真实性、及时性、主动性、能动性
师级P153
31
绩效管理的总结阶段
• 此阶段，人力资源管理部门应对企业绩效管理体系
进行一次全面的诊断分析。发现问题，及时回馈
• 绩效诊断的主要内容
–企业绩效管理制度的诊断
–企业绩效管理体系的诊断
–绩效考评指标和标准体系的诊断
–考评者全面全过程的诊断
–被考评者全面全过程的诊断
–企业组织的诊断
• 此阶段，单位主管应履行的两项重要的管理职责：
召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管
理总结会
师级P146
32
绩效管理的应用开发阶段
• 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是下一个新的绩效
管理工作循环的起点
• 此阶段应开展的几方面工作
–考评者绩效管理能力开发。开发形式：人力资源部定
期地组织专题培训或研讨会议
–被考评者职业技能的开发
–绩效管理的系统开发。准备－为系统运行提供前期保
障;实施和考评－检验和验证系统的可行性和有效性;
总结－发现问题,查明原因,提出对策;应用开发－将系
统改进计划变为现实
–企业组织的绩效开发
• 分析绩效差距的方法:目标比较,水平比较,横向比较
师级P149
33
绩效考评的方法
绩
效
考
评
方
法
特
征
行
为
成
果
量表评定法,混合标准尺度法,书面法
关键事件法,行为观察量表法,行为
定点量表法,硬性分配法,排对法
排列法,选择排列法,成对比较法,
强制分布法
关键事件法,行为锚定等级评价法,
行为观察法,加权选择量表法
生产能力衡量法,目标管理法
目标管理法,绩效标准法,直接指标
法,成绩记录法
助师
师级
主观
师级
客观
助师
师级
助师
师级
34
以员工特征进行的考评方法
• 量表评定法
– 考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行
评定，评定一般分5等（如优、良、一般、合格、
差，也可为连续尺度，如0－9的分数）
– 描述性评定量表，事先要定义指标和等级
• 混合标准尺度法
–衡量特征的尺度有多种
• 书面法
–以报告的形式，报告中要求记录优缺点并提出
改进建议
助师P237
35
工作行为考评方法：主观评价
• 排列法（也称排序法，简单排列法）
–可单一指标，也可多元指标
–优点：简单易行，花费时间少，可减少结果过宽
或趋中的误差
–缺点：部门间难比较，难于优缺点的反馈
• 选择排列法（交替排列法）
–上级考评、自评、同事考评、下级考评均可用
• 成对比较法（配对比较法、两两比较法）
–如员工数目大，费时费力，考评结果受制约
• 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法）
–原理：正态分布
–可克服平均主义。若行为属偏态则不适合
助师P239
师级P157
36
工作行为考评方法：客观评价
• 关键事件法（重要事件法）
–关键事件：有效或无效的工作行为
–此法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景
–此法具有较大的时间跨度，可贯穿考评期始终
–缺点：事件的记录费时费力，不能作定量分析，
不能区分工作行为的重要程度，难比较员工
助师P238
师级P159
37
工作行为考评方法：客观评价
• 行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决
定性等级量表法、行为定位等级法）
–以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评
价有效结合在一起
–设计步骤：收集关键事件；设计绩效维度；重
新分配关键事件；评价关键事件；形成评价表
–优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导
监控；相互独立；信度较高
–缺点：设计和实施的费用高
助师P239
师级P160
38
工作行为考评方法：客观评价
• 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量
表法、行为观察量表评价法）
–在关键事件法的基础上发展起来
–本法不是确定行为处于何种水平，而是依据行
为发生的频率或次数的多少来给被评者打分
–发生频率过高或过低的行为不能作为评定项目
• 加权选择量表法
–是行为量表法的另一种表现形式
助师P238
师级P161
39
以行为结果进行的考评方法
• 目标管理法
–难于部门间的工作绩效比较，不能为以后的晋
升决策提供依据
• 绩效标准法
–与目标管理法基本接近，通常适用于非管理岗
位的员工
• 直接指标法
• 成绩记录法
–适合从事科研教学工作的人员
40
示例:评级量表法
考评
内容
考评
项目
说明 评定
基本
能力
知识
是否充分具备现任职务所要求
的基础理论和实际业务知识
A B C D E
10 8 6 4 2
…… …… ……
…… …… ……
评定标准
A-非常优秀
B-优秀
C-基本合格
D-略有不足
E-不满足要求
分数换算
A：64分以上
B：48—63分
C：47分以下
合计分
评语
考评人
签字
41
示例：混合标准尺度法
被评价的三个特征 绩效等级说明 说明：
主动性
得分为7
，故定
等为高
主动性 高
智力 中
与他人的关系 低
仅以主
动性为
例说明
主动性 高 一贯主动积极，做事从不需要上级督促 ＋
主动性 中 积极主动，但有时需要上级督促 ＋
主动性 低 有点坐等指挥的倾向 ＋
陈述
得分
赋值
标准
及确
定分
数举
例
陈述
得分
高 中 低 高 中 低
＋ ＋ ＋ 7 主动性 ＋ ＋ ＋ 7
－ ＋ ＋ 5 智力 － ＋ ＋ 5
…… …… 与他人的关系 － － － 1
42
THANKS FOR YOUR TIME
