杨少杰：警惕，微笑曲线更是微笑陷阱
微笑曲线(Smiling Curve)是宏碁集团创办人施振荣在 1992 年为了“再造宏碁”提
出的理论，即在整个 IT 产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左侧的零组
件、核心技术与知识产权的延展，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造
出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附
加价值最低的领域。
施氏“产业微笑曲线”
微笑曲线为企业的经营管理提示了两个要点，第一个是可以找出附加价值在哪
里,第二个是关于竞争的形态。20 年多年来，伴随着宏碁的发展备受业界认可，
甚至成为诸多中国台湾和大陆企业的经营理念，直到现在还能听到中国的一些
管理者、学者、咨询顾问，拿微笑曲线来说事。
企业是否能够真的像施氏“产业微笑曲线”那样，从曲线两端获得高附加值收
益？或者说能够在技术开发端和销售服务端同时发力，共同驱动企业发展？答
案是否定的，对同一（产品）业务活动而言，技术驱动与销售驱动只能二选一，
“既要、又要、还要”在这里行不通；对不同（产品）业务活动而言，可以依据
业务生命发展周期采取技术驱动或销售驱动，使企业资源有效配置在微笑曲线
的两端，这一点可以从我们的业务生命周期管理 SGMD 模型中得到答案。
业务生命周期管理 SGMD 模型
我们在企业中发现，越是强调销售服务一端的企业，技术研发功能通常都比较
弱，因为企业大量资源都被销售服务功能所挤占，即便企业在技术研发端投入
大量人力、财力，也深知技术研发的重要性，但这一功能始终都无法崛起。同
样，我们再看那些西方优秀企业，研发功能越强大，越不需要在销售服务端投
入更多的资源，甚至还不断强调公司没有销售部门，这两种截然相反的表现，
让我们不得不重新审视微笑曲线的意义，以及销售驱动和技术驱动的关系。
我们虽然认同技术研发端与销售服务端存在着较高的附加值，但是在企业内部
产业链中，两者分属于微笑曲线的一头一尾，相距最远，而业务功能成熟又有
先后顺序，因此产业链协同效果最差，这也意味着如果选择销售驱动，其实是
放弃技术驱动的可能性，因为销售强大就能驱动企业发展时，根本不需要在研
发技术端也变得同样强大；同样如果选择技术驱动，也意味着放弃销售驱动的
可能性，因为技术领先就能驱动企业发展时，也根本不需要在销售端变得同样
强大；两者背后是不同的企业竞争策略，对同一业务（产品）而言，属于鱼和
熊掌不能兼得，企业资源毕竟有限，无法做到每一个功能环节都需要具有强大
的竞争力，企业在竞争过程当中需要保证的是整个业务链条价值最大化，而不
是某一个功能的价值最大化。
施氏“产业微笑曲线”并非是科学研究成果，仅仅是一种经验成果，如果说背后
有指导思想的话，可以追溯到迈克尔•波特的价值链理论；在进入新商业时代之
后，价值链理论已经成为一种传统知识系统，和现实越来越脱节。事实上，宏
碁不仅仅在市场营销上并未超越竞争对手，甚至连利润率都远低于同业，这也
充分说明，能够认知到产业链中的高附加值环节，与能够获取这些高附加值是
两回事，可惜的是一些中国企业，也包括很多咨询顾问，在思考企业发展过程
中，仍然喜欢拿微笑曲线来给自己的观点提供依据，这种经验结论随着市场不
断发展，迟早都会被推翻。
生命周期管理 SGMD 模型
至于企业的业务活动选择销售驱动还是技术驱动？其实依据业务生命周期即
可，处于不同阶段的业务有不同使命，该销售驱动时选择销售驱动，该技术驱
动时选择技术驱动，例如，对于 S 类业务必然是要销售驱动，因为市场不认同
的企业产品的话，这项业务根本无法发展壮大，企业发展前景自然堪忧；对于
M 类业务必然是技术驱动，因为市场已经没有发展空间，获客成本非常高的情
况下，销售功能再强大也无能为力；对于 G 类业务，销售功能与研发功能是此
消彼长的态势，即逐步弱化销售功能，逐渐加强研发功能，从而使销售驱动转
变为技术驱动。对同一业务（产品）同时采取销售驱动与技术驱动，将造成企
业资源严重浪费，这就是微笑陷阱。
传统企业之所以依赖销售驱动，是因为经历了一段高速发展期，销售驱动发挥
了重要作用，殊不知这些业务纷纷进入到了成熟期，G 业务转变成了 M 类业
务，因此依然长期依赖销售驱动的企业，这时候变得非常被动，有些企业甚至
丧失了转型的可能，因为研发功能非常弱，几乎无法再驱动企业继续前进。
