咨询工具-管理咨询方法
目录
• 管理咨询概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
目录
• 管理咨询概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
• 管理咨询的发展历史
• 管理咨询的定义
• 管理咨询的作用
• 管理咨询发展的前提条件
• 管理咨询在中国的发展
• 管理咨询的业务领域
• 管理咨询的工作内容
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一
次世界大战
•提高生产率
•阿瑟.李特
•泰勒
•第一次世界
大战 – 60
年代
•组织，人的
因素，运筹
•爱德华.德
明
•1926麦肯锡
•1937科尔尼
•1946波士顿
•60 – 80 年
代
•市场营销，
领导与激励，
目标管理、
质量管理
•1973贝恩
•80 – 90年
代
•企业战略，
Re-
engineering，
Downsizing
•Michael
Porter
•90 –
•信息系统
咨询，国
际化
以事实为基础，
通过结构性思维，
为企业解决问题的专业服务。
什么是管理咨询？
管理咨询公司是处于行业和职业之间的状态。从行业的角度，咨询公司需要谋求利润；从
职业角度，需要有道德，做到客户利益高于公司利益、说实话、只接受客户真正需要并且
自己能够做好的业务。
中国管理咨询行业的发展
第一阶段：80年代～90年代后期
萌芽阶段。有别于管理咨询公司的点子公司和策划公司逐步涌现。但是这些咨询公
司只是解决了企业的一时之需，解决方案不系统，没有解决企业的根本问题。
第二阶段：90年代后期～
中国进入WTO，中国市场和世界市场接轨。中国的企业家迫切需要了解世界先进的
管理理念和企业的管理方法。中国企业当前的市场环境和条件更为管理咨询行业创
造了良好的发展的契机。
管理咨询的作用
企业聘用咨询公司简单说就是他们需要咨询公司完成他们无
法（或者是不容易）在企业内部由自己来做的事情。
• “不是庐山真面目，只缘身在此山中”。
• 企业内部没有解决问题的合适人才。
• 推动企业内部的变革。
• 保持与当前最新管理理念与模式的接触，选择适合企业的管理模式。
• 企业
• 市场
管理咨询发展的前提
管理咨询不是在任何市场和企业背景
下都可以发挥作用。例如，在计划经
济体制下或者政府垄断行业中，影响
企业发展的关键因素不是企业管理水
平。在这种环境下，咨询公司的服务
对企业发展的作用有很大的局限性。
管理咨询的前提是具备相当程度自由
竞争市场，同时企业也是完全以其自
身的发展、价值增值为目的。只有在
这样的前提下，管理咨询业和企业的
发展才能相得益彰。
中国的市场和企业分析以及对策
中国的市场环境特点：
1. 中国是一个处在转型中的市场，中国的企业大多是成长型的企业。
2. 企业管理人员和咨询人员的背景差距较大。企业管理者来自不同的背景：政府
官员、教师、技术人员、军人、农民等等。
3. 管理咨询行业在中国尚处在起步阶段。咨询人员的素质良莠不齐，咨询的行业
规范和准则尚未建立。
企业的长期管理咨询服务：
长期咨询服务的做法使得咨询公司的利益和企业结合在一起。减轻了双方在几个月的
时间里达到相互理解的难度。
战略
流程组织
信息系统
企业管理顾问的分类
信息资料收集
分析与结论
报告
提交
/实施
项目进展
企业管理咨询的工作内容
解决问题
的
信心程度
0%
100%
初步情况了解
深度分析
项目进展评估
问题结论
市场调研
最后评估
制定解决方案
项目进展评估
实施方案介绍
项目进展评估
解决问题的旅程
实施计划/分析 提交
目录
• 管理顾问概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
客户希
望达到
的位置
明确问题
客户目
前的位
置
解决问题
沟通解决问
题的方案
以问题作为关注点
明确问题
明确问题的意义
明确问题的方法
明确问题的主人
明确问题的内容
明确问题的范围
为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题
是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题）
。最明智的做法是：从整体的战略分析开始，对
企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的了
解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。
• 沟通
• 问题的初步诊断
确定咨询项目的受益者和有决定权的人。
在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询
公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面
入手对客户企业中存在的问题进行解决。
• 客户提出问题是真正的问题。
• 客户提出问题不是真正的问题。
• 客户提出的一系列问题，有的是真
正需要解决的，有的不是或者只是
次要问题。
解决问题的过程
组织
想法
制定研究
计划
分析
获得的信
息
产生
想法
沟
通
产生想法
咨询项目开始阶段，咨询人员需要产生尽量多的想
法。这时不要马上开始对已有想法进行分析，而是
应尽可能多收集想法。
组织想法
运用结构性思维对各种想法进行有系统的整理。问
题树是帮助组织想法的有效工具。
制定研究计划
根据想法，确定需要收集哪些资料，以及相应的时
间、人员与费用应该如何安排。
分析所获得的资料
分析过程可以利用鱼骨分析法、决策树法等。
解决问题的思路
• Issue-based problem solving techniques can
be used to tease out the real issues and the
research needs from questions like this one!
• 根据事实
• 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
是否使我们接近竞争对手？
我们是否应该把首
次购买电脑者作为
目标客户之一？
是否与我们的目标细
分市场一致？
是否使我们在市场上与众
不同？
产生的费用？
潜在的销售额？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争
性？
总的市场规模是多少？
我们可能的市场份额？
增加的营销及销售费用？
增加的运营费用？
问题 子问题 子-子问题
首次购买者的战略是
与企业总体相一致？
首次购买者对我们是
否是可获利的？
问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效
的办法之一
一棵好的问题树（Issue Tree）
• MECE（独立、完全）
• 逻辑性
• 符合实际
• 洞察力
• 问题分解，直到清楚所需要的信息为止
• 鱼骨图解法
目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的是用来寻找所有
可能导致所有可能导致某一问题的原因。
• 关键路径法
对企业进行流程分析，找出其中的关键路径，实现经营成本最小化。
• 价值树法
用在财务分析和绩效考核方面。总的说来，它的作用是通过对综合指标
的分解，解释指标变动的原因和变化趋势，并为采取的措施指明方向。
• 多因素评分法
这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道
国投资环境所进行的评价中。
最终假设最初假设
解决
方案
问题
假设会不断被否定，新的想法会不断出现
Value
of
Ideas
创新
荒谬明显
Difficulty of Implementation
Source: Business Not As Usual
具有创意的解决方案的形成
Value
of
Ideas
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产
生各种想法
• 提前作准备
• 了解背景
准备/说明 进行 归类整理
• 解释
• 归类
• 细化
• 不批评
• 多多益善
• 延伸、组合、交叉
• 确认含义
• 专人作记录
分析模型
环境分析
PEST
经济
• 国内生产总值
• 价格水平
• 可支配收入
• 国际收支状况
• 利率、汇率
• 投资率、税率
社会
• 社会结构
• 社会风俗和信仰
• 价值观念
• 生活方式
• 文化传统
• 人口规模
政治
• 政局的稳定性
• 政策的连续性
• 政府的工作效率
• 对商业利益的鼓励
保护政策
技术
• 科技体制
• 科技政策
• 科技水平
• 科技发展趋势
PEST
SWOT分析
SWOT分析过程：
• 确认企业当前实行的战略。
• 确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能
出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。
• 由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势，
同样，关键因素最好不要超过8个。
• 对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进
行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并
求出代数和。
• 将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从
而确定企业战略能力。
机会
威胁
内
部
优
势
内
部
劣
势
增长型
战略
扭转型
战略
多种经
营战略
防御型
战略
行业分析
进入者
竞争对手供应者 购买者
替代品
五种竞争力量
购买者的力量
客户：
客户市场的细分定位和容量
大小、客户的需要、企业的产品和
服务如何满足客户的需要、客户能
够承受的价格水平、可支配收入、
购买方式及影响因素。
经销商：
经销渠道结构、不同渠 道的
销售比重、不同渠道覆盖的客户类
型、对客户的影响力、盈利状况和
所能提供的服务类型。
供应商的力量
对上游供应商的分析主要包括一下
方面：供应商行业的结构、企业对
供应商的依赖程度、企业转换供应
商的成本等等。在一个项目中，为
了在市场上获得竞争优势，我们可
以建议客户与其供应商结成战略联
盟。
新进入者的力量
进入者的威胁取决于进入壁垒和原
有竞争者的反应。对于市场开放的
行业，进入障碍表现在规模经济、
资金要求、转换成本、产品特色和
分销网络的可获性。
竞争对手的力量
一般而言，对竞争对手的分析包括
三个方面：
1. 确认相关的竞争对手。
2. 建立竞争对手档案。
3. 竞争对手比较和地位分析。
替代品的力量
替代产品是那些能够满足消费者同
样需求的其他产品。替代品产业为
该行业产品能够索取的价格设定了
上线。
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都是
低利润。
比如：小卖店
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特别
市场。特别市场垄断者具有高利润率。
比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。行
业周期性明显；一家投资成长，其余
的很快跟进。
比如：国外造纸、航空。
规模
数量少，前一两家占据领导地位。前
一两家利润极高，而其他的利润很低。
比如：半导体芯片
竞争优势的程度
小 大
竞
争
者
数
量
多
少
行业生命周期分析
成熟度
竞争激烈度
初始 成长 成熟 衰落
高
低
吸引力
行业价值链分析
行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供应商处获取原材料开始，经过产品或
服务的生产与营销等增值活动，直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中。在分析一
个行业的整个价值链时，虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动，但是它通常
在自己的主要活动上有最大的专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，在这
部分中公司拥有最大的专长与能力，即核心能力。公司成功地基于这种核心竞争力使竞争
优势得以建立之后，马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成
本、确保关键原材料工艺功能或分销渠道，这个过程即为垂直一体化。
原材料 初级加工
零部件制
造
产成品生
产商
分销商 零售商 服务
制造行业典型价值链
企业分析
BCG矩阵
相关经营或产品之间现金流量的平衡问题
低高
低
增长率
(耗费现金)
10%
明星类
金牛类
问题类
瘦狗类
市场份额
(产生现金)
高
业务竞争矩阵
市场吸引力
企业竞
争地位
高
低
高
低
发展区
选择发展区
退出区
市场规模、平均利润率、增
长速度、市场生命周期、竞
争强度。
销售额、绝对
市场份额、市
场增长率、投
资回报率。
业务投资回报率/相对市场份额矩阵
相对市场份额
投
资
回
报
率
高 低
高
低
脆弱区
正常区
机会区
企业价值链分析
内向
后勤
采购
技术开发
人力资源管理
公司基础设施
生产
制造
外向
后勤
营销与
销售
售后
服务
企业内部能力分析
麦肯锡7S模型
结构
共有
价值观
战略
技能
职员
风格
系统
关键成功因素
工业部门类别 关键成功因素
行业成功因素表
如何确认行业的关键因素：
• 消费者在同类产品的各个品牌之间做出选择的依据是什么？
• 行业中卖方厂家要在竞争中取得成功需要什么样的资源和能力？
行业生命周期各
阶段成功因素表
阶段 投入期 成长期 成熟期 衰退期
关键成功
因素
销售、消费者
的信任、市场
份额。
对市场需求的
敏感、推销产
品质量。
生产效率和产
品功能、新产
品开发。
回收投资、缩
减生产能力。
分析模型
价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率
指标水平
竞争要素
底
高
“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题
都可能被看成钉子”
目录
• 管理顾问概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
问题 假设
所需要的
分析
数据及
来源
问题的解决依赖于事实的支持
信息搜集行动前的准备工作
• 资料搜集的目的？
• 需要什么样的资料？（定量/定性，涉及领域）
• 可能的资料来源？
• 什么时候需要？
• 需要花多少钱？
• 这个信息有多么重要？
• 信息的可靠程度？
书面的资料
搜集计划
• 负责人
• 规范格式
• ……
资料信息的类型
产品信息
1. 产品的畅销程度
2. 产品的技术水平
3. 各个竞争对手产品的主要特点
4. 产品线
5. 产品价格 ● 消费者对价格的认同程度
● 厂商的目的
● 考虑消费者的价格弹性
消费者信息
1. 消费者结构（找出主流的消费群体）
2. 消费者变化（口味、权益意识增加等）
3. 消费者期望
4. 消费者购买习惯
5. 消费者购买力
市场信息
1. 商业讯息
2. 消费者心理预期
3. 行业发展状况
4. 地区经济发展状况
竞争者信息和企业内部信息
管理
方面
生产
方面
财务
方面
产品
方面
• 企业概况
• 历史和沿革
• 组织结构
• 企业领导
• 生产经营情
况
• 财务状况
• 市场营销
• 广告策略和
产品促销
• 外部环境分
析
• 企业竞争力
评价国家政策与法规
熟悉咨询项目领域相关的政策和法规
资料资料
“First Hand”
第一手资料第一手资料 第二手资料第二手资料
问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资
料
资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应
所需要的资料找不到，怎么办？
?
????
尝试各种可能的资料来源
对资料的真实性要有判断
资料搜集是一个互动的过程
定性分析 定量分析
需要了解的是态度、原因、行为等等 需要了解的是程度等等
人们做什么，为什么做，如何做？ 有多少人做什么，等等？
确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需
要将其量化，或者两者都需要
时间是关键
• 为资料搜集预留足够的时间
• 定期了解进展情况
• 明确轻重缓急
记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的
工具，而不是研究的驱动力
访谈
– 帮助你掌握第一手资料
访谈执行
面对面
或
电话访谈
访谈由两部分组成
访谈设计与安排
确定目标
确定访谈方
式
收集背景资
料
拟订问题大
纲
模拟访谈与
修改
访谈设计
自我介绍
情况说明
提问与答
复
结束与下一
步
会前准备
笔记
访谈进行
例如，访谈日志可包括:
• 会议日志
• 关键数据
• 可改善领域
• 强处
• 未来计划
• 变化的障碍
• 竞争对手数据
• 其它
访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，
这些信息将用于支持后面的分析与结论
• 计划
• 提纲
• 笔记
• 日志
访谈的四个重要文件
• 问卷调查
• 小组座谈会（Focus Group）
其它方法
财务信息
财务报告通常包括什么？
计划
运营
投资 融资
• 库存
• 土地
• 物业
• 员工
• 无形资产
• 贷款
• 企业债券
• 股东证券
• 研发
• 采购
• 生产
• 营销
• 人工
财务报告不含哪些信息？
财务方面
创新与
学习方面 客户方面
企业内部
公司是否在为股东创造价值？
客户对公司的满意
程度如何？
公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效
率方面表现任何？
财务分析只是间接地度量其它
方面
公司在产品和服务方面有
什么改善与创新？
盲人摸象
目录
• 管理顾问概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
• 咨询报告的内容
• 咨询报告的准备
• 咨询报告的提交
咨询报告的内容
项目进度报告 最终报告
• 项目进展概要
• 项目背景
• 目前的位置
• 主要结果
• 下一步工作
• 问题
• 封面
• 目录
• 摘要
• 正文
• 附录
报告格式
• 主要论点
• 支持论据
关联频率时间序列组成
或
列项
图表应用 - 定量分析
或 或 或
流程 相互作用 结构
图表应用 - 定性分析
图表应用
目录
• 管理顾问概要
• 分析与解决问题方法
• 信息与资料搜集方法
• 客户交流与报告准备
• 附录
Issue Tree 练习
• 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成
下面的 Issue Tree:
该公司是否
应该明年
进入中国
呼叫中心
外包服务
市场？
项目管理
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
质量
控制
项目
沟通
项目
管理
项目管理
项目范围
• 确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识
• 用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员
• 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告
的要求
• 学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标
• 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整
合成最终报告
• 在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也
就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜”
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
项目管理
项目成员
• 挑选能胜任的项目成员 专业技能背景
成本费用
成员的时间安排
个性
• 避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点
• 激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的
计划过程，而不仅仅是执行
• 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须
充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响
• 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
项目管理
项目时间安排
• 制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度
• 在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日
• 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解
时间表，并获得承诺。关键子项目的时间段要特别标明
• 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通
• 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员
• 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
• 如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者
提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
项目管理
项目预算
• 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，
并与子项目负责人沟通、确认
• 预留应急费用十分重要
• 按费用计划，每周、月检查费用使用情况
• 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因
• 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目
成员
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
项目管理
项目沟通
• 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail
以及相关规定/约定）
• 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与
沟通频率，并让所有相关人员了解
• 用数据库工具帮助项目工作人员沟通
• 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
• 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题
• 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题
• 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，
充分准备所需的材料
• 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
沟通技巧：
1. 选准沟通对象
2. 掌握沟通深度和频度
项目管理
项目质量控制
• 制定项目质量控制计划
• 确保所有项目成员具备必需的技能培训
• 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、
报告编号）
• 收集整理客户反馈报告
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
SPIN 销售方式
情况了解
提问
问题探索
提问
可能后果
提问
价值探索
提问
隐含的
需求
明显的
需求
S
P
I
N
项目建议书
项目背景
与范围
项目方法 项目时间
与费用
项目人员
