（员工管理）如何有效管理
知识型员工
如何有效管理知识型员工
知识员工越“管”越乱
管理大师彼得.德鲁克于《21世纪的管理挑战》中预言:“于 21世纪，管理需要
做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。
于谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的壹个问题是：“知识员
工”是究竟如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少
深入思考和追问这个问题，至少，他们总是于无意间将用于管理体力劳动者的方
法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接
搬来用于管理知识员工。
壹个知识工作者的创造力，是否会于流水线式的工作方式中出现？壹个知识工作
者的点子创意，是否会于严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗的说：
假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励，或是极大的精神荣誉鼓励，那么，
壹个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？
答案：NO。
因为金钱能够买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造
成就，我们仍从未听说过，哪壹项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激
或是于规定的八小时工作时间内而应声出现。
知识员工为何难管？
尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行
话题仍得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新于何处呢？21世纪的
管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法壹经说出，于私下和读者和客户的交流
中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。
那么，21世纪的管理挑战是什么呢？
管理大师彼得.德鲁克于《21世纪的管理挑战》中写道:“于 20世纪，管理所做
的最重要也是惟壹的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了 50倍；
于 21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的
提高。”
大师已经仙去，留下了问题，可且没有答案。
知识员工 VS体力劳动者
于谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的壹个问题是：“知识员
工”是究竟如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少
深入思考和追问这个问题，至少，他们总是于无意间将用于管理体力劳动者的方
法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接
搬来用于管理知识员工。
壹般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维
持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；
他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
可是，知识员工或者说白领阶层，则恰好和蓝领工人的需求相反。今天的白领阶
层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即
使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们壹个临
时性的工作或决定。他们“身于曹营心于汉”，只会无精打采地应付性地工作，
且且时刻准备着逃离当下的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性
的快乐工作。
显然，知识员工和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体
力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于
以创造性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，
因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。
知识员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识
员工，如研究科学家和知识技术人员，例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知
识员工和资金的提供者壹样，均提供“资本”，二者相互依存。这使知识员工处
于平等地位——相当于壹个合作者或合伙人。
于德鲁克见来，知识员工具有如下特征：
1、知识员工自带生产工具，和组织联系松散；
2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；
3、组织无法有效地监督知识员工；
4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；
5、现代组织不是老板和部属的组织，而是壹个团队合作的组织。
知识员工的管理应该以这个假设为基础：公司需要员工甚于员工需要公司。他们
知道他们任何时候均能够离开。因为他们具有流动性和自信心。这意味着对他们
必须以自愿者的身份来管理。首先，这些人想要知道的是公司于努力做什么和向
那个方向努力。其次，他们对个人成就和责任感兴趣——这表示他们必须要被
安置于合适的职位上。知识员工期望不断的学习和培训。最重要的是，他们想要
得到尊敬，不完全是为自己，更多的是为其所于的知识领域。他们比传统的工作
人员向前进了几步，传统的工作人员习惯期待指令来做工作，尽管后来越来越期
望他们“主动参和”。相比之下，知识员工期望于其自己熟知的领域内作出自己
的决定。
人人均是管理者。
越战期间有家报纸曾于越南丛林中采访壹位美国步兵上尉。记者问：“于这么混
乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“于这里只有
我壹个人负责，可是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉
他们该怎么办，我的工作就是要于事先确定他们均知道自己该做什么，等到情况
发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任仍是我壹人扛，可是决定却操纵于
现场人员的手上。”
知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭
着自己的专业知识做出更好的决策。
CPU电力公司有这样的见法：“为顾客服务且为他们创造价值，意味着公司每壹
个员工均应见作是负责整项工作的专业人员，而不是局限于自那壹小块，不要事
事征得老板同意，你应该知道该怎么做最好。”
于以前，如果于应酬时间询问别人于做什么，得到的回答往往是：“我于**单位
上班”，而当下你听到的答案可能是：“我是软件设计师”、“我给企业做管理
咨询”等诸如此类的话，很显然，知识员工自我认同的对象已不于是雇佣机构，
而是自己专精的知识领域。
最早对管理者的定义是“负责部属工作的人”，换句话说，管理者就是“老
板”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现的
仍是这些定义，后来，管理者的定义变为“负责员工绩效的人”。当下，我们知
道这种定义仍是狭隘，管理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的
人”。
那些只于意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位
再高，也不过是部属罢了。可是，专注贡献且为成效负责的人，不管资历多浅，
也能够称为“管理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。
组织已经过时？
如果说工业时代正于让位于知识时代，那么，这个时代的商业机构又有些什么新
的基础结构和组织原则呢？这些原则又会如何影响到现有的企业和竞争领域呢？
这对于管理学科及目前的研发工作又意味着什么？类似“雇员”、“雇佣”乃至
长期以来被视为“大公司”同义词的“企业”等基础名词是否会出现新的涵义，
甚至变得落伍了呢？
于 IBM举办的第二届全球创新展望论坛上，专家分析说，统壹的“事业”观正于
以前所未有的程度推进企业和社会的创新。所谓事业，是指由壹套共同的兴趣、
目标或价值观所驱动的活动。和会者认为，或许我们很快就需要对企业界所指称
的“企业”壹词进行重新定义。同样，由于越来越多的人正于以壹种更加松散的
方式组织于壹起，根据不同的项目机会任意组合或解散，“雇主”和“雇员”等
概念也可能会变得越来越过时。
于过去，人们之所以要组成大型企业，壹部分是为了帮助他们抗衡风险，壹部分
是为了保护知识产权，壹部分是为了达成个人所无法企及的影响和规模。不过，
于拉丁美洲召开的 GIO论坛却提出了这样壹个惊人的假设，未来将可能由数十亿
家个人“企业”组成——人们将频繁自由地随着自身技能和关注点的转移地从壹
个项目转向另壹个项目。于这样壹个以成就为基础的协作环境下，传统企业的角
色将转为协调和推动这些个人或个人团体的工作。
有关“公司人”的消失方面已经有了许多著述。壹代人的更替仍没有完成，而壹
个人应该将自己壹生奉献给壹个组织这样的观念就已经越来越不入流。当然，于
业界仍然有壹些员工壹生只为壹家公司工作。可是于 20世纪最后几十年里发生
的事件清楚地表明，雇主和员工之间的相互关系正于发生翻天覆地的变化。如果
过去我们的想法是“努力工作、保持忠诚，你就会得到很好的照顾”，那么当下
代替它的又是什么呢？
管理专家孙景华认为应该用“责任管理”调节组织和个人的关系，于他见来，企
业管理的“责任”，其实是基于俩个层面发生，壹个是企业和社会的关系，另壹
个是组织和个人的关系，于俩层关系的处理中，常常是“壹个命运决定了另壹个
命运”，社会环境决定了企业责任的命运，组织环境决定了个人责任的命运。企
业组织的责任，其实是起始于个人，假如个人责任丢失，组织责任也就不复存于。
就现实管理来说，个人（尤其是底层人员）常常是即无责任、也无权利，而只有
上级分配的任务，因此，责任丢失也就于所难免。造成这种问题的原因，且不于
个人、甚至也不是高层管理者，而是组织性质和结构本身的错误，如果组织被设
置成了金字塔状的权利结构，这样的悲剧不可避免的发生。
谁把员工当资产？
“员工是我们最大的资产”，当下很多公司均会把这句时髦的话语挂于嘴边，然
而，大多数企业不过上嘴上说说，真正打心里这么认为的少之又少，管理者或企
业主自觉不自觉地报有这种心态：员工比较需要我们，而不是我们比较需要员工。
但事实的真相是，组织必须像推销产品和服务壹样，向员工推销自己，说不定仍
要花上更多的心思。
慧聪国际资讯集团总裁郭凡生发表见法说：“当下开始进入信息社会，信息社会
的本质是知识经济，从知识经济的角度见，我们谁听说于美国的硅谷发生了罢工？
我们听到更多的是几个技术人员壹走，这个公司就垮了。进入知识经济以后，真
正的利润核心已经从资本转向了知识和人才。世界 500强的新型企业中，投资人
所占到的利益大多是 30%左右为难，70%的份额被发明人和知识拥有人占有。因此
工业化社会有工业化的道德，如‘谁投资谁承担风险谁享有利益’；于信息社会，
于知识型企业里，强调的是按照知识的拥有量和贡献量来重新塑造企业的所有制
关系和分配关系。”
中国企业联合会副理事长胡新欣认为，今后管理最主要的挑战于于对知识员工和
知识员工生产率的管理。管理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中壹
条主线壹直延绵至今，且日益强化，那就是员工于管理中的位置越来越重要，“人”
字于管理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是这样。从人事管理，到人力资
源管理，到人力资本管理、知识员工管理，标志着我们对人才于企业创新活动中
的作用的认识越来越深刻。
但他同时也指出，总体而言，我国企业于知识员工的管理方面，特别是于技术创
新和管理创新的主要承担者的管理方式、激励政策方面，仍处于探索阶段，仍缺
乏有分量、有广泛影响力的成果。
管理模式面临的挑战
某报社总编辑最近遇到了让他困惑的难题：以前被视为事业单位的报社壹直没有
很好的绩效管理体系。当下主管部门对报社进行了改革，断了报社的奶。报社必
须企业化，像企业壹样面向市场，像企业壹样管理。为了建立壹套卓有成效的绩
效管理体系，该总编辑颇费了壹番脑筋。于对壹些企业进行考察学习后，报社制
定了壹整套绩效考核方案：以前不按时上下班的记者编辑们必须按时上下班，每
天均要填壹种工作绩效表格，其中明确到每小时于干什么；每月员工的工作业绩
均通过大量表格来体现，这些表格除对编辑记者们的文章、栏目、版面的每壹方
面均进行评估外，仍对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁均
是考评内容，甚至员工们不再能想穿什么就穿什么，男士必须穿衬衣，打领带，
女士不能穿拖鞋。
可是，不久后该总编辑发现，实施这套绩效方案后，效果且不像他设想的那样好，
不仅从来没受过约束的编辑记者们对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优
秀编辑记者甚至干脆辞职走人，而且报纸的质量也没有大的改善。总编辑陷入了
极度的困惑之中。
事实上，知识员工的管理面临着壹系列的挑战——知识员工的创造性从何而来？
知识员工的绩效如何评估？知识员工的组织模式如何建立？知识员工的忠诚度
怎样打造？
知识员工的创造性从何而来？知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于
物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识
员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力
做出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需
要，使他们对工作抱有更大的热情。管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专
长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。
知识员工的绩效如何评估？知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性
的，因此其工作完成的时间壹般需要较长时间，工作成果于短期内难以体现出来。
此外，知识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性？考核是否应该
更注重团队绩效？知识型企业的量化是否存于相当的的难度？现代管理是壹种
他人管理，而后现代管理追求的是自我管理的境界。
知识员工的组织模式如何建立？所谓自我管理，就是让“知识员工”按照自己的
意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管
理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受
“知识员工”的欢迎。对于“知识员工”而言，自我管理范式能够使他们获得最
大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
知识员工的忠诚度怎样打造？壹个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本
=能力×忠诚度。壹个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，
然而，壹个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄
漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业运营者做出错误决策等。
而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚
而离开企业，造成企业的人才流失。
大多数仓廪实的知识员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人
云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威，具有强烈的个性及对权势的蔑视，
他们的价值观凸现多元化趋势，很难统壹。
从心理学角度来讲，人们从内心深处是反对被“管理”的，知识型员工尤其如此，
因为知识型员工对于自己所从事工作的了解或许要比老板深刻得多。对于知识型
员工而言，监督是壹座特殊的地狱。他们于各种繁杂的规章制度束缚和“监工”
式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力，而激情和创造力是企业启用这
类人物的关键。
然而改变价值观不如统壹态度，对于他们的管理，不如采取“告知终极目标”，
团队辅助成功，个人解决问题的过程能够采取无为而治的方法
