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普智经盛某著名企业
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
中国式管理的倡导者
Advocate of Chinese-style Management
ecoprity
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
普泽智慧，经世盛国
2
猫人集团战略研讨会
普智经盛某著名企业
二OO九年六月
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
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3
本次研讨会的目的本次研讨会的目的
通过企业战略专题知识的讲解，加深广大中高层对企业战略管理的理解；
通过深入探讨猫人集团战略发展相关问题，让中高层对猫人集团战略发展
方向、业务组合、实施保障等方面献计献策，形成战略共识，为猫人集团
战略规划提供素材；
通过中高层的广泛参与和全身心投入，为猫人集团未来战略的实施提供思
路，同时强化各自战略与业务战略的执行性，提升集团战略的执行力度。
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本次培训本次培训&&研讨的议题研讨的议题
• 一、环境分析
• 二、集团愿景
• 三、战略定位
• 四、业务战略
• 五、职能战略
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战略金字塔结构战略金字塔结构
职能战略
集团战略
愿景
做什么？
• 战略目标
• 业务协同
……
怎么做？
• 在哪竞争？
• 如何竞争？
……
怎么支撑？
• 组织管控？
• 人力资源？
• 资本运作？
……
业务战略
是什么？
• 未来发展的期望
• 企业是什么
战
略
思
想
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1 内外部环境分析
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公司可能做什么
外部环境分析
环境分析
持续竞争优势
公司可以做什么
公司应该做什么
内外部环境分析的目的内外部环境分析的目的
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优势
发
展
战
略
劣 势
机 会
风险 职能层战略
业务层战略
扬长避短
避险借机
总览宏图
公司层战略
分步实施
分析 调整 规划
内外环境分析的流程内外环境分析的流程
资源分
析
外部资
源分析
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宏
观
环
境
–经济、技术、政策对研究院的机会和威胁
–电源行业的发展趋势
–电源行业的需求趋势
价
值
链
分
析
竞
争
分
析
–价值链未来的变化趋势
–上下又是如何切分的，参与者的形态以及覆盖环节
–参与者的成功模式，战略控制点
–主要环节的成功要素
–市场对比
–技术对比
–成功模式和策略对比
–财务对比
基于外部环境分析，我们有什么机会与面临什么威胁？基于外部环境分析，我们有什么机会与面临什么威胁？
我们的机会在哪
里？
我们的威胁在哪
里？
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基于资源分析，我们的优、劣势是什么？基于资源分析，我们的优、劣势是什么？
有形资源 无形资源
财务资源：企业的借款能力；企业产生资
金的能力
人力资源：知识、信任、管理能力、组
织惯例
组织资源：企业的报告系统以及它正式的
计划、控制和协调系统
创新资源：创意、科技能力、创新能力
实物资源：企业的厂房和设备的位置以及
先进程度；获取原材料的能力；
声誉资源：
（1）客户声誉：品牌、产品质量、耐久
性和可靠性等
（2）供应商声誉：有效率、有效益、支
持性的和双赢的关系和交往方式技术资源：技术的含量，如专利、商标等
我们的
劣势是
什么？
我们的
优势是
什么？
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1、从外部宏观环境分析来看，内衣、运动服饰、休闲服饰三大领域未来五年内将
发生什么重大变化，给公司带来的机会是什么？威胁又是什么？
2、猫人集团所处行业目前的成功因素是什么（技术、某省市场推广、品牌、物流、
售后服务、采购、产品成本、产品质量、资金、政府关系、生产能力、人力资
源等)，未来的成功要素又是什么？
3、猫人集团的主要竞争对手有哪些？这些主要竞争对手具备哪些竞争优势？
4、从资源能力分析来看，公司的优势是什么？劣势又是什么？应采取什么样的竞
争战略（目标集聚战略；差异化战略；总成本领先战略；目标集聚+差异化战略；
目标集聚+总成本领先战略）？
内外部环境分析讨论内外部环境分析讨论
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2 公司愿景
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愿 景
• 就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期
望和描述。
• 只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
• 愿景是长期的、它不是具体的战略目标。
战略 文化
HR
愿景
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愿景举例
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知名企业的愿景知名企业的愿景
企业名称 愿 景
安莉芳内衣
安莉芳立志成为世界一流的女子内衣制造企业,打造高品质的民族品牌
,为女性创造健康、美丽、时尚的新生活。
三枪内衣 立志成为国内一流、国际知名的纺织品品牌企业。
国体某省市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
安踏
到2011年将成某省市场品牌美某省市场份额双第一的体育品牌,并成为
全球销售额排名前十的体育用品公司
美特斯邦威 年轻活力的领导品牌,流行时尚的产品,大众化的价格
佐丹奴 做世界上最好和最大的服装零售品牌
劲霸 中国商务休闲男装第一品牌、世界茄克第一品牌。
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知名企业的愿景知名企业的愿景
企业名称 愿 景
索尼
为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造
和实现他们美好梦想的机会
柯达 只要是图片都是我们的业务
福特 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司
波音公司 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代
花旗银行 成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构
通用电子公司 在我们所服务的某省市场中数一数二
麦当劳 控制全球食品服务业
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何谓:
贵司的愿景？
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–集团愿景：MIIOW——性感的时尚帝国
• 愿景描述：猫人国际在未来十年内（2009年至2018年）要成为
中国以“性感、时尚”为品牌定位，包括运动、休闲、内衣三
大品牌的时尚服饰品牌集团，猫人品牌MIIOW在中国时尚服
饰行业综合实力（知名度、美某省市场份额）位居前十名，努
力做中国的CK帝国。
–概括为：“一三十”愿景
• 一个定位：性感、时尚的品牌定位。
• 三大品牌：运动、休闲、内衣三大品类品牌。
• 行业前十：MIIOW品牌知名度、美某省市场份额在中国时尚
服饰行业排在前十名。
普智经盛对猫人集团愿景的思考普智经盛对猫人集团愿景的思考
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猫人集团愿景：
内衣品牌愿景：
运动品牌愿景：
休闲品牌愿景：
终端品牌愿景：
猫人集团愿景是什么？
讨 论：
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3 商业模式与核心竞争力
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商业模式分析商业模式分析
商业模式的定义：商业模式是一个行业的基础结构，概括来说就是商业系统中的关键部分如
何协调运作
资源和生产过程
客户价值主张 盈利公式
客户价值主张：一家企业以
产品或服务形式提供某省市
场的解决方案，包括：
− 售出的东西
− 售出的渠道
− 实际销售价格
资源和生产过程：人员、资产、活
动、例行事务和规范为创造价值进
行专门组合的方法
− 资源：人员、技术、产品、设备、
信息、现金、品牌、配送
− 生产过程：生产、招聘培训、产品
开发、计划和某省市场研究、资源
分配
盈利公式：企业为自己和外
部利益相关者产生利润和现
金流的蓝图，包括：
− 毛利结构
− 管理成本
− 资源生产力
基本商业模式的构成
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在产品创新和品牌创新越来越无法营造领先优势时，越来在产品创新和品牌创新越来越无法营造领先优势时，越来
越多的投资者采用创新的商业模某省市场，并取得较大的越多的投资者采用创新的商业模某省市场，并取得较大的
成功成功
以新的方式满足客户需求以及需求结
构的变化
跨行业整合资源以形成独特的价值链
改变价值链关键环节或纵向一体化整
合价值链
− 消费者的需求结构是指行业需求量在不某省市场的分布
− 消费者的需求结构是动态变化的，这种变化，对于企业确定战略重
点与策略组合、资源配置等有着重大意义
− 在同质化竞争时代，把握消费者需求结构的变化，是企业进行商业
模式创新的重要途径
− 行业中强势竞争者的优势来源于其拥有的资源，这种资源产生的作
用，是以既有竞争规划为前提的
− 跨行业资源整合意味着企业突破了既有竞争规则的限制，创造了新
的竞争规则，为自己创造了一个超越竞争的商业环境
− 企业的运营流程可简单分为三个部分：供应链——企业运营——分
销链
− 企业可通过技术创新、管理创新和业务流程的创新等手段，来改变
企业价值链的关键环节或者重新整合价值链，从而创造独特的商业
模式
分析中国目前通过商业模式创新取得成功的企业，我们认为商业模式创新主要有三种方法：
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行业 企业 商业模式
时尚
服装
ZARA 快速反应+低成本运营
百丽 多品牌运作+快速的供应链+强势的渠道
Kappa中国 市场切割+设计研发+快速分销
美特斯·邦威 借厂生产+借店销售＝虚拟经营（轻公司、快运作）
安踏 专业运动+体育营销+终端管理
柯林 时尚+运动的新理念
商业模式案例商业模式案例
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世界时装行业典范世界时装行业典范——ZARA——ZARA，时装也是快消品，时装也是快消品
ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当
前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消
费者。
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ZARAZARA：颠覆时装传统：颠覆时装传统 ，催生快速时尚，催生快速时尚
ZARA是西班牙
Inditex集团旗下的
一个子公司，它既是
服装品牌，也是专营
ZARA品牌服装的连锁
零售品牌。
Inditex是西班牙排名第
一，全球排名第三的服
装零售商。
2005年其全球销售额
亿欧元，销售数量
达亿件，纯利润
亿欧元。
截至2006年6月Inditex
在全球64个国家和地区
开设了2899家专卖店。
Inditex旗下共有9个服
装零售品牌，ZARA是其
中最有名的品牌。
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ZARAZARA首创了时某省市场上的快速反应概念并一直首创了时某省市场上的快速反应概念并一直
是这一领域的大师是这一领域的大师
最新时装
流行趋势
设计 生产
商店
商店
商店
每年都创造出超过
10,000 项新的式样
10~15 天
每
与之形成对比，Gap
或 H.&M. 在这一过程
上需花费 3~5 个月的
时间 其结果是：
库存降低，
存货
达到 12次/年
… …
< 3 周
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ZARAZARA的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的
关注某省市场潮流放在最重要的位置关注某省市场潮流放在最重要的位置
商店 商店 商店…
顾客 顾客…
分析家
其它品牌
时
装
时
装 … ……
ZARA 总部
商店 商店 商店…
时尚观察员 时尚观察员…
顾客 顾客…
顾
客
品
位
时
装
最
新
潮
流
趋
势
时
装
顾
客
品
位
… … … …
日
常
沟
通
• 大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报
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百丽：成功的产业链整合专家百丽：成功的产业链整合专家
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百丽：新派制造的代表百丽：新派制造的代表
中国最大的女装鞋零售商
销售的八个品牌鞋类产品，
其中六个品牌为自有品牌
（Belle、 Staccato、
Teenmix、 Tata、Fato及
JipiJapa )，而两个品牌为特
(Joy & Peace及Bata) ，在同
一目标消费群中，百丽亦针对
不同场合提供不同风格定位的
产品。
中国体育用品最大零售商
之一
– 代理销售的运动服饰品牌
产品包括：Nike、Adidas、
Reebok、Puma、Mizuno、Li
Ning、Kappa。在中国是运动
服饰品牌Nike、Adidas 最大
的零售商，同时还代理销售
休闲牛仔名牌Levi‘s 。
截止2007年6月，百丽共拥有自营零售网点4816家，其中香港、澳门、美国38家
销售持续领先
就单一品牌销售额而言，
百丽连续10年成为中国女装鞋
中的第一品牌。而在去年中国
女装鞋前10名的销售中，百丽
国际旗下的百丽、天美意、思
加图、他她便占据了4席，其中
百丽排名第一。
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纵向一体化整合产业链，供应链运行快速化纵向一体化整合产业链，供应链运行快速化
消费者供应商
设计
开发
生产
分销
零售
营销
推广
最大化控制公司库存
• 百丽会根据各地的实际
需求来调整产品供应类
别。首批订单仅占当季
预计需求的50％，而快
速反应的供应链机制，
使得百丽可在接获补单
后15到20天内出货
• 某省市场为导向的供应
链机制，能够优化库存
结构、数量及库龄，最
大化提升公司的利润
赚足产业链上的每一分利润
• 百丽所采用的纵向一体化
模式在鞋业当中可谓独树
一帜，该模式一个最大的
好处就是可以赚足产业链
上每一环节的利润，从而
提升公司的毛利率
• 从2006年的财务数据来看，
百丽综合毛利率达到
％，高于业务状况类似的
永恩国际、％和
％的毛利率水平
为某省市场为导向的供应链管
理提供基础
• 便于公司对供应链的各个主
要环节进行及时、直接和有
效的控制，以缩短某省市时
间，并可以根据分销和零售
环节的信息反馈调整库存数
量、种类等，进而减少非畅
销产品的生产
• 生产线能某省市场需求迅速
补货，从而提高存货，减低
对资金的占用，提升公司的
流动性
及某省市场动态的第一手资
讯
• 百丽直接管理和控制遍
及全国的零售网点，能
与消费者直接接触，从
某省市场动态的第一手
资讯，便于管理某省市
场作出及时、准确的决
策
• 通过直接掌握庞大的销
售网络，能了解某省市
场趋势及不同顾客群的
喜好，从而开发出反映
最新时尚趋势的产品
纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司
自主来完成
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产品定位覆盖面广，多品牌优势成功显现产品定位覆盖面广，多品牌优势成功显现
年龄
多品牌策略使得百丽产品
可以面向不同年龄、性别
和收入的客户群体
百丽某省市场方面的优势
（十个销售区域）也使其
可以通过多品牌策略获得
各某省市场的不同消费者，
从而获得稳定的收益
由于采用不同的子品某省
市场交流与推广，不会因
任一子品牌的经营不善而
影响其他品牌
价格
20~40岁白领女性，
上班、休闲、晚间穿着
200元~600元
20~35岁追求品位
的高级白领
400元~1000元
20~35岁消费者
时尚鞋类
300元~500元
18~25岁消费者
时尚休闲鞋
300元~600元
25~45岁的中等收入人群
时尚、典雅的，香港专售
400港元~1300港元
追求高品质和设
计精良的男士
500元~800元
25~45岁女性
上班及休闲穿着
400元~800元
追求高贵及优雅
600元~2000元
Jipijapa
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百丽受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，百丽受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，
具有相当的规模经济效应具有相当的规模经济效应 ，公司的运营效率和管理水，公司的运营效率和管理水
平明显提高平明显提高
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强势话语权的渠道：强势话语权的渠道：““凡是女人路过的地方，都要有百丽！凡是女人路过的地方，都要有百丽！
” ”
• 销售系统覆某省市某
省市在内的150多个某
省市，直属连锁店铺
达4800多间
• 遍地开花的渠道，为
百丽带来了新的盈利
增长点。2006年，百
丽成为耐克和阿迪达
斯在中国最大的代理
商
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KappaKappa中国：蓝海战术，成功突围中国：蓝海战术，成功突围
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意大利意大利KappaKappa：定位于专业体育运动领域：定位于专业体育运动领域
••品牌定位：品牌定位：
••运动、时尚运动、时尚
••性感、品位性感、品位
••2020世纪世纪
7070年代年代
初期意初期意
大利社大利社
会文化会文化
变革的变革的
产物产物
••走专业运动品牌路线，走专业运动品牌路线，
••为众多运动队提供赞助，成为众多运动队提供赞助，成
功打造品牌运动文化内涵功打造品牌运动文化内涵
• KAPPA：
• 专业体育运动服饰
• 世界运动品牌排名第
八
广告语：广告语：He who loves me follows me He who loves me follows me
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适某省市场的品牌转型，开启适某省市场的品牌转型，开启KappaKappa中国成功大门中国成功大门
专业
体育运动
时尚运动
休闲运动
KAPPA中国品牌定位：
体育品牌休闲化
运动品牌专业化
——专业化的品质，休闲
时尚化的品味
•KAPPA进入中国初期，定位于专业体育服饰，而在此领域，耐克、阿迪达斯经过某省市场耕耘，超细分的产品线和巨大的品
牌号召力，使其占据了某省市场优势。在中国专业体育服饰领域，KAPPA没有突围的机会。
•然而纯粹的体育产品所对应的消费人群是真正时刻都在运动的人，数量很少，更多的消费者是喜欢运动精神和身穿运动装
备所带来的愉悦，大部分是出于心理上的需要，而不是运动机能上的需要某省市场给了KAPPA转型的机会。
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时尚化和生活化的性感是时尚化和生活化的性感是KAPPAKAPPA中国最核心竞争力中国最核心竞争力
• 时尚化和生活化的性感是
KAPPA设计的精髓
• 综合设计能力是中国动向的
核心优势
• KAPPA意大利总部每年会派设
计师帮助中国动向进行产品
设计，而且每年会提供2000
多个款设计作为资源平台
• 与一般品牌代理商不同，中
国动向拥有庞大的水平一流
的设计师队伍，中国动向在
设计方面的投入不遗余力
时尚化、生活
化的性感
• 色彩设计也被放到了设计战
略的重要层次上
• 中国动向已经拥有独立把握
产品流行颜色和潮流趋势的
核心能力，更颜色，略显怪
异的搭配，紧身瘦腰的贴身
效果，更夸母搭配，形成了
与其他品牌“泾渭分明”的
区别
• “紧身的性感” 是KAPPA的传
统特色
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整合营销价值链条：反应更准更快整合营销价值链条：反应更准更快
传统模式
精耕细作
坚持大客户政策，做强做大
与其他运动品牌大幅度削减甚至废止
大客户政策不同，中国动向采取了反
其道而行之的方法
中国动向的经销商数量非常少，稳定
经营的只有五十多个，相对集中，更
容和管理，也更容销商在特定区域做
大做强，最大的KAPPA经销商一个人
拥有多达100多家店面
中国动向不急于拓展物理网点数量，
而是按照消费能力划某省市场，尽可
能在那些消费能力非常强的地域做某
省市场
帮助经销商更多盈利
利用分销资源管理软件将销售终
端与工厂联网起来，根据库存合
理弹性调整生产和配送节奏，将
存货制在45天至22天左右，力求
终端和上游保持一致，来减少库
存和无效生产
根据店面平效指标，建议经销商
的店面面积及规模。目前，
KAPPA最好的店面可以做到每平
方米十万元的平效，而其他品牌
一般只有三万元
给于优秀的大客户以特殊的优惠
措施；对超出销售的部分进行足
够的奖励，比如奖励保时捷跑车
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美特斯美特斯··邦威：虚拟经营，快速应变邦威：虚拟经营，快速应变
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美特斯美特斯··邦威：中国本土快公司邦威：中国本土快公司
美特斯·邦威起源于
1993年的特斯·邦威制
衣厂，目前主要以研发、
销售时尚休闲服装为主。
06年公司零售额突破30
亿元，位居国内休闲服
饰品牌前列。
国内首创生产外包、
特与直营相结合的经
营模式。
公司与以长三角和珠
三角为中心的300多家
生产供应商建立合作
联盟。
在全国拥有2000多家
加盟店和直营零售店。
05年创办了上海美特斯
·邦威服饰博物馆，展
馆面积2000多平方米，
是目前国内最大的民资
博物馆。
05年12月对外开放的服
饰博物馆是集收藏研究、
对外交流和员工教学于
一体的服饰文化研究展
教机构。
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设计研发、品牌管理
致胜之道：轻公司，快运作致胜之道：轻公司，快运作
生产 销售
借厂制造：
把产品交给了劳动力价格、
成本更低、更利于运输与
销售的企业制造
借店销售：
把产品销售交给了各地
的加盟经销商
虚拟经营模式：
专注于产品某省市场开拓，集中优势资源
打造设计、品牌等价值链的核心环节
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42
生产和销售业务外包，使得美特斯生产和销售业务外包，使得美特斯··邦威能集中更邦威能集中更
多的资源专注于核心业务的经营多的资源专注于核心业务的经营
设计研发 品牌打造
针对18岁—25岁目标顾客群的特点，
不惜重金聘请、等担任品牌代言
人，借助明星的魅力进行攻心战
为占某省市场，在上海南京路开起
了近9000平方米的旗舰店、首家
民营服饰博物馆，堪称国内服装
品牌之最
1998年在上海成立了设计中心，
并与法国、意大利的知名设计师
开展长期合作，把握流行趋势，
形成了“设计师＋消费者”的独
特设计理念
公司领导和有1个—3个月某省市
场调查，每年两次召集各地代理
商征求对产品开发的意见
利用分公司的跟踪能力，不断调
整产品结构组合，强化了品牌的
整体形象
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将产品制造交给专业生产厂家负责，从而减轻公司在制造将产品制造交给专业生产厂家负责，从而减轻公司在制造
方面的资源投入，通过严格的管理体系，保证了生产品质方面的资源投入，通过严格的管理体系，保证了生产品质
产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。某省市场的冲击下，国内装企业生
产能力过剩。
严格挑选合作厂商。美特斯·邦威对协作企业有严格的选择标准。美特斯·邦威选择的生产厂家基本是具有
一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系，科学
的管理方法。
质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯·邦威做了大量工作：
• 制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等
• 根据标准及流程对关键点进行控制
• 进一步完善质量管理制度
把握生产主动权。美特斯·邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：
• 由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。
• 每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。
• 对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。
生
产
外
包
，
定
牌
生
产
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44
采取特策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网采取特策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网
络的迅速扩张络的迅速扩张
节省资源。美特斯·邦威通过契约的方式，将特让给加盟店。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销
售某省市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去
。
加盟店管理。美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一
价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。
物流管理。成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。
加盟店支持。对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的
培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。
特
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安踏体育：稳扎稳打，永不止步安踏体育：稳扎稳打，永不止步
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根据中国某省市场的需要，安踏品牌定位由原来的运动休根据中国某省市场的需要，安踏品牌定位由原来的运动休
闲过渡到今天的专业运动，品牌传播也从闲过渡到今天的专业运动，品牌传播也从““明星代言明星代言++央央
视视5”5”的模式转变为多元化的体育事件营销模式的模式转变为多元化的体育事件营销模式
• 专业品牌要求相匹配的
专业的事件营销来塑造，
专业的事件营销要求相
应的专业产品来支持，
专业产品需要专业的传
媒来推导
• 签约代言人，开启安踏着
力体育营销的蓝海之门。
从1999年开始，代言人有
孔令辉、巴特尔、、冯坤
等运动员，这些运动员的
运动精神和运动价值观，
为安踏品牌价值注入勃勃
生机
• 2004-2008年联盟中国
乒乓球和排球运动，是
安踏体育营销的大练兵，
是为捕捉奥运商机的积
极备战，在提升安踏品
牌认知度和保鲜度上起
到巨大的光环效应
• 赞助中国顶级联赛CBA和
CUBA,从此安踏进入一场
高端篮球运动资源的争
夺战，以及掀起本土品
牌对抗国际品牌的反击
战，推进了篮球精神与
安踏品牌精神再一次大
融合
专业运动，体育营销
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柯林：定义柯林：定义“SEXPORTS“SEXPORTS魅力运动魅力运动””新理念新理念
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“SEXYPORTS”“SEXYPORTS”是柯林运动服饰区别于其它品牌的核心差异是柯林运动服饰区别于其它品牌的核心差异
柯林
SEXYPORTS
魅力运动新理念
•真实
•性感
•健康
随着生活水平的逐步提
升，人们开始比以往更
加注重自身的健康态度
和健康形体。而运动就
是一种最好的突破自我
的方式，人们在运动中
释放自我、突破极限，
从而带来身体乃至心灵
的全面健康
柯林认为：真正的性
感是认识自己并做回
自己，而令人心动的
诱惑，则源自于忠于
自己的一份自信和回
归自我的一份真实
柯林倾向于在一种最自然的运动状态下
某省市欲望，释放内心自信，某省市族
群丰富的知性世界外化于的衣着搭配和
神情动作，让你在日常工作中或是运动
休闲中都能从容不迫地散发着健康、自
信的性感魅力
最新广告语：
More Sports，More Sexy
无论何时何地，都散发魅力
Whenever and wherever,I’m attractive
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将健康、性感、自信的将健康、性感、自信的SEXYPORTSSEXYPORTS魅力运动理念作为柯魅力运动理念作为柯
林的设计灵魂，并于产品中展现得淋漓尽致，从而倡导一林的设计灵魂，并于产品中展现得淋漓尽致，从而倡导一
种回归自我的积极、健康、自信的魅力生活态度种回归自我的积极、健康、自信的魅力生活态度
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三大定位：一种模式，一个品牌，一个核心
• 一种模式：以品牌运营商为定位，既轻资产运营的模式，集中资源
做品牌，其它价值链环节例如生产、物流等采取整合资源方式进行。
• 一个品牌：集中资源塑造“猫人MIIOW”品牌，其它品类品牌全部
某著名企业的中文名称统一为“猫人国际”，英文为“MIIOW
INTERNATIONAL”，即“猫人国际”属下拥有“猫人MIIOW”产品品
牌以及“猫人运动、猫人内衣、猫人休闲”三大品类品牌。
• 一个核心：以“性感、时尚”为品牌的核心，强化与其它品牌的差
异性。在单一品牌“猫人MIIOW”的战略定位下，将“性感、时尚
”作为所有品牌的核心，然后根据不同的子品牌再进行丰富品牌内
涵。
普智经盛对猫人商业模式的思考普智经盛对猫人商业模式的思考
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51
三大战略：设计战略、品牌战略、终端战略
• 在品牌运营商的商业模式定位下，猫人国际要突出的核心竞争力就
是“设计、品牌、渠道”这三大价值链环节，将这三大能力提升到
公司战略层面，以“产品设计、品牌管理，终端渠道”三大关键战
略成功因素推动集团的战略实施。
普智经盛对猫人商业模式的思考普智经盛对猫人商业模式的思考
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52
核心能力的定义与特征核心能力的定义与特征
一种组织能力，这种能力是通过对技巧、价值、流程和技术的整合学习及运用获得的；
特征：
价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀
资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域
差异性：决定了公司间的差异性和效率的差异性
难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他
公司难以模仿
不性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易
延伸性：能延伸到其他经营领域
长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）
核心能力的定义：核心能力的定义：
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53
核心能力的竞争优势核心能力的竞争优势
资产资产
战略性资产战略性资产
能力能力
核心能力核心能力
举例举例::
竞争价值竞争价值::
••石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田
••技术专利技术专利
••代代 – – 例如：竞争对手对相应技术申请专例如：竞争对手对相应技术申请专
利或通过资源外包获得规模效应利或通过资源外包获得规模效应
••持续期较短持续期较短 – – 客户、技术以及分销渠道客户、技术以及分销渠道
的变化使即得优势很快过时的变化使即得优势很快过时
••本田公司具有开发并不断将高效发动机技本田公司具有开发并不断将高效发动机技
术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地
车等产品整合起来的能力车等产品整合起来的能力
••因为是一种无形的根植于员工和组织之中因为是一种无形的根植于员工和组织之中
的能力，所以难以模仿的能力，所以难以模仿
••能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，
对变化作出回应对变化作出回应
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行业 企业 核心能力
时尚
行业
NIKE 品牌运作+产品设计
安踏 体育营销+渠道建设
ZARA 快速反应+设计+低成本运作
其它
行业
海尔 广告销售和售后服务
索尼 产品创新能力，特别是产品小型化能力
沃尔玛 信息化、物流管理
某著名企
业
不断开发更新更强操作平台
核心能力案例核心能力案例
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猫人集团的核心能力是什么？猫人集团的核心能力是什么？
核心能力核心能力
未来的未来的
核心能力核心能力
现在的现在的
核心能力核心能力
现在的竞现在的竞
争优势争优势
时间时间
培养
强化
？
？
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核心能力
• 产品设计能力：作为品牌运营商，产品设计是MIIOW的关键成功因素之一，
必须将产品设计提升到集团竞争战略层面。集团的设计战略需要有明确的
定位，统一的品牌设计风格或者重点、差异化的设计风格是突出MIIOW品牌
定位的重要方式。
• 品牌管理能力：品牌策划某省市场营销能力、连锁专卖店管理能力、渠道
建设和推广能力是猫人国际作为品牌运营商的关键成功因素之二。
• 渠道管控能力：中国时尚行业未来竞争的决定性因素是看谁拥有更多的终
端、更强的终端，在终端为争战略上，猫人国际要分阶段实施终端战略。
普智经盛对猫人核心能力的思考普智经盛对猫人核心能力的思考
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57
猫人集团应采用什么样的商业模式？猫人集团应采用什么样的商业模式？
猫人集团的核心竞争能力是什么？猫人集团的核心竞争能力是什么？
讨论
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4 战略定位
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• 战略定位是对企业愿景的展开和具体化，对企业愿景在特定时间段内
的进一步阐述和界定，它由明确具体的一系列目标组成。
• 猫人以品牌为导向的战略定位一般可分解为以下几个方面：
1、消费者定位
2、产品定位
3、价格定位
某省市定位
5、品牌价值定位
战略定位战略定位
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消费者定位：
MIIOW以“年轻、时尚、个性某省市消费者为主。年龄
段以24岁到35岁这个阶段为主，他们有一定的消费能力
某省市追求时尚潮流，表达自我意识较强，比较符合猫
人“性感、时尚”的品牌诉求。
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
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产品定位：
MIIOW的产品以时尚服饰为主，兼顾鞋类、包类，以后
可以根据品类延伸法则，延伸到相关时尚品类，如皮具、
手表、美容品类等。时尚服饰总体占集团比例应该有
80%以上，其它配饰品占20%。
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
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价格定位：
MIIOW各大品牌价格定位以中端为主，高端为辅，低端不
进。一流的品牌形象、一流的品质、中档的价格是某省市
场竞争力。
时尚、性感的品牌定位，高端的设计战略决定了MIIOW不
可能进某省市场，但是也不某省市场（奢侈品）的定位。
世界品牌、中国体验，这是对MIIOW品牌的最好概括。
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
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城市定位：
MIIOW各大品某省市上运营上某省市场竞争激烈，对运营商资金要求高，所
以在MIIOW开始系列运作阶段，某省市场某省市场为主某省市场以及城镇
不做重点。在资金充裕的第二阶段某省市场是MIIOW提升品牌，优化资金
运作的重要举措，要强化某省市场的品牌影响力和占有率，以此来带动
MIIOW的品牌影响力。建议MII某省市场的比例为：
某省市场：20% 某省市场：40%
某省市场：30% 某省市场：10%
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
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品牌价值定位：
普智经盛对猫人战略定位的思考普智经盛对猫人战略定位的思考
品牌名称 品牌价值 品牌定位
MIIOW 猫人 性感、时尚 性感的时尚帝国
MIIOW SPORT 猫人运动 运动、性感、时尚 时尚运动第一品牌
MIIOW UNDERWEAR 猫人内衣 贴身、性感、时尚 时尚内衣第一品牌
MIIOW JEANS 猫人休闲 休闲、性感、时尚 性感牛仔第一品牌
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猫人集团的战略定位是什么？
讨 论
1、消费者定位
2、产品定位
3、价格定位
某省市定位
5、品牌价值定位
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6 业务战略
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业务战略目的业务战略目的————从业务单元层面解决如何竞争的问题从业务单元层面解决如何竞争的问题
如
何
竞
争
在时间
上如何
把握
在哪里竞争
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挑
选
目
标
业
务
的
标
准
– 具有一定规模
– 利润率较高、发展趋势预期较好
– 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企
业的天下）
– 进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，
不会引发恶性竞争，维护利润水平）
– 进入厂商需某省市场能力，尤其是客户开发能力（利用已经某
省市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能
力）
– 关键成功要素体现在综合实力上
•有较高管理技术能力做为整个发展的支撑
•有较好的技术开发能力和生产能力
•客户开发、客户管理能力较强
业务选择应在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性
业务选择的标准业务选择的标准
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基于猫人集团未来五年内的战略发展，业务应如何组合，业务层次如何划分？每
个层次的业务如何发展？
业务战略分析思考业务战略分析思考
– 我们应该侧重于哪些产品？
– 我们当前的产品结构是否合理？
– 我们是否应该开发新的产品/服务？
– 我们业务的地域分布是否合理？
– 我们今后发展的重点应该在哪里？
– 我们将如何细分目标客户群？
– 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
•产品
•市场
•客户业务战略
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普智经盛对猫人业务战略的思考普智经盛对猫人业务战略的思考
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时尚牛仔及其他
在内衣和运动服基
础上，发展相关多
元化业务如化妆品
时尚内衣
公司目前的主营业务
• 第一层面：时尚内衣业务。这一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向核心业务倾斜，应努力
保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
• 第二层面：时尚运动服饰业务。这一层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加某省市场份额，同时表
现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允件下，可考虑扩大业务规模。
• 第三层面：时尚牛仔业务及其他它相关的时尚产业。这一层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持
续发展找到合适的、新的增长点。
时尚运动
公司未来2-3年内
的主营业务
未来猫人集团应培养三个层面的业务：时尚内衣、时尚运未来猫人集团应培养三个层面的业务：时尚内衣、时尚运
动、时尚牛仔及其他动、时尚牛仔及其他
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•品牌愿景：
–中国时尚内衣第一品牌！2009年至2013年成为中国时尚内衣第一品牌，综合实力在中国内衣行业前十名
（知名度、美誉度前某省市场份额前十名）。保暖内衣综合实力前三名，家居服综合实力前十名，文胸
综合实力前二十名。
•消费者定位
–以24－39岁为主，年龄跨度相对较大，涉及产品也较多。
–这些消费者有一定消费能某省市化，年龄相对成熟某省市白领为主）。
•产品定位
–产品组合以保暖内衣、文胸、家居服为主。
–现在以保暖内衣为主，未来五年逐渐过渡到以文胸和家居服为主，保暖内衣为辅的产品组合上。
–其它产品延伸建议可以延伸到袜子等内衣产品，但不建议产品线做太宽延伸，尤其延伸到健身服等专业
用品服饰等领域。
•城市定位
–以二某省市为主，某省市为辅。
•竞争战略
–以美国Victoria’s Secret为学习标杆的竞争战略。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人内衣业务战略的思考业务战略的思考
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•品牌愿景
–中国时尚运动服饰第一品牌！2009年至2013年成为中国时尚运动第一品牌，综合实力居中国运动行业前十名
（知名度、美某省市场份额前十名）。
• 品牌定位
–定位为“时尚运动第一品牌”：将服装行业的时尚元素融入到体育运动服饰中，以时尚元素为差异化，将时
尚元素与专业运动精神相结合。
–倡导“让运动更性感、更时尚”的品牌诉求。
–在品牌定位上一定要明确首先是体育运动的精神，其次才是时尚的表现。
• 价格定位
–猫人运动价格采取紧盯KAPPA的策略，基本上以KAPPA的定价为基础，下降10%左右。
–但在个别新品和主要产品上，则需要比KAPPA的价格更高，以防止形成猫人运动比KAPPA低端的形象。
• 产品定位
–运动产品主要以运动休闲服饰为主，休闲运动鞋、休闲运动配件为辅，做时尚运动服饰的第一品牌。
–建议运动服饰占比70%，运动鞋占比20%，运动配件占比10%。
–必须融入专业运动服饰的产品，通过购买或者自己研发的方式，引入一些专业运动服饰，以弥补MIIOW运动
内涵的不足。
–运动配件不作为主要产品，所占比例不能超过10%，主要是强化品牌的运动内涵。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人时尚运动业务战略思考业务战略思考
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74
•市场定位
–喜欢时尚和性感的消费者基本上以一线某省市场为主。
•设计定位
–紧身、闪亮、多元化颜色等设计是设计战略的重点。
–基本款和基本色的比例占最大比例。
–运动仍是主流，避免将运动服饰完全休闲化、时装化，丧失了运动服饰的最基本的“运动精神”要素。
•竞争战略
–以KAPPA为主要竞争对手，哪里有KAPPA，那哪里就有MIIOW的紧跟战略。
–但在模仿策略里要形成自己的差异，例如在价格定位上、设计风格上、商圈选择上、消费者定位上都应该在
跟进的情况下有差异点。
–时尚运动的定位，会面临两种竞争对手，一种是运动品牌，另一种是休闲品牌。
•营销策略
–在以时尚明星做代言人的前提下，还需要融入体育的精神，进行体育赞助，如以“性感、时尚”为代表的小
品类体育项目如沙滩排球、花样游泳、溜冰、网球。潮流运动如街舞、星空热舞俱乐部，处处宣传猫人运动
的潮流时尚、运动元素。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人时尚运动业务战略思考业务战略思考
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75
•品牌愿景
–中国性感牛仔服饰第一品牌！2009年至2013年成为中国性感牛仔第一品牌，综合实力在中国休闲牛仔品牌
前十名(美誉度、知某省市场份额前十名)。
•消费者定位
–以19－23岁学生和工作群体、24－29岁中高收入群体为主，以14－18岁群体为辅。
–定位为女性消费品牌。
•产品定位
–休闲牛仔产品以女性时尚牛仔为主要产品。
–牛仔产品系列占所有产品的50%以上，其它为休闲服饰的产品搭配。
•城市定位
–以二线某省市为主，以某省市为辅。
•价格定位
–定位于200－300元的中档休闲牛仔。
–做中档牛仔第一品牌。
•竞争战略
–以ONLY和MISS SIXTY为组合标杆的竞争战略。
–品牌某省市场运作、价格定位以ONLY为标杆，产品组合、产品设计以MISS SIXTY为标杆。
普智经盛对猫人普智经盛对猫人休闲牛仔业务战略思考业务战略思考
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猫人集团的业务战略是什么？
讨 论
1、时尚内衣战略
2、休闲服饰战略
3、休闲牛仔战略
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77
7 职能战略
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78
普智经盛对猫人业务战略的思考普智经盛对猫人业务战略的思考
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79
产品战略：
快速推某省市场消费潮流的高品质的产品。包括产品设计、产品生产和产品
质量三方面。
设计：建立快速的时尚某省市场反馈信息搜集机制，并对新产品开发流程进
行改进；完善集团设计部门的组织与职能，对效的管理，构建快速反应的组
织协同机制。
生产：采取“轻生产”的产品生产模式，精心遴选服装生产商和供应商，通
过“深度合作、伙伴关系、战略协同”三种方式处理好与供应商的关系。
质量：全员质量管理。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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80
营销战略：
猫人集团营销战略的指导思想是强化核心竞争力，塑造时尚品牌形象；
夯实基本功，标准化运营，提高单店利润率。
品牌战略：
采用母子品牌策略，搭建合理的品牌架构，通过有效的品牌传播与管理
来提升品牌价值，建立顾客的持续忠诚度，打造“时尚品牌专家”。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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81
人力资源战略：
猫人集团的人力资源战略为：完善人力资源管理的各项职能，构建人力
资源集团管控机制，实施“英才战略”，为公司发展提供人才保障。
企业文化战略：
企业文化战略是一项长期的系统工程，需通过体系化运作才能使文化落
地生根。猫人集团的文化战略就是要通过系统化运作，塑造支持企业长
期发展的文化氛围。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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82
资本运营战略：
猫人集团的资本运营战略主某省市及与其他公司建立战略联盟。
–上市首选方案：以运动业务某省市融资主体。将猫人内衣作为现金
流，以运动业务为核心，着力打造，实现运动某省市。
–上市备选方案：以猫人内衣某省市融资主体。通过成立第三方公司，
收购猫人休闲业务，猫人内衣将对猫人休闲的债权转为股权。
–战略联盟：与业内强势企业建立业务、设计、生产等合作关系，借
鉴其他企业经验及优势强化能力。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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83
组织战略：
–完善组织架构，建立集团管控机制。
–猫人集团的战略发展要求组织架构有一个逐步演进的过程，即近期
管控架构和远期管控架构。近期管控架构的主要特征是：资源与职
能高度集中、区域营销开拓与整合成为重点；远期管控架构的主要
特征是：多品牌多元化经营，产品类别区分度大。
普智经盛对猫人集团职能战略的思考普智经盛对猫人集团职能战略的思考
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84
案例：安踏职能战略案例：安踏职能战略//战略举措战略举措
双第一
争十强
战略目标 战略举措
某省市场
某省市场
国际化战略对进入地区、时点、和模式的建设
1.形成产品设计差异化专长
充分利用外部设计资源
建立产品设计/开发专业能力
2.改进产品组合和定价
依据目某省市场调整产品组合
改进产品定价
2.某省市场情报工作
3.加强营销和品牌打造
加强营销支出的规模、组成和资源
发展安踏子品牌
尝试品牌收购
4.优化零售网络布局和结构
扩大零售网络规模并某省市层级重点
改进零售业态组合
增强零售自营网络
5.加强零售门店管理
将零售门店的产品组合与战略相统一
改进门店陈设
加强对零售门店的监控
6.提高订单生产和交付能力
改进订单执行规划
加强产能管理
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85
猫人集团的职能战略是什么？
讨 论
1、产品战略
2、营销战略
3、品牌战略
4、人力资源战略
5、企业文化战略
6、资本运营战略
7、组织战略
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86
感集团各位领导和职工的全力配合
我们将在理念与技术上不断超越自我
为猫人集团的卓越发展贡献心力
祝 合作愉快
