COPC-2000顾客服务提供商
标 准
二00八年四月
1
简介提纲
COPC绩效管理体系介绍
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别
展示文件1
术语表
2
COPC绩效管理体系介绍
Clients
客户
VMOs
供应商
管理组织
顾客服务提供商s
顾客服务
提供商
End
Users
最终用户
利用顾客服务提供商向最终
用户提供服务的机构。顾客服
务提供商可能是第三方，或者
是企业内的其他部门。
客户的顾客
代表客户向最终用户提供服务。
一般是客户企业内部负责管
理企业和顾客服务提供商之间
方案部分业务的组织和个人。
3
COPC顾客服务提供商标准综述
• COPC® 顾客服务提供商标准是用于管理以顾客为中心的服务运营的
全面、完整的体系。
• COPC® 顾客服务提供商标准从以顾客为中心的绩效管理的驱动因素
着手，具体体现为类别 领导与规划所阐述的领导力特征与系列活
动。
• 类别 流程和类别 人员共同组成了组织的实现因素：一支采用设
计精良的流程并用适当的信息来管理流程的技能熟练、激励得当的员
工队伍。
• 这套体系的目的体现在类别 绩效中，即实现客户和最终用户满意
度、产品和服务绩效以及生产力的综合平衡。
4
5
实现因素
领导与规划
方向声明
管理体系评审
人员
定义职位、招聘与录
用
培训与发展
确认技能与知识
员工绩效管理
管理员工反馈
流程
执行新的产品、服务、
方案、客户与要求
流程性能
改正行动与持续改善
业务监控
预测、人员配备与排
班
CUIKA
最终用户隐私
绩效
客户满意度与不满意
度
最终用户满意度与不
满意度
服务与收入绩效
质量绩效
成本和效率绩效
员工流失率与缺勤
取得成果
COPC框架，发布
推动因素 目标
6
COPC绩效管理体系介绍
COPC顾客服务提供商标准的具体内容：类别1．0-4．0、
展示文件1相关要求、以及展示文件1。
要求：COPC-2000顾客服务提供商标准21个条目有具体
要求。COPC Inc.对照这些要求审核合规情况。
说明：旨在帮助您实施COPC-2000顾客服务提供商标准。
基准：代表了COPC Inc.在全世界进行的1000多次顾客联
络和订单执行中心审核中所看到的最佳做法。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准 ：在符合COPC-
2000顾客服务提供商标准21个条目有具体要求的基础上，
有9个条目的黄金标准具体要求。COPC Inc. 对照这些要
求审核合规情况。
7
COPC绩效管理体系介绍
COPC顾客服务提供商绩效管理体系是针对以顾客为中心的一系列服务
运营管理实践、关键招标/测量和培训，旨在：
通过改善服务和质量，提高顾客满意度；增加收入（对
于有收入的中心前言）；降低提供优质服务的成本。
质量、服务
和收入
Quality
Service
&Revenue
客户满意度
与利润
Customer
Satisfaction &
Profitability
Costs
成本
8
COPC绩效管理体系介绍
服务：从顾客的角度来看，就是做事情的速度。
质量：首次尝试即正确地做事情。
收入：销售中心和收帐中心产生的收益。
成本：一般侧重于指顾客服务提供商提供某种产
品或服务过程中的效率和单位成本。
9
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
寻求COPC顾客服务提供商标准认证的顾客服务提供商必须
即要满足以下的评估要求，还需要满足类别以及展
示文件1的要求：
方式：指用于满足COPC Inc.要求的流程、做法和程序。
部署：指顾客服务提供商组织内部运用这些方式的广泛程度。
结果：COPC顾客服务提供商标准是一套综合绩效管理体系。相应
地，类别绩效就要求顾客服务提供商对绩效评估所必需的一些
指标进行测量与管理。这些指标的绩效改善就应该源于有效方式
的全面部署。绩效可以从水平和趋势两个纬度上来评估。
要通过认证，顾客服务提供商必须在四个类别（满分2000分）
总分要得到1900分，类别方式得满分，类别得
满分。
10
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别与条目 标准分值 黄金标准分植
领导与规划 100 150
方向声明 60 70
管理体系评审 40 40
规划与评审业务绩效 40
流程 600 900
执行新的产品、服务、方案、客
户与要求
60 60
流程性能 100 120
改正行动与持续改善 100 100
业务监控 100 100
预测、人员配备与排班 100 100
CUIKA 100 100
最终用户隐私 40 40
11
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别与条目 标准分值 黄金标准分植
时段层面管理业务 80
关键供应商管理 40
流程审核 40
数据安全 40
应急计划 40
数据与信息的可获得性与更新 40
人员 300 450
定义职位、招聘与录用 70 100
培训与发展 70 100
确认技能与知识 80 130
员工绩效管理 40 60
管理员工反馈 40 60
12
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别与条目 标准分值 黄金标准分植
绩效 1000 1500
客户满意度与不满意度 100 100
最终用户满意度与不满意度 200 300
服务与收入绩效 150 200
质量绩效 150 200
成本和效率绩效 150 200
员工流失率与缺勤 100 100
取得成果 150 200
资产效率 50
劣质的成本 150
总分 2000 3000
13
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
具体条目的评分方针
•COPC顾客服务提供商标准评分体系要求对类别涉及“方式
”的条目和类别“绩效（结果）的条目分别进行评分。
•类别的条目是根据方式和部署的程度，按照以下的评分方针
进行评估。
14
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别，与中条目的评分方式
得分比例 方式 部署
0%
方式满足不到25%的
条目要求
方式在不到25%的方案中得到了全面部署（或者类别
中不到25%的关键职位中得到了全面部署）
25%
方式满足25%以上
（含）、50%以下的
条目要求
方式在25%以上（含）、50%以下的方案中得到了全
面部署（或者类别中25%以上（含）、50%以下的
关键职位中得到了全面部署）
50%
方式满足50%以上
（含）、75%以下的
条目要求
方式在50%以上（含）、75%以下的方案中得到了全
面部署（或者类别中50%以上（含）、75%以下的
关键职位中得到了全面部署）
75%
方式满足75%以上
（含）、100%以下的
条目要求
方式在75%以上（含）、90%以下的方案中得到了全
面部署（或者类别中75%以上（含）、90%以下的
关键职位中得到了全面部署）
100% 方式满足全部的条目
要求
方式在至少90%的方案中得到了全面部署（或者类别
中至少90%的关键职位中得到了全面部署）
备注：各具体条目的得分比例等于”方式“和”部署“这两者得分的最低值。举例：如果某CSP的方式
得分75%，部署得分50%，那么这个条目的得分比例等于50%。
15
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别中各条目的评分方式
得分比例 方式
结果
水平 趋势
0%
方式满足不到25%的条目要求 要求指标采用的指标中，不到
25%的指标达成目标水平
要求采用的指标中，没
有指标显示持续改善。
25%
方式满足25%以上（含）、
50%以下的条目要求
50% 方式满足50%以上（含）、
75%以下的条目要求
要求采用的指标中，25%以上
（含）、50%以下（黄金标准要
求65%）的指标达成目标水平
要求采用的指标中，至
少有1个指标显示持续
改善。
75% 方式满足75%以上（含）、
100%以下的条目要求
100% 方式满足全部的条目要求 要求采用的指标中，至少50%以
上（黄金标准要求65%）的指标
达成目标水平
要求采用的指标中，至
少有2个指标显示持续
改善。
16
COPC顾客服务提供商标准合规性评估
类别中各条目的评分方式
备注1：如果指标不满足CUIKA之“CUI”的要求，则该指标既不能算入“水平”（达成目标水平），悖
逆能算入“趋势”。顾客服务提供商如果没有满足类别中任意一项要求，则被视为CUIKA之“C“的
一项缺失。
备注2：具体条目的得分比例等于”方式“、”水平“和”趋势“这三者得分比例的平均值。举例：如
果某顾客服务提供商方式得分75%，水平得分50%，趋势得分100%，则该条目的得分比例为
75%(75%+50%+100%=225%, 再除以3）。
备注3：对于已经有75%的指标达成目标水平的条目，无需再证明采用了系统的方式来改善绩效。
备注4：如果顾客服务提供商条目取得成果合规，那么条目的趋势将自动评分为100%。（仅
适用于顾客服务提供商标准）
17
类别 领导与规划
一个组织的长期成功取决于领导层设定方向和
保证绩效的能力。类别 侧重于顾客服务
提供商如何在方向声明、规划和评审方面实
施适当的领导，以及这样做对于顾客服务提
供商达成目标的意义所在。
方向声明
管理体系评审
规划和评审业务绩效
18
方向声明
顾客服务提供商必须有局面的整体方向声明（例如：
愿景、使命或者目的），澄清对于客户和最终用
户的承诺。
1. 顾客服务提供商的方向声明必须包含下面的一项
或者多项：客户和最终客户满意度、服务、质量
和成本。
2 .顾客服务提供商必须确保管理层和员工的行为与
方向声明一致。
19
说明
悬挂“听起来不错的”的使命声明标语，但实际上
并非该实体的真正愿景/使命/目的的行为不合规。
（如果有的话）局面声明必须与“事实”声明一致。
20
基准
使用简单、连续、很少修改的视觉提醒物。类似的
例子包括条形卡片、缩略语、屏幕保护程序以及
内部网上的提醒内容。
新顾客服务代表的打字测验要求录入实体的方向声
明作为测试内容。
有一致的奖金计划、培训、规划方式和管理层行动
来支持方向声明。
21
管理体系评审
顾客服务提供商必须至少每年对管理体系进行全面
评审，并针对评审中发现的不足和差距采取行动。
1.管理体系可以是COPC-2000顾客服务提供商标准，或
其他国际上、国内及行业内具体标准；或者是内部制
定的体系。
2.最低程度上，此评审必须：
a)每年进行;
b)评估对于COPC-2000顾客服务提供商所有要求的合规情况；
c)评估结果中，对“合规”或者“不合规”有书面的证据纪录。
3.顾客服务提供商必须对不合规领域实施改正行动。
22
说明
要评估条目流程性能的合规性，对其中某一个
KCRP（与顾客相关关键流程）的抽样审核必须
作为管理体系评审的一部分来进行。
23
基准
按业务进行评审，即关注绩效又重视合规性。
有一支经过良好培训的核心团队，他们
很客观（以事实为基础）；
严格（、详细）评估合规性；
当发现有不合规领域的时候，重点制定解决方案；
推动多个地点之间达成流程一致性。
评审是按以下方式来进行的：
至少每六个月进行一次；
COPC审核90天内进行。
审核结果良好记录在档（即：完成《COPC评估表》），并
及时深入地跟进后续行动。
及时、深入地跟进不足领域以及需要采取的行动。
制定需要采取改正行动的日志表；
进行后续审核，确保改正行动得到了成功实施。
24
流程
优质绩效源自于顾客服务提供商有效地向客户和最终用户提供达
成他们期望值的产品和服务的能力。类别 侧重于和顾客相
关的关键流程和关键支持流程，这些是顾客服务提供商用以生
产和提供产品以及服务，以及管理类别 绩效结果的流程。
类别 还关注顾客服务提供商用于对这些流程进行量化评估、
保持和改善的机制，以确保流程都是有效、高效地运行。
执行新的产品、服务、方案、客户和要求
流程性能
改正行动与持续改善
业务监控
预测、人员配备与排班
CUIKA
最终用户隐私
25
流程
在时段层面管理业务
关键供应商管理
流程审核
数据安全
应急计划
数据与住处的可获得性与更新
26
执行新的产品、服务、方案、客户和要求
顾客服务提供商必须执行新的产品、服务、方案、客户和要
求，从而有效地达成客户和最终用户的要求和目标。
1.方式必须包括：
a)定义新的和变化了的客户要求与目标；
b)找出相关的与顾客服务相关的关键流程和关键支持流程，以及客户
要求的指标和COPC-2000顾客服务提供商标准要求采用的指标；
c)确保流程具备一定能力来达成客户的要求和目标；
d)在后勤方面的要求设定时间表（例如：安装基础设施，开发软件和
数据链，以及录用和培训员工）；
e)在实施早期进行审核，确保流程流处于受状态，并且确认新的产品
、服务或方案达到 了客户和COPC-2000顾客服务提供商标准的相
关要求。
27
2.顾客服务提供商必须追踪实施过程的时间表，并
证明实施过程达成了实施里程碑的各个阶段。
a)对于第三方顾客服务提供商来说，恰当的汇报指标是事
先约定方案部分的准时安排；
b)对于内部顾客服务提供商来说，恰当的汇报指标是已经
界定方案部分的准时安排；
c)当绩效未达成目标时，内部和外部顾客服务提供商都必
须找出可控原因和不可控原因，并针对可控原因采取
行动;
d)必须设立时效性目标，且要与顾客服务提供商的方向声
明保持一致。
执行新的产品、服务、方案、客户和要求
28
如果是下列的情况，则新执行的方案不合规：
不受控。比如：
西格玛水平低（波动太大）；
流程在不同班次或小组之间不是以一致的方式执行的。
不符合COPC公司的要求；
远不能达成顾客的要求。比如：
没有不受顾客服务提供商控制的缘由却延误启动；
没有达成绩效目标。
方式不是以一致的方式采用，说明不合规。
只跟踪方案的约定“上线”日期的准时率数据也是合规的
COPC公司观察到，跟踪每个方案组织部分的时效性会有促于整个
方案的准时进行。
说明
29
基准
COPC公司看到，很多种基于自身业务需求
和能力水平的方式已经带来了优秀的成果。
内部顾客服务提供商执行新产品
在新方案推广到“常规的”顾客服务代表之前，
专门有一组具备较高技能的顾客服务代表，负
责在新方案的早期阶段进行“错误排除”。
• 该小组的主要责任是进行诊断，效率方面的
要求较为有限。
30
流程性能
顾客服务提供商必须确保其与顾客相关的关键流程能够持续
达成目标。
1.各与顾客相关的关键流程必须有明确的程序，这些程序实现客户、
最终用户和顾客服务提供商要求和目标或目标区间。
2.必须按照以下方式执行各与顾客相关的关键流程的程序：
a)按照预定的计划执行；
b)各个班次和各小组之间都以一致的方式执行（即：顾客服务提供商必
须使波动达到最小化）。
3.对于那些在绩效中大幅波动的与顾客相关的关键流程，必须进行评
估，并用条目改正行动与持续改善中规定的持续改善流程加以
纠正。
31
说明
尽管不做要求，但还是建议：
制定书面的程序；
对于发现的那些失控的流程，在实施纠正行动之后要进行流程审核。
COPC公司注意到，处理例外情况、不合规业务 的程序不明
确，常会导致不合规。
就算与顾客相关的关键流程不能持续一致地达成绩效目标，
只要波动很小，该流程也可以是“受控的”。
对于这些与顾客相关的关键流程，需要运用条目改正行动持续改
善中的问题解决方式来做改善。
32
基准
经理和主管们清楚减少波动是流程性能的关键。因
此，他们测量和管理波动。
确定绩效结果中的流程和话务员的波动情况；
对存在波动进行量化的测量（例如：标准差、Cpk、流程
西格玛，等等）；
实施减少波动和改善平均绩效的方法；
减少波动会带来服务、质量和效率绩效方面的巨大改善。
33
流程性能
• 一项很简单的测量—浮动范围
• COPC Inc.“简单法则”
• 当范围/平均＞（“邦德系数”），则波动太大
• 一种更为复杂的测量方式—标准差（Standard
Deviation)
• COPC Inc.“简单法则”
• 当标准差/（平均/6） ＞,波动太大
• 较为复杂的测量方式—流程西格玛
• COPC Inc.“简单法则”
• 当流程西格玛小于时，波动不大
34
流程性能
COPC Inc.发现，测量波动最好的方式是开始的时
候简单一点，随着管理层在测量和管理波动上越
来越有经验，再逐步提高复杂程度。
测量法则：
当范围/平均＞（邦德系数），则波动太大；
当标准差/（平均/6)＞,则波动太大；
当流程西格玛小于时，波动不大。
如果流程有大幅波动，那么很难持续一致地达成绩
效目标。
35
改正行动与持续改善
对于类别绩效中未能持续一致地达成要求和目标的指标，
顾客服务提供商必须采用结构化的方式来找出和解决造
成绩效差的根源问题。
1. 顾客服务提供商必须采用包括以下方面的、结构化的问题解决方
式：
a)定义问题;
b)分析数据，确定原因；
c)制定解决方案并实施；
d)监控并评估结果。
2.顾客服务提供商必须能够证明，所作努力带来了绩效改善的结果。
3.除非（取得成果）要求采用的服务、质量、收入、成本和客户
以及最终用户满意度指标中，有着75%或者更多的指标达到或者
超过了目标绩效水平，否则顾客服务提供商必须提供至少三个采
用该流程改善方法进行绩效改善的案例。
36
基准
采用非常结构化的改善流程，有广泛的分析为基础。
据COPC公司观察，较多一般流程（例如：PDCA，
PSP）没带来改善是因为没有要求进行严格的数据分
析。
一线和支持员工对公司的方式有着透彻的理解。
所有的员工都接受关于方式使用的正式培训。
一旦出现问题即执行该方式。
关于其使用和绩效改善的案例有很多。
管理层（比照小组）设定优先。COPC公司发现，
这样做更加有成效，改善更大。
37
业务监控
顾客服务提供商必须具备业务监控的一定方式，该
方式的设计要满足顾客服务提供商、客户和最终
用户的要求和目标。方式必须侧重以下两个层面：
（1）在流程层面，找出发生在多名顾客服务代表身
上的方案层面的问题，并加以纠正。以及
（2）在顾客服务代表层面，评估顾客服务代表的个
体绩效并加以改善。
不能用做个人的
薪酬绩效评定
38
业务监控
1．必须对从事监控的人员进行培训，每个季度用量化的方
式进行校准。该校准方式在属性层面通过和参照物或者标
杆进行对比来衡量校准情况。校准必须确保以下两方面：
a)不同监控人员之间评估的一致性；
b)分数反映最终用户的体验。
2．顾客服务提供商必须在方案层面分析监控结果，采取行
动。
a)顾客服务提供商必须以对样本大小统计意义的理解为基础来设定监
控频次；
b)顾客服务提供商必须确定影响绩效的方案层面问题。
c)在方案层面采取行动以改善绩效。
39
业务监控
3．顾客服务提供商必须在顾客服务代表个体层面分析监控结果，采取行
动。
a)必须至少每个月持续地对每名顾客服务代表进行监控；
b)对于新来的顾客服务代表，必须在他们上岗的至少头一个月内，每周至少
进行一次监控；
c)必须设立明确的绩效门槛，例如通过/未通过。且最底限度，该门槛应该
建立在顾客服务代表严重错误准确性（COPC术语表中有定义）分数的基
础上。出现严重错误准确性的顾客服务代表不能通过监控；
d)必须建立计划，将所有监控业务的结果与员工沟通，正面和负面的反馈都
要包括。该计划必须规定反馈的时间范围和格式。
e)通过业务监控的顾客服务代表必须收到其所有监控的结果，且必须就至少
一个达标的监控样本进行单独（一对一）的辅导。
f)对于未能通过业务监控的顾客服务代表，必须：
1）针对未达标的左右业务，进行单独的（一对一）的辅导；
2）更加频繁地加以监控，以确定它们的不通过是否纯属偶然还是绩效差
的表现；
g)必须对多次未通过业务监控的顾客服务代表采取改正行动。顾客服务提商
改正行动的方式必须规定：在有效的改正行动采取之前，重复出现严重
错误的顾客服务代表不能继续处理最终用户业务。 40
业务监控
4.顾客服务提供商的业务监控方式在方案层面和顾客服务代
表层面都必须确保：
a)所有类型的最终用户业务（例如：电话、传真、信件、网络业务、
电子邮件等）都得到监控；
b)现场监控和远程监控都持续进行。荧屏捕获和录音软件都不能替代
现场监控；
c)选择业务监控样本的方法不带偏见；
d)单独进行严重错误准确性的监控和评估。非严重错误准确性（术语
表中有定义）和其他属性（例如；专业化程度等等）可以独立评
估或者合并在一起进行评估。例如：严重错误准确性是一个组成
部分，专业化程度是第二个组成部分，效率是第三个组成部分，
等等。
e)所有顾客服务代表给出和收到的信息都应该监控（例如顾客服务代
表录入到信息系统里面的信息）。
41
4.顾客服务提供商的业务监控方式在方案层面和顾
客服务代表层面都必须确保：
f)将评估的属性和最终用户满意度与不满意度作关联，也
可以将其与其他的业务绩效指标测量（例如：成本）
做关联。这可能需要做相关分析，和对各指标及其权
重加以确认。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
42
说明
• 如业务监控方式要求对低于绩效下限水平的个人进行辅导
作为改正行动（见），由顾客服务提供商负责辅导
的效果。
• 大型新方案运营的头30天，顾客服务提供商可以豁免每个
星期监控新顾客服务代表的要求。
• 多次出现严重错误的顾客服务代表要予以“调离
”（），意思是如果不能对每一个业务进行直接的
“实时”审议（“实时”意味着当业务正在处理过程中），
该顾客服务代表不能和最终用户打交道。
• 校准必须通过和某个参照物或者标杆进行对比的方式来在
属性层面予以量化。
43
基准
• 技术---软件工具（例如：Witness, Nice, eTalk)并不能使
监控更加有效，反而会带来流程层面的报表问题，因为他
们的设计大多数只在于在顾客服务代表个体层面提供反馈。
• 关注流程—这一点，比关注个体代表更加重要。
• 统计有效性—因为样本通常很小，多数顾客服务提供商不
应该在代表层面对照目标来进行正式的月度绩效评估。
• 优秀做法—把流程层面的监控和代表层面的辅导以及监控
区分开来。
• 组内监控与独立监控，现场监控与远程监控—规模大的中
心应该采用所有的这些方法。COPC公司建议：
组内现场监控；
独立远程监控。
44
基准
• 样本大小—COPC公司建议主管把相当一部分时间用来做
辅导（例：10%-25%）。
• 需要多个数据才能有效。（例如：每月一次现场监控不足以给出
有效的反馈）。
• 成本和收益—高绩效组织了解业务监控的成本和收益。他
们跟踪业务监控的ROI（投资回报率）的R（回报）和I
（投资）。
• 辅导效果—根据监控分数的改善来测量和评估辅导效果。
对于新员工，实施一套新的为期两周的在岗辅
导体系，作为对两周课堂培训的补充。
45
预测、人员配备与排班
顾客服务提供商必须按照预测的需求情况进行排班。
1．预测-----针对各种业务类型（例如：电话、电子邮件、网络业
务、传真、信函），顾客服务提供商必须按照和期需求分析相恰
当的频次，来了解历史业务量、平均处理时间或业务处理时间、
耗损以及预测的未来业务量。
a)业务量预测准确性必须CUIKA两种预测：人员配备预测和排班预测
i)人员配备预测：招聘和培训的运营时滞都必须予以考虑。最低限度，
人员配备预测准确性必须在每周层面来计算。
ii)排班----必须考虑排班的运营时滞（即：排班表是提前多久建立的）。
最低限度，排班预测准确性必须在每天的层面来计算。
46
预测、人员配备与排班
2.需求分析----顾客服务提供商必须采用两个量化
模型：
a)必须用量化模型来确定需要的人员的数量（这通常称为
能力规划模型）
b)必须用量化模式来制定建立所需人员的排班表（通常称
为排班模型）。
c)两个模型都必须包含中以下方面的预测：
i)平均处理时间或业务处理时间
ii)量
iii)耗损
iv)目标服务水平或周期时间
47
预测、人员配备与排班
3.排班
a)必须按下述时段建立和实施排班表，以使（的）需求和人员
生产能力这两者之间 的差异达到最小化：
i)电话和聊天业务：30分钟时段；
ii)非电话业务：与目标周期时间相比适当的时段。
b)顾客服务提供商的排班方式必须有明确描述的“准则”，尽可能
减少时段层面出现人员配备超员和配备不足的情况。这些准则必
须与其方向声明保持一致，并按照预先设计的情况来实施。
c)顾客服务提供商必须定期（至少半年一次）进行以下工作：
i)评估其排班和工作做法，从而找出对其根据预测需求进行人员配备的
能力产生限制的方面来
ii)改变排班和工作做法，以更好地根据预测需求进行人员配备。
d)排班表必须按照预先设计来实施
48
预测、人员配备与排班
4.实时管理
a)顾客服务提供商必须管理排班遵守率（并不要求采用排班遵守率的某个指
标）。
b)顾客服务提供商必须具备并且采用结构化的方式来进行以下工作：
i)如果当天和/或本周的人员配备和排班计划用于设定初始排班（即锁定排班）的
输入不一致时（例如当认为缺勤率、平均处理时间、培训或量等会出现比初
始预测值高的时候），要对近期的（例如：当天和/或本周）人员配备和排班
进行规划。
ii)当实际绩效和用于创建预测及/或排班的假设值出现重大差异的时候（例如：
当业务量或平均处理时间[需求]明显高于或低于预测水平），要在当天采取
行动；
iii)出现异常情况时采取行动（例如：电信或者系统的可用性降低/缓慢或者当机）。
5.管理IVR：顾客服务提供商必须采用结构化的方式来确保IVR是按照预
先计划来工作的（例如：电话路由正确，顾客清楚各个选项从而能正
确选择，等等）。
49
COPC-2000顾客服务提供商标准中没有
这一条
条目在时段层面管理业务中涉及了有
关遵守率的内容。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
50
说明
譬如，如果客户要求顾客服务提供商每天或每周安排10名顾客服务代表
来处理呼入电话，那么该顾客服务提供商将不符合这项豁免要求；可
能会要求该顾客服务提供商按时段来对这10名代表进行排班，从而使
到达模式和员工生产能力之间的波动达到最小化。
或者，如果客户给顾客服务提供商提供了各时段的人员配备计划，而且
要求该顾客服务提供商遵从这个计划，那么该顾客服务提供商就能够
豁免按照到达模式来进行人员配备的要求。
对于的30分钟时候层面差异最小化的要求，也有一些例外的情况
存在。例如，对于处理时间较长的业务而言，60分钟的时段可能更为
适合。
条目的“准则”必须和顾客服务提供商的方向声明一致。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准应该运用以下指导方针来判断人员
配备计划是否将预测到达模式和员工生产能力之间的差异降低到了最
小化的程度（）：
51
说明
绩效水平 配备不足 配备超员
高绩效
任何时段，最多
5%的不足
20% 以下的时段内
出现10%以上的冗
余；
其余时候，10%以
下的冗余
合规的最低绩效
任何时段，最多
10%的不足
20%以下的时段内
出现20%以上的冗
余；
其余时段，20%以
下的冗余
52
说明
展示文件1相关要求：
• 必须有两个预测准确性的测量，一个用于人员配备
（staffing），一个用于排班（scheduling）。
• a)人员配备—必须考虑招聘和培训的运营滞后时间；
• b)排班：
• 1)对于呼入电话和聊天业务而言，必须按30分钟时段来跟踪预测准确
性（例如：实际情况是预测量的± 10%的时段百分比）
• 2）对于所有其他类别的业务，必须用与目标周期时间相比适当的时
段来跟踪预测准确性。
• COPC公司审核过的很多中心已经制定了比以下方面提供
的更准确的预测方式：
• 客户提供的（对于外部中心而言）；
• 市场部门提供的（对于内部中心而言）。
• 在所有的这些中心里，随着预测准确性的改善，应答速度
和成本也有改善。
53
说明
展示文件1相关要求：
• COPC公司发现，测量月度的预测准确性对于评
估运营绩效来说没有什么用处（可能对于财务跟
踪目的会有用）。
• 高绩效中心按照“业务处理分钟数”来跟踪预测
准确，每天按照“主要”时段和“非主要”时段
分别来看业务处理分钟数（量*平均处理时间）。
• COPC公司看到的最好的情况是：每天主要时段
的业务处理分钟差异范围是±15%.
54
说明
展示文件1相关要求：
• COPC Inc.看到的最好情况是：一家环境较为复
杂的第三方中心（即：多个客户、多个方案），
其30天预测持续地达成上下浮动范围为5%-10%
的预测准确性。
• 采用多个预测准确性指标：
• 排班（例如：从两周前预测而来）
• 人员配备（例如：从8周前预测而来）
• 时段准确性（例如：努力实现一个月内75%的主要半
小时时段内预测业务处理分钟数差异范围为±15%）
55
CUIKA
顾客服务提供商必须对其收集的类别绩效的所有
数据进行CUIKA。
顾客服务提供商必须收集、分析和使用绩效数据，来帮
助其达成顾客满意度、服务、质量、成本和员工绩效
的目标。对于类别纯净要求采用的所有绩效指标，
顾客服务提供商都必须确保这些数据满足以下要求：
56
CUIKA
1.数据得到收集(Collected)；
2.数据是可用(Useable)的：具体而言，必须明确定义目标，
有足够的数据来辨别趋势。适当情况下，必须参照高绩效
基准设定目标。
3.具备完整性(In’tegrity)。所有的数据必须是：
a)相关的：反映测量要求；
b)准确的：数据正确，不误导：
c)有代表性：反映整个母本；
d)客观的：用于收集数据的方法不带偏见。
4.为适当的要求所了解(Known)。此要求包括：恰当的人员了
解通过抽样所得到的指标的统计有效性（例如：严重错误
准确性、客户和最终用户满意度等），该理解必须包括对
于抽样绩效结果的精确度（置信区间）的认识。
5.如结果未达标，要采取行动(Actions)。顾客服务提供商必
须能够证明所采取的行动带来了绩效的改善。
57
2.数据是可用的；具体而言，必须明确定义目标，
有足够的数据来辨别趋势。除非与实体和方向声
明或者与客户的要求相矛盾，否则顾客服务提供
商必须设立高绩效水平的目标。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
58
说明
目标
• COPC公司还预料到，日常达到目标时就会设定更高水平的目标以鼓
励连续改善—特别是针对与成本和效率指标而言。
• 在由客户确定目标的单一实体里面，高层运营管理人员必须了解对比
数据。
• 如果目标是基于组织了解了对比数据的基础之上建立的，则合规。并
不要求每名经理都了解这些数据。
• 对于寻求首次认证和/或执行新方案的顾客服务提供商而言，如果制
定了时间表来将目标逐步调整为高绩效水平，则可以设定低于高绩效
组织的目标。
• 顾客服务提供商每次认证都必须提高目标，直到达到要求的基准水平
为止。
59
说明
• 如果客户要求的目标比要求采用的高绩效目标要稍微宽松，
那么这些指标可以采用客户要求的目标。此项说明的目的
在于避免顾客服务提供商的资源配置超出客户的要求。对
于有着该问题目标的指标而言，如果高绩效并不会带来成
本的增加，甚至会降低成本—例如：严重错误准确性—那
么此项豁免要求则不适用。
• 如果客户要求的目标和要求采用的高绩效目标不同，那么
这些指标必须采用较为严格的目标。
行动
• 条目取得成果所显示的绩效情况将确定是否有大量证
据表明顾客服务提供商的行动取得了绩效改善的结果。
60
说明
目标
• 在适当的情况下，目标应该参照高绩效基准设定。
• COPC公司还预料到，日常达到目标时就会设定更高水平的目标以鼓
励连续改善—特别是针对与成本和效率指标而言。
• 在由客户确定目标的单一实体里面，高层运营管理人员必须了解对比
数据。
• 如果目标是基于组织了解了对比数据的基础之上建立的，则合规。并
不要求每名经理都了解这些数据。
• 对于寻求首次认证和/或执行新方案的顾客服务提供商而言，如果制
定了时间表来将目标逐步调整为高绩效水平，则可以设定低于高绩效
组织的目标。
• 顾客服务提供商每次认证都必须提高目标，直到达到要求的基准水平
为止。
61
最终用户隐私
顾客服务提供商必须保护最终用户的敏感的、专有
的数据及信息。
1.顾客服务提供商必须有书面的隐私政策，一切法律要求，
并办公室如何保护最终用户隐私。外部顾客服务提供
商的此项政策必须包括那些客户认为是敏感的、专有
的最终用户的数据及信息。
2.顾客服务提供商必须把保护最终用户隐私的程序存档。
3.顾客服务提供商必须核实这些程序是按预先设定来实施
的，而且有效果。
4.任何违反此项隐私政策的行为必须被视为严重错误。
62
人员
达成绩效目标和改善绩效目标都需要一支具备适当功能、
激励得当的员工队伍。类别要求顾客服务提供商
具备一定人员管理方式，从而让员工能够有效、高效
地提供有质量的产品和服务。
定义职位、招聘和录用
培训与发展
技能与知识确认
员工绩效管理
管理员工反馈
63
定义职位、招聘与录用
对于与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内
的各职位，顾客服务提供商必须明确地、书面定义其所需的最低技
能和知识。顾客服务提供商必须寻求具备较高的可能性来成功地从
事与顾客相关关键职位的员工。
1.对于每个与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在内的每个
职位，顾客服务提供商必须证明所需的最低技能和知识相对于该职位而
言是恰当的，而且涵盖了从事该职位所需的所有技能和知识，而非只是
此职位招聘所要求的。
a)电话业务顾客服务代表的最低技能必须包括但可能不限于以下方面：
i)使用电话系统的能力
ii)使用桌面电脑系统的能力
iii)键盘录入技能
iv)顾客服务技能
v)产品知识
vi)程序知识
64
定义职位、招聘与录用
b)电子邮件和书面信函业务的顾客服务代表的最低技能必须包括但可能
不限于写作技能。
c)主管的最低技能必须包括但可能不限于对客户及最终用户要求方面的
了解。
2 . 所需的最低技能和知识必须是可确认的。
3. 对于每个与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控在
内的每个职位，顾客服务提供商必须建立待招聘人员的最低要求
列表。
4 . 顾客服务提供商的招聘和录用方式必须发现并且成功招聘具备这
些最低要求的人员。
5. 招聘到的具备这些最低要求的人员必须有较高可能性来成功从事
与顾客相关的关键相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控
在内的职位。
65
定义职位、招聘与录用说明
定义职位
常见的书面职位描述与职位招聘广告并不合规。
注意避免未全面确定所需技能的情况。
最低技能不同于“最好具备”的技能。
66
培训与发展
对于从事与顾客相关关键职位以及包括培训交付与
业务监 控在内的职位的所有员工（包括无限期员
工和临时员工），顾客服务提供商必须就他们需
要获得和保持岗位所需的技能与知识提供培训与
发展。
1. 对于从事所有与顾客相关的关键职位以及包括培训交
付与业务监 控在内的职位在内的所有员工，必须提供
与顾客相关的关键职位以及包括培训与业务监控在内
的职位所需的全部最低技能与知识 方面的培训，除非
员工在招聘时就已经具备了这些最低技能和知识。
67
培训与发展
2. 对于与顾客相关的关键流程、培训交付以及业务监控，顾
客服务提供商必须正式定义培训和发展的方式。包括：
a)设置或方法（例如课堂、队列、在岗、或者基于电脑的在线培训）；
b)给每项最低技能列出所需的具体技能和知识。例如，如果最低技能
是“如何使用桌面电脑系统”，那么具体的技能和知识就可能包
括CSR需要访问桌面电脑系统的所有程序、信息和数据。
c)经授权提供培训的人员；
d)希望或者要求得到的，可以确认的结果。
3 . 如果技能和知识要求发生变化，必须对现有员工进行正式
的再培训。顾客服务提供商必须制定明确的决策标准，以
确定在什么情况下需要进行正式的再培训和/或正式的再
确认。顾客服务提供商必须确定哪些类型的变化需要进行
正式的再培训。
68
技能与知识确认
顾客服务提供商必须确认从事与顾客相关的关键职
位以及包括培训交付与业务监控在内的职位的所
有员工（包括无限期员工与临时员工）都具备他
们职位所需的技能和知识。
1. 对于从事所有与顾客相关的关键职位以及包括培训交
付与业务监控在内的职位的所有员工（包括现有员工）
，在允许他们从事工作之前，必须确认条目定义职
位、招聘和录用所界定的所有的最低技能和知识。
69
技能与知识确认
2. 对于从事与顾客相关的关键职位以及包括培训交付与业务监控的所有员工的
确认流程必须包括：
a)与岗位最低要求（包括所有的最低技能和知识）挂钩的客观的绩效门槛；
b)通过最低绩效门槛的员工必须能够在岗位上有令人满意的绩效（例如：通过业务监
控）；
c)可审核的文档（如考试、分数和日期）；
d)对于未能表现出具备所需技能和知识的员工，制定行动方案；
e)从事类似工作的无限期员工和临时员工必须按相同的方式进行确认；
f)对技能和知识进行年度再确认；
g)随着方案、程序和系统等发生变化，技能和知识进行再确认。顾客服务提供商必须
制定明确的决策标准，以确定在什么情况下需要进行正式的再培训和/或正式的再
确认。顾客服务提供商必须确定哪些类型的变化需要进行技能和知识确认。
3 . 如果确认流程包括多次观察并签字的方法，那么：
a)初始确认：必须由一名组长、主管、经理或者培训师在两个不同的时间进行至少两
次观察；
b)年度再确认：必须由一名组长、主管、经理或者培训师进行至少一次观察。
70
员工绩效管理
顾客服务提供商评估个体顾客服务代表绩效的方式
必须支持、且不得抵触方向声明和业务绩效目标。
1. 对于 无限期员工 以及从事终止日期超过1年以上的临
时职位的顾客服务代表，顾客服务提供商必须至少每
年对照目标来评估个人的绩效，并找出改善领域。
2. 评估必须综合考虑技能与知识确认结果和业务监控结
果，不得出现不一致的情况。
3. 评估必须支持、不得抵触顾客服务提供商的方向声明
和业务绩效目标。
71
管理员工反馈
顾客服务提供商必须彩结构化的方式来主动探询和评估从事
与顾客相关的关键职位员工的反馈，并针对收到的反馈采
取适当行动。
1. 该方式必须包括至少每季度就包括下列在内的广泛主题主动探询
从事与顾客相关关键职位员工的反馈：
a)流程改善机会和建议；
b)员工流失率、缺勤和满意度的属性（驱动因素）以及CSR各驱动因素
当前的绩效情况。
2. 顾客必须对通过这些方式收集到的反馈进行评估、汇总和分析。
3.对于所收集到的反馈中对业务存在潜在最大影响的因素，必须制定
有效的改正行动计划。
4. 顾客服务提供商必须确保改正行动计划是有效针对所发现的问题
和差距的。
72
绩效
COPC-2000顾客服务提供商标准旨在帮助顾客服务提供商实现高水平且持
续提升的客户和最终用户满意度、产品和服务绩效水平、以及效率。条
目流程性能和条目改正行动与持续改善中所阐述的方式就是用于
推动类别绩效指标的改善的。所有的指标的水平和趋势两方面都
必须合规。
客户满意度与不满意度
最终用户满意度与不满意度
服务与收入绩效
质量绩效
成本和效率绩效
员工流失率与缺勤
取得成果
资产效率
劣质的成本
73
客户满意度与不满意度
顾客服务提供商必须测量和管理客户满意度和不满意度。
客户满意度
1、顾客服务提供商必须在方案层、涵盖多个方案的客户层以及涵盖
多个客户的实体层量化以下指标：
a)整体客户满意度；
b)具体属性的客户满意度（例如：响应度、准备度、报表时效性）。
2、必须至少每年测量和分析满意度。
3、目标的设定必须和方向声明保持一致，且必须使用代表高绩效组
织的对比数据。对比数据必须至少每两年进行更新。
4、必须从集中代表顾客服务提供商业务量或者收入80%以上的每个
客户那里收集数据。还必须从余下20%里抽取具代表性的样本。
5、如果顾客服务提供商已经积极采取一切努力（包括调查、电话、
会议等）来获取客户满意度的数据，但客户拒绝回复调查，则此
要求可以豁免。此种情况下，顾客服务提供商必须说明从其他客
户那里获得的数据已经足以用于管理业务。
74
客户满意度与不满意度
客户不满意度
6. （由人员直接收到或者通过电话、信件、传真、电子邮件
等方式收到的）对于顾客服务提供商产品、服务、员工或
代表在任何方面的一切负面评论都被广泛地界定为客房投
诉。
7. 顾客服务提供商必须在方案层、涵盖多个方案的客户层、
涵盖多个客户的实体层来测量和管理投诉以及其他显示客
户不满意的主要现象。
8. 客户投诉和其他不满意度数据必须要：
a) 持续收集，按原因或者症状进行跟踪和记录并每季度分析。
b) 顾客服务提供商必须从100%的客户和方案中收集客户不满意度数
据。
c) 顾客服务提供商必须针对所有客户投诉采取行动。必须建立个体
基础上的客户投诉响应流程，该流程还必须包括“准时响应”或
“准时解决”的跟踪。
75
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
2.必须至少半年测量一次满意度。
6.顾客服务提供商必须评估客户方面以下所
有员工的满意度：
a)对顾客服务提供商与客户的关系存在重大影响
的员工；
b)与顾客服务提供商有密切往来的员工。
76
COPC高绩效基准
客户满意度
最高两项得分（4分和5分）比例为80%（5分制，
中间点代表一般）；
77
基准
客户满意度
• 整体观察（5分制，中间点代表一般）：
• 最高两项得分（4分和5分）比例达到80%-85%通常被视为顾客服务联络中心
内的高绩效。
• 2006年的平均客户满意度为：最高两项得分（4分和5分）比例中值为70%，
上四分位绩效为80%-100%.
• 方式
• 每季度作调查，然而这受到客户关系的重大影响。采用些种方式的组织调查
承担运营职责的人员；
• 制定行动计划，而且也和客户沟通；
• 使用多种调查渠道，包括在线方式，客户组织内部 任何人员都可以访问。
• 允许内部客户机构的一切人员访问在线调查页面。
• 由于许多客户满意度调查往往缺乏大量的反馈，所以数据分析可以采用另一
种方法：取所有收到反馈的平均分，从而显示一段时间内绩效的趋势情况。
78
基准
• 常见不足
面对面的调查、以及依靠方案经理来提供调查对象名单表的做法往往得不到具体
完整性的结果，会造成CUIKA的I不合规。
客户不满意度
• 提供单一电子邮件地址供客户发送投诉，这样使得提供反馈变得相对容
易。
• 针对所有报告增加反馈机制，制定面向客户的沟通方法。
• 对于客户投诉，既跟踪响应时间，又跟踪解决时间（响应周期应为4小时）
。
• COPC Inc.认为，解决指标较响应时间而言更好。
• 许多顾客服务提供商根据问题的严重程度或者类型设定不同的解决周期
时间目标（例如：报表问题必须24小时内解决：发票（帐单）问题必须
72小时内解决；等等），然后对照目标周期时间来跟踪准时率绩效。
• 持续跟进客户，确保投诉得到解决。
• 常见不足：只跟踪和记录方案经理或者客户经理收到的投诉，而将顾客
服务提供商内部运营人员收到的所有的投诉剔除在外。
79
最终用户满意度与不满意度
顾客服务提供商必须测量和管理最终用户满意度与不满意度。
1. 顾客服务提供商必须对推动最终用户满意度与不满意度的各项属
性（例如：响应度或准确性）进行确认和量化的评估，并且理解
每项属性的相对重要性。
2. 顾客服务提供商必须在方案层、涵盖多个方案的客户层、以及涵
盖多个客户的实体层量化以下方面：
a) 整体最终用户满意度和不满意度：
b) 推动最终用户满意度与不满意度各项属性的最终用户满意度和不
满意度。如果采用了IVR，对IVR的满意度必须作为其中的一项
属性。
c) 3. 最终用户满意度与不满意度必须至少每六个月测量和分析。
d) 4. 最终用户满意度和不满意度的目标设定必须和方向声明保持
一致，且必须使用代表高绩效组织的对比数据。对比 数据必须
至少每两年进行更新。
80
最终用户满意度与不满意度
5. 抽样必须有代表性。
6. 数据必须从占顾客服务提供商的业务或收入80%的方案、客户或最终
用户那里获得。
7. 抽样必须将顾客服务提供商业务或者收入大致成比例的、由顾客服务
提供商招待的所有类型的最终用户业务都包括进来。
8.如果客户不允许顾客服务提供商和最终用户联系，无法按照COPC-
2000 顾客服务提供商标准的要求来提供最终用户满意度和不满意度
数据，那么此项收集最终用户满意度和不满意度数据的要求可以豁
免。此种情况下，顾客服务提供商必须：
a) 证明已经采取了一切办法来获取最终用户满意度数据，必须至少每年持
续地在此方面努力。
b) 确保以下的一方面：
1）从占业务或收入大多数的方案中获取数据，或者：
2）顾客服务提供商有一套有效的投诉管理体系。有效的含义是：
81
最终用户满意度与不满意度
“有效”的含义是：
（1）（由人员直接收到或者通过电话、信件、传真、电子邮件等方式收
到的）对于顾客服务提供商产品、服务、员工或代表在任何方面的一
切负面评论都被广泛地界定为客房投诉。
(2） 顾客服务提供商必须在方案层、涵盖多个方案的客户层、涵盖多
个客户的实体层来测量和管理投诉以及其他显示客户不满意的主要现
象。
（3） 最终用户投诉必须要：持续收集，按原因或者症状进行跟踪和记
录并每季度分析。
（4） 顾客服务提供商必须能够证明，其收集最终用户投诉的方式从占
其业务或者收入80%的方案、客户或者最终用户那里收集投诉数据；
而且，如果采用抽样的话，样本是有代表性的。
（5） 顾客服务提供商必须针对最终用户投诉中顾客服务提供商可控的
方面采取行动。
82
2.顾客服务提供商必须在各业务或顾客服务代表层面、方案
层、涵盖多个方案的客户层、以及涵盖多个客户的实体层
量化：
a)整体最终用户满意度与不满意度；
b)推动最终用户满意度和不满意度各项属性的最终用户满意度和不满
意度）在顾客服务代表层面，这可能不相关）。
3.最终用户满意度和不满意度必须至少每月测量，每季度进
行分析。
8.如果客户不允许顾客服务提供商和最终用户联系，无法按
照COPC-2000顾客服务提供商黄金标准的要求来提供最
终用户满意度和不满意度数据，那么此项收集最终用户满
意度和不满意度的要求可以豁免。此种情况下，顾客服务
提供商必须从占业务或者收入绝大多数的方案中获取数据。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
83
说明
• 顾客服务提供商必须能够证明最终用户满意度调查的方式
/设计符合条目的所有要求。
• 只采用电子邮件/网络调查的方式可能合规。但是，以下
的情况可能会使样本有偏差：
• 顾客服务提供商有着正确电子邮件的顾客群体小；
使用电子邮件/网络的顾客群体小。
• 如果客户不允许顾客服务提供商和最终用户联系，无法按
照COPC顾客服务提供商的要求来提供最终用户满意度和
不满意度数据，那么应该由顾客服务提供商来证明已经采
用了“一切办法”来获得客户许可收集最终用户满意度数
据。这包括一引起书面的证据（例如：来自客户的信件）
• 如果采用IVR，而对IVR的满意度并没有作为调查属性之
一，则顾客服务提供商的此条目不太可能合规。
84
基准
方式
• COPC Inc.发现，顾客服务提供商越是频繁地收集和汇报顾客满
意度数据，就越有可能有效地利用这些数据。
• 但是，频繁的汇报并不要求进行更多次的调查。
• 除非已经在前90天内对顾客进行了调查，否则高绩效顾客服务提
供商对所有的顾客业务进行调查。
• 尽管可以采用线性分析的方法来达成的要求，高绩效顾客服
务提供商采用多元回归分析的方法，由内部或者外部人员来进行，
有适当的专家参与，并使用一系列分析工具。
• 很多顾客服务提供商请最终用户来对各项调查属性的重要程度进
行排序。
• 一旦顾客服务提供商的最高两项得分的比例达到较高的水平（5分
制,中间点代表一般，4分和5分的结果），则把更多的注意力放到
最高项得分（5分）的绩效上。
85
基准
最终用户满意度
• 总体观察（5分制）
• 最高两项得分（4分和5分）比例达到85%通常被视为顾客联络中心的高绩效。
• 通常在此种，多数顾客服务提供商的最高项得分（5分）的比例为45%-50%，
高绩效的顾客服务提供商达到了60%.
• 2006年最终用户满意度：
• 最高两项得分（4分和5分）比例的中值为87%，上四分位绩效为89%-98%.
• COPC Inc.观察到有外呼方案做最终用户满意度调查的，但是只是在最终
用户是老顾客的时候才做。
• COPC Inc.看到的最好情况是：最高项得分比例为70%，最高两项得分比例为
96%，最低项得分（1分）比例只有1%.
• COPC Inc.看到的最好情况:
• 内部顾客服务__最高两项得分比例为90%，最高项得分比例达到52%；
• 内部技术支持__最高两项得分比例为93%，最高项得分比例达到67%；
• 外部技术支持__最高两项得分比例为90%，最高项得分比例达到75%；
• 收账__最高两项得分比例为88%.
最终用户不满意度
• 2006年的最终用户不满意度（5分制，中间点代表一般）
• 最低项得分（1 分）比例的中值为2%，上四分位绩效为0%%.
86
COPC高绩效基准
最终用户满意度
最高两项得分（4分和5分）比例为85%（5分制，中间点
代表一般）；
最终用户不满意度
最低项得分（1分）比例为2%（5分制，中间点代表一般）
。
87
服务与收入绩效
顾客服务提供商必须测量和管理由顾客服务提供商自己执行、
或者由关键供应商执行的与顾客相关的关键流程和关键支
持流程的服务和收入绩效。此条目的目的在于实现高绩效
水平，和在绩效水平未达标时加以改善。
1.对于展示1 中所列出的由顾客服务提供商自己执行或者由关键供应
商执行的每个与顾客相关的关键流程和关键支持流程，顾客服务
提供商必须使用展示1 中列出的所有的服务和收入指标。
2. 对于展示1 中未列出的顾客服务提供商执行的每个与顾客相关的
关键流程，顾客服务提供商必须使用准时率和积压指标，并且在
适当的情况下，采用产出指标。
3. 对于展示1 中未列出的顾客服务提供商执行的每个关键支持流程，
在适当的情况下，顾客服务提供商必须使用适当的准时率和积压
指标。
4. 顾客服务提供商必须使用客户要求的、未包含在展示1 中的任何
服务和/或收入指标。
88
服务与收入绩效
5.数据必须从100%的数据中收集，不允许抽样。这些数据必
须至少每个月分析。
6.必须持续地维护所有服务和收入指标的数据。对于新执行
的与顾客相关的关键流程的各个服务和收入指标需要至少
连续3个月的数据；关键支持流程的各个服务指标需要连
续3 个月的数据。
7.顾客服务提供商必须给每个服务和收入指标设定与顾客服
务提供商方向声明相一致的目标。
8.顾客服务提供商必须基于高绩效组织给每个指标设定目标。
顾客服务提供商必须至少每两年收集代表高绩效组织服务
指标的对比数据。 这些数据可以不是具体的与顾客相关的
关键支持流程层面，可以更加笼统或者来自于其他行业
（例如制造业）。
89
COPC高绩效基准
非电话业务准时率
任何周期时间要求下，95%的准时率；
非电话业务积压
一个周期的延误，但不超过24小时（视最短的项目而定）。
90
说明
• 顾客服务提供商可以合并跟踪多个与顾客相关的关键流程的指标，条
件是顾客服务提供商希望合并的指标具有相同的绩效目标。但是，电
子业务和非电子业务的指标不能合并。
• 如果由顾客服务提供商执行与顾客相关的关键流程，并且能够证明该
关键流程的顾客联络量对顾客服务提供商或某个个体顾客而言都无关
紧要，那么跟踪展示文件1中所列全部指标的要求可以豁免。
• 指导方针：如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾
客联络量的比例达到或超过5%，那么顾客服务提供商必须跟踪所有要求
的指标。
• 如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾客联络量的
比例少于5%，那么顾客服务提供商必须跟踪和CUIKA“准时率”或“准确
性”，以确定该流程是否可控（见条目）
• 如果大部分证据表明顾客服务提供商已经熟练运用绩效指标来管理业
务，则连续三个月的数据规定或许可以放宽，宽松范围是不超过10%
的所需的与顾客相关的关键流程的指标。
• 为计算“水平”和”趋势”的合规情况，顾客服务提供商可以将与顾
客相关的关键流程相关联的，对其本身或者对某个个体顾客而言无关
紧要的指标包括进来，条件是：这些指标集中起来不超过取得成
果要求指标的10%.
91
质量绩效
顾客服务提供商必须测量和管理每个由顾客服务提供商自己
执行或者由关键供应商执行的与顾客相关的关键流程和关
键支持流程的质量绩效。此条目的目的在于实现高绩效水
平，和在绩效水平未达标时加以改善。
1. 对于展示1 中列出的由顾客服务提供商自己执行或者由关键供应
商执行的每个与顾客相关的关键流程和关键支持流程，顾客服务
提供商必须使用展示1 中列出的所有质量指标。
2. 对于展示1 中未列出的顾客服务提供商执行的每个与顾客相关的
关键流程和关键支持流程，顾客服务提供商必须使用准确性指标。
3. 对于展示1 中未列出的顾客服务提供商自己执行或者由关键供应
商执行的每个关键支持流程，在适当的情况下，顾客服务提供商
必须使用准确性指标。
4. 顾客服务提供商必须使用客户要求的、展示1 中未包含的任何质
量指标。
92
质量绩效
5. 数据必须至少每月分析。
6.必须持续地维护所有质量指标的数据。对于新执行的与顾
客相关的关键流程的各个质量指标需要至少连续3个月的
数据。
7.顾客服务提供商必须给每个质量指标设定与顾客服务提供
商方向声明相一致的目标。
8.顾客服务提供商必须基于高绩效组织给每个指标设定目标。
顾客服务提供商必须至少每两年收集代表高绩效组织质量
指标的对比数据。 这些数据可以不是具体的与顾客相关的
关键支持流程层面，可以更加笼统或者来自于其他行业
（例如制造业）。
93
COPC高绩效基准
致命与非致命准确性
严重错误准确性 98%
非严重错误准确性 （按机会测量） 95%
94
说明
• 顾客服务提供商可以合并跟踪多个与顾客相关的关键流程的指标，条件是顾
客服务提供商希望合并的指标具有相同的绩效目标。但是，电子业务和非电
子业务不能合并。
• 如果由顾客服务提供商执行与顾客相关的关键流程，并且能够证明该关键流
程的顾客联络量对顾客服务提供商或某个个体顾客而言都无关紧要，那么跟
踪展示文件1中所列全部指标的要求可以豁免。
• 指导方针：如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾客联络量
的比例达到或超过5%，那么顾客服务提供商必须跟踪所有要求的指标。
• 如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾客联络量的比例少于
5%，那么顾客服务提供商必须跟踪和CUIKA“准时率”或“准确性”，以确定该流
程是否可控（见条目）
• 如果大部分证据表明顾客服务提供商已经熟练运用绩效指标来管理业务，则
连续三个月的数据规定或许可以放宽，宽松范围是不超过10%的所需的与顾
客相关的关键流程的指标。
• 为计算“水平”和”趋势”的合规情况，顾客服务提供商可以将与顾客相关
的关键流程相关联的，对其本身或者对某个个体顾客而言无关紧要的指标包
括进来，条件是：这些指标集中起来不超过取得成果要求指标的10%.
95
基准
六种常见的致使错误
影响顾客的（已知的）
1.给最终用户提供错误答案，最终用户必须再打电话或者采取别的行动。
这是“经典的”致使错误定义。
2.导致最终用户发生不必要的费用的事情。例如：顾客服务代表为产品
或服务向最终用户收取了错误的费用额。
影响顾客的（未知的）
3.给最终用户提供错误答案，即使它们不再次打电话。
影响业务的：
4.一切非法事项（例如：在给致电者提供个人或者隐私信息之前没有正
确核实身份）。
5.导致客户损失收入或发生费用的事情（即未对应收费的项目收费、未
收取正确的费额或不必要地放弃某物）。
6.导致顾客服务提供商发生费用的事情。
96
成本和效率绩效
顾客服务提供商必须测量和管理流程层次效率。
1. 顾客服务提供商使用的效率指标必须包括投入单位与
产出单位之比。常见的指标包括：
a) 顾客联络中心呼入电话：单位电话成本，平均处理时间，平
均话后工作，每人每天处理咨询数量。
b) 顾客联络中心非电话业务：单次申请/订单成本，单位信用卡
处理劳动时间，单位电子邮件/网络交易平均处理时间。
c) 订单执行中心：每套产品组装成本，每小时组装SKU 量，每
劳动小时处理数量，每小时取货量、每发货单位劳动时长。
97
成本和效率绩效
2. 对于展示文件所列出的、由顾客服务提供商执行的各与顾
客相关的关键流程，顾客服务提供商必须采用展示文件1
列出的所有效率指标。对于最终用户呼入电话和网络聊天
业务而言，顾客服务提供商至少必须测量和管理客户服务
代表利用率[即：（通话+待机等候+话后处理+等待来电的
时间）/付薪时间]，平均处理时间、以及测量单次（例如：
单位业务成本、单位顾客成本、单位产品成本）或者占用
率的第三个效率指标。
3.对于展示文件1未列出的，顾客服务提供商执行的各与顾客
相关的关键流程，顾客服务提供商必须使用一个效率指标。
4.顾客服务提供商必须使用客户要求的、未包含中展示文件1
中的任何效率指标.
98
成本和效率绩效
5. 效率数据必须从100%的数据中收集，不允许抽样。必须
至少每月分析这些数据。
6.必须持续地维护所有效率指标的数据。新执行的与顾客相
关的关键流程的各个效率指标至少持续3个月的数据。
7.如果顾客服务提供商用“混合型”员工（即：员工既处理
电话业务，也处理电子和非电子交易）来处理交易的话，
顾客服务提供商可以合并追踪几个与顾客相关关键流程的
效率指标。
8. 顾客服务提供商必须给每个效率指标设定和其方向声明相
一致的目标。
99
COPC高绩效基准
按（通话+待机等候+话后处理+等待来电
的时间）/付薪时间来测量，利用率的高
绩效基准为86%.
100
说明
• 顾客服务代表利用率必须按照以下方式来测量：
• （通话时间+持机等候时间+话后处理时间+等待来电时间）/付薪
时间
• 其他测量方式例如有生产率、占用率和可收费率。
• 备注：上述利用率的定义并非严格意义上的纯效率指标，
因为相比于工作时间而言，其既包括处理时间，也包括“
等待”的时间。但是，“等待”时间在此处也视为产出。
• 效率指标的目标设定：
• 利用率目标的设定最好参考高绩效基准。
• 对于其他效率指标的目标设定，顾客服务提供商必须有分析作为
基础。
• 分析基础举例如下：
• 代表层面绩效的分析；
• 对过往绩效的分析，建立比过往绩效水平高出X%的改善目标。
• 对目标的确认基于对报价的假设。
101
说明
• 如果由顾客服务提供商执行与顾客相关的关键流程，并且能够证明该
关键流程的顾客联络量对顾客服务提供商或某个个体顾客而言都无关
紧要，那么跟踪展示文件1中所列全部指标的要求可以豁免。
• 指导方针：如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾
客联络量的比例达到或超过5%，那么顾客服务提供商必须跟踪所有要求
的指标。
• 如果与顾客相关的关键流程占某个具体方案或某个客户的顾客联络量的
比例少于5%，那么顾客服务提供商必须跟踪和CUIKA“准时率”或“准确
性”，以确定该流程是否可控（见条目）
• 如果大部分证据表明顾客服务提供商已经熟练运用绩效指标来管理业
务，则连续三个月的数据规定或许可以放宽，宽松范围是不超过10%
的所需的与顾客相关的关键流程的指标。
• 为计算“水平”和”趋势”的合规情况，顾客服务提供商可以将与顾
客相关的关键流程相关联的，对其本身或者对某个个体顾客而言无关
紧要的指标包括进来，条件是：这些指标集中起来不超过取得成
果要求指标的10%.
102
基准
• 呼入中心：
• 高绩效中心让员工登入电话系统，使用AUX（其他auxiliary）来代表非生产性的“状态”。
• COPC Inc.发现，如果不是这样的话，会造成占用率/利用率方面重大的完整性问题。
• 测量单位业务成本最佳方式的一些特征：
• 简单化，不过于复杂；
• 决有绝对正确的答案，所以不要试图去寻找；
• 实实在在做点事情比花上一年时间试图找到一个最佳答案而又没有执行任何东西要好得多。
• 绝对数字不如持续降低那么重要；
• COPC Inc.发现，中心在第一年能够达到绝对数字上（即：未考虑通货膨胀因素）下降10%-20%，而往
后的几年则是每年5%.
• 让中心重视成本下降，而非单看数字等等。
• 没有一个指标__在多个层面上体现和管理单位业务成本__流程、地点之对比（例如：
1_直接人工成本， 2_直接人工成本+其他直接开支， 3-直接人工成本+其他直接成本+
中心层面的分摊）。
• 直接人工成本可能包括以下方面：顾客服务代表、主管；
• 其它直接开支可能包括以下方面：电脑、打印机、复印机、电信、数据通信、差旅、办公用品、
手机；
• 中心层面的分摊可能包括以下方面：设施，支持管理费用.
• 单位解决成本比单位业务成本更有意义----两方面都加以体现和管理。
103
员工流失与缺勤
顾客服务提供商必须测量和管理从事顾客服务代表与主管职
位员工流失，必须测量和管理从事顾客服务代表岗位员工
的缺勤。
1. 顾客服务提供商对员工流失率的测量必须：
a)必须在实体层和方案层对顾客服务代表与主管按员工类别（按岗位类
别，例如主管、顾客服务代表等等）来进行测量，并且至少每季度
分析。对于实体内从一个方案调动到另外一个方案的顾客服务代表，
如果其职位“重新补充人员”，则视为方案层（但非实体层）的流
失；
b)以年度百分比的形式汇报；
c)包括自愿和非自愿的离开；
d) 临时职位流失的定义是：岗位结束日期之前员工的自愿和非自愿离开；
e)不论该职位是顾客服务提供商的员工来执行，还是由员工配备公司/
招聘公司的员工来担任，都加以跟踪。
104
员工流失与缺勤
2.顾客服务提供商对员工缺勤的测量必须（缺勤指计划处的缺勤）：
a)在实体层和方案层测量，至少每季度分析；
b)跟踪顾客服务代表的（订单执行中心必须跟踪选货-包装-发货人员、组装
人员以及材料处理人员），而非组长、主管以及其他与顾客相关的关键
岗位；
c)不论该员工是顾客服务提供商自己的员工还是员工配备/招聘公司的员工，
都加以跟踪。b6. 顾客联络中心在计算流失率和的时候，必须把客户和其
他员工区分开来。、生产线领班与其他员工区别开来。
3. 顾客服务提供商必须懂得流失率和缺勤的成本，以及各自对服务、质
量和最终用户满意度的影响。顾客服务提供商必须在了解以上方面含
义、其他业务需求（例如：经常需要内部调动）和劳动力情况的基础
上，给流失率和缺勤设定目标。如果使用对比数据来设定目标，那么
数据必须至少每两年进行更新。
4. 顾客服务提供商必须使用客户要求的任何流失率和缺勤方面的指标。
105
说明
流失率
• 建议但不要求顾客服务提供商建立12个月员工流
失率的流动数据台帐。
• 小心计算。COPC Inc.发现，员工流失率经常被
算错。
• 确保运营经理了解数据，而不仅仅是人力资源部
门或公司。
106
说明
缺勤
• 不要求将迟到、早退计入计划外缺勤。
• 顾客服务提供商是否提供带薪事假或病假与缺勤的计算无关。
• 带薪计划外缺勤不能剔除在此计算外。
• 顾客服务提供商和员工配备/招聘中介各自跟踪员工的计划外缺勤情
况是合规的。
• 小心计算。COPC Inc.发现，员工流失率经常被算错。
• 确保运营经理了解数据，而不仅仅是人力资源部门或公司。
• 当排班运行（锁定）时，所有安排来工作、但却并未按照其班次工作
的顾客服务代表应该包括在缺勤的计算内。缺勤的计算不受以下因素
影响：
• “锁定”日期之后，近期排班表的修改；
• 顾客服务中心在处理所需业务的班次期间是否有足够的顾客服务代表
（因为已经将耗损计划在内了）。
107
说明
• 缺勤的计算取决于顾客服务提供商的排班方式如何。如下：
• 对于频繁地进行或者修改排班表的顾客服务提供商，即每两周或者每月
一次：
• 任何从事与顾客相关关键职位的人员，只要没有在他/她排定的班次工作都记
入缺勤计算。缺勤的员工包括在计划外缺勤内，即便有人帮他们代班，或者
顾客服务中心事实上发现该班次并不需要那样多数量的员工。
• 对于不经常运行或者修改排班表的顾客服务提供商：
• 任何从事与顾客相关关键职位的员工，只要没有在他/她排定的班次工作都记
入缺勤计算，直到他/她被填补（或者该职位被除去）。这表示，残疾的、丧
假或者其他延长休假的员工，如果他们的职位没有被填补（或者该职位被除
去）或者直到顾客服务提供商重新计算所需的排班的话，都被认为是缺勤
• 计算缺勤的时候，以下的一些例外情况不应包括在内：
• 换班（提前24小时安排）；
• 由于预测业务量的改变，提前让顾客服务代表回家或者要示他们不要来
上班。
108
基准
流失率
• 很大程度上，流失率受到方案复杂程度、人工成本以及人工成本占总
成本的比例的影响。因此，应该基于业务的需求来设定目标。
• 高绩效顾客服务提供商理解流失率的“隐形”成本。
• 新顾客服务代表的学习曲线
• 较低的生产率
• 较低的准确性结果
• 主管必须为新顾客服务代表花更多的时间
• 除了每月的年度化数值，这些顾客服务提供商还跟踪12个月流失率的
滚动平均值。
• COPC Inc.给顾客服务提供商们的建议：
• 测量主管层的流失率，因为主管技能影响小组的流失率；
• 分析逐步增加的人数和收益并采取行动；
• 观察长期留任的员工，分析他们留下来的原因；
• 计算流失率的经济价值，所该结果含在绩效计分卡中；
• 采取积极行动；高层管理才必须避免”病急乱投医“的方式。
109
基准
降低流失率的最佳做法
• 询问顾客服务代表离职的原因，根据他们的反馈
采取行动，尤其是要取消一些“烦人的做法”
（如取消不必要的严格着装规范）。
• 就内部中心而言，减少调动至其他部门的机会，
提供呼叫中心内具吸引力的职业发展道路。
• 选择失业率高的地区，避免选择失业率低的地区；
• 制定严格的录用制度（一旦失效快速进行修改）。
110
基准
缺勤
• COPC Inc.发现，当缺勤超过8%-10%的时候通常就会出现绩效问题。
• 改正行动取决于当地的劳工和社会情况—没有放之四海而皆准的“通
用”行动。
降低缺勤的创新做法
• 对缺勤影响最大的因素似乎是以下的一些方面：
• 缺勤政策的一致实施：
• 顾客服务提供商的带薪休假政策：
• 被当成权力对待；
• 顾客服务代表平均休完80%的带薪假期。
• 根据具体日子对缺勤进行“加权”。例如：
• 顾客服务代表在业务量大的日子缺勤，处罚更重。
• 周末的缺勤率往往较高。
• 有些中心通过对周末班次提供不同报酬来抵消这种影响。
• 有一家顾客服务提供商实行顾客服务代表连续因病缺勤三天后派医生
上门看望的做法。
• 这使其缺勤率从20%降低到8%.
111
取得成果
顾客服务提供商必须达成目标水平，并且在多数所要求的服务、质量、
收入、成本、客户和最终用户满意度指标上显示持续改善。
1. 此计算中包括的服务、质量、收入、成本、客户和最终用户满意度指标包
括条目、、、、要求的指标以及客户要求的任何指标，不
包括关键支持流程指标。
2. 顾客服务提供商必须:
a) 至少50%的绩效指标达到或超过目标绩效水平，而且
b) 合计75%的绩效指标达到或超过目标绩效水平，或者显示持续增长。.
3. “达到目标绩效水平”是指每个指标在至少四分之三（3/4）的时间段内达
到目标绩效水平。
a) 对于首次认证，“达到目标绩效水平”是基于至少连续6 个月的数据中，
要求采用的绩效指标中至少90%的指标来考量的。但是，新执行的指标
只需要指标连续3 个月的数据。
b) 对于再度认证，“达到目标水平”是基于每个指标12 个月的数据来考量
的。
c) “达到目标绩效水平”是基于指标而言的。举例来说，如果顾客服务提供
商有100 个指标，为了获得认证，就需要100 个指标中的50 个指标在四
分之三（3/4）以上的时间内达到目标。
112
取得成果
4. 定义：
a)“持续改善”是指连续3 个数据在统计意义上超出先前的绩
效水平。
b)“先前的绩效水平”的定义是：先前三个数据点的平均值
（如果不足三个数据点，则为先前数据点的平均值）
5. 此计算中不包括那些要求的、没有目标的指标（例如量）。
6. 不满足(CUIKA 中的)CUI 要求的指标既不能当成达到/超过
目标绩效水平，也不能显示持续增长。
113
取得成果
7. 顾客服务提供商寻求 对于一个涉及多个地点、在一个地点
或者不同地点提供多种服务、或者主要下属集团（客户或
方案）的实体的认证，下列每一项都必须在所要求的服务、
质量、收入、成本、客户和最终用户满意度绩效指标上达
到或超过目标绩效水平，或者显示持续改善趋势：
a) 实体的不同地点；
b) 服务（例如：客户服务、技术支持、呼出、订单执行、电子商务、
收账、医疗保险、业务流程外包）；
c) 实体的下属集团。
8. 要计算此条目的50%和75%原则，顾客服务提供商必须在
评估所要求的服务、质量、收入、成本、客户和最终用户
满意度指标的绩效。
114
取得成果
条目
条目计算包含的指标（按层面）
客户 方案
客户满意度和不满意度 整体客户满意度
最终用户满意度和不满意
度
整体最终用户满意度
整体最终用户不满意度
43.服务绩效与顾客相关的关
键流程
所有与顾客相关关键流程的指标，除
了：在实体层或者客户层管理的具有
相同目标的指标
质量绩效与顾客相关的关
键流程
所有与顾客相关关键流程的指标，除
了：在实体层或者客户层管理的具有
相同目标的指标
成本和效率绩效
除了在实体层或者客户导管理的具有
相同目标的指标以外和所有与顾客相
关关键流程的指标
115
2. 顾客服务提供商必须:
a) 至少65%的绩效指标达到或超过目标绩效水平，而且
b) 合计75%的绩效指标达到或超过目标绩效水平，或者
显示持续增长。.
3. “达到目标绩效水平”是指每个指标在至少四分之
三（3/4）的时间段内达到目标绩效水平。
a) 对于首次认证，“达到目标绩效水平”是基于至少连
续9 个月的数据中，要求采用的绩效指标中至少90%的
指标来考量的。但是，新执行的指标只需要指标连续3
个月的数据。
b) 对于再度认证，“达到目标水平”是基于每个指标12
个月的数据来考量的。
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
116
c) “达到目标绩效水平”是基于指标而言的。举例来说，
如果顾客服务提供商有100 个指标，为了获得认证，就
需要100 个指标中的65 个指标在四分之三（3/4）以上
的时间内达到目标。
d)顾客服务提供商必须在以下各领域内都有至少有50%的
指标达到目标水平或者显示持续改善：
（1）服务
（2）质量
（3）成本
（4）客户和最终用户满意度
COPC-2000顾客服务提供商黄金标准
117
4. 定义：
a)“持续改善”是指连续3 个数据在统计意义上超出先前
的绩效水平。这三个数据点不一定要显示连续的改善，
即每个点不一定要比前一点的绩效水平高，但是全部
三数据点必须在统计意义上超出先前的绩效水平。顾
客服务提供商必须能够采用统计测量手段来阐明改善
情况，比如移动平均值或者趋势线上的R平方。
b)“先前的绩效水平”的定义是：先前三个数据点的平均
值（如果不足三个数据点，则为先前数据点的平均值）。
8.要计算此条目的65%和75%原则，顾客服务提供
商必须在前页表格所示的各个层面评估要求采用
的服务、质量、收入、成本、客户和最终用户满
意度指标的绩效。
118
说明
• 为计算条目的合规情况，顾客服务提供商可以
采用另外的指标，条件是：
• 这些指标是服务、质量、收入、成本、客户或最终用
户满意度指标；
• 这些另外的指标都是顾客服务提供商用来管理业务的。
• 这些另外的指标的总数量不得超过上表要求指标的
10%.
119
展示文件1
与顾客相关的关键
流程
要求采用的内部指标
处理最终用户呼入电话
准时率（必须跟踪服务水平或者平均应答速度）、弃呼率、
严重错误准确性、非严重错误、联络解决率（必须跟踪问题
率、首次呼叫解决率）、收益产生率、量、效率（必须跟踪
顾客服务代表利用率，平均处理时间，和单位业务成本或者
占用率）
处理网络聊天业务
（网上客服）
准时率（必须跟踪服务水平或者平均应答速度）、弃呼率、
严重错误准确性、非严重错误、联系解决率（必须跟踪问题
率、首次联络解决率）、收益产生率、量、效率（必须跟踪
顾客服务代表利用率，平均处理时间，和单位业务成本或者
占用率）
处理呼入电子业务
（电子邮件）
准时率、积压、严重错误准确性、非严重错误、联系解决率
（必须跟踪问题率、首次联络解决率）、量、效率
处理回呼 准时率、积压、严重错误准确性、量、效率
120
展示文件1
与顾客相关的关键
流程
要求采用的内部指标
处理（内部的）升级 准时率、积压、严重错误准确性、量、效率
处理（至客户的）升级 比例、量
处理直接来自客户的业务 准时率、积压、严重错误准确性、非严重错误、量
处理例外情况 准时率、积压、严重错误准确性、非严重错误、量
管理IVR
IVR有效性（必须跟踪以下指标中至少一个最为恰当的指标：
自助业务服务比例、协助转接量、弃呼率、选择退出的比例、
路由准确性。
121
展示文件1
关键支持流程 要求采用的内部指标
向客户汇报绩效
准时率（准时发送报表百分比）、积压、严重错误准确性
（报表缺陷率）
电信 正常运行时间/可接入能力
管理信息系统 正常运行时间/可接入能力（系统盍完全正常时间的百分比）
提供内部帮助台 准时率、质量
预测量 人员配备预测准确、排班预测准确性
招聘/录用
准时率（目标日期内到岗的人员配备需要百分比)、质量
（成功完成新员工培训的员工的百分比）
培训 质量（培训结束后30天后通过业务监控的员工的百分比）
122
COPC术语表
ACW After call work 话后工作
AUX Auxiliary time 其他时间
ACL Average cycles late 平均延误时间
AHT Average handle time 平均处理时间
ASA Average speed of answer 平均应答速度
ATT Average talk time 平均通话时间
CSP Customer service provider 顾客服务提供商
CSR Customer service representative 顾客服务代表
DSAT Dis-satisfaction 不满意度
FCR First call resolution 首次呼叫解决率
KCRP Key customer related processes 与顾客相关的关键流程
KSP Key support processes 关键支持流程
123
附录 5-3客户服务代表标准情况工作量
指标名称 时间 备注
工作时间 167 小时（按22天）
培训时间 11 小时（按23天）
班前会 10分钟/天；
班后会 10分钟/天；
培训 10分钟/天
在线时间 156 工作时间-培训时间
示忙、休息时间 在线时间的10％
可处理话务时间 在线时间的90％
空闲时间 可处理话务时间*20%
话务处理时间 可处理话务时间*80%
每个话务的处理时长 90 90秒
工时利用率 67% 话务处理时间/工作时间
在线时间利用率 72% 话务处理时间/在线时间
可处理话务时间利用率 80% 话务处理时间/可处理话务时间
天处理话务量 338 次(×60×60/80）
月处理话务量 4493 次
124
