SWOT
1.波士顿矩阵、企业战略分析方法
SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将
公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，
了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录
简介
基本规则
主要步骤
SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步
分析要点
缺陷
常见错误
其他应用
SWOT 模型的局限性
SWOT 分析四种不同类型的组合
展开
简介
SWOT 是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会
和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结
合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，
从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行
以达到所要实现的目标。
SWOT 分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大
学的管理学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确
地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT 分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、
opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT 分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得
出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT 分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产
品研发等各个方面。
SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据
企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT 分析有其形成的基础。按照企
业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱
项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战
略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”
方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企
业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是
在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析
（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派
为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主
题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平
衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有
显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分
析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意
义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对
企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世
纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点，外
部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法
的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行
综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略
管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的
结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够
的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列 S、W、O、T 的各种表
现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带
有一定程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，
在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的
定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
基本规则
进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。
进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于
你的竞争对手；
保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT 分析法因人而异。
一旦使用 SWOT 分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。
SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和 Porter'sFive-Forcesanalysis 等工具一起使
用。市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT 分析法是因为它的易学性与
易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中
去，很容易操作。[1]
主要步骤
SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在
战略分析中，它是最常用的方法之一。进行 SWOT 分析时，主要有以下几
个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环
境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是
外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内
部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的
积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历
史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
二、构造 SWOT 矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造
SWOT 矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、
迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许
的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行
动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机
会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析
的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，
得出一系列公司未来发展的可选择对策。在 SWOT 分析之后进而需用 USED
技巧来产出解决方案，USED 是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个
关键字，会是“用、停、成、御”。USED 分别是如何善用每个优势？ How can
we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each
Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如
何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT 分析在
最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个 SWOT 分析团队，最好
由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一
位专案管理师组成。
SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、
劣势—威胁组合这 4 个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部
发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条
件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量
避免。
综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、
威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，
寻找次优解。例如，（S+W)O 给合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
分析要点
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特
有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供
产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我
们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，
雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服
务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的
自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司
文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的
组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客
户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好
的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公
司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机
会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资
源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构
成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出
评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必
须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品
是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性
等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的
关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的
是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角
度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取
适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引
到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞
争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反
应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力
的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争
优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值
和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的
潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资
源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争
优势中的地位。
当然，SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公
司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的未来资源。
缺陷
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用 SWOT 分析
作为全书的布局，人们对 SWOT 分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。
在企业管理咨询领域，有众多战略咨
swot 分析
询报告以此为分析工具。那么 SWOT 分析是不是一个完善的分析工具?它存
在哪些问题和缺陷?
SWOT 分析最早由 Learned 等人于 1965 年提出，在战略管理领域中被
广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异
能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作
是对优势的发展，对企业的外部分析，除了 PEST 分析，Porter 的竞争战略
理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战
略管理理论和实践的发展产生了重要影响。
与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了，带
有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能
更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是
应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字
机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表
机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是
以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑
到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需
要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的
适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应
性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题
可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分：
内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，
即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)
和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要
掌握的信息，然而这也是招致了 SWOT 缺陷的隐含假定。内外区分的假定
在 SWOT 分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势
只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会
和威胁也可能出现在企业内部。Penrose 指出，企业的发展机会往往存在于
企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为
重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain 认为企业的能力嵌套在
相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在
企业与环境之间。 Barney 认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此
而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何
企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有
技术，才可能获得超额收益。Barney 的分析仍然是内外分割，即使是分析
环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中
才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在
SWOT 分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会
和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营
运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业
如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种
情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，
SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁
的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险
的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势
的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外
环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，
对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和
程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区
分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都
缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对
手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson 的研究表明，
对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多
地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。
虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT 分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、
劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO 战略：
依靠内部优势，利用外部机会；ST 战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO
战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT 战略：减少内部弱点，回避外部
威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企
业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内
外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，
企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO 战略包括的两种战略
规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力
分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部
导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→
填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指
导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能
力不再有效，SWOT 的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，
SWOT 分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。
SWOT 分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外
匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT 分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的
优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用 SWOT 者可以说存在潜
在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对 SWOT 分析认
识的机会。
常见错误
下列两个常见的错误，是新手在进行 SWOT 分析时，很容易误犯的。
有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行 SWOT 分析。 整体的企业
或计划案目标都尚未被确认时，可能 SWOT 团队成员都各想各的，导致
SWOT 分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目
标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造
成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，
但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。
将 SWOT 分析当做可行的策略。
SWOT 分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁
面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而
非现象。 可以试著将机会想成：?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描
述，这会有助于推出下一步的策略。
单纯的进行 SWOT 分析是无效的，是无法准确的给予其公司正确的战
略分析和决策。事实上 SWOT 分析为两部分，前部分为 SW，后部分为
OT。前部分应运用其他分析工具例如 Value Chain、5-Forces 等分析工具。
后部分应用 PEST 等分析工具分析，最终得出的结论才是公司的准确的战
略分析和定位，这些数据应用于下一步的战略规划/制定。
其他应用
SWOT 在个人求职、职业生涯规划中的应用
在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。
SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工
具。如您对自己做个细致的 SWOT 分析，那么您会很明了地知道自己的个
人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道
路的机会和威胁所在。
一般来说，求职者在进行 SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：
1.评估自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的
市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。
举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与
陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的
事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一
些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，
您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同
等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正
您常犯的错误，提高您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高
的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的
弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。
2、找出职业机会和威胁
我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的
外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己
的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工
作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业
里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁
的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔
的职业前景。请列出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务
或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
3、提纲式地列出今后 5 年内您的职业目标
仔细地对自己做一个 SWOT 分析评估，列出从学校毕业后 5 年内最想
实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管
理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能
地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
4、提纲式地列出一份今后 5 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出
的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每
一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种
帮助和如何获取这种帮助。举个例子，您的个人 SWOT 分析可能表明，为
了实现理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业
行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助您做决
策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。
诚然，做此类个人 SWOT 分析会占点时间，而且还需认真地对待，但
是，详尽的个人 SWOT 分析却是值得的，因为当做完详尽的个人 SWOT 分
析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞
争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业
是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使您
的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势
和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，
您的前景将灿烂而辉煌！
SWOT 模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了，带
有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能
更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是
应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字
机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表
机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是
以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑
到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需
要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的
适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应
性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 分析法所产生的问题可
以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。
SWOT 分析四种不同类型的组合
SWOT 分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点
——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）
组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的
战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境
又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市
场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市
场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条
件。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改
劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而
妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材
料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产
能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场
前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争
对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材
料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。
通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得
成本优势，最终赢得竞争优势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威
胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成
本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产
品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况
进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现
金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工
艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成
本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新
工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，
从而回避外部威胁影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威
胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本
也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，
生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以
有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本
方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
