谈判技巧
----如何使谈判更有效果
注：讲授的目的：原来是摸着石头过河，今天就讲一讲专家研究的理论成果，结合我们在实践中的一些体会，让大家理清思路，不仅知道怎么去做，而且懂得为什么这样做。用科学的理论去指导实践，才会取得事半功倍的效果。
提纲：
1一、什么是有效的谈判
3二、开始谈判的策略：提出比你想得到的更多的要求
12三、 开始谈判的策略：绝不对第一个出价说Yes
17四、开始谈判的策略：对别人的计划有所顾虑(对对手的每一句话都要打一个问号)
21五、开始谈判的策略：避免敌对性的谈判
24六、开始谈判的策略：不情愿的卖方和不情愿的买方
28七、开始谈判的策略：运用钳制技巧
32八、 中间谈判的策略：应对没有决定权的人
34九、 中间谈判的策略：服务价值的下降
34十、 中间谈判的策略：绝不提出平分差价
37十一、中间谈判的策略：应对困境、僵局和绝境
38十二、中间谈判的策略：总是要求物物交换
39十三、结束谈判的策略：好人/坏人
40十四、 结束谈判的策略：一点一点“解决”
43十五、结束谈判的策略：怎样逐渐减少让步
44十六、结束谈判的策略：收回条件的策略
一、什么是有效的谈判
谈判的最高境界是获得双赢的解决方案。如果你和对手离开谈判桌时，双方都感觉到自己是赢家，这就是一种有创造力的方法。
我们可以用这样的事例来说明这一点，即：两个人只有一个桔子，但两人都想要这个桔子。在这种情况下，我们就要进行一场讨论，随后确定最好的方法，那就是从中间将桔子切开，双方认可了各自确实需要的一半。为了保证公平，我们决定由一方切桔子，另一方先选择。在谈判中讨论我们的内在需求时，发现，一方想用桔子榨汁，而另一方需要桔子的硬皮，用它来烤制蛋糕，我们就惊奇地发现了一种方法，这种方法能使双方都是赢家，任何一方都不是输家。
的确是这样！这样的事在现实社会中确实会发生，但是它发生的情况不会像分桔子那样概念明确。让我们来分析一下，当你坐下来谈判时，很可能对方也想要力图得到和你同样想得到的东西，这种情况就不会产生一种神奇的双赢解决方案。如果别人想要购入某种东西，那么他们需要以最低的价格购入，而我们要以最高的价格卖出；如果他们要卖出某种东西，那么他们要以最高的价格卖出，而我们要以最低的价格买入。他们想要从你的口袋里掏出钱来，直接放入他们的口袋内。
有效的谈判则是不同的方式，它将告诉我们怎样赢得谈判，但是却让对方感觉到他也是赢家。
让对方感觉到他们是赢家的能力非常重要，两个人可能要进行一场情况相同的谈判，也许他们要买进或卖出设备，双方可能以认同的价格和条件结束谈判。但是，有能力的谈判家会使对方感觉到是赢家，而糟糕的谈判者会让对方感觉到输了谈判。
如果我们采用了有效谈判秘诀，那么我们就绝不会失去对方，而且在离开谈判桌时，我们已赢得了谈判，同时增进了与其他人的关系。
二、开始谈判的策略：提出比你想得到的更多的要求
有效谈判的一个最重要原则就是：应该向对方提出比你想要得到的更多的要求。亨利·基辛格说过：“会谈能否产生预期的效果取决于夸大自己的需求。”
举例：如果你在一家餐厅用餐感到不满意，虽然你认为他们只需不收令你不满意的服务费用就可以了，但是为什么你还要求老板取消全部账单呢？
如果你考虑过这些原因，你就可能找到很好的理由来提出比你想要得到的更多的要求。显然的答案是它能为你提供一些谈判空间。如果在销售，你要的价格只能不断降低而不会升高。如果购买，你要的价格只能不断升高而不会降低。你应该提出的要求是：你的MPP即你的最大可信主张（maximum plausib1e position）。这是你最有可能要求的东西，而且应该让对方了解你的主张的可信度。
你了解对方越少，你的初期主张就应该提的越高，因为有两个原因：
1．你可能在假定时没有想那么多。如果你不是很了解对方或不完全知道他的需求，那么他可能会愿意支付比你想像的多的钱。如果他要卖出商品，他可能愿意将卖价定得比你想像的低。
2．如果这是一种新的关系，在能做出最大让步的条件下，你就表示出了更多的合作意向。你越能很好地了解对方及其需要，那么你改变自己主张的机会也就越多。如果对方不了解你，那么他们的初期要求可能就越不能令人接受。
如果你要求的比你最大的可信主张要多，那么这里就含有某种灵活性。如果你的初期主张不能令对方接受，或者你的态度是“接受它或留下它”，那么你甚至不可能开始谈判。对方的反应可能会是：“那么我们没什么好谈的了。”如果你需要某种灵活性，那就抛掉那些令人不能容忍的开局主张吧。
如果你要从卖方那里直接购买房地产，可以说：“我知道你要以二十万元卖出你的财产，这个价位是根据你所了解的所有情况来制定的。对你来说它似乎是一个合理的价格。也许你知道我不了解的一些情况，但是根据我的调查研究，对我来说我们似乎应在接近十六万元的基础上来商讨。”这种情况下卖方可能会想：“太荒唐了，我不会以这个价格卖给他的。但是他似乎对这个问题很严肃，因此如果我花些时间和他谈判，我能失去什么呢？就看看他能给我让多少吧。”
如果你是销售人员，你可以对买方说：“如果能更详细地了解你的需求，我们可能变更这个主张。但是根据迄今为止我们了解的关于你们要订购的数量、包装的质量、以及不要求及时的存货的清单来看，我们的最惠价格应在每件2．25元的范围内。”这种情况下，对方可能会想：“这太不可容忍了，但是这个价格似乎有某种灵活性，那么让我花些时间和她谈判一下，看看能使她让多少价。”
除非你已经是一位有经验的谈判家，否则可能会遇到这样的问题：你实际的MPP（最高可信主张）可能比你认为的要高很多。我们都很怕成为对方的笑柄。因此，我们都不愿提出可能引起对方嘲笑或拒绝的主张。由于这些威胁，你可能认为将你的MPP变更为比你要求的最大数量要少的主张，这样对方才能认为这个最大数量是可信的。
如果你是一个自信的人，那么提出比你想要得到的更多的要求，你可能恰好得到它。另一种情况你可能恰好得到你想要的东西。你能发现的惟一方法就是提出这个要求。举例：与某单位签订合同，我们本来想要的预付款是30%，而我们取得了合同的起草权，在合同中我们提出了50%的要求，而另外50%在验收合格后3日内一次性付清。结果是我们就得到了它。相反同期的另外一家公司没有提出这样的要求，一分预付款也未得到。
提出比你想要得到的更多的要求，这一想法的另一个好处是，它可以避免使谈判陷入僵局。
有时你制造了一个僵局
我关心的是，在你们进行谈判时，你们不经意地就制造了一个僵局。因为你们没有勇气提出比你们想要得到的更多的要求。有能力的谈判家会告诉你，应该提出比你想得到的更多的要求还有最后一个理由：这是你创造让对方感觉到他获胜气氛的惟一方法。
如果谈判时你事先拿出最好的提要，这样就没有办法再和对方谈下去了，而且也不能让他们感觉到他们获胜了。没有经验的谈判人员才会总想以最好的报价作为谈判的开始。
这样的人在销售房子和汽车时，会想：“如果我要求大多，他们只会嘲笑我。”这样的销售人员会对她的销售经理说：“今天我要去实现这个计划，我知道这个计划是很有竞争力的，我也知道他们是要从全市相关公司进行竞价。我还是事先把这个价格降下来，否则我们会失去得到订单的机会”只有谈判家知道提出比你想要得到的更多的要求这一主张的价值。
下面我们概括一下提出比你想要得到的更多的要求这一主张
的原因：
1．你可能恰好得到它。
2．它给了你一些进行谈判的空间。
3．它提高了你提供的商品的理解价值。
4．它可以避免使谈判陷入僵局。
5．它创造了使对方感觉到自己获胜的氛围。
在宣传很广的谈判中，例如足球运动员或飞行员罢工时，双方
的初期要求都是很稀奇古怪的。记得我曾参加过一次工会谈判，
他们初期的要求非常不能令人接受。工会的要求是将雇员的薪水
增至三倍。公司开始采取的方法是将其变成自由雇用企业——换
句话说，使其成为自愿工会，这样可以有效破坏工会在当地的影响
力。
在苏丹叛乱分子挟持三名红十字会工作人员作为人质的时
候，他们要求用一亿元作为赎金。幸运的是，没有人将此事看得
很严重，叛乱分子很快将赎金降到250万元。此时众议员比尔·
里查德森就坐在一棵树下，他没有理睬正用枪对着他的绑匪。最
后，他用红十字会救济处提供的五吨大米、四辆旧吉普车和一些收
音机解救了人质。后来，他自始至终运用他的谈判技巧成为了我
们的联合国大使。
我记得中国北京刚开始接待访问者时，我叫了一辆人力三轮
车送我到只有两个街区远的饭店。当人力三轮车夫知道我是美国
人时，异常兴奋。他们聚在一起，告诫那个幸运的车夫怎样和我讨
价还价，似乎忘了我的存在。一个车夫告诉他要我十元，另一个
说要二十元，最后他们认为五十元是开始谈判的合理价位。
其实最后我只给了他一元。这一元比他一天挣的还多，所以他非常高兴。
有能力的谈判家知道这些类型的谈判的初期要求总是很过分的，所以他们并不理会它们。他们知道，随着谈判的进展，他们会向中间要求靠近，这样他们就能找到双方都接受的解决方法。然后双方都可以举行记者招待会，宣布自己赢得了谈判的胜利。
举例：律师怎样提出更多的要求
一个律师约翰·布罗德福特来自得克萨斯州的阿马利诺，他曾给我讲述了这个原理。他正为一名想买一处不动产的买家做代理，虽然他已想出了一个方法，但是他认为：“我要看看罗杰的‘提出比你想要得到的更多的要求’的原则是怎样运行的。”因此，他凭空想像向卖方提出二十三段要求。其中一些要求是很荒谬的，他自己认为至少有一半的要求可以立即删除。但是让他惊奇的是，卖方只对其中一段中的一句话提出了强烈的反对。即使这样，约翰按照我教给的方法没有立即让步，他坚持了几天，最后时刻勉强做出了让步。虽然他在二十三段要求中只删去了一句话，但是卖方仍感觉到自己、取得了谈判的胜利。
目标包括原则
接下来的问题是：如果你提出比你想得到的更多的要求，那么，应该提出比你想得到的高多少的要求呢？答案是：应将你的目标包括在你的初期计划范围内。你的初期计划应该与对方的计划到你的目标的差距相等。
举几个例子：
1．汽车销售商要求15万元售出汽车，你要求以13万元购进汽车，那么你应该提出的开始叫价为11万元。
2．假如你是一个销售员，买方提出以1．60元购买你的小产品，而你能接受的价格是1．70元。目标包括原则告诉你，你应该以1．80元开始谈判。如果你在中间价格结束谈判，就达到了目标。
当然你并不是总能在中间要求处结束谈判，但是如果你的开始主张没有可依据的其他要求，那么这会是你可依据的很好估算值。假设你以中间要求结束谈判，即在两个开始谈判主张的中间位置结束。如果你仔细研究，我想你会惊奇地发现这种现象发生得有多么频繁。
目标包括原则在大型国际谈判中的应用
遇到大事清的情况。1982年，我们与墨西哥政府进行了一次关于一大笔国际贷款偿付问题的谈判。他们大约拖欠了820亿元的贷款。他们的首席谈判家是朱塞斯·赫佐哥，他是财政部长。我们一方的代表有财政部长罗纳德·里根及联邦储备局主席保尔·伐尔科。我们提出了一项有创造性的解决方法，要求墨西哥为我们的战略石油储备提供大量的石油。赫佐哥同意这么做，但是，这并没有解决问题。我们建议墨西哥政府支付给我们一亿美元的谈判费。这是一种政治上可行的方法，可以让他们支付给我们自然增长利息。但当洛兹·波蒂罗总统听说这件事后暴跳如雷。他说：“让罗纳德，里根死了这条心，我们不会给美国支付谈判费用的，一个比索都不给。于是，我们就确定了谈判范围，我们提出一亿元的偿付要求，他们提出的则为零。猜猜最后他们支付给了我们多少？对，5，000万元。
处理小事和大事时，我们都会以均分差价为结束，至于目标包括原则，有能力的谈判家确信，如果发生了这种情况，他们仍然能得到他们想要的。关于目标包括原则，你应该让对方先陈述他的主张。如果对方让你先陈述你的主张，那么他就可以把你的计划包括在他的要求里面。如果结束谈判时你经常均分差价，那么对方就能得到他所想要的计划。这是谈判中最基本的原则。让对方先陈述他的主张，它可能不会像你担心的那样糟糕，并且这是你能实现计划的惟一方法。
反过来，不要让对方哄骗你先表态。如果这种情况对你来说是好事。而且你可以没有压力地行动，那么大胆地对对方说：“你是和我谈判的人，形势让我很满意，如果你要这么做，你得给我订个计划。…
目标包括原则的另一个好处是，它能告诉你谈判进展过程中你能做出多大的让步。我们来分析一下我在前面提到的情况中，这一原则怎样运作的吧。汽车销售商要求以15万元卖出汽车，你想以13万元购买这辆汽车。你提出的开始价位为11万元。如果销售商将价位降到万元，那么你可以提高到万元，此时你仍然有可以实现的目标值，如果销售商下一步行动是万元，你也可以将你的价位提高3000元，到万元。
记得要求用1．60元购买品的买家吗，你告诉他，你们公司以低于1．80元一分钱的价格卖出都会亏本，而你实际的目标是1．70元。买家将价钱提高到1．63元，现在你可以降到l．77元。此时你的目标价仍在谈判双方两个计划的中间价位处。用这样的方法你可以向你的目标价运动，并且随时了解对方是否提出使你仍可达到目的的均分差价主张。
但是，目标包括原则中仍然存在危险。你不可能总能预料到对方能紧跟你的让步方式。我可以用数学计算的让步价来说明这一点，但是你应该略微改变你的行动，这样你做出行动的原因就不容易被对方察觉。
一个关于提出更多要求的故事
从前有一对老夫妻，他们生活在遥远的一个太平洋岛上，住在一所破旧的茅草屋里。一天，一场飓风袭击了他们居住的小村庄，摧毁了他们的家园。
这对老夫妻太老太穷，没有能力再重新盖茅草屋了，于是他们决定搬到女儿和女婿家里去住。这样的安排使家庭内部突然变得不愉快起来。因为女儿的小屋连她自己、她丈夫和他们的四个孩子都住不下，更不用说还让父母来住了。
于是女儿找到村子里的智者，向他说明了面临的问题，然后问智者：“我们该做什么呢？” 智者慢慢地从烟斗中抽了一口烟，然后问道：“你们有一群小鸡，是吗？”
女儿回答：“是的，我们有十只小鸡。”
“那么将小鸡放到小屋里与你们呆在一起。”
对女儿来说，这种回答真可笑，但是她还是听从了智者的忠告。这样的行动自然加剧了矛盾。不久形势变得异常紧张，小屋里充斥着不友善的言语和鸡毛。女儿又来找智者寻求忠告。
“你们养着一群猪，是吗？”
“是的，我们有三头猪”
“那么将猪养到小屋里与你们呆在一起。”
这种回答真荒谬，但是再问智者是非常不明智的。于是她将猪养到了小屋里。这样的生活真的过不下去了，八个人，十只小鸡和三头猪共同居住在一间狭小、嘈杂的小屋内。她的丈夫经常埋怨在这么吵闹的小屋里不能听收音机了。
第二天，女儿担心她的家庭会破裂，于是来找智者寻求最后孤注一掷的办法。她哭泣道：“求您，再这样我们过不下去了。告诉我能做什么，我一定会去做，但是请救救我们。”
这次，智者的回答却更加令人迷惑不解，但是很容易去做：“将小鸡和猪搬出小屋吧。”回家后她很快将这些动物赶出了小屋。接下来，整个家庭幸福地在一起度过了以后的日子。这个故事的哲理在于：抛开某些事情后，一笔交易总是变得更好。
提出比你想得到的更多的要求，这似乎是一种显而易见的原则，但这的确是在谈判中应考虑的事情，在许许多多的实验里的紧张局面和成百上千可追溯的真实生活形势中，这是由参与者反复证明了的事情。你要求的越多，你得到的也会越多。
三、 开始谈判的策略：绝不对第一个出价说Yes
绝不能对第一个出价（或还价）说Yes的原因是，它能使对方自然而然产生两种想法。让我们举个例，你正考虑要买一辆二手车。邻街的一个人有一辆车要出售，他们要价10，000元。对你来说，那是非常合适的价格。你急忙奔向那里，想在其他人争购以前得到它。在路上你才想到接受他们的要价是错误的，于是你决定给出一个超低的价格：8，000元，提出这个价格只是想看看他们的反应。到卖方家后，你围着汽车看了看，短暂的试了试车，然后对车主说：“它不是我要找的那种车，但我愿意给你8，000元。”
你以为他们对这么低的还价会勃然大怒，但是实际的情况却是丈夫看着妻子说：“你认为怎样，亲爱的？”
妻子说：“好吧，卖掉它！”
这样的转变难道不使你高兴地跳起来吗？你会不会想到：“哇，真不敢相信我做成了这样的买卖。再少一分钱我都不能得到它。”
我不会这样认为——你可能会想：我应该做得更好的。或者会认为肯定存在一些问题。我们考虑一下更复杂的例子，将你放在对方的立场上。举个例子，假如你是一家飞机发动机制造商的采购商。你正在会见一名销售员，他代表发动机轴承的制造商。轴承对你来说是非常重要的东西，因为你们固定的供应商没有按时供货。于是你需要从这家新公司那儿紧急购买材料，这是一家惟一能在30天内供应你所需材料的公司，只有它才能避免你们公司组装线停产。如果你不能按时提供发动机，就会削弱你与飞机制造商的关系，因为你们有85％的贸易来自于他们。
在这样的情况下，你对你所需轴承的价格肯定不能有很高的优先权。当秘书告知销售员已经到了的时候，你对自己说：“我会是很好的谈判家。就看看如果我给他超低的出价会发生什么事吧”
轴承销售员做了介绍后，向你保证他可以按你的规格及时发货。他给你的报价是每个轴承250元。这很让你吃惊，因为你准备的还价是275元。你尽力掩饰自己的惊讶，答道：“我们只能出175元。”（在交易中，我们称这为假象。而且在生意中总有假象。）销售员回答：“好吧，我们可以考虑一下。”
到此时，你肯定会有两种反应：1）我应该能做得更好的，2）一定有什么问题。在我几年来举行的许多讨论会中，我在听众中遇到过这样的形势。而且除了这两种反应，想不起还有别的反应了。
有时，人们会把两种反应颠倒顺序，但是通常都是这样的：“我应该能做得更好的。”，“一定有什么问题了。”我们分别分析一下这两种反应。
第一个反应：我应该能做得更好的。关于这点，有种很有趣的现象：用这个价格我们不能做什么，只能用其他人对计划的反应的方式去做事。如果你出7，000元或6000元卖一辆车，他们告诉你，他们愿意以这个价买它，这样你能做什么呢？难道你仍认为你应该能做得更好吗？如果轴承销售商同意以150元或125元卖出。你能做什么呢？难道你仍认为你应该能做得更好吗？
“我应该能做得更好的”在一次购买土地中的实践
几年前，我在华盛顿的伊顿维尔购买了100亩土地，这些土地位于雷尼尔山西部的一个美丽小镇。卖方的要价是185，000元。我分析了地产情况，于是决定，如果我能以150000元购得那块土地，那么会是一宗非常不错的买卖，所以我将这一价格包括在我的要求中，并要求房地产代理向卖方还价为115，000元。（特别的数字能建立良好的可信度，这样你极有可能让他们接受这个还价，而无需讨价还价。后面会有更多的实例。）
后来，我回到加利弗尼亚州拉·哈布拉山的家中，让代理商去向卖方还价。但他说，我认为，如果他们根据这么低的计划价定出的任何还价我都能接受。但是让我惊奇的是，几天后我收到邮寄来的还价书，他们接受了我提出的这个价格和条款。我肯定我赢得了一宗好买卖，在以后的一年内，我以比我买100亩土地还高的价格卖出了60亩土地。后来，我又以比我买100亩土地更高的价格卖出了另外20亩土地。当初，他们接受我的还价时，我应该认为：“哇，太棒了，我根本不可能要这么低的价。，，这本应该是我所想的，但是我没有这样认为。我认为的是：“我应该能做得更好”。
第二个反应：一定出了问题。当我收到他们关于那块土地的
接受价时，我的第二个反应是：“一定出了什么问题。我应全面分
析一下初步的所有权资格报告。如果他们愿意接受我认为他们不
会接受的价格，那么一定有些什么东西我没弄明白”
当那辆汽车的卖主对你的第一次出价说Yes时、你的第二个
想法肯定是一定出了什么问题。轴承采购商的第二个想法也是：
一定出了什么问题，也许自从上次我谈了轴承合同后市场上有什
么事情发生变化。我暂时不能做进一步行动、我认为应该告诉销
售员，我需要与一个委员会商讨一下。然后和其他供应商谈谈。”
如果你对第一次出价就说Yes，那么任何人的头脑里都会有
这两种反应。我们举个例，你的儿子对你说：“今晚我能用一下您
的车吗？”，你说:“当然可以，儿子拿去吧．祝你玩得开心。”那么他会不会自然而然地想：“我应该能做得更好的。除了这个，我应该再要10元看电影的”？同时他会不会不由自主地想：“‘家里有什么事呢？为什么他们想要我离开？有什么我不了解的事吗？’”
这应该是一种非常好理解的谈判原则。但是在谈判最激烈的
时候很难想起用到它。你可能在脑海中已形成你希望对方怎样回
答的画面，那将是很危险的事。拿破仑·波拿巴曾说过。“指挥其最
不可饶恕的罪过就是‘形成了一幅画面’——即假设敌人可能在已
知的情况下按某种方法行动，而实际上敌人的反应可能完全不一
样。”因此你期望他们能对这么荒谬的低数目进行讨价还价，但令
你吃惊的是，对方的计划价比你所想像的更合理。
你想卖出一块属于你的房地产，你的报价是100，000元，一
家买主还价80，000元，你回价90，000元。你认为在85，000美
元就能结束谈判，但是让你吃惊的是，买主立即接受了90，000元
的价位。老实说，难道你不觉得，他们如果接受90，000元的价
位，你应该出价更高一些吗？
拒绝第一个价格有时可能会很不愉快。尤其是，在你与某人
谈判1个月，正要放弃时，她却拿出了一个计划价。这会诱惑你
去抓住自己想要得到的东西。当这种情况发生时，作为有能力的
谈判家——记住不要太快他说Yes。
谈判故事
很多年前，我曾是一家房地产公司的总裁。这家公司位于南加里弗尼亚，拥有28间办公室，540名销售员。一天，一家杂志社的广告业务员来找我，想在他们的杂志上卖给我一个广告位.我很熟悉这份杂志，而且知道这是难得的好机会。于是我决定让我的公司进入。他给了我一个合理而不过份的价位——2，000美元。
我很喜欢谈判。于是我开始运用一些策略和他讨价还价，并说服他接受了800美元这个令人难以置信的低价。你可以想像我对这件事的想法。是的，我在想，“上帝，如果我在一开始就将价钱从2，000元降到800元，我真怀疑如果要继续谈判他能给我多低的价广因此我运用了一个中间策略，叫做“上级权力机构”。我说：“这个价似乎很合理，但是我必须把这个报价提交给董事会。巧的是，他们今晚上有个会。我会将价格提交给他们，然后，将结果告诉你。…
几天后，我打电话告诉他：“你一定不会知道我多么遗憾。你知道，我确实以为你提出的800元对董事局来说根本不会有问题，但是他们却不能马上接受它。最近预算问题令每个人都头痛。他们给出了一个还价，但那个价位太低，我不好意思告诉你是多少。”沉默了很长时间，最后他说：“他们同意出多少？”
“500元。”
“很好，我接受。”他说，我觉得被欺骗了，虽然我和他谈判将价钱从2，000元降到了500元，我仍然认为我应该能做得更好。
应记住的要点：
1．绝不答应对方的第一个出价或还价。否则自然会引起两种想法：我应该能做得更好的（下一次我会）；一定出了什么问题。
2．最大的危险是：你在脑海中形成了这样的画面：即对方怎样答复你的计划，以及他的还价会大大高于你所期望的值。留心这种可能性，这样你就不会失去警惕了。
四、开始谈判的策略：对别人的计划有所顾虑(对对手的每一句话都要打一个问号)
有能力的谈判家知道应该有所顾虑 ——即对对方的计划感到震惊和吃惊。举例来说：你到一个风景名胜区游玩，看到一位木炭画画家的作品。此时他还未将画作挂出来。于是你问他要多少钱，他告诉你是15元。如果这个价没有让你感到震惊，那么他的下句话就是：“另外上色要5元。”如果你仍未表示吃惊，他会说：“我们这里还有发货用的箱子，你也需要一个…
例如：
■你正在销售计算机，买方要求你应该提供一份持久的保证书。
■你正要买一辆汽车，卖主提出你只有几百元的降价空间。
■你要销售承包商的必需品，而买方要求你免费送到工地。
■你正要出售你的房子，买方要求在交易结束前两周内搬进去。
■公司买楼，60万，附加一块土地
在这些事件中，对方认为你不会马上同意他们的要求。但是
如果你对他们的条件不感到顾虑，他或她自然会认为：“也许我能
让他们接受这个要求。我以为他们不会接受，但是我认为自己是
一个强硬的谈判家，看看我能让他们做多少让步吧。”
罗杰.道森将听众分为买方、卖方和裁判人。裁判人是一个非常有趣的角色，因为他们已了解买、卖双方的计划时间，了解各方的谈判范围，知道开始的出价会是什么，他们还知道每一方能出价到什么范围。因此，如果印刷公司的卖方可出价至700，000元，那么他们可能以2，000，000元开始谈判。买方则可以以400，000元开始谈判，但如果必须买入，那么他们准备好的买价是1，500，000元。所以这场谈判的范围是400，000元到2，000，000元，而可接受的范围是1，500，000元。
这个可接受的范围包括买、卖双方谈判范围部分一致的价格，如果确实有部分一致，并且有一个可接受的范围，那么几乎可以确定的是他们都同意的最终价格应落在这个范围内。如果买方谈判范围的上限低于卖方谈判范围的下限，那么一方或双方就必须改变自己的目标价。
谈判开始时，每一方都力图让对方把他们的出价先提出来。总有一方要打破僵局，因此卖方可以出价2，000，000元（这是他们谈判范围的上限）。他们认为2，000，000元太高了，甚至没有勇气提出来。他们以为提出这个价位会引起满屋人的取笑。但令他们惊奇的是，买方并没有感到震惊，卖方原以为买方会说：“你想让我们干什么？你们一定是精神不正常了。”然而买方实际的回答却相当温和，可能是：“我们对那么高的出价还没有准备。”不一会儿，谈判就改变了基调。几分钟前，2，000，000元似乎还是一个不可能的天价。但是现在卖方却认为也许并不像他们以前想像的那么糟糕，他们开始觉得：“我们要坚持到底，强硬一些，也许我们能拿下这个价。…
顾虑有时是很重要的，因为大多数人更相信他们所看到的，而不是听到的东西。大多数人认为眼睛看到的东西超过权威的东西。你完全可以认为与你谈判的人中至少有70％的人是以眼见为主的人，他们看到的东西比听到的东西更重要。我确信你已经了解了一些神经语言学的项目。你知道人可能分为以眼见为主。听为主，或动觉为主（他们感觉到的东西是首要的）几种类型。当然也有一些人是以嗅觉（尝）或味觉（闻）为主，但这种人不是很多，他们通常是厨师或香水调配师。
如果你想知道你是什么样的人，那么把你的眼睛闭上10秒钟，然后想想你10岁时住过的房子，在你的脑海里可能会看到那所房子，那么你就是眼见为主的。也许你不是想到一幅图画，而是听到曾发生过的事情，也许是火车经过的声音或小孩的玩耍声，那就是说你是以听为主的人。
第三种可能性是，你没有看见房子，或者没有听见曾发生过的事，但你恰恰感觉到你10岁时房子像什么样子，那么你就是以感觉为主的人。除非你还有其他事要继续去做，否则可以假设人是以眼见为主的人，假设他们见到的东西比听到的更具有影响力。这就是为什么对对方的计划应有顾虑的重要原因。在你有机会看到顾虑有多么有效前，你一定认为顾虑是小孩子的表现，或者认为它太夸张了，但这个策略确实非常有效。
举例：我的一个演说家朋友听了我在加利弗尼亚州桔县举办的研究班课程后，决定试一试，看他能不能用这一策略使演说费增加一些。此时他刚开始进行演说，收费为1，500元。于是他来到一家公司，建议他们雇佣他进行一些内部培训。培训部主任说，“我们很有兴趣让你为我们工作，但我们最多只能付给你1，500元。
要在过去，他会说：“那正是我想要的。”但现在他表现得很吃惊，说：“1，500元？我不能为这1，500元浪费时间。”
培训部主任皱着眉，想了想，于是说：“好吧，我们给所有演说家的最高费用是2，500元，那是我们的最大限度了。”那就是说，这家公司给我朋友的费用比他每场演讲获利的底线还多1，000元，而他只花了15秒钟就得到了并不是太差的报酬。
需记住的要点：
1．对对方的计划价要表现出顾虑的反应，他们并不期望能得到他们要求的东西；但是，如果你不表现出惊讶，那么就传达出有可能接受的信息。
2．顾虑策略后就是让步。如果你不退缩，就会使对方成为强硬的谈判家。
3．除非你有其他的事要继续，否则应该假设对方是以看为主的人。
4．即使你与对方不是面对面谈判，仍要表现出震惊和吃惊。电话里表现顾虑也是非常有效的。
五、开始谈判的策略：避免敌对性的谈判----“感受、感觉、发现”
在谈判开始的阶段你说的话经常决定了谈判的氛围。对方很快就能感觉到：你是否正致力于双赢的解决方案，你是不是一个强硬的谈判对手。
因此，应该注意在谈判开始时的措辞。如果对方给出了你完全不能接受的价位，那么不要争论。争论只能增加对方想证明自己是正确的愿望。你最好先同意对方的观点，然后用“感受、感觉、发现”这样的公式来慢慢转变他们。
你要卖出一些东西，而对方说：“你们的价格太高了。”如果你和他争论，那么他会拿出许多理由证明你是错的而他是对的。相反，你说：“我确实了解你对这个价位的感受，其他许多人第一次听到这个价位时也有与你相同的感觉。但是，仔细研究了我们的报价后，他们总是会发现我们的价位是市场上最好的。”
你是一名销售商，买方说：“我听说你们发运部的人有些麻烦。”如果你和他争论，就会让他对你的目的产生怀疑。反过来，你说，“我了解你从哪里知道的那件事，因为我也听说了。我认为那个谣言开始于几年前，那时我们正在重建仓库，但是现在许多大公司，如通用汽车公司和通用电气公司都相信我们，向我们订货。我们再不会有问题了。”
如果事先就争论，就会形成敌对的谈判局面。如果养成赞同的习惯，局面就会扭转过来。
做一个实验：邀请一个人站起来，然后我伸出两只手，手掌对着他。我要求他把两只手与我的手对在一起。然后我不说话，开始推他。而他在没有接到我任何命令的情况下，自然而然地推开了我。当你推别人的时候，别人也会推你。同样地，你与别人争论，自然而然地也会让他想回击你。
关于“感受、感觉、发现”这一原则的另一个重要作用是它给你留下了思考的时间。也许你在一间酒吧喝酒，一个女士对你说： “如果你是世界上最后一个男人，那么我想让你给我买杯酒。”你以前从未听说过这样的事，这让你很吃惊，不知道该说什么。但是如果在你脑海中有“感受、感觉、发现”这一原则，你可以说：“我确实了解你对此的感受，很多其他人也有同样的感觉。但是，我发现……”。到此时，你可以想一些事情来说。同样的，有时在困境时刻，你可以吸引住别人。你可能是推销员，正要联系一个约会，而对方说：“我可不愿意浪费时间与什么卑鄙无耻的推销员约会”你平静他说：“我确实了解你的感受，许多人都有同样的感觉。但是……”到此时，你就可以冷静下来，并且确切地知道你要说什么。
要记住的要点：
1．不要在谈判一开始就和别人争论，因为这容易产生敌对情绪。
2．运用感受、感觉、发现原则，扭转敌对局面。
3．当对方表现出意想不到的敌意时，如果在你的脑海中有感受、感觉、发现原则，就会使你有时间进行思考。
六、开始谈判的策略：不情愿的卖方和不情愿的买方----使谈判开始就压缩范围
假设一下，你有一艘帆船，很想卖掉它。刚买的时候，帆船很棒。但是现在你几乎不乘船出海了，而且船的维护和折旧费都让你承受不了。星期天的清晨，你放弃了和伙伴们打高尔夫球的机会，因为你想到海边去刷洗你的帆船。你一边清洗一边骂自己愚蠢地买了这艘船。就在此时，你忽然想到：“我应该把这破玩意卖给想要的人。”你抬起头来，看见一位衣冠楚楚的男士挽着一位年轻的小姐正走上甲板。他穿着一双盖斯的平底鞋，一条白色的休闲裤，一件蓝色的伯白瑞运动上衣，围了一条真丝围巾。他的女朋友穿了一双高跟鞋，一件紧身的真丝上衣，戴着一副大大的太阳镜和一对很大的钻石耳环。
他们在你的帆船前停下来，那位绅土说：“这船看起来真不错。年青人，顺便问一下，卖吗？”
他的女朋友依偎着他，说：“哦，我们买下它，亲爱的，这样我们会有很多的乐趣。”
你觉得自己的心快要跳出来了，你的心里在歌唱：“上帝，谢谢你！上帝，谢谢你！”
如果你表现出那样的感情，就不可能得到最好的价钱了，对吗？你怎么才能得到最好的价钱呢？那就要扮演一下不情愿的卖主。你一边清洗，一边说：“虽然我并不想卖这艘船，但我还是欢迎你们上船来看看。”你带他们参观了一下你的帆船，同时不停地告诉他们你有多么喜欢这艘船，驾船出海多么有趣。最后，你告诉他们：“我看得出这艘船对你们来说非常完美，有了它你们会增加不少乐趣，但是要和它分开我确实受不了。然而，如果正好对你们合适，那么你们能给我的最好价钱是多少？”
有能力的谈判家知道这种不情愿卖方的策略会在谈判开始前就能限定谈判范围。如果你干得好，激起了对方想拥有帆船的愿望，那么就会在他的心中形成一个范围。他会想到：“我愿以30，000美元的价格买下它，25，000美元就算是一笔好买卖，20，000美元买下就赚了。”因此，他的谈判范围就定为20，000元到30，000美元。如果你扮演了不情愿的卖家，就会使他抬高这个范围，如果你表现出非常想卖出的样子，他可能就只能出20，000美元。扮演不情愿的卖家就可以使他将价钱提高到中间价位，甚至可能到他谈判范围的最高点，这时谈判甚至还没有开始。
在销售商品时，有能力的谈判家都会扮演不情愿的卖方。甚至在谈判开始前，这种策略就能迫使对方压缩谈判范围，现在转变一下角色，看看不情愿的买方。将你自己摆在对方的位置上。举例，你正负责为你们公司采购新的计算机设备。你怎么才能使销售员给你可能的最低价格呢？我会让对方进来，让她做个全面的介绍。我会向她提出可能想到的所有问题。最后再没有其他问题要问时，我会说：“很感谢你花了这么多时间来做介绍。显然你为这个介绍做了很多工作，但遗憾的是这不是我们要采购的方式。不管怎样，我真心希望你们有好运。”
我停下来，观察推销员脸上垂头丧气的表情。我看见她慢慢收起介绍材料，…怀着一颗沉重的心。然后在最后一刻钟，在她的手刚握住门把手，准备出去的那一刻，我会用一种有魔力的表达方式叫她回来。
我说：“你知道，我很感谢你花时间向我介绍你的产品。为了给你个公平，你能给出的最低价是多少？”
大家想一下，会报出什么价？
这个销售员报出的第一个价格一定不是真正的底线。这个销售员报出的第一个价格我称之为“希望价”，这是她希望对方会同意的价格。如果对方同意，她可能会飞快地驾车回到她的办公室，大喊：“简直不能相信发生了什么事。我去XYZ公司和他们谈一笔关于计算机设备的生意，这些设备是为他们总部购买的。我介绍了我们的计划价，他们问‘你们实际的底价是多少？’我感觉非常好，于是告诉他们：‘去掉数量折扣，我们列出的价格决不会降一分钱，所以我们的底线是225，000元！’然后我屏住呼吸。那家公司的总裁说：‘这个价格似乎有点高。但是如果那是你们出的最合理价格，那么就签合同发货吧。’我简直不敢相信。关上门，我们庆祝一下！”因此，第一次报价我称为希望价。
就在不远处，正如一首歌中唱的，有一个“绕开”的价，这个价格是销售商没有或不能说出的价格。对方不知道这个绕开的价是什么。于是他或她必须进行一番探寻，寻找一些信息。买方必须尝试一些谈判策略，看看他或她能不能判断出销售商的绕开价。
当你扮演不情愿的买家时，推销员不会一下从希望价降到绕开价。可能发生的情况是：你扮演不情愿的买家后，推销员会将她的谈判范围让出一半，如果那个计算机推销员知道底线是175，000元，比登记的价格低50，000元、她对不情愿买家策略的回答就是：“好吧，我告诉你是什么。因为是季度末，我们正在进行销售比赛，如果今天你们能下订单，我会以200，000元的不可思议的低价卖给你们。”她把谈判范围让出了一半，只是因为你扮演了一个不情愿的买主。
当有人对你使用这一策略时，那仅仅是他们玩的游戏。有能力的谈判家不会对此灰心的。当对方对你使用这一招时，对这个策略正确的反应是，运用下面的策略：“我认为这个价格没有什么灵活性。但是如果你能告诉我，这样的价格在赢得你们的生意中起什么作用（让对方先表态），那么我会将此告诉我的上司，（上级权力机构——后面的叙述中我会谈到的这个中间谈判策略。）然后我会看看在他们那里能为你做些什么（好人／坏人———种结束谈判的策略）。”
需记住的要点：
1．总是扮演不情愿的卖方。
2．当心不情愿的买方。
3．运用这个策略是一种极好的方法，它可以在谈判前就使对方压缩谈判的范围。
4．只是因为你运用了这个策略，对方会将他或她的谈判范围让出一半。
5．如果这个策略被用来对付你，应让对方先表态，去找上级权力机构，用好人／坏人策略结束谈判。
七、开始谈判的策略：运用钳制技巧——“你必须做得更好”
钳制是另一种非常有效的谈判策略，它只是一种很简单的表示——“你必须做得更好。”
下面例子：
例子一：假设你拥有一家小的钢材公司，这间公司零售钢产品。你来到一家金属加工厂，买方听取了你的计划及你的价格构成后，坚持说，他们对现在的供应商很满意，对你们的产品也建立了良好的购买意向。但是你并不理会这些话。
最后，对方对你说，“我真的对现在的供应商很满意，但是有一个候补的供应商也没有什么坏处，让他们做好准备吧。如果你能将价格降到每磅1．22美元，那么我会订一整车的货。”
你运用钳制技巧，平静他说：“很抱歉，你必须再把价钱提高一点。”
这时有经验的谈判家会自然而然地运用对付的策略来回答：“确切地说，我必须出多高的价？”在这种情况下，谈判对手力图将你压到一个特定的价位。但是，让你吃惊的是，没有经验的谈判对手往往将其谈判范围的很大一部分让给你，仅仅是因为你那样做。
如果你说，“你必须再把价钱提高一点。”下一步你该做什么呢？闭上嘴巴！不要再说一个字。对方可能反而会向你让步，销售人员称此为沉默结束。
例子二：一次，我曾看见两个销售人员互相运用沉默结束的策略。我们三个人坐在一个圆形会议桌旁。我右边的销售员想从我左边的销售员那儿购买一块房地产，他给出了他的计划，然后闭嘴不说一句话，就像在销售培训学校学到的那样。我右边的销售商更有经验些，他想到：“我才不相信呢。他想用沉默结束法对付我？我会教训他一两下，我也不说话。”
于是，我只好坐在两个意志坚强的人中间，他们都沉默地面对对手，等着谁先说话。此时屋子里死一般的寂静，只有那台落地大钟在哺咯哺咯地走着。我看了看两人，显然，他们都知道会发生什么，没有人愿意向对方屈服。我不知道怎样解决这件事。虽然只过去了五分钟，但似乎就像过去了半个小时一样。
最后，那个有经验的销售人员打破了僵局，潦草地在便笺纸上写了一句话“决订了吗？”然后将它递给对方。他故意拼错了“决定”这个词。年轻的销售商看了看那张纸条，未经思考地说：“你拼错了‘决定’一词。”一旦开始说话，他就停不下来了。他继续说：“如果你不想接受我提出的价格。我愿意将其增加2，000美元，多一分钱也不行了。”在他发现对方是否接受或不接受其计划价前，他又重新制定了自己的计划价。所以运用钳制技巧时，有能力的谈判家只会简单地回答对方的计划价或还价，说：“很抱歉，你必须出比那个价更高一点的价”，然后闭上嘴巴。
例子三： 亨利·基辛格怎样运用钳制技巧
在越战期间，国务卿亨利·基辛格要求其副国务卿准备一份关于东南亚政治形势的报告。于是副国务卿认真准备了这份报告，他对自己的报告很满意。这份报告内容全面，而且用皮面装帧，配有金色的刻字。
但是，基辛格很快把报告退了回来，上面做了个记号：“你应该比这个做得更好。”副国务卿只好继续补充修正，又找出了更多的资料，加进了许多图表，然后才递交给基辛格。这次他觉得他创造了一件真正的官僚主义的艺术品。但是，基辛格再次将报告退了回来，上面又做了个记号：“你应该比这个做得更好。”
这对副国务卿来说是个很大的挑战。他召集他的部下工作了一整天，最后他认为这份报告应该是基辛格见过的最佳见解的报告。他结束报告的最后一笔后，不甘心只是将报告呈交基辛格，因此他带着报告约见了基辛格。呈上报告后，他说，“基辛格先生，您将这份报告退回了两次。我的整个班子为这份报告工作了两周，请不要再把报告退回来了。我们再不会比这份做得更好了。这是我最好的作品。”基辛格平静地将报告放在桌子上，说，“如果是那样的话，我会看看这份报告。”
例子四：我们办公室想购买一套新设备。一般我们做买卖的程序是：挑选三家供应商，然后确定最低的价格。
“因此，我坐下来研究这些报价，快要决定接受一家的报价时，我想起钳制技巧。于是，我想：‘我会失去什么呢？’然后我潦草地写了一句话：‘你必须比这个做得更好！’并把它寄给了他们。而他们反馈回来的价格比我准备接受的计划价低14，000美元。
需记住的要点：
1．用钳制技巧回应计划价或还价：“你必须比那一点做得更好。”
2．如果这一策略被用来对付你，那么你可以用反击策略回应：“我到底应该做得比那一点要好多少？”这一招可牵制对方把条件限制在特定的范围内。
八、 中间谈判的策略：应对没有决定权的人
在有效谈判中，你可能会经历一个最有挫败感的局面，那就是与一个声称自己没有最终决定权的人进行谈判。除非你知道这是一种简单的谈判战术，否则，你一定认为，你绝不可能有机会与真正做决定的人谈判。
如果有你的对手对你说他们要把它提交什么委员会、上级领导或法定部门时，这很可能是假的，但是，这却是他们对付你的一招非常有效的谈判战术。我们先来分析一下，它为什么是一招很有效的战术。
对方喜欢用上级权力策略
你可能认为，如果外出去谈判某事时，需要有决定权。乍一看，如果你能对对方说：“我有权和你做这笔买卖。”你这样做的时候就已经把自己放在谈判的位置上了。在你改变计划或做决定前，你应该总是要向上级权力机构请示。所有把自己放在做决定的位置上的谈判人员就已经把自己放在了苛刻的讨价还价的不利条件中。
这条策略非常有效的原因很简单。当对方知道你有决定一桩生意的最终权力时，他就知道必须说服你。如果你是最终做决定的人，他就不必十分努力地给你利益。一旦你同意了，他认为就完美地做成了这宗生意。如果你告诉他，你必须向上级权力机构汇报的话，情况就不会是这样。如果你必须得到地区、总部、管理机构、合伙人或董事会的同意，那么对方就必须做更多的努力来说服你。他必须给出一个报价，这个报价能让你交给你的上级权力机构并征得他们的同意。他知道必须完全赢得你，这样你才能说服你的上级权力机构同意他的报价。
上级权力机构是一个很模糊的实体，如委员会或董事会、合伙人。如果你告诉对方必须由经理同意这件事，那么他们的第一个想法是什么？对，那就是：“那么为什么我还浪费时间和你讨论呢？如果只有一个人能做决定，让你的经理到这儿来吧。”而如果你的上级权力机构是一个模糊的实体，显然它就是不可接近的。
需记住的要点：
1．不要让对方知道你有决定权。
2．你的上级权力机构应是一个模糊的实体，而不是一个人。
3．即使你自己拥有公司，你仍可以运用这一策略，即通过你的组织机构来商量。
4．谈判时把你的自我放下，不要让对方欺骗你，使你承认自己有决定权。
5．力争得到对方这样的承诺：如果你的计划满足他的所有要求，他就能同意你的计划。如果这一步失败了，运用下面反击策略：激起他的自我意识，让他承诺他会推荐给他的上级权力机构。
6．如果准备做决定前，他们催促你做决定时，把决定给他们。但是要让他们知道你的回答只能是不，除非他们给你时间，让你与你的同事们商量。如果他们运用逐步升级的权力机构对付你，面对每级权力机构时，你都要恢复到开始的主张，并且引出你这边逐步升级的权力机构。
九、 中间谈判的策略：服务价值的下降
在应对其他人时，可能会发生下面的事情：你答应他的任何让步很快会失去价值。你购买的任何材料制成的东西经过几年后都有可能升值，但是，在你进行服务后，其价值总是呈快速下降的趋势。有能力的谈判家知道，你在谈判中给对方让步的任何时候，你应该要求对方马上提供相互的让步。因为你给对方的优惠会很快失去价值。从现在开始两个小时内这种价值会很快下降。
十、 中间谈判的策略：绝不提出平分差价
策略是这样运行的：要记住的第一件事是，你不应该自己提议平分差价，但是应鼓励对方提出平分差价。
举个例子，你是一个建筑承包商，正在进行一项改建工作，你出价86，000美元，而对方出价75，000美元。你谈判了一会儿，此时你已让业主把价格提高到80，000美元，而你的目标价也降到了84，000美元。从现在开始你该怎么做呢？你强烈地感觉到，如果你提出平分差价，他们一定会同意，也就是说在82，000美元达成共识。
你不应该提出平分差价，而应该说：“好吧，我认为这件事没有什么突破。这似乎是不应该的事，但是我们双方还花了这么多时间谈论这个计划。我们在这个计划上花了这么多时间，已经非常接近双方都能接受的价格。但是，不应该的是一切努力都白费了，而我们只有4，000美元的差距。”
如果你能强调花费在这个计划上的时间，以及你们双方价格的微小差距，那么到最后对方会说：“瞧，为什么我们不平分差价呢？”
你假装很傻地问：“我们来看看，平分差价，是什么意思？我的出价是84，000美元，你们的出价是80，000美元。按照你的说法，你们会把价格提高到82，000美元。是这个意思吧？”
他们说：“啊，是的。如果你把你的价格降到82，000美元，我们就可以定下来了。”这么做的时候，你们已经改变了从80，000美元到84，000美元的谈判范围。现在谈判范围是82，000美元到84，00O美元。
于是，你说：“82，000美元听起来比80，000美元好点。告诉你，我得和我的合伙人谈谈，（或者无论什么你虚构的上级权力机构，）看看他们对此有什么意见。我会告诉他们，你们的价格已提高到82，000美元。看看我们现在是否能达成一致，明天我会答复你们。”
第二天你回来对他们说：“现在我的合伙人越来越难对付了。我以为我能让他们接受82，000美元，但是昨晚我们花了两小时又计算了一下这个数字，他们认为如果价格比84，000美元少一分钱，我们都会亏本。但是，现在我们在这个项目上的差距只有2，000美元了。当然，只有2，000美元差距，我们还能让这个计划破产吗？如果你在这点上坚持的时间足够长，那么最后他们会再次提出平分差价。
如果能让他们再次平分差价，这个策略就已让你多赚了1，000美元的底线利润。但是，即使你不能让他们再平分差价，而是以和他们同样的82，000美元结束谈判，（如果你提出平分差价，也只有这样的结果，）那么此时就会发生一些非常重要的事。发生的重要事情是什么呢？对，他们会认为他们赢了，因为你让他们在82，000美元时平分了差价。然后你让你的合伙人勉强同意了对方的提议。如果你建议平分差价，那么就是你先把计划拿出来，迫使他们同意了你做出的计划。
这样做对你来说差别是很微小的，但是对于感觉谁赢谁输却非常重要。记住有效谈判的精髓就是总是要让对方认为自己赢了。因此，原则是决不提出平分差价，但是鼓励对方提出平分差价。
需记住的要点：
1．不要陷入陷阱，认为平分差价是公平的事。
2．平分差价不是说从中间平分，因为你可以多次平分差价。
3．自己绝不提出平分差价，而是鼓励对方提出平分差价。
4．让对方提出平分差价，要让他们处于建议折衷的位置上。然后你可以勉强同意他们的计划，让他们感到自己是赢家。
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十一、中间谈判的策略：应对困境、僵局和绝境
在谈判进行中，你经常会遇到困境、僵局和绝境。下面是我对这三个术语的定义：困境：关于一个问题，你和对手的意见完全不一致，这样会威胁到谈判。僵局：双方仍在谈论，但似乎没有任何达成解决方案的进展。绝境：谈判没有进展使双方都非常沮丧，他们看不到再互相谈判的突破点。
遇到困境需记住的要点：
1．不要把困境和绝境混淆了。真正的绝境是很少的，因此你很可能只是陷入了困境。
2．用“放置一边”策略应对困境：“我们先把那个问题放在一边，讨论一些其他的问题，可以吗？
3．通过先解决小问题来创造契机，但是不要只把谈判限制在“某个问题上”。
遇到僵局需记住的要点：
1．注意困境、僵局和绝境之间的区别。陷入僵局时，双方仍想找出解决问题的方法，但是双方都看不到向前进展的方法。
2．应对僵局时，通过改变其中一个元素来改变谈判的原动力。
应对绝境需记住的关键要点：
1．摆脱真正绝境的惟一方法就是引入第三方。
2．第三方扮演调停人或仲裁人的角色。调停人只能促进问题的解决，但是双方需事先同意遵守仲裁人的最终决定。
3．不要认为引入第三方是你方的失败。第三方可以解决谈判双方不能单独解决的问题，其原因有很多。
4．第三方被双方都视为中立。如果他不是中立的角色，那么他应该在谈判中尽早给对方做出一些小的让步，以使自己处于中立的位置。
5．陷入绝境时应持开放的思想。如果你希望继续前进，就只能发挥作为有能力的谈判家的所有能力。如果拒绝考虑绝境，你就放弃了很有价值的施加压力的重点。
十二、中间谈判的策略：总是要求物物交换
需记住的要点：
1．当对方要求小的让步时，总是应该要求回报。
2．运用这样的表达方法：“如果我们能为你们那么做，你们能为我做什么呢？”你就有可能得到回报。这样做提高了让步的价值，因此以后你可以运用它作为“物物交换”的条件。最重要的是，它阻止了扯皮的过程。不要改变上面的话，不要要求特别的回报，因为它会造成很大的敌对情绪。
十三、结束谈判的策略：好人/坏人
人们用好人／坏人对付你，比你想像的次数要多，如果你发现自己对付两个人时就要当心这个策略。你可能会看到它是以一种形式或另一种形式来对付你。例如，你可能要为一家HMO推销社团健康保险。于是你约见一家生产割草机的公司的人力资源部的副总裁，当秘书把你引进办公室会见这位副总裁时，你吃惊地发现公司的总裁也坐在那里并且想听你的介绍。
这样的谈判就是二对一（不太妙）。但是你继续深入，每件事都进展良好。你觉得有一个很好的机会可以结束交易了。此时总裁看起来有些生气，他对副总裁说：“瞧瞧，我认为这些人没有兴趣给我们提供一份严谨的计划。我还有事要做。然后他猛地冲了出去。如果你不习惯于谈判，这确实会让你感到震惊。然后副总裁说：“他有时就这样。但是我真的很喜欢你介绍的计划，我认为我们仍可以实现它，如果你的价格更具灵活性，我认为我们仍可以谈到一块儿。告诉你——为什么你不让我看看，我能帮你什么忙呢？如果你没有意识到他们对你在做什么，你可能会听到自己在说：“你认为总裁会同意些什么?”然后不久你就会让副总裁为你谈判了，但是他却不站在你这边。
几种对付好人／坏人的策略
1、第一个应对策略是识别好人／坏人策略。直接点出他们的这种策略。
2、你可以引进自己方的坏人来回击他们。告诉他们，你很喜欢他们要求的事，但是你们这边有人对坚持这个项目感到困惑，你已经让他回总部去了。你可以假设一个虚构的坏人，这个人比出席谈判的坏人还强硬。
3、 你还可以越过他们的经理，直接去找他们的主管人。例如，如果与一家批发店的采购员和采购经理谈判时，发生这样的情况，你可以直接打电话给批发店的拥有者。对他说：“你的人在对我耍好人／坏人的把戏。你不会赞成的，对吗？”（千万注意越过他们的经理。由于这个策略可能引起不愉快，所以很容易产生事与愿违的恶果。）
4、有时候可以让坏人发言，以此解决问题，尤其是，他是一个讨厌的人的时侯。最终他自己的人会对听他的发言感到厌倦，让他住嘴。
5、你还可以用下面的方法反击好人／坏人策略：你可以对好人说：“瞧，我知道你们两个在对我做什么，从现在起，他说的任何事，我都认为是你说的。”现在你要对付两个坏人了，这样就化解了这个策略。有时候你可以在心里把他们两个都当成坏人，并不说出来或者不去指责他们。这样也可以对付这个策略。
十四、 结束谈判的策略：一点一点“解决”
孩子们怎样运用“一点一点地解决”策略得到他们想要的东西
我的女儿朱莉亚高中毕业时，她想从我这里得到一件非常棒的毕业礼物。在她藏着的记事箱里有三件事。第一件事，她想到欧洲旅游五周；第二件事，她想要1，200美元的零花钱；第三件，她想要一套新的皮包。
她很聪明，没有事先要每样东西。她是一个优秀的谈判家。首先她让我答应旅行的事，然后几周后，给我看了书面的花销建议是1，200美元，我同意给她报销。然后，刚好在最后一刻，她来找我，说：“爸爸，你不会让我拿着这套破旧的旅行包去欧洲，对吧？所有的朋友都拿新的旅行包去。”就这样她也得到了这样东西。如果她先要了每样东西，我会和她谈判，省去旅行包，然后减少零花钱的。
做“第二次努力”的时机
--为什么要一点一点的解决
人的一般思维习惯：做出决定后，他就会拒绝改变他的想法。这个想法强化了他早先已做出的决定。所以，有能力的谈判家的一条原则是，事先你不必要求每件事情。你可以在谈判中等待同意的时机，然后回过头来，用一点一点解决的策略争取一些额外的事情。
你可能认为，有效谈判的过程就像推着球上坡，这是一个比你大很多的橡皮球。你很紧张地推着它向坡顶滚动。这个坡顶就是谈判中开始同意的时机，一旦你到达那一点，球就很容易向下滚到对方那里。这是因为人们做出最初的同意后感觉良好。他们有种放松的感觉，紧张和压力都消失了。他们心里正在强化刚做出的决定，此时他们很容易接受你可能提出的额外建议。因此，对方已经同意从你这里购买任何东西后，这是做“第二次努力”的时机。
温斯·隆巴蒂与第二次努力
温斯·隆已蒂喜欢谈论他的第二次努力。他给他的美式足球队球员讲解遭身后冲撞的球员该如何行动。被冲撞的球员几乎要拿到球了，但是球却滑过指尖飞了出去。然而，他们没有放弃，而是进行了第二次努力，他们飞身跃起，在球落地前抓住了它。他还感到骄做的是，防守队员跑回来遭到冲撞，几乎摔倒时，他仍然自由地扭动身体，最后底线得分。隆巴蒂过去常说，每个人应该尽第一次努力，也就是说如果在赛场上你不知道怎样打好比赛，不知道去做教练希望你做的事，那么你就不要呆在球队里了。每个人都应该这样做，其他球队的队员也应该这样，在队中想取代你的队员都能这样做。
隆巴蒂喜欢指出，好的球员和伟大的球员的区别在于伟大的球员总是会做第二次努力，尽管第一次努力失败了。只是做教练希望做的每件事还不够，还应该成为伟大的球员。伟大的球员必须超过那种情况。
需记住的要点
1、恰当时候运用“一点一点解决”的策略，你就可以在谈判的最后时刻得到对方早先没有同意的东西。它很起作用，因为对方在做出决定后已经改变了对它的看法。在谈判开始时他可能对是否从你那里购买东西感到犹疑不定。他做出从你那里购买的决定后，不管怎样，你可以运用“一点一点解决”的策略得到更大的订单、更高质量的产品，或额外的服务。
2．有再做其他努力的愿望，这是区分伟大的推销员和好的推销员的标准。
3．要想阻止对方用“一点一点解决”的策略对付你，可以以书面形式规定所有附加条件、服务或扩大条款的费用，并且不要泄露有权做出任何让步。
4．要避免谈判后的“一点一点解决”策略，可以提出抗议，严格定出所有细节，运用策略使他们感觉到自己是赢家。
十五、结束谈判的策略：怎样逐渐减少让步
举例：如果你要检验这么做的效果，在你的孩子身上试一试。等到下次他们来找你要参加学校图书交易会的钱，他们要求100美元。你说：“不行。你们想没想过，我在你们这么大的时候，每周的零花钱只有50美分？除了这些钱，我得自己买鞋，在雪地里走10英里去学校，还要爬坡。因此我只好脱了鞋，光着脚走来省钱（以及其他一些全世界父母讲给他们孩子听的故事）。给你们100美元可不行，我会给你们50美元，到此为止。
你的孩子们怯生生他说：“50美元不够。”
现在你已经和孩子确立了谈判范围。他们要求：100美元，你只给50美元。谈判快速地进展着，你提价到60美元，然后是65美元，最后是67．50美元。此时你已经增加到67．50美元，你不用告诉他们，他们不会再得到更多了，他们已经知道了这一点。逐渐减少你的让步，你已经潜意识地告诉他们，不会再得到比你提供给他们的67．50美元还多的钱了。
十六、结束谈判的策略：收回条件的策略
如果对方真诚地与你谈判，就不必运用这个策略。只有在你觉得对方仅仅是在磨蹭时间，以便让你做出最后降价时，才可以运用这个策略。或者当你知道对方要和你做生意，但是她在想：如果花那么多时间和这个人谈判，每小时我能赚多少呢？这时，你也可以运用这个策略。
举例来说，一群朋友一起在山上买了一间小屋，用于度假。那么他们是一群拥有者，共享这间小屋，其中一个合伙人要退出这个集团。你的这位邻居跑来告诉你山上这间小屋的事。你最初的反应是：“这太好了，我喜欢做这样的事。”但是，你很聪明地玩起了“不情愿的买家”策略。
你说：“谢谢你告诉我这件事，但是现在我们刚好对此不感兴趣。我太忙了，没时间去那里。但是，为了对你公平些，你那份最低价是多少？
然而，他也研究过谈判策略，知道你不会是第一个提到价格的人。于是他说：“我们有一个决定价格的委员会（上级权力机构策略），我也不知道价格是多少。我可以向他们提建议，但是我不知道结果是什么。”
当你给他施加压力时，他最后会说，“我只能确定他们会要10，000美元”
这远比你希望的要少，你想出的价是15，000美元。因此你的第一个反应是马上高兴地跳起来，但是你很聪明地记起“感到顾虑”策略（见第3章）。于是，你惊叫：“10000美元！哦，不，我绝不会接受这样的价格，太离谱了。告诉你吧，8，000美元才会使我有兴趣接受。如果他们对8，000美元有兴趣，告诉我一声，我会和他们谈谈的。
第二天，他回来，决定运用收回条件的策略，让你同意他们的价格。他说：“关于这件事我很不好意思。我知道，昨天我们谈的价是10，000美元，但是我们的委员会决定，少于12000美元就不能卖出这份股份了。”
这样做有两个原因在心理上压倒了你。
■因为你觉得你查出了这个麻烦——你说：“伙计，真希望我没有运用过罗杰·道森的策略，因为如果不那样做的话我就可能在昨天就让他定下了10，000美元的价格.
■你很错误地把这件事告诉了你的家人，他们对山上的家都很激动，在你准备退出谈判时，你忽略了谈判中的关键点。
你说：“乔，你在说什么？你昨天说10，000美元，今天说12，000美元，明天该不会是14，000美元吧？出什么事了?
他说：“我确实觉得很糟糕，但是他们（上级权力机构）确实是这么决定的。
你说：“得了，乔。…
于是他说：“我确实觉得很糟。告诉你，我会再回去和他们谈，看看我能为你做些什么（这是“好人／坏人”策略）。如果我能为你拿到10，000美元的价，你会感兴趣吗？”
你会说：“我当然感兴趣。我要它。”这样他以足价把他的股份卖给了你，你可能直到后来还没有意识到他对你做了什么。
再举个例子，假如你出售小器具。你给一个客户的报价是1．80美元，买主提出1．60美元。你和他来来回回谈了几次，最后他好象接受了1．72美元的价格。买主的心里想的是：“我让他从1．80美元降到了1．72美元。我确信可以从他那里再压下几分钱，可以让他压到1．71美元。”于是他说：“瞧，现在生意真不好做。除非你能以每件1．71美元的价格卖给我，否则我真没法和你做这些小零件的生意。
他可能只是在引诱你，想试试这种做法，看看能不能让你降价。不要惊慌，以为你必须做出让步才能继续这笔生意。阻止这种磨来磨去过程的方法是，对他说：“我不能确定能否再那样做了。”但是要告诉你的是，如果我能那么做，一定会去做的。这是一种不易察觉的好人／坏人策略（见14章）。“我回去再计算一下，看看是否能那么做。明天我来告诉你结果。”
第二天你又回来了，假装要收回前一天做出的让步。你说：“关于这件事，我真的感觉非常不好意思。但是我们工作了一晚上，计算了一下这种小器具的价钱。有人在某个地方完全错了。”
我们购买原材料的价格增加了，而估算员没有把这个计算进去。
我知道我们昨天谈的是1．72美元，但是我们真的不能以这个价钱卖出这种零件——对于这种零件，我们所能提供的最低价是1．73美元”
这时，买方的反应会是什么？他会很生气他说：等一会儿，伙计，昨天我们谈的是1．72美元。美元才是我需要的。”买方立即忘记了美元的价格。收回条件的策略运用得很好，阻止了买方向你讨价还价。
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