车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年车轮总成分装市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 车轮总成分装行业监管情况及主要政策法规 ........................................................................4
一、行业主管部门与管理体制 ......................................................................................................4
二、行业主要法规及政策 ..............................................................................................................4
第二节 我国车轮总成分装行业主要发展特征 ....................................................................................7
一、行业进入壁垒 ..........................................................................................................................7
（1）生产制造能力及工艺技术的壁垒 ........................................................................................7
（2）供应商准入壁垒 ....................................................................................................................7
（3）工程技术能力与质量体系壁垒 ............................................................................................7
（4）企业管理经验壁垒 ................................................................................................................8
二、行业的周期性、区域性和季节性 ..........................................................................................8
（1）周期性 ....................................................................................................................................8
（2）区域性 ....................................................................................................................................8
（3）季节性 ....................................................................................................................................8
三、行业在产业链中的地位和作用 ..............................................................................................8
第三节 2022-2023 年中国车轮总成分装行业发展情况分析..............................................................9
一、车轮总成分装的行业情况 ......................................................................................................9
二、生产设备优化升级相关技术 ..................................................................................................9
第四节 2022-2023 年我国车轮总成分装行业竞争格局分析..............................................................9
一、行业竞争情况 ..........................................................................................................................9
（1）行业结构快速变化，市场竞争不断加剧 ............................................................................9
（2）具备一体化生产能力的“一级供应商”有较强的竞争优势...............................................10
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................10
（1）金钟股份 ..............................................................................................................................10
（2）拓普集团 ..............................................................................................................................10
（3）福赛科技 ..............................................................................................................................10
第五节 企业案例分析：合肥汇通控股股份有限公司 ......................................................................11
一、公司在行业中的市场地位 ....................................................................................................11
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................12
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................14
第六节 2023-2028 年我国车轮总成分装行业发展前景及趋势预测................................................14
一、需要快速适应新技术、新品牌、新车型 ............................................................................14
二、与主机厂同步设计开发不断提高 ........................................................................................14
三、造型部件、声学产品需求升级 ............................................................................................14
四、节能环保、轻量化将成为趋势 ............................................................................................15
五、模块化供货提高生产的质量和效率 ....................................................................................15
第七节 2023-2028 年我国车轮总成分装行业面临的机遇与挑战....................................................15
一、行业机遇 ................................................................................................................................15
（1）行业转型升级，新能源汽车发展迅猛 ..............................................................................15
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（2）自主品牌市场占有率逐年提高 ..........................................................................................17
（3）全球竞争力逐年增强，出口逐年提升 ..............................................................................17
（4）国内人均汽车保有量仍存在差距，汽车市场具有较大发展空间 ..................................17
二、行业风险 ................................................................................................................................17
（1）行业技术水平有待提高 ......................................................................................................17
（2）行业集中度较低 ..................................................................................................................18
第三章 车轮总成分装企业商业模式创新策略及建议..............................................................................18
第一节 商业模式创新的构成条件与特点 ..........................................................................................18
一、商业模式创新的构成条件 ....................................................................................................18
二、商业模式创新的特点 ............................................................................................................19
第二节 商业模式创新策略 ..................................................................................................................20
一、设界（设定企业的边界） ....................................................................................................20
二、重构 ........................................................................................................................................20
三、觅新 ........................................................................................................................................20
四、补缺 ........................................................................................................................................20
第三节 商业模式创新的方法 ..............................................................................................................21
一、重新定义顾客，提供特别的产品和服务 ............................................................................21
二、改变提供产品、服务的路径 ................................................................................................21
三、改变收入模式 ........................................................................................................................21
四、改变对顾客的支持体系 ........................................................................................................22
五、发展独特的价值网络 ............................................................................................................22
第四节 商业模式创新的 12 条心法 ....................................................................................................22
一、提供“比别人更加懂我”的价值.............................................................................................23
（1）找准 who 和 what ................................................................................................................23
（2）关注未被满足的需求 ..........................................................................................................23
（3）从产品思维转换到价值思维 ..............................................................................................24
（4）建立价值标签 ......................................................................................................................24
（5）激发对价值的感性认知 ......................................................................................................24
二、关注更高效率的变现 ............................................................................................................25
（1）交易过程精简化 ..................................................................................................................25
（2）生产过程集约化 ..................................................................................................................25
（3）考虑收入方式的转换 ..........................................................................................................26
三、找到“突破天花板”的能力.....................................................................................................26
（1）注重商业模式的可拓展性 ..................................................................................................26
（2）保证所有参与者的增量式收益 ..........................................................................................27
（3）对内可复制 ..........................................................................................................................27
（4）对外有壁垒 ..........................................................................................................................28
第五节 经营的创新方向 ......................................................................................................................28
一、突出文化主体 ........................................................................................................................29
二、拓展经营项目 ........................................................................................................................29
三、适应目标顾客 ........................................................................................................................29
四、引导消费潮流 ........................................................................................................................29
第六节 八个创新模式 ..........................................................................................................................29
一、经营模式的创新 ....................................................................................................................29
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二、追求极致的创新 ....................................................................................................................29
三、安全的创新 ............................................................................................................................30
四、经营细节的创新 ....................................................................................................................30
五、挖掘需求的创新 ....................................................................................................................30
六、管理效率的创新 ....................................................................................................................30
七、智能科技的创新 ....................................................................................................................30
八、细节的创新 ............................................................................................................................31
第四章 车轮总成分装企业《商业模式创新策略》制定手册..................................................................31
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31
一、动员 ........................................................................................................................................31
二、组织 ........................................................................................................................................32
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33
一、学习方案 ................................................................................................................................33
二、研究方案 ................................................................................................................................33
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34
一、制定原则 ................................................................................................................................34
二、注意事项 ................................................................................................................................35
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................38
一、战略结构组成 ........................................................................................................................38
二、战略制定流程 ........................................................................................................................39
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40
一、具体方案制定 ........................................................................................................................40
二、配套方案制定 ........................................................................................................................42
第五章 车轮总成分装企业《商业模式创新策略》实施手册..................................................................43
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43
二、实施方案 ................................................................................................................................44
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................44
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................45
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................47
第一章 前言
现代企业的创新，需要人们运用新的理念、手段和方法来整合资源，以创造一种新的经营模
式。创新的根本目的，在于迎合市场，满足顾客需求，最终赢得较好的社会效益和经济效益。
那么，经营的创新方向是什么？
创新模式有哪些？
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下面，我们先从车轮总成分装行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年车轮总成分装市场前景及趋势预测
第一节 车轮总成分装行业监管情况及主要政策法规
根据《国民经济行业分类标准》（GBT4754-2017）,车轮总成分装所属行业为“C36汽车制造业”
之“C3670汽车零部件及配件制造”类别。
一、行业主管部门与管理体制
车轮总成分装所处的汽车零部件行业在我国国内已形成了完整、成熟的市场化竞争格局，行业
采取政府监督与行业自律相结合的监管机制，国家发改委和工信部为行业主管部门，中国汽车工业
协会为行业自律组织。
国家发改委作为汽车零部件行业宏观管理调控的职能部门，通过制定行业政策和审批投资项目
等方式，制定行业发展规划、引导行业结构调整、监管行业运行等；工信部作为拟定汽车零部件及
配件制造行业标准的监管部门，主要负责组织起草法律法规草案和行业规章；此外，各省、地市级
政府也相应设立行业监管部门，在规定权限内负责汽车零部件及配件制造行业建设项目规划、审核
和批准。
汽车零部件行业的自律性组织是中国汽车工业协会（CAAM）及各省级分会,其主要职能包括提
供政策研究建议、自律管理、信息引导、咨询服务、国际交流、行业培训等。
二、行业主要法规及政策
汽车产业是我国国民经济的重要支柱产业之一，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。汽
车零部件作为构成汽车整体的各单元及服务于汽车整车生产的产品，是汽车工业的基础和重要组成
部分，也是支撑产业持续健康发展的前提和关键环节。
随着行业持续发展，国务院、发改委、工信部等相关部门出台了一系列政策法规，规范行业发
展、引导产业转型升级。近年来，汽车零部件行业的主要法律法规及产业政策情况具体如下：
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第二节 我国车轮总成分装行业主要发展特征
一、行业进入壁垒
（1）生产制造能力及工艺技术的壁垒
汽车零部件行业的制造门槛较高，一方面因为汽车零部件行业具有技术密集型特征，生产制造
涉及多种材料及多种工艺技术，需要长期工艺技术积淀；另一方面因为产品的定制化、多样化，对
生产制造的柔性化、灵活性要求较高，需要不同专业的工艺工程技术人员。
公司长期从事汽车零部件生产制造及服务，培养了具有丰富生产经验的一线员工队伍和精湛工
艺的工程技术队伍；同时，公司重视年轻化专业化人才引进，并大力推动定期轮岗等方式培养多技
能人才，持续不断为制造部门补充新鲜血液。而行业内新进入者需要长时间积累生产制造能力并培
养专业的工艺技术人员，因此，公司长期积累的生产制造能力及工艺技术等形成了较深的护城河。
（2）供应商准入壁垒
主机厂与零部件供应商之间一般采用供应商准入和车型定制化配套的合作模式，因此主机厂和
零部件供应商之间具有较强的业务黏性，双方合作关系具有长期和稳定的特点。
一方面，主机厂在选择上游供应商时，需经过长期及严格的考核和认证，配套供应商提供的产
品及服务必须达到主机厂的多维度考评标准，涉及到供应商的研发设计能力、质量控制能力、生产
组织能力、供货保障能力及售后服务能力等。另一方面，主机厂在新车型的开发过程中，一般优先
选择合作时间长、产品开发能力和品质保证能力强的供应商。因此，进入主机厂供应链体系具有较
高的行业壁垒。
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（3）工程技术能力与质量体系壁垒
主机厂在选择零部件供应商时，倾向于具有自主设计开发能力与完善质量体系能力的企业，并
同时要求零部件供应商提供同步研发和定制化服务。主机厂对零部件供应商技术和质量的严格要求
对新进供应商形成的壁垒主要体现在以下两方面：
一方面，汽车行业竞争加剧，新车型更新换代的周期不断缩短，主机厂对零部件供应商的同步
开发能力要求不断提升，以缩短新车研发的周期，控制新车开发成本，只有具备较强同步开发能力
的零部件供应商才能在激烈竞争中占有一席之地；另一方面，完善的质量管理体系是零部件供应商
进入该行业另一个重要条件，零部件供应商需要在 IATF16949：2016质量体系标准的基础上，通过
主机厂独立的质量体系审核。
（4）企业管理经验壁垒
汽车零部件行业呈现出研发周期短、响应速度快、质量要求高等特点，对汽车零部件企业项目
管理、供应链管理、生产管理等要求不断提高。
公司长期从事汽车造型部件和声学产品及车轮总成分装业务，积累了丰富的行业管理经验。一
方面，公司通过实施 PDM产品数据管理系统对产品的全生命周期进行管理，加强对文档，图纸，数
据的高效利用，使工作流程规范化；另一方面，公司通过实施精益管理，对供应链、生产制造、计
划物流等环节持续改善，能够有效地控制生产成本减少浪费；同时和主机厂长期合作的经验积累，
共同形成了企业管理经验的壁垒。
二、行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
汽车零部件生产企业作为汽车行业的上游配套供应商，其市场需求与下游整车产销状况密切相
关，而整车行业受国民经济的发展周期影响较大，对国家宏观经济发展、居民消费水平及国家产业
政策变动等较为敏感。
（2）区域性
目前我国汽车产业已有了长三角、珠三角、东北等产业集群。受到生产运输半径的影响，汽车
零部件企业生产销售具有一定的区域性。
（3）季节性
汽车零部件行业主要受到下游汽车行业的影响，与宏观经济、市场供求状况等关联度较高，并
无明显季节性特征。
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三、行业在产业链中的地位和作用
行业上游供应商多为塑胶原料、声学产品原料、电镀原料等基础化工产品供应商，下游客户对
标主机厂，在产业链中起到将基本化工原料生产整合为关键汽车部件的作用。
第三节 2022-2023年中国车轮总成分装行业发展情况分析
一、车轮总成分装的行业情况
车轮总成属于安全件。由于车轮总成的气密性、平衡性对安全驾驶具有重要意义，为此，主机
厂对车轮总成分装业务仅选定有长期经验积累的专业供应商。
我国车轮分装行业目前呈现整体规模较小，且较为分散的市场格局。与产品型零部件供应商相
比，车轮总成分装作为制造服务型业务，整体市场规模相对较小。截至 2021年末，我国汽车销量
为 2,万辆，测算我国针对新车的车轮分装市场容量约为 亿条/年，按照 15元/套的服务
费计算，整体服务费市场规模约为 20亿元/年。
车轮总成是汽车重要的安全件，同时，由于车轮总成分装依托整车产线而建，车轮分装生产线
前期规划及生产过程控制必须经过主机厂严格的审核确认。因此,车轮总成分装业务存在较高的进
入门槛。
随着新能源汽车销量在我国的快速增长，各大主机厂扩大了新能源汽车产线的建设。合肥作为
我国新能源汽车重要的生产基地，目前已有比亚迪汽车、大众汽车（安徽）、蔚来汽车为代表的多
个整车项目。由于公司为江淮汽车、蔚来汽车长期服务的专业成熟经验，在承接新客户业务方面具
备较强的竞争优势。
二、生产设备优化升级相关技术
车轮总成分装对生产线硬件投入和专业化管理要求较高。车轮总成分装线的发展趋势是信息
化、自动化、智能化，从分拣、装配、测试、检验、储存到排序上线等必须做到可识别和可追溯。
公司为蔚来汽车 F1和 F2工厂投入的两条车轮总成分装线均可满足上述要求。
第四节 2022-2023年我国车轮总成分装行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
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（1）行业结构快速变化，市场竞争不断加剧
从汽车及零部件产业来看，近年来行业结构变化主要有以下几个特点：（A）我国汽车产量占
世界汽车产量比重逐年提升，且出口迭创新高，根据中国汽车工业协会发布的数据显示，2022年
1~9月，国内汽车企业出口产品 万辆，同比增长 %,对比德国汽车工业协会的数据，中国
已超越德国成为了世界第二大汽车出口国，全球传统汽车市场的格局正在被打破；（B）新能源汽
车普及率提升，产销量呈现爆发式增长，以比亚迪、特斯拉为代表的新能源汽车巨头正在积极攻城
略地，抢占新能源汽车市场份额；（C）电动化、智能化的普及，使汽车行业的竞争摆脱了传统机
械加工的束缚，新技术加速迭代，造车新势力不断涌现。
（2）具备一体化生产能力的“一级供应商”有较强的竞争优势
我国汽车零部件行业的供应商体系发展成熟，形成了相对分散和充分竞争的格局，以供应商层
次划分，主要分为一级供应商和二、三级供应商。一级供应商直接面向主机厂供货，二、三级供应
商为一级供应商提供部分配套零部件产品，间接为主机厂供货。
随着主机厂对汽车造型部件定制化需求的不断提升，公司作为汽车零部件一级供应商具备一定
的业务规模和技术优势，为主机厂提供前期设计、协同开发的差异化服务。公司长期积累了较为全
面的生产工艺，具备全工序生产制造一体化供货能力。
二、行业内主要企业情况
（1）金钟股份
金钟股份成立于 2004年，是一家专业从事汽车造型部件设计、开发、生产和销售的高新技术
企业，于 2021年 11月 26日在深交所创业板上市。金钟股份主要产品包括汽车轮毂装饰件、汽车
标识装饰件和汽车车身装饰件，其主要客户包括了现代起亚、一汽集团、长城汽车、上汽通用等国
内整车生产厂商，并通过汽车零部件综合服务商 DAG向通用汽车、福特汽车、克莱斯勒和特斯拉等
北美主机厂进行销售。
（2）拓普集团
拓普集团成立于 2004年，并于 2015年 3月 19日在上交所主板上市。拓普集团主要从事汽车
NVH领域橡胶减震产品和隔音产品的研发、生产与销售，致力于消除来自于汽车动力总成、路面及
空气的振动与噪声，提升整车的舒适性及平顺性。公司在汽车 NVH领域的技术及研发水平位居国内
前列，是国内较早进入全球整车配套零部件采购体系的自主品牌汽车零部件生产企业。拓普集团的
主要客户包括了特斯拉、通用汽车、克莱斯勒、奥迪、宝马等。
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（3）福赛科技
福赛科技成立于 2006年，目前已在深交所创业板过会。福赛科技主要从事汽车内饰功能件和
装饰件的生产和销售，主要产品包括了空调出风口系统、杯托、储物盒、车门内开把手等。福赛科
技的主要客户包括了马瑞利、延锋汽饰等汽车零部件一级供应商，以及长城汽车、比亚迪汽车等主
机厂。
主要竞争对手的主要业务指标对比如下：
第五节 企业案例分析：合肥汇通控股股份有限公司
一、公司在行业中的市场地位
公司是国内规模较大、产品品类较为齐全的汽车造型部件一级供应商。公司在所处细分行业
内，具有长期的工艺技术积淀、较强的同步开发能力、完善的质量管理体系、及时响应交付能力
等；公司长期深耕于汽车零部件行业，已经进入了国内多个汽车品牌的一级供应商配套体系，公司
与比亚迪汽车、奇瑞汽车、长城汽车、江淮汽车、蔚来汽车、奇瑞捷豹路虎、零跑汽车、集度汽
车、大众汽车（安徽）等多家大型汽车主机厂建立了稳定的配套合作关系。
在主要产品市场占有率方面，公司立足于自主品牌汽车，并大力拓展新能源汽车客户。以公司
核心产品格栅为例，2022年 1-6月，公司格栅产品销售收入 11,万元，占公司主营业务收
入比例为 %，总体销售数量 万套，其中用于 PHEV混合动力汽车格栅 万套。根据
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中汽协数据，同期国内自主品牌汽车销量 万辆，PHEV混合动力汽车销量 万辆，公司格
栅占自主品牌汽车市场约为 8%,占 PHEV混合动力汽车市场约为 32%。
二、公司的竞争优势
（1）在主要工艺领域中积累了较为丰富的技术优势和经验
①较为全面的注塑和表面处理技术
注塑工艺：公司经过多年的注塑工艺研发和技术积累，已形成了较为成熟的注塑工艺技术体
系，掌握了高光注塑工艺、精密注塑工艺以及 IML和 INS等注塑工艺技术，可以满足客户不同的产
品外观设计和功能要求。
表面处理工艺：公司具有完善精湛的汽车饰件表面处理工艺技术，是集烫印、喷涂、电镀、
PVD、丝网印刷、转印、滴注等塑料表面处理工艺为一体的综合技术方案提供商。
②公司较早从事烫印工艺，具有先发优势
公司自 2010年开始烫印工艺的研发和产品制造，先后与江淮汽车、奇瑞汽车、长城汽车、比
亚迪汽车等自主品牌合作，同步开发了江淮汽车第一款烫印格栅瑞风 S4、奇瑞汽车第一款烫印格
栅瑞虎 7,成功开发了比亚迪宋、汉等烫印格栅，积累了丰富的烫印产品开发经验。通过十几年的
烫印工艺深厚积累，公司现已建立完备的烫印产品开发流程，拥有自主的烫印产品设计标准和生产
质量控制标准，在烫印面夹角、阶梯状复杂结构等方面具备独特技术优势。
③汽车声学产品的整体技术优势
公司自 2006年开始汽车声学包产品的研发和制造，公司与主机厂合资合作，并吸收国外先进
的技术。公司汽车声学产品涵盖了发动机舱、驾乘舱、行李箱等，并建立了声学材料测试的数据库
以及声学包产品设计标准，具备与主机厂同步设计开发汽车声学包的能力。
④车轮分装业务的信息化和自动化优势
公司通过引进先进设备，建立了信息化、自动化的作业系统，涵盖了分拣、装配、排序供货等
全流程，提高了平衡检测、气密性检测、胎压传感器安装检测、平衡块安装检测等环节的效率和一
致性；同时，可实现对单个车轮自动识别，生产全程监控，自动排序供货，全面匹配主机厂总装需
求。
（2）在新能源汽车市场已形成有利布局
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发展新能源汽车是我国从汽车大国迈向汽车强国的必由之路，是应对气候变化、推动绿色发展
的战略举措。根据中国汽车工业协会发布统计数据显示，2021年，国内新能源汽车产销分别完成
万辆和 万辆，同比均增长 倍，市场占有率达到 %；而 2022年 1-6月中国新能
源汽车产销已累计分别完成 万辆和 260万辆，累计分别增长 %和 115%，市场渗透率为
%。
公司积极抓住机遇，利用自身技术积累，有效拓展了多家新能源主机厂。报告期内，公司新能
源汽车配套产品业务收入从 万元增加至 11,万元，占营业收入比例从 %增加至
%，占比逐年提高，较快实现了新能源汽车相关产品业务的市场布局。
公司主要客户比亚迪为 2022年 1-6月销量第一的中国新能源汽车主机厂，子公司海川部件主
要客户蔚来汽车为定位高端的新能源汽车主机厂。
（3）长期扎根自主品牌汽车市场
根据中国汽车工业协会数据，2009-2021年度，我国国内汽车消费市场的自主品牌乘用车销量
从 万辆增长至 万辆，占国内汽车消费比重从 %增长至 %,增长趋势明显。而根
据中汽协发布 2022年 10月中国品牌乘用车销售数据，2022年 1-10月，中国品牌乘用车共销售
935万辆，同比增长 %，占乘用车销售总量的 %。
公司长期扎根自主品牌汽车市场，目前已经成为比亚迪汽车、奇瑞汽车、长城汽车、江淮汽
车、蔚来汽车、奇瑞捷豹路虎、零跑汽车、集度汽车、大众汽车（安徽）等自主品牌汽车的一级供
应商。公司紧跟自主品牌汽车市场快速发展的需求，不断扩大产品系列，自身业务也获得较快发
展。
（4）产品质量优势有助于巩固与客户的长期合作
为保障供货质量，主机厂会对供应商进行分阶段认证和现场审核，并根据供货质量状况对供应
商逐月评级。因此，长期良好的产品质量记录有助于巩固客户合作并扩大业务机会。公司长期稳定
的产品质量获得了客户和政府的认可，公司曾荣获安徽省质量奖。
（5）区位优势有助于提升客户黏性
车轮总成分装所处的合肥市位于国内最大的汽车工业集群“长三角产业集群”范围，凭借产业协
同效应和显著的区位优势，以及安徽省在长三角区域人工和土地、能源、交通等方面的相对优势，
合肥市发展汽车产业具有优越的条件。近年来，比亚迪汽车、大众汽车（安徽）、蔚来汽车等为代
表的多个主机厂在合肥建设新能源汽车基地，带动了合肥本地汽车零部件产业的发展。以公司车轮
总成分装业务为例，海川部件为蔚来汽车 F1和 F2工厂建设了两条车轮总成分装生产线。
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三、公司的竞争劣势
（1）产能规模较小
规模化是汽车零部件行业发展的方向，产能规模是主机厂商选择配套供应商的重要考虑因素。
报告期内，公司的产能稳步提升，但与全球及国内领先汽车零部件企业相比差距仍然较大。随着公
司的客户群体不断扩大，产品类别不断增多，公司现有产能已不能满足发展需求。本次募投项目投
产后，将有助于缓解公司的产能压力。
（2）融资渠道单一
近年来，公司的生产经营规模稳步提升，公司不断加快新生产基地建设，加大对新产品的研发
投入，资金需求不断增加。公司的资金来源主要依靠自身积累和银行贷款融资，资金相对不足将在
一定程度上制约公司业务的发展。
第六节 2023-2028年我国车轮总成分装行业发展前景及趋势预测
一、需要快速适应新技术、新品牌、新车型
随着我国自主品牌汽车的崛起，以及新能源汽车销量爆发式增长，市场份额不断扩张，原有的
市场格局被打破，传统燃油汽车和合资品牌汽车正面临激烈的市场竞争。
面对新技术不断迭代、新品牌不断涌现、新车型不断推出，行业的机遇和挑战并存。如行业内
企业不能快速适应环境变化，将会被市场淘汰。
二、与主机厂同步设计开发不断提高
为加快新车型的开发速度和降低开发成本，主机厂在进行新车型开发时，会将部分零部件的开
发设计任务转移给选定的专业供应商。因此，被选定同步开发的专业供应商具有竞争优势。
三、造型部件、声学产品需求升级
随着我国消费者收入水平日渐提高，消费需求逐步升级，汽车不再是单一的代步工具，消费者
逐渐关注汽车的各种感官体验，包括外观时尚、驾乘舒适、功能完善等。在消费者年轻化趋势下，
对汽车颜值的要求越来越高，因此汽车造型部件越来越受到主机厂的重视；同时，随着新能源汽车
爆发式增长，智能化程度越来越高，汽车已经成为移动的终端，消费者对噪音振动的要求显著提
高，因此，汽车声学产品也越来越受到主机厂的重视。
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四、节能环保、轻量化将成为趋势
近年来，我国相关政策和法规对汽车的排放要求不断提高，节能环保成为汽车发展的必然趋
势。同时，在材料开发与应用上，绿色环保、轻量化材料逐渐受到主机厂的青睐；在生产工艺上，
汽车零部件生产企业通过不断改善生产设备和工艺降低能耗和排放。
五、模块化供货提高生产的质量和效率
汽车零部件部件模块化是将多个相关联的零部件产品集成到整体模块上。汽车零部件设计及生
产的模块化，将有利于缩短制程、减少装配时间及劳动力、降低生产成本、并有效提升产品质量。
模块化供货已成为一种趋势，公司产品和业务，格栅总成、地毯总成、顶棚总成和车轮总成等，均
实现模块化供货。
第七节 2023-2028年我国车轮总成分装行业面临的机遇与挑战
一、行业机遇
（1）行业转型升级，新能源汽车发展迅猛
A.新能源汽车整体渗透率显著提升
2021年度，我国新能源汽车销量 万辆，同比增长 %，渗透率由 2020年度的 %
提高至 %。截至 2021年末，我国新能源汽车保有量达 784万辆。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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此外，根据中汽协发布数据，2022年我国新能源汽车产销量继续高速增长，2022年 1-6月中
国新能源汽车产销累计分别完成 万辆和 260万辆，分别同比增长 %和 115%，市场渗透
率为 %。
随着国家对新能源汽车各项扶持政策的推出、消费者对新能源汽车认可度的逐步提高、公共充
电设施的不断完善，新能源汽车近几年发展势头强劲，成为我国汽车行业发展的主要增长点。伴随
着新能源技术快速发展，市场占有率逐步提升，新能源汽车将进入到良性持续发展阶段，未来有望
继续保持较快的发展速度,在我国汽车市场的占比将逐渐提升。
B.新能源汽车技术路线方面，纯电动规模较大，混合动力增长迅速、潜力大
由于我国新能源汽车从纯电动开始起步，因此我国纯电动汽车占新能源汽车的比例较高，但随
着以比亚迪汽车为代表的自主品牌在混合动力技术上的逐步成熟，混合动力汽车增长较为迅速，长
城汽车、奇瑞汽车等均推出混合动力汽车。根据中汽协发布数据，2022年 1-6月中国纯电动汽车
产销累计分别完成 万辆和 万辆，累计分别同比增长 倍和 1倍；插电式混合动力汽
车产销累计分别完成 万辆和 万辆，累计分别同比增长 倍和 倍。插电式混合动力
汽车由于其续航里程长、使用成本低等优势，越来越受到市场消费者追捧。
同时，根据财政部等四部委发布的《关于 2022年新能源汽车推广应用财政补贴政策的通
知》，2022年新能源汽车补贴政策于 2022年 12月 31日终止，2022年 12月 31日之后上牌的车辆
不再给予补贴。根据现有的《2022年新能源汽车推广补贴方案》，现有纯电动乘用车的补贴额度
大于插电式混合动力汽车。因此，补贴政策取消后，插电式混合动力汽车较纯电动汽车的成本和价
格优势将更加突出。
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（2）自主品牌市场占有率逐年提高
改革开放后，我国汽车工业通过引进外资、吸收国际先进技术得到长足发展,故长期以来，合
资品牌占据我国汽车销量的主导地位。随着我国汽车工业逐步走向成熟，国内汽车产业链技术水平
与国际先进水平的差距不断缩小，自主品牌汽车的竞争力不断提升。根据中国汽车工业协会数据，
2009-2021年度，我国国内汽车消费市场的中国品牌乘用车销量从 万辆增长至 万辆，
占国内汽车消费比重从 %增长至 %,增长趋势明显。而根据中汽协发布 2022年 10月中国品
牌乘用车销售数据，2022年 1-10月，中国品牌乘用车共销售 935万辆，同比增长 %，占乘用
车销售总量的 %。
近年来，我国国民经济继续保持健康发展的良好态势，随着我国居民家庭人均可支配收入不断
增长，居民的消费水平也逐渐提高，汽车消费需求不断增长。
根据国家统计局数据，自 2013年以来我国人均可支配收入不断增长，从 2013年的 18,
元/人增长至 2021年的 35,元/人，居民收入上升和消费升级是我国汽车消费的长期驱动因
素。
（3）全球竞争力逐年增强，出口逐年提升
随着中国汽车产业竞争力的增强，汽车出口逐年提升。根据中国汽车工业协会发布的数据显
示，2022年 1~9月，国内汽车企业出口产品 万辆，同比增长 %。其中 1~9月新能源汽车
出口 万辆，同比增长超过 1倍，占总出口量的 %。对比徳国汽车工业协会的数据，中国
也超越徳国成为了世界第二大汽车出口国。其中，奇瑞汽车已连续多年位于全国汽车出口前列。
（4）国内人均汽车保有量仍存在差距，汽车市场具有较大发展空间
根据世界银行公布的 2020年度每千人汽车保有量数据，中国的千人汽车保有量为 201辆。根
据全球各国汽车保有量前 20名的国家的数据统计，发达国家共 12个，平均汽车保有量为
辆/千人；发展中国家共 8个，平均汽车保有量为 辆/千人。
我国 2020年度的人均 GDP为 11,251美元、总人口 14亿，经济发展及人口总数均位居主要的
发展中国家汽车消费第一位，但我国千人汽车保有量为可比发展中国家第六位，仅高于印度和印度
尼西亚。综合考虑国家人口和人均 GDP情况，我国汽车保有量有较大的发展空间。
二、行业风险
（1）行业技术水平有待提高
车轮总成分装所在行业得益于不断增长的国内市场需求迅速发展，但目前国内行业大多数企业
同质化竞争激烈，品牌意识薄弱，产品缺乏创新性，产品附加值低，行业技术水平有待提高。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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（2）行业集中度较低
车轮总成分装所在行业内中小企业数量众多，多数企业规模较小、资金实力薄弱、技术创新匮
乏、产品缺乏竞争力，使得市场集中度较低，进而导致大部分中小企业在较高的市场化竞争环境中
缺乏溢价能力。
第三章 车轮总成分装企业商业模式创新策略及建议
商业模式该如何创新
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中
起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。近几年，商业模式创
新在我国商业界也成为流行词汇。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要
素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新
的有效方式赚钱。
第一节 商业模式创新的构成条件与特点
一、商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，
商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创
新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服
务。如 Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。
亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服
务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如 Grameen Bank不同
于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相
比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提
供点对点基本航空服务、不设头等舱、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航
空公司。
3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如 Grameen Bank虽然
不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了
它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带
来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在 24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间
通常是收货后的 45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多
年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步
为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
二、商业模式创新的特点
创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入
生产体系。具体有 5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、
采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：
1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开
放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增
加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显
不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出
发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经
济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个
要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产
品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工
艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为
主导的时代，如美国 2006年服务业比重高达 %，对传统制造企业来说，服务也远比以前重
要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创
新变化。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的
可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争
优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较
短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，
涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而
且优势常可以持续数年。
第二节 商业模式创新策略
不管是赋能还是使能，都是生态系统获取竞争优势的途径。那么，该如何去做商业模式的创
新？我们归纳了四个策略：
一、设界（设定企业的边界）
企业需要思考在生态系统当中，把哪些角色拉入到企业内部来，哪些角色交给利益相关方去
做。比如：企业可以把一个没有市场化交易的设计角色转成市场化的交易，也可以把一个市场化交
易的制造环节，内包到由企业来做……商业模式实际上有一个很重要的作用，就是让企业确定自己
的边界在哪里。
二、重构
重新构造一个利益相关方的交易结构。重构很重要的一个要素是盈利模式的重新设计。举一个
简单的例子，西班牙有一个剧院一改过去收进场门票的盈利模式，依据观众笑的次数来收费，进而
对自己的商业模式进行了重构。其次，交易方式的重构，从卖产品变成卖服务，从线上交易变成线
上线下一起交易……都属于所谓的交易方式的变化，此外包括现金流结构的变化也属于重构。
三、觅新
从生态系统利益主体身上找到那些没有进入交易的场景中那些存在潜在价值的资源能力，通过
新的模式将这些潜在资源变现。现实的商业实践中，不管是 Airbnb还是 Uber的做法，都是把原先
没能创造价值的资源能力通过新的交易结构变现了，这种做法就叫觅新。
四、补缺
补缺指的是以前生态系统不存在这类角色，比如：阿里电商以前没有支付宝的时候，生态系统
的效率就有问题。增加这个角色之后生态系统得以补全，相应的效率可能就会增高，这种角色就叫
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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补缺。
设界、重构、觅新、补缺是创新商业模式的四个策略，中国企业如果要进行商业模式的创新，
只要围绕这四个方面，就会发现所有可能的创新空间你都能找到。
第三节 商业模式创新的方法
商业模式创新主要通过以下几种方法，例如重新定义顾客，提供特别的产品和服务；改变提供
产品的路径；改变收入模式等，接下来为您简单介绍，希望对您有所帮助。
一、重新定义顾客，提供特别的产品和服务
顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、
更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好地适应顾客需求，潜在的利润，
从根本上创新企业的商业模式。如某中国民营航空公司，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别
的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如
在飞机上仅提供一瓶的矿泉水等，以此来实现降低机票价格，省之于旅客，让利于旅客，创造了国
内惟一的廉价航空商业模式。
二、改变提供产品、服务的路径
改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销
商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。
通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供一对一的
服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴
尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。
三、改变收入模式
连锁快餐企业麦当劳，令人惊讶地有
90％的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量
利润。改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，是否
实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOGLE
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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创造了竞价广告的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索
页面的右侧空白处，只有有入点击广告时才付费，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了
高额利润。
四、改变对顾客的支持体系
国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭
环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打海尔全程管家
365的热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服
务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。
五、发展独特的价值网络
例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为全球名牌家电制造中心，为国外知名企业进行微波
炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰
仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制
度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了低成本设计的商业模
式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。
第四节 商业模式创新的 12 条心法
过去十年，众多互联网企业的异军突起让“商业模式”成为一个炙手可热的词汇。阿里巴巴、
字节跳动、小米，年轻、飞速增长、天花板高成为他们共同的标签，这些企业的成功被认为是商业
模式创新的成功，它们的发展速度被认为是商业模式带来的成长潜力。
管理学大师彼得·德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业
模式之间的竞争”。
我们看到了商业模式创新释放出的巨大的商业价值和力量，然而很多人依然对如何进行商业模
式设计一头雾水。
浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任郭斌教授通过《商业模式创新》一书，拆解了商业
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，为商业模式创新者提供了一条清晰的指引路径。
一、提供“比别人更加懂我”的价值
商业模式本质上是“通过满足需求来实现价值的变现”，如果价值设计出现了问题，那么变现
就变成了无源之水。
在进行商业模式创新时，如何理解“价值”就成为一个关键性的问题。
（1）找准 who 和 what
“价值”不是由提供者决定的，而是由受众决定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同群体对价值的
理解有可能存在明显差异。因此，找准你的价值提供对象（who）和他们真正的价值需求（what）
非常必要。
商业模式中的价值更偏向于一种感知价值。例如，零度可口可乐和东方树叶最早站在了“健康
生活”风口，多年来却一直不温不火，少有存在感。
这是因为年轻人想要饮料健康无糖，但也拒绝寡淡无味，“没味道”的健康饮料并没有准确抓
住年轻人的消费需求。
元气森林则准确地定位了消费者的消费需求，用“赤藓糖醇”替代“阿斯巴甜”，推出了平衡
和了健康和口味的饮料。2021年，元气森林在全球独角兽榜中排名 21，在巨头林立、竞争激烈的
饮料行业立稳脚跟。
（2）关注未被满足的需求
用户的选择浩如烟海，商业模式如果不能展现自身的独特性，就会像无力的音符一样淹没在大
片的背景噪声之中。差异化是建立竞争优势的基础，只有提供差异化的价值，企业才能够更有效地
吸引目标客户群体。
成功的商业模式几乎都在市场上拥有特殊的价值定位。美国服饰潮牌 Supreme，区别于主流品
牌的精致与正统，通过与滑板、嘻哈、涂鸦等街头文化密切融合，体现出个性叛逆的品牌理念，被
认为是另类青年文化的象征，尤其受到年轻人的追捧。
不论行业发展到了哪一个阶段，市场上总存在尚未被涉足的“无人区”，寻找这一空白并以此
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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为基础提供特别的价值，是商业模式成功的重要前提。
（3）从产品思维转换到价值思维
人们的惯性思维是将产品视为价值的最核心载体。但是观察一下泡泡玛特推出的盲盒，可以看
到商业模式创新者已经在打破产品思维带来的认知限制。
盲盒消费者并不知道自己买到的是什么，这说明他们在获得产品之前就已经获得了价值感。泡
泡玛特盲盒带给消费者的价值体验并不仅仅在于产品本身，也在于选择盲盒和拆盲盒的过程。
这个简单的例子实际上说明了一个重要的价值设计理念，那就是价值设计的机会并不仅限于产
品本身，还可以存在于产品生产、销售的整个过程中，以及在用户使用产品的整个周期里。
（4）建立价值标签
所谓价值标签，指的是将直观呈现且易于理解的符号与产品价值相关联，让产品价值更容易被
用户感知到。“价值标签”可以帮助顾客降低获取信息、选择产品的时间成本。
随着时间的推移，“共识”的机制还会使得价值标签不断自我强化——当人们都认为产品有价
值时，它便有价值；而且当越来越多的人相信价值标签，它就会吸引更多人的认同。
例如，闻名中外的“西湖龙井”就是一个典型的价值标签，人们不需要任何对茶叶的了解，都
可以下意识地相信西湖龙井的品质在龙井茶中是最好的。
这种基于历史传统而形成价值标签随着时间的沉淀，已经演变成了一种社会共识。
（5）激发对价值的感性认知
真正的喜欢是不需要理由的。曾经有人让安卓与苹果手机用户描述他们的偏好。安卓手机用户
往往会说因为这款手机有更高的拍照像素，有更好的手机芯片，有更大内存等等。而苹果手机用户
的回答很多时候只有一句“我喜欢啊”，或者“我喜欢这款手机的设计”。
激发顾客对产品价值的感性认知模式，会大大增加用户的黏性，也将加大对手争夺这些用户的
难度。想让用户启动感性的价值认知模式，就要通过的产品和服务建立起与顾客的心理连接。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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这也是为什么我们经常说，产品设计不仅仅要关注产品的卓越性能，还要设计出有“温度”的
产品。
一个有趣的例子是噢麦力（Oatly）燕麦植物蛋白奶，它近年风靡了全球，并且于 2021年在美
国纳斯达克挂牌上市，成为“燕麦奶第一股”。
这一“网红”饮品品牌实则是 20世纪 90年代创立的，最初只是针对乳糖不耐受人群的产品。
然而，从 2012年起，噢麦力开启了全新的价值定位，与星巴克等咖啡馆合作，推出了燕麦拿铁等
一系列咖啡饮品。
咖啡馆等场景的引入使得燕麦奶和消费者产生了感性的链接，使得燕麦奶一度成为了时尚的代
名词。据噢麦力 2021年度财报，其全年收入超过 6亿美元，同比增长高达 %。
二、关注更高效率的变现
效率是商业模式重要的优势来源。更高效率的变现要求减少所有参与者间的交易成本。
（1）交易过程精简化
越多的交易环节、越多参与者的存在，协调的复杂性所带来的成本就越高，交易过程的效率也
越难保证。应当剔除商业模式交易过程中的低效率、高成本环节，用具有更高效率或更低成本的交
易过程加以替代。
顾客在线下消费中最为苦恼的就是排队结账环节，亚马逊在全食超市（WholeFoods）为了解决
这一痛点，使用大量传感器和摄像头来捕捉顾客挑选和拿取商品的动作，顾客购物结束便可以直接
走出商店，随后其账单将通过绑定的银行卡自动支付。
由于交易环节的剔除和服务时间的缩短，精简交易环节的商业模式受到了消费者的追捧。我们
相信，随着互联网、人工智能等技术的蓬勃发展，交易过程的“去中间化”将呈现出更多的可能
性。
（2）生产过程集约化
对于那些规模巨大的企业，每个业务活动即使只有微小的效率提升，累计的效果也会呈现出巨
大的量级。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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当下商业模式创新正呈现出一个很有趣的趋势，在大型工业企业之外，很多其他领域的创新者
也正在尝试“集约化”的商业模式。
过去，餐饮行业一直高度依赖于厨师的个人技艺，然而近年来，“中央厨房”和“预制菜”的
模式已经被广泛采用，菜品的采购环节和预处理环节均实现了集约化和统一化，在采购价格、人力
成本等方面形成显著优势。
（3）考虑收入方式的转换
当我们考虑收入流的时候，如果能够挖掘用户潜在的新价值需求，也可以对交易环节进行调
整，这对企业而言可能意味着完全不同的收入天花板。这需要商业模式创新者具有敏锐的观察力并
采取具有想象力的行动。
比如，自助餐就实现了餐饮行业收入方式的转换。它将按照菜品收费转换为按用餐人数收费，
提供菜品的方式更加统一化，且减少了服务成本。。
三、找到“突破天花板”的能力
企业具有越高的规模天花板，意味着商业模式的增长潜力越强，从长远的角度来看，商业模式
也就越有效。
（1）注重商业模式的可拓展性
商业模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。庞大的规模往往需要敏捷高效的供应
链体系和精细化的管理制度的支撑，在企业规模逐步扩大的时候，商业模式是否依然能够有效支撑
企业运营，就成了决定企业能否长期发展的关键。
具有可拓展性的商业模式，才能支撑创业者们所追寻的长期增长，也会大大提高对投资者的吸
引力。随着规模的扩张，成本（包括管理成本）不会持续增加，也就是商业模式能够支撑更大规模
的有效运营。
快餐品牌肯德基在中国市场的成功是一个典型案例。截至 2021年，肯德基共在中国超过 1600
个城镇开设了 8100多家门店。
肯德基的原材料供应商高度本土化，它在中国有 800多家本土供应商并设立了 32个物流中
心，保障了对门店的快速供给和对运输成本的有效控制。肯德基的养殖、种植、产品和服务等均有
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体系化的标准，使其在扩张中能够保持品牌的特色与优势。
例如，生菜是肯德基最主要的蔬菜原材料品类，而在肯德基刚进入中国时，中国并没有成熟的
生菜种植体系。肯德基与本土供应商合作，按照品控要求将结球生菜的种植标准化。诸多类似的举
措为肯德基在中国的扩张提供了有力的后端支持。
（2）保证所有参与者的增量式收益
商业活动的各个环节是由众多的参与者共同完成的。创业者不能只看商业模式能否帮助自己获
得更多的商业机会和更大的回报，还需要考虑其他参与者能否从中持续获益。
只有当加入新的商业模式能给参与者带来增量式的收益时，他们才会有持续的参与意愿。这样
才能保证参与者的长期性和稳定性，有利于各个参与者形成协同性，降低协同成本，也有利于参与
者在商业模式持续运转中沉淀能力和资源。
2015年，本来便利 APP试图与社区便利店进行合作，让遍布城市各个角落的便利店作为自己
的存货单位，同时负责订单的配送。
这样的商业模式看似降低了库存、人员等方面的压力，具备效率上的优势，但最终 APP刚推出
一年就受挫搁浅，未能获得成功。其中一个原因正在于便利店的经营者所付出的仓储和服务成本与
获得的补贴是不对等的，便利店参与交易过程的积极性也就不高。
（3）对内可复制
好的商业模式应当“对内可复制，对外有壁垒”。商业模式的强大来源于它被高效率复制的潜
力。复制成功商业模式可以大大降低企业的试错成本，也为业务规模的扩张带来新的可能，帮助企
业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。
商业模式的复制甚至可能是跨地域、跨行业、跨产品、跨客户群，由此企业可以横跨几乎所有
的业务领域，无限突破任一行业增长天花板的限制。
一个典型的例子是龙湖地产。龙湖地产能够以较快的速度扩张至各个城市并在整个行业中处于
领先地位，正得益于其在捕捉消费者价值点方面有一个好的“底板”。
以“天街”为主品牌的龙湖地产意识到年轻一代对商场需求的变化以及对“有品位、轻时尚”
等品质生活的渴望，将消费群体主要定位于作为“消费主力”的 70后、80后、90后。
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在招商过程中，龙湖地产重视市场信息，引入众多目标受众青睐的年轻、时尚品牌；在后续运
营中，对那些与消费者需求不匹配的企业，龙湖地产会提出优化方案，甚至会选择缩小门店或终止
合作；同时，为了更好地赋予消费者以感知价值，在建筑设计时龙湖地产就预留了大量的空间用于
其 IP活动的开展，旨在丰富消费者的购物体验。
截至 2021年年底，龙湖地产的 61家开业商场已覆盖北京、上海、杭州、重庆、成都、西安、
苏州、合肥、南京、常州等多个核心城市，为其带来超第八节亿人次的年客流量。
（4）对外有壁垒
先发优势并不是永久性的。壁垒较低的商业模式在刚刚进入行业时可能名噪一时，但随即就可
能面临的大量模仿者，这将降低模式可复制性带来的业务增长机会。
当一个新的商业模式出现后，模仿者往往会接踵而至，使其独特性逐渐被侵蚀。扩大规模建立
成本优势、构建产业生态系统、提高用户的转换成本，这些都是行之有效的构筑商业壁垒的手段。
最与众不同的案例是戴森，其革命性的发明、颠覆性的技术成为企业不可复制的高利润基因。
从手持吸尘器、外观手感均与众不同的 SupersonicHD01吹风机，到依靠风力而不是热力的
Airwrap卷发棒，戴森的每一款产品在价格方面都成为其所在行业的“天花板”，甚至比普通产品
贵 10倍有余。
它们都基于戴森在固态电池、电动机以及流体力学方面全球领先的专业知识和产品化能力，为
用户长久拥有但未被解决的痛点提供了颠覆性的解决方案。
基于深厚的技术积累与创新支撑，戴森的每一个产品系列都能够打破消费者对于产品的刻板印
象并带给客户超出预期的极致体验，形成了无可超越的技术壁垒。
在互联网+的时代，科技力量正在充分释放商业模式的发展潜力。对商业模式创新者而言，如
今的商业世界无疑成为了一个极具想象力的新大陆。
第五节 经营的创新方向
人们在创新思维中，要想自己开发的产品达到预期的目的，就需要把握创新的方向和原则。
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一、突出文化主体
当今时代，文化性已渗透到经营方方面面，从设计布局、装饰到产品的色、香、味、形、器，
无一不是文化的结合体。在创新过程中，应始终把提升文化特色作为经营的主要方向，去营造一种
良好的、健康的文化主旋律，为经营开辟新的思路。
二、拓展经营项目
产品的创新，需要经营者不断研究市场的变化，树立新的经营理念，转变经营方针，敢于开拓
新的思路。如有的企业充分发挥品牌和企业文化的效应，深挖企业潜力，开拓多元经营的发展方向
等。总之，要冲出传统的经营观念和思维模式的束缚，从实际出发，遵循市场的发展需求。
三、适应目标顾客
不同的产品适合不同的消费群体。随着市场细分的深化，经营创新也将更加注重狭隘的市场层
面，把市场装扮得色彩斑斓。
四、引导消费潮流
产品的创新，将不仅仅是产品，而是在环境、服务、活动等方面，不断引导潮流。
第六节 八个创新模式
一、经营模式的创新
混合经营模式，就是和其他东西结合起来。早年有把卡拉 OK和餐饮结合的成功案例，最近也
有把川剧表演和川菜结合的成功案例。
二、追求极致的创新
小米说自己为发烧而生，是在追求产品的极致，极致有什么？无非是品质，环境，服务，价格
等，只要把其中任何一项做到极致都是创新。比如海底捞把服务做到了极致，按照这种思路的创新
往往能带来持续的客流，因为再怎么创新也是为了满足人们的基本需求，脱离了这个需求的其他内
容都是锦上添花。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
30
三、安全的创新
当人们已经满足了温饱的基本需求之后，安全卫生要求已经无法被忽视。干净明亮的环境，严
格的原材料采购标准，卫生的制作环境，健康的工作人员，可追溯的卫生安全体系等等，都是应该
去探索的创新点。
四、经营细节的创新
整合现有资源，推出单品、打造品牌，虽然实质上是换了个包装。其实就是看我们的洞察力，
发掘新事物的能力强不强，当然还得考验你的商业运作能力强不强。日常运营营销新品期间，不要
售卖价格，邀请制免费品尝，他们给的意见已经优荣感，是无法用钱购买的。企业的营销，跟上所
有渠道和自媒体，哪怕是玩过的，没关系，保持好奇心，总有人不知道的。
五、挖掘需求的创新
挖掘需求，基于现有产品，创造新的产品。
举雕爷说明，标榜只用当季最好原材料，什么立秋前挖出的冬笋才最好吃，什么谷雨之后的香
椿最香，故每道菜只给你 2个选择但每月推出新菜肴。这样做，无疑是把“减法”理论发挥到了极
致。首先，要准备的东西少了，SKU少了（同样聪明的是沙县小吃，可笑着观察一下）。其次，每
月的新菜通过强大的互联网媒体放大再放大，在消费者心中形成创意、创新的品牌形象，对这个定
位轻奢的公司，是再恰当不过的标签了。最后，这种设计还莫名的制造出了西餐的仪式感，和品牌
宗旨相辅相成。
六、管理效率的创新
由于经营模式的差异，消费流程各不相同，服务流程不同，管理方式不同等等，就要想怎么提
高效率。总之跟着企业的定位和长期战略走，一步步的调整培养。咱们还是可以通过信息化的手段
来辅助提高效率的，在互联网应用方面有许多可取之处。
七、智能科技的创新
科技的发展还是可以降低人力成本。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
31
八、细节的创新
很多产品、环境、服务都没问题，但差在细节上，比如空调、气味、噪音、椅子的舒适性、样
式等等。一些顾客并不是很在意企业在大环境方面的努力，倒是会非常注意细节，有个很简单的原
则，想客户之所想，供客户之所需。
任何一个成功的企业都基本不可复制，并不是说做了一些创新，咱们就能成长为一个伟大的企
业。创新可以帮助一个企业发展的更好，但把核心的产品、管理做好，才能走的更远、更高。
第四章 车轮总成分装企业《商业模式创新策略》制定手册
在明确“商业模式创新策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“商业模式创新策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
32
1
决定在公司推行
“商业模式创新
策略”
召开专门会议就推行“商业模式
创新策略”作出决定
2
成立公司“商业
模式创新策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“商业模式创新策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“商业
模式创新策略”
思想动员
召开公司建立“商业模式创新策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
33
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“商业模式创
新策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“商业模式创新策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
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34
果共享与成果
转化
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
35
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
36
调整不够及时 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
实施“商业模式创新策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
37
位 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“商业模式创新策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
38
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“商业模式创新策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
39
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“商业模式创新
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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40
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“商业
模式创新策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“商业模式创新
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
41
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
42
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
43
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 车轮总成分装企业《商业模式创新策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“商业模式创新策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
45
构建“商业模式创新策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“商业模式创新策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
车轮总成分装企业商业模式创新策略研究报告
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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