我们别无选择（Ⅲ）
马明哲
2005年2月26日，深圳
——以科学发展观为统领，建立世界领先的综合金融服务集团
深入领会科学发展观
平安未来十年战略规划
我们别无选择
深入领会科学发展观
平安未来十年战略规划
我们别无选择
中国家庭平均“钱包”（资产额）估计将增大近3倍至2014年的125800元人民币
*共同基金和养老基金;资料来源：亚洲银行
预测钱包成分的变化（十亿人民币）
平均家庭“钱包”增长（人民币）
复合年增长率
100% =
2,079
8,052
储蓄
保险
证券
信用卡
消费信贷
按揭
共同基金
2004
2014
复合年
增长率
= 11%
44,500
125,800
~
70
19
2
5
1
3
2004
2014
<1%
10%
20%
10%
60%
50%
70%
100%
15
10
40
7
15
8
7
中国金融产品利润总额预期在2014年达到9800亿人民币
资料来源：中国统计年鉴，亚洲人口统计
亿人民币，（占总额百分比）
利润总额，2001
1288 (%)
保险
112 (%)
信用卡
消费信贷
证券
共同基金
存款
(~0%)
24 (%)
108 (%)
按揭
147 (%)
21 (%)
总额
1700 (100%)
利润总额，2014
3930
(%)
1597(%)
980 (10%)
980 (10%)
539 (%)
1176 (12%)
598 (%)
9800 (100%)
保险
信用卡
消费信贷
证券
共同基金
存款
按揭
总额
从全国范围看，平安个人金融客户覆盖面已达7%，但利润只占中国个人金融业约2%，显示我们在客户渗透方面有巨大提升空间
亿
亿
平安
中国市场
信用卡0%
消费信贷2%
抵押贷款14%
基金1%
证券2%
保险8%
储蓄73%
100%=1000亿元
平安覆盖了7%的个人金融客户
2003年个人金融利润分布
平安2%
平安分析
…但平安只占了约2%的利润
-10
0
10
20
30
40
50
1997
1999
2001
2003
2005E
2007E
2009E
2011E
2013E
增长率（%）
中国总保费增长率
中国GDP增长率
全球总保费增长率
我们乐观估计，中国保险市场保持GDP增长率 2 倍以上的增长速度，并且呈现稳定增长势态
平安分析
寿险公司：
扩大规模，增加盈利
产险公司：
控制成本，提高盈利，扩大规模
银行
市场主体增加
监管更加严格
竞争更
加激烈
成本快
速增加
价格逐
步下降
边际利
润递减
中国保险市场
但我们将面临更加严峻的竞争格局
寿险公司获取利润更加困难，盈利周期从3年拉长到8年左右
数据来源：《2004年中国保险年鉴》，各公司利润为2003年数据
寿险公司2003年利润
-200
-100
0
500
1000
1500
2000
2003年利润
百万元人民币
招商信诺
中保康联
中英人寿
恒康天安
友邦北京
首创安泰
中意人寿
海尔纽约
信诚人寿
金盛人寿
友邦上海
海康人寿
中宏人寿
太平人寿
中国人寿
中国平安
太保寿险
泰康人寿
新华人寿
未来10年：
我们是否可以抓住中国金融业巨大的机会？
我们将靠什么来抓住这些机会？战略？策略？
我们如何从8%的利润区扩大到100%的利润区？
8%
100%
平安的抱负是成为国际领先的综合金融服务集团
国际领先的综合金融服务集团！
一流 领先
平安未来10年发展规划（1/2）
500强
400优
2014年
业务收入
净利润
市值
资产规模
4500亿元
300亿元
6000亿元
20000亿元
2008年
1500亿元
100亿元
2100亿元
8000亿元
奥林匹克工程
十年目标
2007年
2004年
675亿元
NA
880亿元
2500亿元
平安未来10年发展规划（2/2）
收入构成
国内>99%
国内97%
海外3%
国内65%
海外35%
2004年
2014年
2008年
让“平安”成为客户购买金融产品首选品牌
1
2
3
4
5
中国金融服务业尚无综合性服务提供者
产品大类数量（寿险、产险、银行、资产管理 、证券）
>70% 收入来自1种产品
>70% 收入来自2种产品
>80% 收入来自3种以上产品
2008年
2件
2014年
3-4件
件
≈1件
件
件
1
50
100
资产规模
第40位
第80位
2004年
2014年
业务收入
第25位
第60位
2004年
2014年
市值
第50位
第10位
2004年
2014年
全球100大金融企业
通过10年的努力，使平安在全球金融行业中的地位获得显著提升
面临的风险与挑战（1/2）
风险因素
对策
国情不同，客户成熟度不同、市场环境不同，国外模式在中国不一定适用
体制不同，多元化经营模式在中国面临许多挑战
严格按照分业经营要求，建立完善的内部核算和风险管控体系
多元化产品 混业经营
各监管机构/部门的要求不同，以及监管法规的不完善，存在相互交叉，甚至部分矛盾的地方
遵纪守法，重在执行，守法+1
要求每一个业务单位满足全部的法律法规和各监管机关要求
存在不正当关联交易，如成本转移、损害小股东利益
可能一个专业公司出了问题，会连带到其他专业公司和整个集团
成立风险管理委员会，建立完善的整体风险控制体系，不仅对单个专业公司风险进行监控，同时对集团系统和累计风险监控，并定期对利率、市场、销售和经济周期等风险评估监测
所有业务严格按照上市规则建立内部指引，符合所有相关法律法规
混业经营风险
监管风险
系统管理风险
面临的风险与挑战（2/2）
多个产品、多个渠道的交叉销售，产生道德风险、运营风险和操作风险
强调严格的制度化建设，制定严格的流程，提升执行能力
建立强大的产品、销售、客服、品牌等管理系统，全力推动集团后援集中，建立统一高效的运营管理、产品销售和客户服务体系
行业不同，对资本和资源的需求不同，可能在资源配置上面临巨大挑战
建立强大的企划系统
建立严格的投入/产出核算体系
按照优先顺序，按照轻重缓急进行资源配置，实现集团整体的1+1>3
认识上的不同
技能差异
内部效率上的挑战，如，部门协调不畅、效率低下、相互扯皮、各自为政
强调认识上的转变，技能提升
行为上一致，让所有人明白，这不只是领导的事情，而是公司每一个人、每一个岗位的事情
风险因素
对策
系统运营风险
资源配置风险
技能、行为转变以及协作的风险
科学的法人治理结构
完善的风险控制机制
国际上市公司标准的经营透明度
高素质的人才队伍，数千名国内最优秀的经理人
国际化的一流的专家管理团队
鼓励人才成长的文化与氛围
以价值为导向的文化
创新、进取的市场形象
稳健、高绩效的经营历史
覆盖全国的销售服务网络
庞大的客户群
国际领先的IT电子化数据平台
保险市场领先的竞争地位
紧密的综合金融集团组织体系
平安目前五大优势
他们具体表现在……
总体优势
本土化优势
国际化标准
优秀的公司治理
强大的分销网络和技术平台
综合金融服务
我们为什么能赢？
整齐的人才队伍
业绩导向的企业文化
深入领会科学发展观
平安未来十年战略规划
我们别无选择
为什么说 “我们别无选择？”
中国是全球最大、发展最快的新兴市场，众多国际领先的金融集团必然会凭借其先进的技术和管理与我们直接竞争
银行在金融客户资源管理方面具有独特的优势，银行进入保险和基金等领域已经成为必然的趋势，其争夺我们的客户和利润空间也是必然，我们的生存空间将日趋狭窄
资本市场的游戏规则是：大鱼吃小鱼、快鱼（P/E高）吃慢鱼（P/E低）。我们面对的市场急剧变化，充满机遇与挑战，但我们别无选择
我们选择什么？
以客户为导向的营销服务模式
以利润为导向的业务发展模式
以市场为导向的绩效评估体系
以制度为基础的经营管理模式
我们选择什么？
以客户为导向的营销服务模式
以利润为导向的业务发展模式
以市场为导向的绩效评估体系
以制度为基础的经营管理模式
建立以利润为导向的业务发展模式
利润增长：利润增长速度 > 业务增长速度
业务增长：业务增长速度 > 成本增长速度，
业务增长速度 > 行业平均增长速度；
经营成本：平均成本、人力成本率低于行业平均水平
产能提升：销售人员人均利润和人均产能逐年提升
业务品质：业务品质每年必须要有提升
平安是上市公司，必须遵守几条铁律
我们选择什么？
以客户为导向的营销服务模式
以利润为导向的业务发展模式
以市场为导向的绩效评估体系
以制度为基础的经营管理模式
建立以市场为导向的绩效评估体系
与行业比
与自身过去比
与系统内部比
所在行业不同，薪酬体系不同
前线和后线薪酬结构不同
岗位不同，贡献不同，薪酬不同
薪酬
考核
我们选择什么？
以客户为导向的营销服务模式
以利润为导向的业务发展模式
以市场为导向的绩效评估体系
以制度为基础的经营管理模式
建立以制度为基础的经营管理模式
我们靠什么管理日益庞大和复杂的业务
2004年平安平均每天（按每年365天计算）发生的事情……
新增个人客户
16000人
新增企业客户
1112家
各种交易
万件
发送电子邮件
60万次
发出保单
34417件
95511呼入
万次
员工工资
613万元
佣金及手续费
3500万元
其他费用
257万元
固定资产折旧
107万元
职场租金
143万元
差旅费用
55万元
制度化建设是实现公司持续、稳健、快速发展的基础
上市监管
日常经营
业务拓展
制度化建设
制度化建设：
技能不是问题，态度、执行是关键
执行
态度
制度
2005年经营方针
品质优先
利润导向
遵纪守法
重在执行
当前需要全力以赴办好的四件工作
1、加快发展以保险为核心的各项业务
2、全力推动交叉销售
3、建立强大的后援支持和服务平台
4、积极寻求新的、可获得突破性发展的机会和领域
谢 谢
