高绩效团队学习
团队学习的设计逻辑
1.回顾
是什么？
评估经验，
查找、界定
问题
反思问题
的根源
产生可能
的解决方
案
选择并形
成解决
方案
将方案细
化为工作
计划
按工作
计划实
施
2.反思
为什么？
3.分析
怎么解决？
4.方案
如何解决？
5.计划
怎么做？
6.行动
怎么执行？
问题解决
与决策
解决问题
六步法
解决问题六步法
解决问题与集体研讨决策的六个步骤
第一步：回顾经验，摆现象，肯定成绩，找问题。
第二步：梳理问题，找逻辑关系，归纳和聚焦。
第三步：系统思考，找主要症结，提出可能的解决方案 。
第四步：评估和筛选，形成方案。
第五步：将方案细化为工作计划。
第六步：按工作计划执行。
是什么
为什么
怎么解决
如何解决
怎么做
怎么执行
团队学习通过一套完善的框架，保证小
组成员能够在高效的解决实际存在的问题的
过程中实现学习和发展。团队学习的力量来
源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑
和在行动基础上的深刻反思。因此，团队学
习可以表述为以下公式：
团队学习=结构化知识+质疑+反思+执行
什么是团队学习
团队学习是一种综合的学习模式，
团队学习包含四类重要的学习过程：
学习知识：从已有的知识中学习；
体验经验：从个人的经验中学习；
集体学习：从小组其他成员的经验中学习；
探索性的解决问题：
在解决实际问题的过程中学习；
什么是团队学习
团队学习不是什么
团队学习不是： 不是团队学习的原因
1 任务小组或质量小组 任务导向，没有对学习的承诺；
2 日常工作中的学习和反思
不是基于一个挑战性的问题，而是基于
日常工作；
3 拓展训练
面对的不是一个组织内部真实存在的问
题
4 模拟训练及案例教学 面对的不是组织内部真实存在的问题
5 传统培训 没有付诸行动的承诺
6 传统的集体研讨会 参加研讨成员大多数不参与执行过程；
团队学习的作用
解决问题，提高业绩
达成共识，明确目标
促进沟通，跨越边界
锻炼队伍，提升水平
重塑文化，改造行为
团队学习的六要素
问题
小组
付诸行动
催化师
质疑与反
思的过程
学习承诺
六要素之一：问题
团队学习非常重要的一个特点是
在解决企业现实存在的问题过程中学
习。问题的选择对团队学习非常重要。
选对问题，团队学习就成功了一半。
不解决问题
就不要开会。
团队学习问题评估工具
好的团队学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择
对团队学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
评估标准（1－5分） 问题1 问题2 问题3
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；
参与面广，有助于提高个人与组织的能力；
问题的解决过程可以提供学习机会；
需要持续性解决；
问题没有现成答案；
方法和成果在组织内分享；
成员有权针对问题采取行动。
六要素之二：小组
•理想项目成员人数在30-40人，小组规模是6－9人
•小组成员要有互补的专业或经验背景
•小组成员最好具有不同的风格，如理论型，实干型，反思
型，创新型
•小组成员有解决问题的强烈的愿望
•社会属性的多样性，如年龄和性别比例等
团队学习是以小组为单位进行的：
选择参加人员及分组
内容 负责人 方法及工具
根据问题的类型拟定参加团队学习的候
选人名单
召集人和问题所有人
从大名单中选择适量的候选人
培训师、召集人、问
题所有者
小组成员资质评估工具
将候选人组合成3个左右的小组，评估
小组构成多样性
培训师、召集人、问
题所有者
小组构成多样性评估工具
同选定的各小组成员及其上司沟通，确
最终小组成员名单
召集人
将召开团队研讨会的通知发送给小组成
员及其上司
召集人
阶段成果
确定研讨培训的人选
注意事项
人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划地促进小组成员的成长
同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否有时间保证，是否关心
团队学习的问题，是否有参与的热情
参会人员资质评估工具
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
序号 准则（1－5分）
候选人
A B C D …
1 关注团队学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实团队学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
7 花时间参加团队学习对日常工作影响不大
8 现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助
小组构成多样性评估工具
最后选定的团队学习小组平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。
序号 准则（1－5分）
符合程度
小组1 小组2 小组3
1
专业背景的多样性：小组要包括解决问
题所需要的不同专业背景的成员。
2
团队学习风格的多样性：实干、反思、
创新、理论各类风格的成员要有合适的
搭配。
3
组织来源的多样性：尽可能从不能部门
抽调人员参与，有必要还可以从组织外
部选择个别成员。
4
社会属性的多样性：小组成员在性别和
年龄方面也要有合适的搭配。
六要素之三：质疑与反思
什么是质疑与反思？
显露的部分：
•你的观点
•你的行为
隐藏的部分：
•你的假设
•你的成见
•你的信念、
价值观、规
则
质疑
溯源 重塑
改变
质疑
质疑与反思流程
悬挂假设
是什么让你这样想？
你这个观点背后的基础是什么？
质疑假设
情况一定是这样的吗？
是否还有其他的可能性呢？
分享假设
其他人是如何看这个问题的？
是否还有其他看法？
重塑假设
听了大家的分享后，你有什么想法？
你会做出何种改变呢？
修正观点
你现在的观点呢？
有新的想法了吗？
自我质疑与反思四步法
一步：我对周围事物持什么样的看法？
二步：这些看法依据的原始资料是什么？
三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？
四步：我原来的看法是否需要修正？
吾日三省吾身：
为人谋而不忠乎？
与朋友交而不信乎？
传而不习乎？
自我质疑与反思举例
一步：我对周围事
物持什么样的看法？
二步：这些看法依
据的原始资料是什
么？
三步：还有没有其
他资料可以影响我
的看法？
四步：我原来的看
法是否需要修正？
降价是我们这个行业取胜的唯一手段.
消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素.
过去5年采取的降价促销策略一直很成功.
最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低价
格的情况下,实现了销售的大幅度提升。
消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的产品。
六要素之四：催化师
团队学习一个非常大的特点是在催化师的引导下进行的.
催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者.
内容
过程
完美的团队学习
催化师的职责
1. 帮助小组定义总体目标和具体
目标
2. 帮助小组成员评估自身需求并
制定解决问题的计划
3. 提供过程设计以帮助小组有效
利用时间做出高水平的决策
4. 引导小组研讨过程避免小组离
题
5. 忠实记录小组讨论结果
6. 帮助小组正确理解过程以提高
工作效率
7. 确保假设浮出水面并得到验证
8. 帮助小组成员评估现有的技巧，
并学习掌握新的技巧
9. 使用达成共识的方法确保每个
人的意见都得到重视
10. 对小组提供反馈，使他们能够
客观评价自己的进展并适时进
行调整
11. 及时发现并有效管理冲突
12. 促进小组成员之间的沟通
13. 帮助小组成员取得内外部的资
源
14. 创造积极的氛围以促使小组成
员高效工作
15. 通过分享领导责任以提高每个
人的领导能力
16. 教导并授权其他人进行催化工
作
催化师的催化技能
1 保持中立 Stay neutral on content
2 倾听 Listen actively
3 发问 Ask questions
4 收集创意 Collect ideas
5 解释澄清 Paraphrase to clarify
6 概括总结 Summarize clearly
7 推进日程 Stay on track
8 反馈 Give and receive feedback
9 验证假设 Test assumptions
10 开放自己 Disclose self
11 营造气氛 Encourage rapport
12 整合观点 Synthesize ideas
六要素之五：学习的承诺
建立在解决实际问题基础上的团
队学习当然能够提升企业的业绩,但
团队学习的更高级的目标,却是提升
个人和组织发展,改造人的思想方法
和工作方法,这个过程,就是学习的过
程.
团队学习要求每名参与者都有学
习的承诺.
三人吵必有我师，
有理不在声高，
三天内人人平等，
君子动口也动手。
没羞没臊 没深没浅
没遮没拦 没齿难忘
该碰就碰，碰出火花；
该争就争，争出办法。
六要素之六：付诸行动
只有行动才能检验学习效果
只有行动，才能解决问题，实现业绩增长
行动过程是体验的过程，是新一轮学习的
开始
为什
么要
行动
参与者很多情况下就是执行者
团队学习成果要转变为组织决策，才能付诸行动
组织各级领导要对行动提供政策及资源支持，确
保行动计划能够落实
发起人对行动落实情况，要经常检查，督促，帮
助扫清可能的障碍
如何
采取
行动
团队学习九步骤
选择一个
问题
组建行动
学习小组
团队学习
热身
团队学习一般由
公司高管发起
选择企业中迫切
需要解决的实际
问题
问题的选择原则
6-9人为宜
小组成员具有差
异性。如：不同
的知识、经验、
专长背景
小组成员应具有
进取心
团队学习的背景
\目标\要求
组建学习团队，
制定学习契约
研讨方法工具及
专业分析工具
团队学习九步骤
团队
研讨
如有条件，最好在催
化师的引导下进行。
运用团队研讨工具，
反思、质疑、探询，
分析问题原因。
研讨中如发现信息不
够，可分散收集。
制定解决问题方案。
知识及经验
导入
针对要解决的问
题，导入有关理
论、知识、技能、
数据、情况等。
必要时可请“专
家”参与某一阶
段性问题的研讨。
大会集体
催化
向团队学习发起
人和全体参与者
陈述。
小组陈述也是全
体参与人员相互
学习、启发、催
化的过程。
团队学习九步骤
点评及
决定方案
执行及
评估方案
回顾会议过程和
成果
对各小组方案进
行点评
对可行的最佳解
决问题方案可当场
拍板采纳
如果问题没有解
决，再安排下一次
团队学习
执行既定方案；
执行中进行评估
和调整。
将实验成功的方案，
制定成新的工作标准，
在组织内推广。
实践中不断的持续
改善。
持续
改善
团队学习的角色与分工
角色名称 主要作用 来源 基本要求
发起人
在组织内发起和
推动团队学习
组织的高层领导，
很多情况下是最
高领导
深刻认识团队学习的意义和
价值，具有推动组织变革的
决心
召集人
具体管理和监督
团队学习过程，
为团队学习提供
资源
一般由发起人委
派，发起人也可
以作为召集人
认识行动学习的价值，具有
良好的沟通和协调能力，有
一定的调配资源的能力
催化师
（培训师）
团队学习的设计
和过程把握
一般由团队的一
把手担任，或请
人担任
具备催化技巧，良好的沟通
和协调能力，做事认真，有
热情，有稳定的心理素质
角色名称 主要作用 来源 基本要求
小组成员
解决问题的主体，
并致力于自身的
学习与发展
组织内部为主，
有时候也从外部
引进少量小组成
员
对问题有基本的认识，关注
问题的解决，有学习的承诺，
专业背景体现互补性
组长
在培训师的指导
下，具体组织小
组研讨，负责行
动学习小组行动
计划的落实
组织内部，一般
由相关职位的经
理人员或业务骨
干担任
掌握一般催化技巧，具有负
责精神和协调能力。
专家
阶段性为团队学
习小组提供理论
或专业支持的人
一般来自外部的
咨询公司、科研
院所、政府主管
部门、行业协会,
也可以来自组织
内部
对所请教的问题有很深的理
论功底或了解最新的发展动
态和信息
团队学习的角色与分工
团队研讨会的结构化模型
导入 研讨 催化 关闭
目标/问题
摆现象找问题，组织
需要解决的问题
聚焦/探索
用工具，准确认识问题
顿悟 创新/收获
反思/整合
工作学习的下一步
行动计划
热身/破冰
调动激情
领导讲话
理论理念
经验教训
方法工具
研讨题目
团队研讨 回顾
形成成果
统一思想
热身
拓展、
影片等
小组陈述
集体反思
培训师点评
多议题团队研讨会的逻辑结构图
热身
开
班
讲
话
导入
研讨
催化
关闭
模块1
导入
研讨
催化
关闭
模块2
导入
研讨
催化
关闭
模块3
大关
闭
团队研讨会五阶段(1/3)
阶段 作用 时间 具体内容 注意事项
热身
阶段
热身是指培训师通过
组织小组活动活跃现
场气氛，使小组成员
放松下来，打开自己，
完成从工作状态到研
讨学习状态的迁移。
30-60
分钟之
间
•管理游戏
•纯粹娱乐的游戏
•电影讨论
•建立学习契约,起队名
•对热身的价值认识
不够，
•热身不充分
•热身时间过长
导入
阶段
导入阶段，培训师或
召集人（有时候是发
起人）提出研讨的任
务及欲达成的目标，
并阐明研讨的逻辑及
对研讨过程或小组成
员的具体要求。
10-60
分钟之
间
•对上次研讨内容的回顾
•本次研讨会的问题及目标
•本次研讨会的逻辑设计
•本次研讨会的时间安排
•本次研讨会的要求
•相关理论理念、方法工具
•建立平等沟通的关
系；
•气氛的设定同所研
讨的题目要保持一致，
•导入过程要简短、
明确，
阶段 作用 时间 具体内容 注意事项
研讨
阶段
研讨阶段是研讨会的
核心部分，小组成员
在培训师的帮助下，
发挥群体智慧，澄清
问题，分析原因，提
出可能的解决方案。
40%左
右研讨
会的时
间
•引导小组成员质疑与反思
•释疑解惑
•控制研讨的进程
•概括提炼总结
•培训师提出自己的
观点
•对小组成员施加压
力
•过分拘泥于程序
•干预不及时
•不能适时总结
催化
阶段
培训师通过对研讨过
程和内容的总结，加
深小组成员对研讨逻
辑和研讨成果的认识，
同时能够引发小组成
员初步的反思，将研
讨成果形成结构化的
知识。
10-60
分钟
•总结学员的学习感受
•进一步归纳讲授和讨论的
内容
•总结研讨成果
•不能容忍模糊存在
•回避对失败和不足
的总结
团队研讨会五阶段(2/3)
阶段 作用 时间 具体内容 注意事项
关闭
阶段
在关闭阶段，培训
师同小组成员制定
下一步的行动计划，
对下一步行动提出
具体要求。
5-15
分钟
•有必要时再次概括主
题，再次确定下一步
行动计划
•提出今后尚待研究的
题目和方向
•向参与者表示感谢。
团队研讨会五阶段( 3/3)
团队研讨角色与分工
组长（小组催化师）
－ 明确团队工作目标，使团队注意力集中在问题上。
－ 保证全体参与，充分发表意见，促进讨论交流，
达成研讨成果。
－ 研讨过程的引导。
－ 用活动挂图法记录大家的观点。
纠偏员
－纠正研讨会跑题，协助组长控制会议方向和议程。
－ 分配研讨时间，控制时间和进程。
－ 制止长篇大论，鼓励言简意赅。
团队研讨角色与分工
书记员
－ 记录团队研讨的思想和过程、主要建议、主
要成果。
呈现员
－ 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会
陈述集体研讨的结论及理由。
组员
－ 遵守学习契约，积极贡献观点。
－ 有发表观点的技巧，言简意赅。
发言权力人人平等。
积极主动贡献观点。
赞扬队友，鼓励发言。
不打断别人发言，不进行批评。
发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。
准时到会，情绪饱满。
适时转换团队研讨的角色（如书记员）。
工具：头脑风暴、六顶思考帽、团队列名、鱼骨图等
纪律！
团队研讨的基本原则
破坏团队研讨的几种情形
团队智慧＞个人智慧
领导职务高的先发言，限定研讨基调。
轮流发言，缺乏互动与交流。
“大嗓门”现象，忽视集体智慧。
过于关注陈述，舍本逐末，如：花大量精力做PPT。
个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。
讨论跑题，发生群体偏移或群体极化现象。
纠偏员对以下行为应及时纠正：
团队研讨的工具
工具：活动挂图法 Flip Chart
同一张纸使用三种颜色
每一页纸有标题和编号
一页纸不超过10行
使用符号和图像代替文字
尽量使用发言人的语言
待议事项 决 议 行 动
需要另行安排会议进行
深入研讨才能确定的事
项。
无需进行讨论即可确定的
问题。
无需进行讨论即可确定的
行为事项，如“这件事会
后即可安排××负责解
决”。
团队研讨的工具
工具：停车场 Parking Lot
注：这个工具可在研讨中暂时搁置偏离主题的问题时使用。
团队研讨的工具
工具：重要与紧急性矩阵
（供查找问题，分析问题原因，制定解决问题方案时使用）
重要性
紧急性
高
中
低
低 中 高
团队研讨的工具
工具：决策评估表（供选择解决问题方案使用）
评估要素（评价标准） 权重
可选方案
1 2 3
1
2
3
4
5
加权得分
分
数
权
重
分
数
评分
原因
分
数
权
重
分
数
评分
原因
分
数
权
重
分
数
评分
原因
团队研讨的工具
工具：行动计划表（供制定行动计划使用）
拟解决问题： ；
小组成员： 。
序号 行动内容 责任人
时间 进度跟踪检查
负责人/时间开始 结束
1
2
3
4
5
…
注： 1、如果不只是一个人负责，应确定主要的负责人。
2、进度检查通常为上级领导。
团队研讨的工具
工具：行动计划评估表（供制定行动计划使用）
存在的风险
风险等级 造成风险的
可能原因
预防措施
应急方案
及启动点发生概率 严重性
项目名称： 项目负责人： 执行时间：
团队研讨的方法
（一）头脑风暴 Brain Storming
集思广益，团队智慧叠加
头脑风暴会原则：
•异想天开，重数量而非质量。
•鼓励发挥，不许打击，相互激发。
•适用于找问题，想办法，进行创意。
•开发团队智慧的技术。
•能让每一个人的想法都得到充分的重视。
如果我们拥有的想法数量
越多、种类越多，就越容易找
到解决问题的答案。
原理：
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
头脑风暴法的要点：1234
• 一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
• 两追求: 追求数量、追求创意
• 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
• 四步骤: 四个关键步骤
1. 主持人发言 2. 个人自由发言 3. 小组讨论
1、陈述并澄清议题
2、规定时间并安排计时
员
3、安排记录人员
4、说明规则
5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言
2、鼓励在别人观点的
基础上创造
3、记录所有意见，即
便是荒谬的
4、使用规则维持秩序
5、可以点名让不发言
的人参与进来
6、使用“还有呢”，
直到穷尽所有人的所有
观点
1、解释澄清某些观点
2、合并同类观点，但
不是作概括总结
3、激发新观点：
叠罗汉：不同观点叠
加；
移花接木：不同观点
取优整合；
架桥法：相反观点之
间产生新观点
唱反调：反转某些观
点
4 . 小组决策
1、形成最终决策
2、回顾研讨过程
3、重申决策结果
4、明确下一步行动
5、感谢各位参与
团队研讨的方法
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数活
跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自
己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
（二）团体列名法 Nominal Groups
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
“与……有关的问题是什么”
亲和图
（第一步）
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言 2. 个人独立准备 3. 小组发言
•陈述并澄清议题
•规定时间并安排计时员
•安排记录人员
•说明规则
•鼓励所有人思考
•规定独立准备时间及每
个人需要提供的观点数
量
•小组成员思考并记录自
己的观点
•不允许讨论
•创造一个安静的环境，
主持人一般不在这个过
程中说话
•按顺序轮流发言
•一次只讲一条，别人讲
过的就略过去
•没有意见就可以越过
•穷尽所有人的意见
•所有发言写在活动挂图
或活动卡片上
•期间不评论其他人的意
见，但可以简单澄清
团队研讨的方法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法
想法想法
想法
想法
“与……有关的问题是什么”
（二）团体列名法 Nominal Groups
（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）
想法
想法
想法
想法
标题
想法
想法
想法
标题
想法
想法
标题
想法
想法
想法
想法
标题
想法
想法
想法
想法
标题
加大标题
想法
“与……有关的问题是什么”
亲和图
（第二步）
亲和图
（第三步）
团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论 5. 小组决策 6. 宣布结果
•对每一条意见进行讨论
，可以澄清、可以同其它
条目合并，也可以删除，
如果有新的意见，也可以
进行补充完善
•在讨论每一条意见过程
中，询问是否有启发。如
果突然出现了新的观点，
可以随时加进来
•所有意见梳理完后，可
以进行观点的整合
•所有成员根据自己认为
重要和准确的程度从全
组列出的意见中选出若
干条（例如五条），并
排列打分（例如排列第
一的给5分，排列第五的
给1分）
•全组把分数相加，得分
最多的前五项即为集体
的意见
•回顾研讨过程
•重申决策结果
•明确下一步行动
•感谢各位参与
团队研讨的方法
（三）鱼骨图（供分析问题原因使用）
顾客满意度
降低了20%
产品质量占3%
售后服务占0%
没按时交货占90%
销售服务占7%
产品设计 ％
包装 ％
合格率 ％
实用性 ％
加工工艺 ％工厂供货 ％
物流配送 ％
运输力量 ％
客户关系 ％
销售计划 ％
服务质量 ％
服务响应 ％
服务质量 ％
（四）六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）
为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题
而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论
进程的需要不断转换角度。
白色帽子要求提供纯粹
的事实、数据和资料
红色帽子代表直觉和预
感，要求说出直接感觉
黑色帽子代表谨慎，要
求从控制风险的角度思
考问题
黄色帽子要求从乐观、
积极、肯定、建设的角
度思考问题
绿色帽子代表创意，要
求从创新的角度提出建
议
蓝色帽子代表理性和控
制，把握思考方式的选
择
团队研讨的方法
