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跳出瞎忙的迷宫
“简单工作指数调查”结果进行研究，发现有潜力、有效益的企
业职员一般都是简单工作的高手。“简单”就是：少做无关紧要的事，多做真正重
要的事。“少做多得”，将使工作产生“四两拨千斤”的惊人效果。只有跳出瞎忙的
“魔圈”，才能走上高效率的“工作平台”。
职场技能篇
在现实生活中，很多家长总是强迫子女从事不适合的工作，子女们经常被逼得不知所措。做家长的往往认为自己是为孩子
好，期望子女们从此步步高升、展现才华。但他们一点也不考虑子女的实际情况，结果他们的一番好意反而阻碍了子女的自我
发展，害了他们的一生。
从业技能篇
“事情无大小，每做一事，总要竭尽全力求其完美，这是成功者的一种标记。”因为大家都想得到一个非常高的职位，使自己
有“用武之地”。
人们常常看不起自己平凡的位置与渺小的日常事务。而成功者即使在平凡的位置上，也会做得十分出色，这自然也就能更多
地吸引老板的注意。
业务技能篇
对公开性质的信息载体、新闻媒介要给予高度重视。各类文献、图书、刊物、报纸、广播、电视等，都是公开性质的信息载
体、新闻媒介，有很多最新消息、重大消息，都是通过它们传递。因为信息具有能与人共享其效能的特点，而且，分享信息的人
越多，信息本身的价值也就降低，所以，人们希望新闻是独家的。
职场技能篇
1．就职前要有准备
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择业不慎可能害己
选择不合适的职业，是对自己的专业知识与职业理想没有清楚认识而随意选择的不
良结果。专业知识是一个人经过系统的学习获得的某项才能或本领。职业理想是指个人
对自己未来所从事的职业和发展目标作出的想像和设计。
不称心的职业，有害于人的精神、压制人发挥才能。
必须有目标，这样才能集中精力去工作、奋斗，才会有所成就。没有比不适合的工
作更能摧残一个人的理想、希望、自尊和自信了。
一个工作不称心的人，你能从他的脸色、举止及态度上看出不快乐的样子：他的脸
上没有笑容，举止言行总是懒洋洋的，总提不起精神。
在现实生活中，很多家长总是强迫子女从事不适合的工作，子女们经常被逼得不知
所措。做家长的往往认为自己是为孩子好，期望子女们从此步步高升、展现才华。但他
们一点也不考虑子女的实际情况，结果他们的一番好意反而阻碍了子女的自我发展，害
了他们的一生。
有位作家说：“做家长的常常由于自己既有的经验，动辄以此来逼迫子女。之所以
为此，原因在于他们成就了一番事业，对于这种事业大感兴趣，于是就认为这是责任所
驱，必须引导子女们来走这条路。他们所根椐的只是自己的经验，不考虑事业的本身是
否适合子女。社会在不停地进步，眼前的环境也早已今非昔比，以前对的，现在不见得
正确，可是他们却不愿承认。我奉劝那些要择业的人，应该先凭自己的个性来选择，若
父母有什么意见的话，再仔细地将父母的意见考虑清楚。”
“做你最感兴趣的工作”，这是一句金玉良言。当一个年轻人找到一份称心的工作时，
家长若还是对他要求这、要求那，只会使他陷于苦恼的深渊。
当你找到一份称心如意的工作时，若你的父母、同学、好友却还在劝你去做别的工
作，你应该拿定主意，选择最合你心愿的工作。
现在开始简单工作
要做好职前准备，就必须正确认识专业、树立职业理想、选择合适职业。
一、正确认识专业。现代社会是一个分工很细的社会，在各种各样的工作领域都需
要有不同的专业知识。一旦你掌握了一定的专业知识，便可以在特定的工作岗位上发挥
自己的特长和优势。可是，现实状况常常不像你所想像的那样，你所学的专业不一定能
用得上，你获得的工作不一定就与你所学的专业对口。在很多情况下，你必须服从社会
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对你的分配和选择，你没有选择的余地，你只能去适应你的工作。
在这种情况下，你的工作就可能是痛苦的。为了避免这种痛苦，人们往往会选择社
会上的热门专业，使自己学成之后能够在竞争激烈的社会里找到专业对口的工作。
二、树立职业理想。树立正确的职业理想，不仅有助于你正确地求职择业，迈好职
业生涯中重要的一步，而且也有利于你参加工作后在职业岗位上施展才华，最大程度地
实现自己的人生价值。
每个人对未来都有自己的理想，而职业理想常常是最重要的内容之一。
职业理想是你对未来职业生涯的一种奋斗目标，它与你的职业选择息息相关。
三、选择合适职业。在实际生活中常有这种人，他们学识渊博，可因其所从事的职
业不适合自己，结果失去了工作的乐趣。
在形势日趋严峻的职场环境里，你该如何选择适合自己的职业呢？
首先，你应该选择一个最适宜自己的环境，然后倾全部精力去做得更加完美，以期
达到自己的预定目的。你所选择的环境，一定要适合你自己的性格、才智和体力。
在开始的时候，你必须迈得开步子，只有这样你才能大步地走向前去。当你有了一
个适合的环境，做起事来就会顺利无阻。
大多数人往往存有一种不正确的观念，他们认为某人从小对于某事产生兴趣，长大
后若去从事这方面的职业一定最合适。其实并不尽然，有的人要到中年才能决定自己到
底该走哪一条路。这个世界变化得太快，很多情况都是很难预测的，而中年人对自己选
择工作有了相当的经验，所以一般能把握得准些。
为了选择一种最适当的职业，你不可太急躁、太鲁莽。若实在一时不能决定，可以
放慢步伐慎重考虑。
2．积极争取职前见习
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不进行职前见习所引发的问题
思想力国际人力中介公司位于乔治亚州，公司的总裁山姆·朵布洛指出：“我们发现
最大的问题，在于求职者以为他们可以跟公司产生某种关系，但是雇主想的却是另一回
事，这样造成两者之间的落差太大。”
“为了将这一问题解决，”朵布洛说，“建议求职者要多提问，一定要让雇主坦白列
举出他们在工作上会遭遇的具体问题。”这个建议十分正确。在同意受聘前，应聘者最
好能将公司的真相弄清楚。
在美国，雇主因为选错员工而消耗成本的例子，比比皆是。如果员工资历浅薄，公
司在时间、薪水及其他成本的损失不少于五万美元；如果员工资历较深，损失将在五十
万美元以上。但是没有人细心地去琢磨，如果一个职员选错了老板，将付出多少代价？
如果你未经调查选错了老板，其错误完全在你，是你对自己不负责任。因为即使在
经济低迷时，也不用花上几个月或几年时间，才发现选错公司。你必须清楚未来工作的
企业是什么样的。在接受新职之前，先弄清楚老板怎样地看待工作。
要反客为主，就应该通过实地见习去了解该了解的情况。
作为聘任单位，其招聘方式总是在发生变化，你要适应变化。顶尖企业已经不再采
取让你坐下来，跟一个人或几个人聊一聊的面试模式，而是改变为从设定好的情况下看
出你如何应对的“行为面试”，也称为“情境面试”，通过这种面试，可以测出许多你想不
到的事或是你过去的经历。这种面试方法可以更真实地测出你本人的情况。
举例说，如果你想应聘零售店经理的职位，公司会给你一个情景，就是去面对消费
者和收银员。消费者的申诉，很可能是要求店家付出一笔高额赔偿金，这极具杀伤力。
而收银员则完全依规定办事。通过他们的争执，可以发现公司的规定不是十分清楚，双
方各执一词。你将有什么反应？你的动作当然要快，而且要快速反应。
这种情况一旦出现，面试官将会站在一旁，像审判官一样对你的身体语言进行细心
观察，看你如何获取信息去处理问题，如何跟别人应付并对冲突作出处理。
不管是奇异电子公司，还是摩根大通银行，许多家企业都采用情境面试，据了解采
用这种情景面试的企业，现在已有成千上百家。雇主相信，透过这种方式评估未来员工，
可以测出求职者进入工作状态的真实形象。
面临这种情况，一向爱隐藏缺点的面试者，就很难侥幸地通过面试这一关，但是只
要知道该注意哪些地方，就能从充满信息的情景中观察出来。
你最近的一份工作，是不是因为主管不懂得如何安排计划而受到许多的困扰呢？那
就可以要求面试公司将自己置身于未来可能在一起工作的团队，举行任务分配的周会。
通过这一做法，你同时也可以藉此比较工作流程、优先顺序，和主管的待人接物技巧。
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如果想知道这家公司如何评估员工，那就要求参加自愿离职者的“离职面试”，通过“离
职面试”你将会听到一些意想不到的心声，也许这正是有些公司想掩饰的部分。如果你
也在意工作伙伴或决策者的不同声音，那么务必要求参与第一线、中层人员和资深人员
的会议，观察他们之间的差异性与融合度。这些活动可为你提供一些你或许花几个月时
间才能理清的事实。
作为ＩＢＭ“大学人才计划”的主任，珍·哈泼很早就开始采用这个方法。她说：“我
的工作就是协调大家对于领导人和公司的期待。如今，这就像所有人要来上班时，最想
知道的是能不能在公司发挥所长。身为主管，如果还不能用新方法争取人才，就太丢脸
了！”
如果你经营的是小公司，也可以通过让求职者在公司见习一天，从中获得巨大回报。
马莉安·艾利森是位畅销书作家，也是企管顾问公司“艾利森集团”领导人。他们在全球进
行大规模企划时，编制很小，每位新聘人员都很重要。马莉安说：“我们提供‘准员工’一
个可能在这里工作一天的机会，这对雇主也有利。有位求职者在我们请他来见习一天之
后放弃了。我们很高兴他现在放弃，而不是在工作一段时间之后才放弃。”
现在开始简单工作
我们把焦点锁定于面试，迅速找出雇主对工作的真正看法，以及他们对你的预期。
如此一来，就不必等到工作几个月后才弄清楚公司的运作状况，而是可以迅速地与公司
牵手。
步骤一：争取到新公司见习的机会。如果你完成第一次或第二次面试，他们都很喜
欢你，接下来应该要求到公司见习一天，用一天的时间体会这家公司的运作情形，而不
是单单通过公司的一次面试来了解公司。
步骤二：其实，面试应该看作是考核公司的指标。面试当然会出现两种情况，一种
是非理想的，一种是理想的。如果是非理想的，那面试官拒绝你的请求或者对你的话无
法理解，这不见得是什么坏事！这说明如果你在这家公司工作，将会非常辛苦。面试是
你在这家公司遇到的第一项企业流程。如果这家公司跟大多数企业一样，所有企业流程
只为了达到最大效率的话，他们不一定会重视你的效率。如果将焦点瞄准组织效率，而
不关注个人的话，这将成为五种最浪费时间的工作方式之一，会让你在公司的工作中难
以前进｀。
如果面试官拒绝或无法理解你的请求，表示这家公司流程缺乏弹性，可能让你处处
受牵制，到时你得把大多数的力气花在适应他们的做事方式上，而且他们不太可能迁就
你的需求。你得仔细考虑适不适合这样的雇主。
另一种情况，就是你的意思别人能够了解，并且他们爽快地回答你：“当然好！你
几时来？”那你就应该作出判断：这可能是一家成功的企业。
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步骤三：在见习当天，自己自觉地积极主动地去参与以下两三项活动。瞄准与新工
作最相关的活动，同时保证自己决不对外透露你在这天的所见所闻。
▲自己部门的小组动脑会议；
▲指派任务的每日例行会议、周会或月会；
▲中层主管对管理高层的简报；
▲客户销售会议；
▲客服（面对面、电话或网络）；
▲中层主管准备向高层主管做简报；
▲中层主管评估公司的命令；
▲第一线员工集会讨论中级主管的指示；
▲重要改变或受训的成果展示；
▲品质或营运评估会议；
▲每季、每月或每周进度检讨会议；
▲主动离职者的离职面谈；
▲访问这家公司可能的供应厂商或顾问。
你在见习这一天，当然会跟未来的主管及同事见面。但除了这种种交流外，你还想
眼见为实，得知这家公司作决策、指派任务、解决问题等内幕的第一手资料。
步骤四：将自己的所见所闻一一记录下来。自己评价公司时，如果满意度较高，那
表明这家公司具备让人安心工作的工作环境。
▲与你理想的工作方式相接近。这种工作方式很可能适合自己，或者说明这家公司
具备富有弹性的工作流程。
▲公司的资产和预期相平衡。大多数企业都想事半功倍，这家公司对于良好工作成
果所需代价的看法比较实际，同时也很注重本身拥有的资产。
▲不因员工资历深浅而有太大差别待遇，说明这家公司真正注重的是工作本身，同
时避免百般讨好高级主管。
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如果你得到了较高的满意度，二话不说，马上答应去上班。这是一家很棒的公司，
公司既不会让你工作辛苦，但是也不会让你轻松愉快。
如果满意度较差，你已经知道不该接受这份工作。接受了就不要抱怨工作很辛苦，
事前已经警告过你了。
步骤五：相信自己的观察。你可以在一些休闲的聚会中，找几名员工喝咖啡，询问
他们日常的工作是不是与你观察到的情况一样，并向他们提出以下问题：
▲你喜欢什么样的工作方式？在这里可以如愿吗？
▲你想改变指派任务给你的方式吗？该如何办到？
▲谈一谈你的上司及你上司的上司。
▲这里会不会让你感到挫折？
▲你最担心什么？
▲在这里工作，你最满意的是什么？
步骤六：形成自己的决定。你用一天的时间体验到这家公司工作的情况，你的热忱
是否因这次见习而提高或被浇熄？或缓和下来？无论答案如何，都已相当精准地呈现出
你在这家公司待上半年以后的心得。
3．职前训练必不可少
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职前训练简单工作的幕后真相
洁美在一家多次入选为“１００家最佳企业”的全球知名公司工作，负责规划、执行
职前训练计划。
她说：“我们计划的主旨在于协助每位新进人员，有勇气去与主管提出职前训练的
话题，其中非常注重协助大家尽早建立所需的人际关系和人际关系网。我们要求各个主
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管提供面试计划。我们也尝试提供时间和空间，协助他们了解应知事项及将得到什么支
持。我们还追踪他们前几个月的工作情形，访问他们的心得。”
洁美的高层领导团队，不但表现出对这项计划的支持，还将它视为可以替公司赢得
“最佳企业”的方法之一。
听起来很棒！那么洁美有什么可以提及的呢？
她继续说道，“我们大多数领导人和主管还是不把这个计划当一回事，而把它看成
一种输赢。一名经理人形容，这种办法可以让新人有空间和时间去‘瞪自己的肚脐眼’，
说明他们对新人的压榨还不够。人力本来就吃紧，他们不能让宝贵的人力资源过于浪
费。”
所有的企业、所有的领导人都很清楚，设立这种职前训练，有利于公司长期发展，
具有提振士气、人员不易流失、学习更迅速等好处。但是愿意牺牲短期利益以换取长期
效益的人却微乎其微。
能够对企业文化作长远思考的人更是寥寥无几。即使真了解职前训练重要性的大企
业，也很快宣告中止。家庭仓储自１９７３年成立以来，便引进以员工和客户为主的企
业文化，但是奇异电子公司前执行长鲍伯·纳德利在２０００年接掌该公司后，一切都推
行奇异电子公司的做法。目前，员工士气和客户满意度都已掉到１０％到４０％之间了。
在进行职前训练时，有两个目标需要完成：第一，及时学习，学习的着重点放在你
可以快速应用的方面。第二，尽可能从同事或工作经验上学习，尽量不从公司政策或正
式指导中学习。
在进行职前训练时，必须明白理想与现实中，有哪些地方需要改变。根据“追求简
单”的研究调查，７６％的人对于他们的职前训练并不满意或非常不满意。他们在职前
训练中，所希望的是：
１、不要多提公司做法和公司政策。对于这一点，他们说：
“如果我从身旁同事身上看不出公司的具体做法，那就有问题了。”
“关于各种价值和应有责任的描述只要大致了解就好，除了那些关系到生死的安全
议题，其他资讯都可以等需要时候再给就行。”
２、对部门与个人的工作目标有更为清楚明确的界定。调查中他们是这样说的：
“我已经有半年的工作经验了，还看不出两者之间有什么共同的重点。”
３、多一点指导和人际网络。调查中他们的共同回答是：
“不管什么工作，不限地点，都可以通过与合适的人联系就可以完成。”
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４、提供工作所需的工具。调查中有的人的回答竟然是：
“六星期过去了，我还没有笔记本电脑，我怎么工作啊！”
５、职前训练有无成绩，与我无关，那是主管要负的责任。在调查中，被培训的人
一致提出：
“重要的事都应该有自己的评量标准，我想我的职前训练无关紧要。”
现在开始简单工作
对职前培训工作有了清楚的认识后，就可以对症下药地去完成在职前培训中的简单
工作了。具体采取的办法如下：
第一， 注意职前训练必备三件事，即：
▲家庭作业；
▲二十个人的姓名；
▲三个月后的双向检讨。
在接受新职前，问一问公司的职前训练。如果他们的回答中没有涉及以上三件事，
就向他们提出要求。
在接受每一项任务时，先谈一下有什么事应该避免。既然公司可能没有职前训练或
者对职前训练不满意的机率达７６％，那就想办法尽量去改变他们欢迎新人入职的标准
做法，因为有许多训练对于你来说是毫无意义的，而自己所需要的训练又得不到。
如果你的职前训练包括以上三个项目，这说明你所选择的公司是一家很棒的公司，
公司会帮你事半功倍地取得工作业绩。
第二，先把家庭作业做完。请公司给自己提供家庭作业，让你在接受聘用到开始上
班之间，先琢磨琢磨。可以从下列跟你工作最有关的项目中，挑出两三项来重点思考：
▲部门在过去三个月中所期望的目标与取得的绩效；
▲部门在过去三个月中的三大案件；
▲所在部门在未来三个月的工作目标；
▲所在部门最近一次的季检讨报告；
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▲公司最近举行的那次季检讨报告；
▲目前，公司所做的策略计划；
▲自己所在部门的主管，所必须达到的年度目标；
▲在过去三个月中，客户所提出的满意报告；
▲在过去三个月中，公司的销售报告和未来三个月的销售计划；
▲执行长在过去三个月中发给全公司的公告；
▲最新削减成本的规划；
▲最新创新的规划；
▲最近的部门训练提案；
▲自己所在部门提交高层管理的最新提案
完成这一家庭作业后，对家庭作业进行合理评估。到职第一天要求跟主管见面，讨论
你从家庭作业学到的心得。利用这个机会，搞清楚你对部门的目标和要求，了解到何种
程度，同时利用这次谈话，或者其他的谈话机会，让主管了解，你即将准备的工作。
第三，要求新公司把你将要接触的人一一列出，这些人合称为“二十人名单”。即要
求新公司提供到职第一个月内，你与之谈话的二十人名单，如果公司很大，至少有一半
以上的名单来自其他部门；如果是小公司，部分名单应该来自公司外部。建议可以从下
列参考人选着手：
▲可能给你直接造成工作影响的重要决策者；
▲大家都必须找的人；
▲人际关系比较广泛的人；
▲守门员——那些可以提供或可以阻挡你去接触其他人的人；
▲专家——对特定议题了解情况比较广泛的人；
▲找碴者——敢作敢为、直言不讳、力求改变现状的人；
▲自己的顶头上司；
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▲最佳客户；
▲最糟客户；
▲内部能够顺利合作的伙伴；
▲外部能够顺利合作的伙伴。
知道了自己必须了解的二十人之后，就应当想办法去接近这二十人。到职第一天跟
主管见面时，力争他答应自己在上班的第一个月花时间跟这二十个人聊聊。如果主管拒
绝，说明你在公司的选择上出了问题。
充分地利用午餐、上班前或下班后的空闲时段，创造机会与这些人见面。这些人非
常有助于你了解重要情况，而且可以告诉你有哪些捷径可走。
经过一次调查，发现来自３５家企业的４５名快速崛起的新人，他们在进公司前几
个月脱颖而出的关键在于：
１、良好的人际关系。
▲瞅准机遇与所有人打照面。
▲与团队的其他伙伴建立关系，并积极发展自己的人际关系。
２、在最快的时间内有所成绩。成绩的大小并不重要，重要的是给人一种印象：不
需太多督促就能自动自发完成任务，并超越别人。
３、废话少说多做事情。
４、给自己定一个百日目标，以区别于主管对自己的期望目标。
５、不要吝啬你的手掌，要为别人的成功热烈鼓掌，这样，你出头日子也即将到来。
第四，争取到双向检讨。到职第一天应当与主管见面，并要求工作届满三个月后，
上下级之间进行双向检讨。
理想上这应该包含在正式绩效评估内，没办法的话，低调一点，跟主管私下谈一谈。
这一步不能免，目的在于确保你们双方都从这次经验中有了新体认，可以规划未来几个
月，因此需要双向进行：不光是检讨你的表现，同时也争取到主管对自己的支持，让他
许诺他将如何帮你把事做好。
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4．迅速瞄准工作目标
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%%%工作目标不清楚的麻烦
不要指望自己的主管告诉自己工作目标，因为职场上的有些主管，对公司或部门的
工作目标压根儿就不知道。而且，这些主管类似于我们前面所提到的洁美，极有可能任
职于所谓的“最佳企业”。
以汤玛斯为例。
汤玛斯说：“我在这里工作的前两年，都得自己找工作目标。目标不太明确，问主
管没什么用，因为她也不知道。”
主管：“你把今年的工作目标，列一个清单。”
汤玛斯：“我真的很想做一些有助于部门成功的事。那你今年的目标是什么？”
主管：“哦，我还没来得及拟定呢，不过我可以给你提供一份去年的目标。”
汤玛斯自言自语道：“她不仅没定目标，甚至还不知道自己应该制定工作目标。”
汤玛斯的上司是部门总经理，她每天都在接触着公司的策略计划。汤玛斯说：“我
不晓得如何执行策略计划。我觉得自己像只工蜂，挫折感愈来愈大，因为主管不能给我
清楚指示，我所能完成的只是一个动作跟着一个口令。”
工作复杂的第二大原因，其实就是目标不清楚。由于他的工作已经解释得很清楚了，
搞清楚不是指如何看到策略计划或关于策略计划的说明，而是“解释这些目标对我的意
义，我为实现这一目标，该作出什么行动去配合”。
多数人将自己的工作复杂化，根本原因就在于自己。经观察，大多数员工都等着别
人替他们解释工作目标。主动积极的员工会主动发问、自行领悟到目标，从而回避这个
造成工作复杂的因素。因此，要学会主动出击，别傻子一样等别人给你解释。
汤玛斯对这一工作技巧掌握得比较透彻，实践得也比较有分寸，他说：“有一天我
觉得受够了，开始对一些自己已有的意见提问：‘这部分策略计划跟你要我做的事有关，
对吧？这是我唯一可以得到的资源，对吧？’我开始发出我觉得需要澄清的疑问，要求
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她同意。她稍微改一些地方，只有一点跟我意见不同，不过没关系，至少我知道她要什
么，让我知道重点在哪里。我开始觉得可以掌握状况，不受尊重的感觉也就随之减弱
了。”
看清目标，并不代表一定会使你的工作变得更快乐，也有可能自己都不喜欢或不同
意自己得到的答案。如果你发现你的不快乐和不同意已形成固定模式，那我们将在以后
的章节来讨论类似问题。也许你会毫不犹豫地说“不”，或用行为表达不赞成之意。看清
目标能够保证，你能明白自己目前的工作任务是什么。
现在开始简单工作
做好简单工作的前提是必须做好准备工作。一般情况下，目标本身很清楚，可自己
对如何执行目标的做法却稀里糊涂，即目标会如何调整或如何改变你的工作。
除非已经对工作目标有所了解，否则决不接受工作。工作目标对你而言有何意义？
你应该负责哪一类工作？这不是在拒绝工作，而是要求将工作说清楚讲明白。
步骤一，当自己的上司已经设定好新目标，或告知你公司的新目标后，应该提出疑
问：“新目标将会如何改变我目前的工作？”
大多数经理人只会从公司或部门的角度来说明目标。你需要了解这个新目标的所有
相关事宜——你的工作、职责、重点、精力和时间安排，需要做何改变。
例如：如果你是电话客服中心经理，当上司大声提出创新目标时，要问：“公司的
创新重点，如何改变我管理客服人员处理客户来电的时间？”如果公司的目标跟你的工
作有关，你就得弄清楚它如何影响你的工作方式，以及公司是否希望你改变工作重心。
步骤二，如果对答案仍有疑问，那就再问五次“为什么？” 接下来再问：“第一步我
该怎么做？从哪里着手最好？”
这与等着上级给你任务清单根本不同，你是通过自己的脑袋进行思考。这么问的目
的在于试探接下来的步骤，若你问：“有十募⒐ぷ鳎⒐腋孟茸瞿囊患⒐俊被蛘摺澳憧梢园
镂曳治稣飧瞿勘辏⒐嫠呶艺饫癜莞米鍪裁绰穑俊蹦憔透⒐飧龉ぷ鞴⒐取⒐ぷ髁砍⒐氐幕
肪忱锏拇蠖嗍⒐嗣涣窖⒐Ｄ憧梢宰孕邢氚旆ǎ⒐⒐侨绻⒐腥苏⒐分敢⒐愀冒蚜ζ⒐迷谀睦铮
⒐憔突嵘僮咄渎罚⒐焕朔咽奔浜途⒐ΑＫ⒐裕⒐癖馗闱宄⒐约航酉吕从Ω米鲂⒐裁词隆?/p>
如果你还是不明白自己该做什么，就连问五次：“为什么？”
步骤三，当你明白自己的下一步工作后，紧接着你就要问：“我怎样才算达成目
标？”或者“我应该注意哪些事项，以确定自己有进展，而且命中目标？”
这个问题有助于你了解组织的成功跟你有何关连：“好，我们要将客户满意度提升１
０％。能帮我了解该怎么做吗？我怎么知道我正朝着目标前进？可不可以指点我一下？
我会听到与客户不同的声音吗？我怎么知道自己是不是搞砸了？我当然想避免那种事
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发生，可以告诉我该注意哪些事吗？”你必须在接受任务前先弄清楚，怎样才算成功，
而不只是以公司的衡量标准来看成功。
想听懂主管的弦外之音，只要利用五官中的眼睛和耳朵即可。问一问主管：“当我
逐步通向成功时，会看到什么指标吗？”“我会听到什么？”那将使你得到超越公司制式
标准的成功定义，你可以自行观察。
这样操作后如果你还不清楚，就重复问：“为什么？”
步骤四， 经过以上步骤，你可能已经明白自己所要达到的目标，那么你可以接着
问：“有哪些工具和条件可以利用？”
或许你会想：“我已经一天工作二十九小时，一星期工作十天了，还要加重我的工
作量！我怎么做得完呢？”你也许想这样反映，但还是建议你别那么做。更有建设性的
做法（这样做会帮你达成目标）是锁定公司任何可以帮你的人、工具和某个方面的支持，
譬如：
▲计划会议；
▲执行团体；
▲脑力激荡会议；
▲资讯范本；
▲训练；
▲计划赞助者；
▲资讯科技（内部网络，网路工具等）；
▲短期团队伙伴；
▲跟主管单独开会；
▲工作空间／场所；
▲指导顾问；
▲研究资料。
老实说，工具和支持条件永远都不够，现实就是如此。但是你必须在开始工作前先
发现哪些可以派上用场。用正确的方法选对工具，将有助于你完成使命。
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如果你发现可用的工具和支持很少很少，或者对你不具任何好处时，就停止问“为
什么”，你唯一可能得到的答案将反映出主管或公司有多么贫乏，多谈只会让你更沮丧。
步骤五，经过所有的追问后， 提出最后一个问题：“这对我的好处在哪儿？或者将
给我们有何好处？”但是你的表达必须是合乎事理的。比如，你可以这样说：“请帮我了
解这将如何协助我达到目标？”或者：“这将如何帮助我们团队表现得更好？”
大多数人渴望的报偿并不是金钱，而是个人成就感：少一点压力，多一点乐趣，多
一点新花样，提高个人技能，多一点时间陪家人等等。无论你的主要动机是什么，你必
须在你的新计划里找到答案。
有些工作可能不符合个人需要，还有一些是报酬偏低的琐事，但我们必须完成。因
此，提出“这对我有什么好处”的问题，不代表每个计划都一定令人满意。然而，它的确
有助于找出模式。每十个计划就有五个符合你长期需求吗？还不错！每十个当中有九个
是苦差事吗？你也许该考虑找新工作了。提出“这对我有什么好处”的问题，有助于你每
次在接受新任务时，都将个人的成就感放在第一位。
5．对付压榨自己的主管
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不称职主管将增加你的工作量
成功的关键在于知道哪些事不该做，因此，不要事事都答应，而应当有选择地从事
工作，避免自己受到伤害！
遇到不断把工作推到你头上的主管，先不要怕自己的工作量太大，最好的办法应该
是排出短期工作优先顺序。否则主管很可能会认为，你想把工作推回到他的工作台上，
过后心想：“好家伙，我以为都把工作推到你头上了！你要我重新再决定？我可没那么
多时间！”他以自己的工作量为中心，而你的工作量则处于次要的位置上。
主管不会由你来决定你的工作量，除非你想跟主管面对面，强迫他考虑你的工作量。
所以，不要让自己看起来像是想把工作推回给他的样子。在某些企业，也许你能把工作
推回到主管头上，但这种情况是很少见的，如果你可以做到，那你就是太幸运了。但是
很少经理人愿意让自己的决策受质疑，尤其反感把工作推回到上司头上的人。
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当然，我们还是需要拒绝无效的工作，这就要讲究一定的方式方法。很多人把事情
和成效的概念混淆在一起，以为多做就是成效，其实不然。如果你排除其他事，只做最
重要的事，事实上有助于促进你的事业发展。大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不
是卖力工作的人。如果你的力气都花在官样文章上，那将无法取得别人的认可，因为你
的时间是有限的！
工作得法意味着，我不可能事事都做，所以只好找出几件重要的事，并一心投入这
几件事。以下就是一位职员遇到不称职上司的经历：
“曾经有一个上司，他给了我四十个工作目标，但是我没有接受，我们为此事花半
年的时间去拉锯。在几次郁闷的会上，我告诉他，我打算接受五项目标，而且只要我完
成其中三项目标，那其余的是次要目标，不是很重要。
“在首次会议上，他说，所有事情都很重要。我平心静气地承认所有目标都是重要
的，但是我不可能顾全所有的事情，而且我的执行不力可能拖累他，我问他有没有人可
以分担一些。最后他同意把目标减少四分之一，但十个目标还是太多了。尽管我认为清
单上绝大多数项目都很愚蠢，我还是说，‘我们从头审视一遍，看是不是有别的可能。’
“会后，我对要完成其他目标所花的力气合计一下，再次开会时，我顺便列举了几
个例子告诉他，清单上每个目标都不是那么简单，并且再度重申我没办法达成所有目标。
然后我再问一次，‘谁还能胜任此事？’不断逼他做选择，‘你认为哪一件事最重要？这当
中哪一个……’我把目标一一删掉，他让我把目标降到合理的数目，可结果他还是不赞
同我的提议。会议结束后，我从其他同事那里得知，他依旧继续传达我要求删除的那些
目标。
“因此，在第三次开会时，我就生气地说：‘你要我少做哪些工作？要删掉哪个目标？
我们不是说好就锁定这五件事吗？’之后，我私下拿着第二次会议上选定的几个重要目
标，去跟其他主管共同协商。于是，当我们跟顶头上司开工作检讨会时，就只对五项最
重要的目标进行了讨论。
“不久，这位上司就被幸运地开除了！新主管一上任就很明确地说，‘我们不会把事
情和结果混为一谈。我们要瞄准事情所带来的效益，你们只要有三到五个重大目标即可，
对于那些可有可无的目标就不要太重视，我们要将目光专注在这三至五个重大目标
上！’
“本案例足以说明为什么一定要筛选出少数几个重要目标。我的前任主管老是忙得
不可开交，每天早上七点进办公室，忙到八九点才离开。新来的主管有个平稳的家庭生
活，也广受尊敬。”
现在开始简单工作
为了对付倒霉上司，拒绝倒霉上司⒐约翰欢戏峙淙挝瘢⒐骷踝约旱墓ぷ髁浚⒐ぷ鞅
匦胗屑苹⒐邪才诺亟⒐小?/p>
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第一步，跟主管讨论决定你的工作量前，要先对自己的工作进行摸底，弄清楚哪些
工作是不相关的，哪些是多余的目标，你觉得应该在哪些事情上集中自己的注意力。
以下是该做什么、找出哪些是无关紧要、哪些是重要工作的准则：
▲一个人同时锁定三到五个以上的目标是很难的。在上级宣布的多项目标中，从公
司、客户、团队的角度出发，你认为哪三个目标是最为有利的？
▲没有一件工作，不需要工具、支持、训练和资源。将所有工作条理化，哪些计划
因为未得到充分支持，看起来注定会失败？哪些计划欠缺组织内重量级人物的赞助与承
诺？当你搞清以上两个问题时，你已经发现哪些工作是无关紧要的了。
▲找到可以利用的窍门。要求主管将他提交给上司的书信、报告、简报等资料给你
一份。
即使他没替你缩小工作范围、指出工作重点，从这些报告就可以看出几项他必须先
处理的工作，而他的这些工作也就是你要先处理的工作。
第二步，会见主管时，对他所承受的压力表示理解。一匙糖有助于把苦药吞下肚。
试着了解这些目标的重要性，并确定可以完成的时间。
第三步，技巧性地提问。“可不可以谈一谈接下来几天（周、月），我应该专注在
哪三件事上？”你的提问就比较成功！这种提问的技巧是：
▲在较短的期间内将目光盯在某一目标上；
▲别要求主管重新思考他的目标和工作量。
你可以这样与自己的主管说：“嘿，老板，我知道我们必须在几个月内搞定４３２１
件事，我不会质疑这张工作清单不得当，但是我对于未来几周应该优先处理的三项工作
有些建议。当然，在认真处理这三件事的同时，我会持续推动其他４３１８件工作。”
或者：“我建议我们应该先锁定这三件事，您觉得合理吗？”
当然，你那喜欢压榨人的主管，势必想把你建议的事项从三件增加到五、十或二十
件，这时你就继续第四步。
第四步，仍然坚持缩短达成目标的时间观念。从数月到数周，可能的话，到数天，
最后迫使自己的主管同意：“就是这三个。”不要质疑工作清单的长度，或者主管没能力
列出优先顺序，要想办法持续缩短时间：“老板，感谢您让我了解这个月有３４７件事
待完成。我们能不能在周五之前，讨论该先做哪些事？……只完成４７件？太好了！那
我应该先完成哪三件呢？”
或者：“根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，作为其他工作的基础。您
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觉得有道理吗？”
大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不
对人。其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺
序了。这种非直接方法，有人称之为“轻咬法”，即一小步一小步直到排定优先顺序。好
处是可以避免冲突，坏处是你得持续一小步一小步地找出下一个重点。因此，有人更倾
向于直截了当：
“嘿，老板，我会等到你把清单减到只剩三件事为止，否则我就一直呆在这里！”
这样做管用的话，就去努力！两种方法殊途同归——比较省事，比较专注。唯一差
别在于你的精力怎么使。
应用这些步骤的人一般会成功，而且知道如何跟会压榨人的上司相处。他们发现，
如果跟主管一起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。
同时很重要的一点是，他们发现，跟主管一起选出来的少数优先工作，正是公司在年底
以此来评估他们的项目。
6．对付推卸责任的同事
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与同事打交道的难题
就像你从现实生活学会的一样，很少人可以做到他们应有的专注。如果你不够机警，
同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。即使在公司文化最好的最佳团
队也会发生这种事。
因此，团队很需要组织一些有不同层次的人参加的会议，或透过视讯会议，快速评
估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个人把优先目标过滤成少数几个重要目标。
莉安的故事就是一个很好的例子。她任职于一家全球知名的科技公司，被指派参与
一个负责改变公司绩效管理方法的团队。所谓改变，就是要让员工更难达到“超越预期”
的评量等级。莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的传达方式。
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她在三小时的会议过程中一语不发。其他同事描述新绩效计划时，相当自豪他们将
细项减少为四十页，主管只要向属下传达十项讯息即可。莉安听完后问道：“我有两点
疑问。首先，有没有任何一件事会影响计划的成败？”其他同事开始勉强猜了几个，最
后锁定在“主管跟同仁的对话是关键”。接着她提出第二项疑问：“对话应该有何不同？”
这次有个同事毫不迟疑地回答：“主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他
们做到这点。”
接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后一个问题：“那为什么我们要花
这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为什么我们不把重点
摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？”
所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力
花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如
今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计
划的速度大大加快了。
类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦
点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不
是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要
事情的同事。
你作为同事，能否成为合适人选呢？
现在开始简单工作
首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。
▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻
工作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无
所谓。因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻
烦的。
▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过
度、失去理智、想尽办法取巧而已。
步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。如果因为工作过量而使自己感到厌
恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到你头上的工作转向，最
好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。
步骤二，将同事接下来该做的事集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：
▲团队工作跟公司整体的成功之间的关连所在。
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▲团队工作中，如何协助把计划移交给其他人。
如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多“大洞”，大到足以让卡
车通过。这些漏洞应该包括：
▲你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不一致；
▲不清楚接下来该采取哪些步骤；
▲对于计划的成功定义不清楚；
▲不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；
▲不清楚计划的成果将如何移交给其他人；
步骤三，坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。
▲“与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将
这两项目标盯紧，这样做没错吧？”
▲ “感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义？”
▲“情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果交给公司成绩评估小组。公司成
绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他
们的需求，将会取得更大成就。”
你正在运用高明的“自我利益”技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。
然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，
纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更
集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。
与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了３０％到５０％。
步骤四，兼顾利人利己。这些步骤将成就你的事业。最重要的是，当你可以娴熟地
用这种方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多
做事情的机会！
你的工作能够终身都有保障，那你一定是一个能在短时间内迅速理清工作、让大家
更迅速专注这份职业的人。
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7．训练计划要合身
训练计划的重要性
有一点必须承认，那就是每一项训练都是企业和自身发展的需要。每一名职员都需
要投入大量精力发展自我，而另一方面却是个人的时间和精力都极其有限。无论是公司
出钱还是个人花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的
目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常
实施。
即使在最佳企业、最佳环境下，有最佳训练，还是得讲求符合公司体制的方法，以
确保大多数折衷方案都是你所需要的。
《财星》杂志百大企业领袖培训主管说：“当我在试图挑战极限时，会同时举办两
种训练，请两个截然不同的讲师：一个是传统保守型，另一个是极端型。所有保守的领
导人通常都会选择去上传统研习课程，并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人，
则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。”
一名高中校长说：“在前两任督察之前，我曾经遇到一位真的促使我思考的上司。
他推动了我的工作，后来我的工作慢慢停了下来。因此我在一年前自己做了一次全方位
调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程，去
参加研习班，再把所学到的经验教训传授给别人，以此类推，结果在一年内获益良
多。”
培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划自己的培训。
积极的学习者会想办法依照自己的需求，把握每一次训练机会。万一办不到或太麻
烦时，他们会把不同的训练串在一起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多
时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他
们参加户外会议、到大学旁听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以一网打尽，使
之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成长只有一个办法，就是依你的需求而
不是公司的需求去制定训练计划。
现在开始简单工作
虽然人人都得自求上进、自我教育，但如果要接受完所有的训练，一天２４小时的
时间是根本不够的！因此，必须有选择地参加训练，而参加什么训练，应根据自身的需
求来定，而不能根据公司的需求来定。
接受训练第一步，针对每一次训练都必须提问自己：“我为什么要在乎这次训练？”
你没必要注意公司为什么要你参加这些训练，例如，学会最新的产品资讯，或透过指定
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的训练计划改善团队工作。下面是“你为什么在乎”最常见的三种例子：
１、对你而言，工作很重要但不及生活重要，你就会想尽办法花最少力气，尽快结
束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多
花点时间在那些机会上。
２、如果你想要有所改变，你的工作最要紧的是哪些部分？那么你得根据自己对重
要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工作中的哪三件
事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。
３、如果你想尽全力发挥自我，那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。
有哪一两件事是你必须尽快学会的，以增加你的竞争优势？你必须努力挑出少数几个关
键的训练机会，全力投入。
透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：
▲阅读课程摘要和训练目标。参加任何训练课程之前，先要一份这类资料。
▲受训前先考一考你的主管或赞助训练的人。跳过宣传资料的说法，单刀直入地问
他们，这些课程跟你自己所定义的需求有何关连。
▲质问训练者。同样的，跳过广告上所说的理由，问他们相同问题。
接受训练第二步， 这项训练能不能与自己的“嗅觉测验”相吻合？
这里可能产生三个答案：
Ａ “是的，我真的很在乎这项训练！”
请跳到步骤４。
Ｂ “绝不，这根本是浪费时间！”
那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，例如要跟难缠的客户开会，所以那天
不能出席等。想尽办法别去上课。记住，你一天只有１４４０分钟，切勿跟“时间强盗”
挂钩！
Ｃ “我一定得去，因为有压力……”
接受训练第三步，做一些重要的预防行动。
至今还没遇过任何一位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间，应该花在
比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。有
一次，他们平时需要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！
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你的时间比较没价值吗？当然不是。
赶紧打电话给训练主持人，问他如何可以取得训练计划的精华版。我保证，任何实
体或网络训练计划，通常都有为繁忙的人准备的版本（训练者必须拿这个版本取得预
算）。除非你非常渴望去参加那个训练课程，否则别在尝试精华版之前，就接受完整版
训练。
遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了３３％到７５％。这么
做是减少了被浪费的时间，那等于在帮老板有效地利用时间。其目的不在于逃学，而代
表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间促使你的
工作表现更不同凡响。
接受训练第四步，无论是自己在意这次训练，还是为了完成工作任务不得不来，都
得参加训练。
在你出席或开始上网接受训练之前，先写下三个句子。完成以下叙述：
▲“我一定要从这次训练知道的是……”（知：知道）
▲“我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……”（感：感觉）
▲“结训后我一定要会做的是……”（行：实行）
利用“知、感、行”三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟
他辩论，直到你得到自己想要的东西为止。参加训练一定要有成果，即使是公司或训练
者所期望的目标不能完成，而你想要的成果是个人所希望达到的成果必须完成。绝大多
数参加训练的人都是被动接受——等着被灌输特定的事情。即使是资深主管和任何积极
自我发展的人，都会积极聆听、学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速、有用、
有意义的方式加以运用。
接受训练第五步，承认几乎所有训练评估都令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，
只会问一些基本问题。训练结束时，问自己下列三个很少出现在评估表上的问题：
▲这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？
你活在一个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。
例如：关于ｄ最新产品的销售训练，几乎都略过奖金结构、如何从主管那里得到多一点
指导、如何研究最新的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。
但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，应当
寻找能够将“这些点连接得很好”的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，
自行串连起自己特制的课程。
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▲这项训练让我感到不安，迫使我思考吗？
几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成是很容易被成功运用的。然而，最好、
最深刻、最有意义的学习，通常出现在我们被推出舒适圈、觉得有点儿不安、被迫去面
对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度、有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是
如何催促你，将你推向何处——而在未来好串连起新课程，进一步敦促你。
▲我能在未来三十天成功运用所学吗？
在三十天内运用所学，是你可以接受的最长时段，理想的应该在１到４８小时内。
所谓“成功的运用”也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打交道，因为
他可以成为你最主要的盟友或是障碍。
尽管这些答案也许无法改变你已受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训
练很有帮助。
8．明智地对待绩效评估
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简单工作的幕后真相
《哈佛商业评论》在２００３年１月出版了一本最佳精选的、讨论历久弥新重要思
想的文集。其中有一篇文章是心理学家哈利·李文森在１９７０年所写的《是谁的目标管
理？》。
理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实
行时有许多问题，譬如：
▲无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹
性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。
▲有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁
量空间很有限。
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▲大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及
其与其他人的工作相互依赖的程度。
▲目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互
动。
尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，
请专注于你可以控制的部分：
▲经常跟主管核对你的工作表现。
▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。
现在开始简单工作
绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多
数企业对于整个流程的过度操纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：
大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。
首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人
工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分
公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，
所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互
动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。
此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的
指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表、截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿
意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。
需要注重的第一事项是，公司的真正目标。
将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以
保护公司，而不是给你有意义的回馈。
尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的
报酬：
▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；
▲找出１５％左右应该被开除的员工；
▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；
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▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；
▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。
需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。
大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但
是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公
正的报酬，但事实并非如此。
在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外
的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了
解你每天的工作情形。
大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度
多层次回馈——例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何
开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，
看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个“软性”测
量。
至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的
分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。
不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五
十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示：“我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已
经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化——‘点一下这一栏’、‘要的话请进入
评语栏’⒐而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。”真正有意义
的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。
每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连
锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：
“本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答
时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估
有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。”
“今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这
十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。”
这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来操纵认
知都设有任何关系。
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因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，
变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时
也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。
其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的
评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而
如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。
我们需要注意的两点是：“我的表现如何？”“最重要的工作还是这两件事吗？”并相
信自己的职业道德。
如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次：“我的表现如何？”
别接受说了跟没说一样的回应，例如“很好，继续加油”之类的话，而是要逼他就目
前的计划细节说清楚。
▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？
▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？
▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？
把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的
话……
▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你
的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，
这代表着：
▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工
作重点，也来不及向主管以外的人求援。
▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填
评估表。
▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。
▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效
评估了。
接下来，至少每隔一个月问一次主管：“最重要的三件工作还是这些吗？”
几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实
际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真
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实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实
世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。
你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并
且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。
最后，相信自己的直觉和道德标准。
在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。
如果你做好第二事项里的头两个注意点的话——经常得到工作表现的回馈，更新上
级对于变更工作优先顺序的指示——就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估
和报酬。其他如形式、分数、会议（像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课
程）、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为
了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。
想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未遭受不利的影响，
而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，
而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。
9．“走”或“留”
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体现出自己的性格
这是一名主管的故事，也是每个人的故事。
韦尔逊从洛杉矶飞往纽约，时间是２００１年１０月中旬，“９．１１”恐怖攻击才
刚发生一个月。登机后，韦尔逊朝走道上下打量了一下。几乎所有人的表情都透露出同
样的信 [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]息：大家还是很怕搭飞机。他邻座坐了一位《财星》百大企业的资深主管。
该资深主管的执行长将在２００２年一整年里不断得到媒体的赞颂，称赞他如何在
困境中成功执行策略，但是这位女士的看法不同，根据她的说法，她对执行长很不满意。
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她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加一项大型社交
兼建立团队活动大会。这一次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案，比如透
过视讯会议、安排跟主要团队成员一一见面等等，但得到的回复是：一定要出席。于是
她多了一个度假地点。
她跟威尔逊讲述这个故事时，眼中一度含着泪水。她问道：“如果这班飞机出事的
话，我有两个女儿，分别是四岁和六岁。我要留什么话给她们？工作就是不管个人的考
虑和担忧，照常不误地做你该做的事吗？”
这段谈话让韦尔逊感受到的不是情感的流露，而是谈话道出了大家许多人的感受而
已。她那种对于完全失控而产生的感觉给韦尔逊以莫大的震撼。
她是金字塔尖端的人，年收入可能以百万元计（她之所以坐我旁边，只因为公司没
有喷气式公务机。）然而，她却觉得她无法说“不”。
哇，如果连她都没办法控制自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。
几个月后，韦尔逊与这位女主管通过电子邮件和电话保持联系，这位女主管通过信
件和电话来发泄她的不平衡。她决定要多说“不”，有勇气少做一点事。这改变了她跟部
属的关系，部属们因此更勇于展现真我，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始
尽量不把工作带回家，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。
然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说“不”的风气，所
以她决定离开。
且不管她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我们学会关于领袖恒久不变的一
课：当领导人必须在少做和多做之间作选择时，领袖性格的真正深度会在此显露无遗。
现在开始简单工作
如果去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网、新放大镜、新开关阀。
▲删掉更多电子邮件，推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留下来；
不支持就走人。
▲提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的资讯，
好让你作出正确的决策。
▲如果主管和公司支持你这么做，就留下来，不支持就离开。
▲提高你和团队成员组织与分享知识的标准，指责那些不自觉把份内工作推给别人
的同事。
30
▲如果能跟理解这一点的同事交流、相互学习、一起欢笑，就留下来；如果他们不
懂，就离开。
▲改变跟高层主管的互动方式。准备一页摘要，协助他们作更好的决策，把他们当
一般人看，不要把他们看成银行家或策略家。如果上级能理解的话，就留下来：如果他
们不懂就离开。
▲学会在任何情况、任何场合都敢说“不”。
▲如果你的决定通常都能受到尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就离开
▲学会质问为什么要你完成交派的任务，不轻易接受既定路线和官方说法。
▲如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则就离开。
▲学会跟没时间观念、设工作量概念或者是压榨你的上司打交道。
▲如果你的解决方案行得通、受到赞赏，就留下来，否则就离开。
▲学会研究当你全力以赴时公司对你的态度，并就态度提出尖锐的问题，如果你满
意公司的态度，就留下来，否则就离开。
▲学会追踪自己简化工作的成效，同时侍机改善简单工作的技巧。
▲如果你能事半功倍，而且对公司有益的话就留下来，否则就离开。
▲学会如何指出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估业绩。如果
主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就离开。
这一切都指向同一件事——真正了解到每天１４４０分钟有多么珍贵。学会如何尊
重别人的１４４０分钟。如果周围的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的
话，就留下来，否则一走了之。
31
从业技能篇
10．积极主动地展现自己
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塑造自己有方法
要将自己完全地推销给别人，除了自己在职业生涯中努力体现自己外，还必须注意
一些推销技巧，因为这些推销技巧将直接影响到推销效果。
取得良好效果的自我推销技巧一般包括：１．表述时先说明要点，再详述细节。
２，将内容浓缩成三点来说明。任何人，对“三”似乎都有种亲切的感觉，这种奇妙的心
理作用会使人觉得“一”太过于孤单，“二”仿佛缺点什么，只有“三”才是一切都齐全了。
俗话说： “事不过三”，大概就是这种心理吧！ ３．简洁的文章，精短的谈话。４．向
老板做工作报告时，先报告工作结果。５．不要采用“告诉你一件有趣的事……”等这样
的话做开场白。６．以请教的方式向老板提意见；７，先向老板报告最坏的状态。
８．以“照您的说法…”作为开场白。９．为他人预留修正、参与的余地。１０．在日常
会话中，有意识地使用“特殊语言”。１１．回答问题时，先做个深呼吸。１２．谈到自
己擅长的领域时，最好不用术语。１３．具有时代感，否则很难取得进步。 １４．漏
字或错字连篇会被认为粗心大意。１５．约会之前先看看记事本。１６．与其逞口舌之
能，不如沉默以对。１７．言行举止应表现得得体大方。１８．直条纹的西装，使你显
得更有派头。１９．宣扬自己的特点不要超过三个。２０．兴趣与工作越不相干，越能
给人留下印象。２１．借熟悉的场所气氛表现自我。
现在开始简单工作
要推销自己，与其认准一家好的公司，倒不如将期望值下降一点，同时联系几个公
司，或者干脆到与自己专业技术相关行业去自荐。咨询专家奥尼尔说：“若你有修理飞
机引擎的技术，你可以把它变成修理小汽车或大卡车的技术。”
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切记，在一些从业的过程中，必须做到以下几个方面：
１． 每一件事都要做得尽量完美
“事情无大小，每做一事，总要竭尽全力求其完美，这是成功者的一种标记。”因为
大家都想得到一个非常高的职位，使自己有“用武之地”。
人们常常看不起自己平凡的位置与渺小的日常事务。而成功者即使在平凡的位置上，
也会做得十分出色，这自然也就能更多地吸引老板的注意。
成功者每做一事，都不会说“还可以”、“差不多”，而是力求完美。他们不仅做到“更
好”，而且在自己能力范围内能做到“最好”。他们做过的任何工作都经得起“检查”。他们
同别人的不同之处，就体现在这一件件的小事中。
２． 善于表现才智
一个人的才智是多方面的，你想表现你的口语表达能力，就要多说话，同时要注意
语言的逻辑性、流畅性；你想表现你的专业能力，那么，当老板问到你的专业学习情况
时，你要详细一点说明，你还可以主动介绍一些与你的专业相关的工作情况；你想让老
板知道你是一个多才多艺的人，那么当老板问到你的兴趣爱好时，你一定要趁机发挥。
若老板本人就是一个爱好广泛的人，你可以主动请求拜“师”学艺。为表现自己的忠
诚与服从，除了要在交谈上力求热情、亲切外，最常用的方式是采取附和的策略，但你
必须讲出原因。
老板最喜欢的是你能给他的意见和观点找出新的论据，这既能表现你的才智，又能
为老板教育别人增加新材料。先赞同老板，再提出自己的建议，能达到既让老板感到舒
服又可表现出自己才华的效果，可谓一举两得。
３． 表现方式要自然
善于表现的人都是自然地流露，而不是矫揉造作。成功者从不夸耀自己的功绩，而
是让其自然地流露。在你向老板汇报工作时，应当说：“我做了某事……但不知做得怎
么样，还望您多多指点。”这样一来，好像是在听取老板的指点，而实际上你已经表现
了自己，又充分体现了谦虚的美德。
11．迅速有效地沟通
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沟通中的“知、感、行”
在快节奏工作环境中，几乎每个人都希望自己的沟通对象有以下表现：
▲“重点是什么，听明白了吗？”（知）
▲“讲话者的需求你知道了吗？”（感）
▲“现在需要做什么事呢？”（行）
“知、感、行”是非常简单的沟通模式，可以使你在任何快速变化的环境中与人顺利
进行沟通。由于以人为导向的沟通过程不断遭到“现在就做好”的恶势力的破坏撞击，所
以，针对沟通的裂痕，我们必须采取“知、感、行”沟通模式。
如果那些主导变革的人，能够精简浓缩他们的沟通，让沟通有重点，就可以免除许
多处理的时间。于是一些高层管理者，就把整个沟通过程缩减为三个字，即“知、感、
行”。
“知、感、行”的沟通模式效果良好，因为它使你脑袋里想的，传递给对方的距离缩
减到最短，同时它也能兼顾每一个听众个人的需求。
作为主管，对员工喋喋不休不是什么好事，而相互之间的对话才是有效的。理论上，
你的这三个字会帮助你建构一个良好的对话，而不仅仅只是单方面的传递。
现在开始简单工作
首先将“三字诀”牢记心头，即“知、感、行”；其次在“知、感、行”的指导下开始行
动，在任何情况下迅速表达清楚自己的意思。其步骤如下：
第一步，要让人们知道、了解、体认或质问的是什么事情？让对方不超过一句话就
表达清楚，并将其记录下来。
第二，步表达结束时，必须使对方有自己的想法，而且使对方用一句话表达清楚。
你的答案不应超过一句话。并将其记录下来。
当然你不可能命令别人有感想，但你可以改变自己的表达方式，来影响别人的情绪。
第三步，表达之后，必须让别人有所行动，而且要求对方用一句话明确表明自己的
态度，并将其记录下来。
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你可能刚开始练习这三步时，需要十分种的时间，但经常练习后，你的时间就可能
缩短到四十八秒， 甚至更短。
“知、感、行” 三步骤，操作简单且效果明显。首先，这三步骤很短、易记，压力
再大，也易于完成。不少忙碌的经理人穿梭于不同的会议间，他们在会议上发言前，会
像写电子邮件的草稿一样潦草地写下三言两语。这就是“知、感、行”三步骤具体应用的
表现。其次，这三个步骤纪律严谨而且易成习惯。“知、感、行”三步骤易于严守，他们
发现自己只要在沟通过程中没有严守这三步骤，表达就会有失偏颇，难以清楚地进行相
互沟通。
这种方法会迫使你换位思考，你必须根据对方如何听你说话，来组织自己的表述思
路。
你每天不得不面对无数人，而且必须与他们相互沟通，他们随时都在决定是否接受
你的讲话、是否要采取行动。大多数人只会给你几秒钟的时间，如果你不能吸引他们的
注意，那你就很难说服对方。如果语无伦次、重点不突出，无疑会给你的事业带来障碍。
听众当然不会当面告诉你难以理解你说话的意思，但他们在心中会对你形成一个不好的
印象：你是一个思路不清晰的人。
12．学会拒绝
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许诺的迷惘
当我们想回绝别人的时候，我们可能产生一些困惑，但这些困惑是根本没有道理的。
１、当事人担心拒绝会成为自己事业的杀手。说“不”可能会给自己的事业带来不利
因素，因为自己拒绝别人所带来的不良后果，并不能在公司老板那里得到客观评价，就
像经济情势与公司业绩一样，这些问题老板没法掌控。
２、当事人有惟命是从的感觉。有时候我们可能明知自己接受别人的托付是很愚蠢、
很不正常的行为，但由于自己想得到升迁，或者有时可能必须给对方面子，所以还是会
违心地去做。
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３、如果拒绝同事的要求，自己可能会被赶出“学习、分享权力网络”。事实上，如
果能以合适的间接方式拒绝，你就会发现，新的对话其实更能增进双方的关系，并能使
自己对组织网络有所贡献。
４、老板不准我们拒绝，自己可能因之而陷入进退不能的困境中。经研究发现， １９
９０年代中期开始，组织职员会把自己该做的工作尽量推给别人是最普遍的现象。他们
多半都不是恶意或是故意装病来逃避责任，而是为了应付工作太多、时间太少且资源匮
乏，而且这种方法是解决这一问题最有效的方法。
１９９８年至２００３年期间，研究机构对７５０人做了意见调查，请他们举出职
场最常见的十大行为，并按顺序排列出来。结果“把工作推给别人”确实是他们最常碰到
的事。当然，有的人不会将自己的工作推给别人，一般的借口是：“那是别人对我这样
做的，我可不会对别人做这种事！”
除非你学会如何回绝，否则很容易让自己一天到晚在为别人服务。
如果我们可以将“如何拒绝”、“如何转移目标”、“如何对付装疯卖傻的老板”，以及“如
何管理时间”放在一起综合考虑的话，我们会发现一些处世的共同特点：
▲对自己该做的事有了肯定态度，你只要重拾勇气去做自己认为对的事情就可以
了。
▲如果珍惜自己每天的１４４０分钟，那就应该全神贯注去做自己认为对的事情，
别的事情就抛之一边。
▲如果你自行其是，你就会一直不断地问自己为什么要做这些事情。这当然是件
好事！
▲只要重拾勇气与开阔崭新视野，你就会从根本上改变自己在别人心中的形象，进
而改变他们与自己的交际关系。
现在开始简单工作
避免成为“坡下受害者”，不仅仅是对自己负责，而且是对自己的工作负责。为此，
要采取以下一些方式方法：
一、要相信自己的直觉。直觉往往能帮你作出正确的判断。现实生活中，很多人不
敢相信直觉，原因是不自信。如果能够把握好自己的内在意识，那么意识就会告诉你，
什么情况下要毫不犹豫地说“不”。
因此，在决定哪些要求必须照办、哪些要求应该拒绝时，就得凭直觉：我想要做什
么？或者，不想做什么？怎样对我才最有利？
先审视自己内心世界里的意识。拒绝别人，并不意味着就要冒丢饭碗的风险。
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二、选择一个方式。当清楚自己目前想做的事情，并清楚自己下一步该做的事情后，
接着就是如何进行的问题，即选择什么方式去做。
三、拒绝要干脆利落。如果已经决定了要拒绝别人，那就别再多想、别再犹豫，尽
快尽早说“不”！托你办事的人自然会谅解你，虽说应该互相帮助，但毕竟你的精力、时
间是有限的。
大部分人在如何拒绝别人的问题上花太多时间，直接拒绝反而自在又安全，甚至可
以说是“有趣的”。
四、间接婉转地拒绝。“间接婉转的拒绝”是改变关系、建立互相尊重的机会，因此，
急于摆脱手上刚接到的工作任务有时是错误的。
职场上最常见的行为，就是想办法把工作转嫁给其他人。如果你明目张胆地推辞回
绝一项要求或指派的任务时，就必然会制造一个敌对的情况。你把工作推给对方，就增
加那个人的工作量。所以，在彼此对话时应该十分注意，不能太随便，要做到改变对话
内容、控制自己的反应，其余问题可以置之不理！
拒绝别人时应当对以下三件事高度重视，而且以提问题的方式比较有说服力：
▲将对方没有说出口的话想办法挤出来
你对我信赖我很高兴！你为什么会想到我？
那你希望我达到什么目标呢？
你能告诉我这跟我每季的目标有何关系吗？
什么是影响这项计划期限的主要因素？
圆满完成这项任务会有什么结果？
我答应这件事后能出现什么情况？
尽管不是很多，那有什么工具、条件、资源可以使用？
先前成功的案例如何？
上次哪些地方不足，你希望能改变什么？
除了这项计划外，你还有没有其他的构想？
▲试图找到其他的解决方案
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有的小组也曾经碰过类似的问题……这是你所知道的。
我们去……你的意思如何……？
做同样的预算，我有两种解决方案可供选择，你有什么看法？
我有这样的打算……你觉得合适不合适？
我手边的工作已经够多了，哪些是我可以先暂时置之不理的？
在你看来，三种方式中哪一种最好？
是不是其他人还可以参与这件事？
我可以把这件事让公司之外的人来处理吗？比如给承包商、供应商、顾问等。
我们是不是在事情进行到一半时，再约定时间讨论一下呢？
▲约定好下次谈话
我会尽快地处理这件事，上司！我们可以定个时间做检讨报告吗？
为了全力以赴地去处理这件事，我不得不将手边的其他工作转给别人，下次能不能
帮我考虑到这种情况？
我希望自己能够提出一些合理建议，有助于将事情办得更为顺利，可以吗？
很高兴你对我做事表示满意！现在我们是否来讨论一下……呢？
如果你的目标是要减少别人增加你的工作量，这三种层次的问题——发现、探询、
约定就很有用！
通过以上的问题，能否推掉工作并不重要，但它至少可以帮助你传达了自己真正的
目的：尊重。问这些问题，让你有机会传达并讨论你工作量超载的问题，而不会让人觉
得你在推卸责任，同时又达到了把工作推给对方的目的。
五、重复四３－５次。随着和某人关系的加深，你可以增加推辞的程度。
拒绝一个讲理的人，通常在二到三次的交谈讨论中，对方就会接受并与之讨论。若
是拒绝精明苛刻的老板、客户及工作队友，即使和他们沟通了五次左右，都没有进展，
这种情况下，你就别指望什么了！请参阅“对付‘状况外’主管”一节。
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13．决不浪费时间
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时间使用的背后
一旦内心充满犹豫与焦虑，就很难有人可以说服你冒险推拒、回绝，因为这样的勇
气必须发自内心。为了自己能够简单工作，你必须对自己提出以下问题：
▲究竟有什么事关系重大？
▲自己为了这一关系重大的事，愿意付出多少代价？
▲自己一直在拖延拒绝什么？
▲自己在人生和事业生涯中，目前正处于哪一个抉择点上？
之所以提出以上这些问题，是受彼得·布洛克书中指出的问题所启发，书中说：“问
题并不在于老板的行为，而在于对自己力量的否定，期待别人会引领我们迈向更美好的
未来。”在这里，布洛克也暗示了解决的办法：“急于寻求‘如何’的解答，就有可能错失
更深沉、重要的问题。这个值得做吗？”你现在的工作值得做吗？还是你必须拒绝吗？
这只有你个人心中才最清楚。
▲１００％受人钦佩的领导人是推拒工作的狂热分子。
▲１００％真正快乐的同事是推拒工作的狂热分子。
时间应该花在有价值的地方，而不能滥用。生活中有许多这样的人，他们已经找到
经常说“不”的方法，也因此节省了许多精力，少做了许多并不重要的事。
现在开始简单工作
２００４年１０月２６日午夜刚过，亚马逊公司传给他们客户一项通告：“哈佛时
间管理模组”开始在网站上销售，欢迎订购。次日一早就已成为亚马逊畅销热资商品第
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二名。作者对于如何管理自己的时间，列出三个有效时间管理阶段：（１）分析，
（２）规划，（３）后续追踪与评估。同时，也附上如何遵循这套严谨的时间管理方式
的操作指南。
自１９９２年以来，在 “追求简单”的调查研究计划中，曾经调查了５０００多人，
请他们将最浪费时间的事项一一依序列出。结果表明，在日常工作中，人们普遍的最浪
费时间的有五大黑洞，这些黑洞分别是：
１、不断开会。
２、接待别人要求沟通的资讯。
３、与别人沟通。
４、老板、上司以小人之心度君子之腹，低估了下属的实际能力与水平。
５、工作中的某些工具和程序，是公司整体的要求，但对于某一个人就不见得非常
适用。
不难发现，列在最前面最浪费时间的两个事项，都跟沟通活动有关，我们不得不因
之而浪费两个小时。这样一来，无可取代的两小时就无声无息地消失了。然而，跟老板
有关的问题，即使用时间管理的技巧也无法解决。因为，这个问题根本决定于你与老板
之间的关系，以及你如何处理这个关系。
有两种人可以免疫“我应该……”的后悔症候，掌握他们的时间。其一是“推拒工作
的狂热分子”，习惯把事情推回去，并质问那件事需要他们来做的人；另一种人就是“绝
缘体老板”，那些每天对问题敬而远之的人。
14．把“为什么”挂在嘴上
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对方交付工作有动机
一旦进入职场，自己的老板、上司、其他部门同事、客户等，就会没有节制地有各
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式各样工作交办，自己似乎成为一个被炸弹轰炸的目标。他们交办工作的理由五花八门，
可能他们会说因为这对客户有利，或者说因为我们必须降低成本，或者说因为上面说要
这么做等等。他们这些理由似乎听起来都那么逼真、那么咄咄逼人、迫在眉睫，所以给
人一种难以拒绝、无条件接受的错觉。其实，你所接受的每一项工作任务背后，都隐藏
着他们不为人道、未予明说的理由和动机：
“因为我的工作已经多得做不完了。有人刚刚把这事交给我，我没办法完成，所以
只好把一部分工作分给你。”
几乎每一个人都会这么做，这不见得是什么恶劣行为，而是一般人最自然的应付方
式而已。
每当你被分派工作任务时，务必“疯狂”地多问几次为什么，这种方式也许只能偶尔
推脱一项工作任务，重要的是提高你区分办事情轻重缓急的能力，让你知晓一些理由中
的漏洞。明察事实真相后，当你再被要求去做一件你认为实在不重要的事情时，你就会
满怀信心地将其一拒了之。
为此，一定要记住：
▲如果不问“为什么”，你可能就会莫名其妙地承担过多的工作，同时也助长他人对
你的依赖性，你似乎成为一个可无限制接受任务的人。
▲ 一天只有１４４０分钟，不要轻易地将时间浪费！
要达到这一目的，就必须学会如何提问“为什么”。在工作中一而再、再而三地问“为
什么”可能很过分，不妨针对不同的人采取对症下药的方式提问“为什么”：
▲ 对自己的工作队友和同事。先问“为什么？”然后“还有……呢？”之后沉默一阵
（暗示“为什么”？），再问“可否再说详细点”，最后还可以加上：“为什么？”
▲对老板、上司、客户及领导人。先说：“请帮我了解某件事……”再说：“也许问
题出在我，抱歉，我漏掉了这部分，可否请你再说明一下……”同时可以提以下一些问
题：
这项工作任务最要紧的是什么？
我是不是该知道这将如何被运用？
这很重要，是因为……对吗？
这是不是跟……有关？
现在开始简单工作
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在接受任务前，先问三至五次“为什么”。
新闻记者、熟练的谈判者、领导者以及律师都很习惯问“为什么”，但一般的人很少
去深究“自己为什么要做这些事情”，只是一意孤行地想“做了再说”。
对于情人，这么任劳任怨情有可原，但如果是老板、客户或同事和你谈话，要求你
为他们做事时，你保持沉默可就得付出相当的代价了。如果不先深究为什么，那就可能
会因此而承担一些不必要的责任。
就是面对心存好意且善于沟通的人，问三到五次“为什么”，都不无裨益。只有通过
这种方法，才能真正得知对方到底要你做什么，或是从他们那儿获知你所需要的资讯，
以便作出周全的决策：
“麻烦你放下手边的事情，先处理这件……”
“为什么？”
“因为项目执行小组必须在明天前拿到。”
“为什么？”
“我猜，是因为他们要向主管阶层做简报吧！”
“为什么？”
“因为项目执行小组想要向主管阶层展示我们的杰作啊！”
“这实在太好了！我很乐意帮忙。如果你需要的话，我可以将手头的所有事都搁置
一边。不过，马克上星期做了简报，他手边还有这个资料，也许请他负责这项任务更为
合适。或者，我们至少能将他的简报拿来使用，这样我们可以节省好多时间，那样我们
就可以提早完成……”
也许你会有自己的看法，因为在现实世界里，你的顶头上司可能会对你的建议说：
“不知道！照我的话去做就是了！”不让你有任何找借口的机会。但上述的推辞方式如果
用于同事，那同事就不会像上司那样的态度。
▲对指派工作给你的人，三至五次地问“为什么？”
在实践时，就是应该勇于回绝，勇于回绝的具体做法就是：
▲习惯跟别人说“不”。
▲不要忘记多问。
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▲经常提醒“要暂停”或“停”。
▲废话少说，脚踏实地地去做。
15．对付“状况外” 主管
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面对“浑球”上司
“听懂了”的意思是某人对你的意思能够领悟，但他们是否赞同你的想法或是否会照你
的意思去做，还是未知数。不要企求职场上讲民主，职场上必然存在上下级之分，作为
老板有权作出公司的决策，但作为职员的你可以求同存异对他的决策保留自己的意见。
因此，你必须搞清你的老板是不是一个冥顽不化的“愚木”。如果你是在为一个顽固不化
的老板工作， [被屏蔽广告]
[被屏蔽广告]但你感觉到自己的老板还有一线希望，并且不至于落到朽木不可雕的地步，
那本章的建议就有些不大适用，那就请用其他的办法来对付。
你可以通过三种方法，来辨别自己的顶头上司是否是冥顽不化的“朽木”：
方法一，运用“发掘、探索、约定”法。
▲发掘，就是从对方的口中套出对方没说的话。
▲探索，就是寻找别的能解决问题的方法。
▲约定，就是事先预约与其他人下一次谈话的时间。
如果自己的上司非常通情达理，通过二到三次的交谈，他就会听懂你的问题，重视
起你的问题来，并针对问题本身加以讨论。这种情况表明你的 老板“孺子可教”，那就
以机智的工作技巧去行事；若是经过多于五次的交谈，他对你的问题仍不予理睬，也不
讨论，那这些问题就可能被老板无情地扔进垃圾箱里了。
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方法二，“同意光谱量表”要充分加以利用。
老板或上司针对特定问题的态度，都可以反映出其明智与否，可以用“同意光谱量
表”来判断。
１、 我绝对赞同你的做法，并且支持你去做。
２、我并不完全赞同，但我相信你和你的团队会作出明智的抉择。
３、抱歉，我不同意。理由是……但还是非常谢谢你的贡献。
４、照我的意思去做就是了！
５、不同意，而且还要征召其他人一起阻止。（不过，即使真要如此，也绝少开会
公开表态。）
谈话情况如果落在１～３的机率比较大，那表示对方是通情达理的人，那就应该采
取机智的办法来面对他。
而如果你一而再、再而三地遇到４或５的情形，并且事后对方既没有道歉也没有解
释，那这是个无药可救的“浑球”。但是，一个人在紧张的气氛下昏了头说：“照我的话
去做就是了！”是无可厚非的，之后他必须在几天或几星期内，而非几个月甚或几年，
给你一个合理的解释，那还可以对他网开一面，给予原谅。
方法三，给自己六个月的时间。
只要花费六个月的时间，你就可以判断对方是否能明白你的意思。研究显示，大多
数新职员，通常在任职六个月内就知道，自己是否适应老板及公司的企业文化。因此，
你如果是由衷地想跟自己的老板建立良好关系，六个月来却毫无进展，那么他这辈子与
你是不可能成为知己了，那最好的办法就是重新寻找自己的好东家！
不论是否公平，一旦知道自己的老板是个不折不扣的“浑球”，那就不得不面临一次
新的抉择。而所有前置作业的会谈，就是要帮助你作好这项抉择。通过这些会谈，搞清
你与老板之间的分歧，这对于界定自己的期望目标、抱负有莫大的帮助，并确认这些抱
负与意向企图是否也被老板所充分理解。
现在开始简单工作
当你判定老板无药可救，并且决定采取行动时，你就应该找到合适的办法来对付自
己的老板，这里提供一些参考方法：
首先，在待人接物时点头微笑。２０世纪９０年代初期，点头微笑的终极代表人物
查理５０来岁，他所在的厂里，新旧厂长来来去去换了好几任，他却始终如一地坚守岗
位。
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那时，他们正要进行公司改造工程，查理在小组讨论会中一言不发，然而，屋子里
的人似乎都以他马首是瞻。因为查理的工作就是想办法防止新来的厂长把这个地方搞得
天翻地覆。他应对厂长的办法就是，口头“是的，长官”，然后尽量不照他的意思做。
尽管这是一家值得效力的好公司，公司竭力提拔深具潜力的经理人，就像一个训练
基地，年轻面孔的ＭＢＡ通常在此快速过水，然后晋升高职。即便是很优秀的厂长，也
只会在此呆一两年。而且查理在职期间，曾有位平庸的厂长，要每个人专心做每月华而
不实的活动计划，或者以别的一种刻板方法来处理公司事务，好让自己在总公司面前有
所表现。
所以，查理点头微笑的方式表明，他要的只是一份工作，而非事业。而且他发现即
使是最严格的公司，也会有许多“死角”，足以让一些“点头微笑”无所事事的职员安然度
过所有的暴风雨。
其次，就是迂回地、越级地向上面作报告。有些人认为，越级报告很有可能成为自
己事业的自杀行为。而杰尼斯·魏柏的案例，正是讲述一个正直、坦白、热情地在一家到
处都是政治漩涡的大企业里越级上报后，仍被公司所重用的人。
杰尼斯，是摩托罗拉公司的资深副总裁，他被“状况外”的上司折磨得焦头烂额。于
是，他想让珍妮负责四十几项年度目标，可珍妮知道这数目太多了，不过她也知道自己
不可能超越自己的直接上司向上级主管报告，所以他决定给自己的上司一次机会。
接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到“关键的”几项。然而，即
便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，上司杰尼斯却仍然不断地要求珍妮的
部门去做目标项目之外的事情。
于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己所选择的目标项目确实正确。她这样
做的确没错，用珍妮的话来说：“在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两次，都是因为
没有重点、过度有求必应、承担太多事情。事业要有成就，就必须不断在记分板上累计
得分，而你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能得分的。
珍妮和她的上司最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，珍妮就去找他
的老板及其他高层主管讨论，确认她是否选择了最重要的工作目标，以便集中火力。她
从不诋毁上司，也绝口不提她竟然得花六个月的时间才做到这一点事情！珍妮只是想在
她进一步开始进行之前，先确认自己的选择是正确的。
从那以后，每次业务检讨时，上司杰尼斯与珍妮都只讨论她选择的那几项重要的目
标。
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大部分高层主管会保持一贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点、
优先顺序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对
你的事业前途更有利。
有些老板会绞尽脑汁地想办法让你做更多事，但是你可得握紧心中那个指南针，知
道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么，别忘了倾听自己的直觉。
最后，可以用辞职来说明一切。多年来，约翰·哈维一直向往能在美国运通公司工作，
他说：“我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后
来，他们将我所工作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公
司。没错，我的美梦成真！”
很快，约翰就在这家公司晋升到了资深副总裁，成为７５００名员工中的２５０名
高层主管之一。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于总是竭力争取最佳的创
意构想，并且让公司最高主管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列“全美求职
者最想进入的１００家大企业”的主要原因。
可是，约翰的情况很快就有了变化。
他说：“我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的
策略就是维持现状，而我却不能接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要
新的方向。他不但不坦白地和我沟通，消除彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封
锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！
“没多长时间，我就意识到我们之间的意见根本不合。我利用接下来的两三个月试
图去改变一切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。
“这期间，我主动寻找公司其他高层主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执
行长肯恩·契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然出于他自己的意图。例如，当２００１
年经济开始衰退时，肯恩作了一项实际可行的决策，要求我们将那些不必要的支出都砍
掉。但是我的上司则把它误解为要我‘将所有的训练计划都取消’。事实上，执行长要求
的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。
“我和财务长谈过，明确了肯恩真正的意思，我向他说明此事时，他发疯似地说道：
‘你他妈的根本无从知道角落的那个人在想什么！’刹那间，我知道我在美国运通公司的
职场生涯已到了尽头。
“是的，我再忍受一年或者更久的时间毫无问题。但我和他的这些谈话，让我看清
再在这个地方待下去是毫无意义了。问题慢慢演变成了经济财务的理由，你愿意作出什
么让步？一旦清楚自己的意图之后，就没有好坏、对错的答案了。不过，对我来说，搞
清真相却为我人生提供了新的起点。
“现在，我可以无忧无虑地与家人在一起尽情地享受天伦之乐。我现在成为一家鱼
市的新老板，并且与一个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了一个网站，就连我收藏
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古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通混日子的话，这些事情恐怕今
生与我无缘了。不过，经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了
好几个月的思想斗争，才不好意思地跟人说： ‘我被炒鱿鱼了！’
“在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每一次会谈都让我进一步
清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的一刻，就是当老板在视讯会议上宣布我
离职的消息时，她对全球３００多位同仁严正地宣布，‘约翰和我决定，他最好的选择
就是离职。现在决定……’
“可是，我打断了她的话，‘希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自
己还应当为公司作出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己一手操办的事情，我觉
得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我一起去完成某项任务，
也从不将与我共事的朋友们抛弃。”
许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议，他们说，约翰之所以离职，原因不是
因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰一直要让他们
成为事业上的伙伴，而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务交易。其
中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们，使他们养成勇于拥有不同想法与做法的
习惯。
对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供
借鉴的——“我们每个人都必须对下面这个问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来
更美好的人生？而每个职员不能只停留在‘我会有什么遗憾’这一问题上，因为每个人都
可能有一些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的吗？对某些人而言，保
住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要 ，但对其他人来说，却极有可能成为他
们一生最后悔最抱憾的事！”
16．成为主管离不开的人
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简单工作的幕后真相
有一名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时，他说道：“我相信，我的老板应该是当
今企业界最聪明的领导人之一。他懂得如何去笼络自己身旁的每一个助手，并有办法让
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这些聪明的人围绕在自己的周围，协助他全力发挥，而且他还鼓励他们去发现自己的不
足与缺点。”
知名度较高的全录公司，近年改造的事实正好说明这些守则。新任执行长安·穆卡西
接手全录公司时，公司负债１７１亿美元，现金只有１．５４万美元。然而，到了２００３
年中期，全录有３０亿美元现金，负债减少了２１％。董事约翰·佩柏不得不发表自己的
感叹：“我从没想过全录能有朝一日再次辉煌，我为自己是公司一员而感到骄傲，我过
去的想法是大错特错的。”从这里看出，使人们能够发生观念上的根本变化，在于高层
领导的领导艺术上。
穆卡西所采取的领导方式与众不同，使得主要幕僚全力支持她的工作。一名同事指
出：“穆卡西的优秀人格会告诉人们什么是美丽什么是丑陋。”她一贯坚持全力以赴，因
此，在作出困难决策和快速行动时，幕僚都会积极支持她、配合她。
还有一位提供清单的首席顾问，他的工作就不是很幸运了：“我的老板自我意识超
级强烈。我运用这些技巧服侍他，他却在权力游戏和政治上做文章。”
有的人可能会说，这些大师们所列举的十大要点，是不是同时可以用于优秀与非优
秀的老板呢？
为此，他们曾试着把这份清单交给２７名在企业为执行长或高层服务的人，这些人
所在企业规模大小不同，效益也各不相同。经过试验，最后他们得出了相同答案，那就
是这份清单对两者都非常适用。
隆恩为商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导工作，他表示：“我利
用其中大部分的技巧帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不
肖的领导人。”这应当完全归功于以少做多。他的“以少做多”的经验如下：
▲如果彼此能够制造畅所欲言、开诚布公，那么在向主管提问或提出建议时，自己
就会更加钻研问题，这样可以迅速准确地发现真正的原因。
▲呈现数字导向的简报，是力图用资料来说故事或开启棘手的对话。
▲有助于控制工作量，并使你更主动积极的最好办法就是，提前知道他们要你进行
的议题。
▲如果知道当主管的好帮手可以让你成为公司的核心成员，你将更为积极主动经常
性地和这些高阶主管联系。
▲明白点头并不代表最后定论，那么自己所从事全部工作不再受策略计划所左右着，
为了提高工作效率，你将更能经常性地与主管谈论工作细节。
▲如果把做事的最佳捷径放在第一位，那么不管你做什么，当你献策时都不会迷失
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自我，也不用琢磨自己是否违反了道德标准。
▲如果能够确定谁是最后决策者，那就不必四处逢迎更多的人，只要努力搞定那个
决策者就可以了。
▲尽管有时候上司没有你懂得多，你也应该尊重上司，不能小看他。把他的指示进
一步弄清楚，执行起来就更为容易。
▲最后，如果你知道尽管是精心设计的锦囊妙计，照样会出岔，那有机会就应当建
议主管去尝试其他方法。
清单上的十个重点
在这些资深人士所列的清单上，他们指出的十大重点，其实也是作为主管信赖的幕
僚的十堂必修课。
第一课：不管是用什么表达方式，都可以接受所提出的问题。
▲凡是我们所了解或陈述的问题，并不代表问题的全貌，而且通常都不会是真正的
问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，
只有深入问题才能看到问题的关键所在。
▲高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之一，有时也会导致
失败。
▲当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所有看法摊开来说。
第二课：资料是你的好帮手。用资料说明事项，或者用来作为引子，以引出棘手的
对话。
▲尽管资料能给人带来不悦的讨论，但利用资料毕竟是件好事。
▲ 态度保持中立：把情感和政治放在天平的两个托盘上。
▲高层领导的行为出现危机，需要改变或需要统一时，将自己的观点提供给他们。
提出他们自我评估的资料，站在中立的立场上来促使他们认同自己的观点。
第三课：把握时机，不失时机地积极行动。在进行这一步时，我们先把问题、构想
和选择方案摆在桌面上。
▲提前搜集资料，随时准备提供给他们，这样他们能及早了解这些有价值的资料，
以便进一步处理、利用这些资料。
▲要在界定议题方面做协助工作。替主管会议安排议题，催生会议，不失时机地影
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响讨论的内容和决策的制定。
第四课：做别人的好帮手。帮助自己的主管处理日常事务，并优先安排重要工作，
把自己作为他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你加入那些不为人知的决
策过程。
第五课：继续帮忙处理重要工作，你就可以慢慢进入那些不为人知的决策过程中。
第六课：资深主管点了头，并不代表尘埃落定，这一点在职场上相当重要。要知道，
想法和工作瞬息万变，因此要经常性地与他们核对已经点头的事情。
第七课：务必走最佳捷径，但这里有两种情况需要注意：首先，当高层成员之间的
合作结盟破了局，或政治味冒出来时，无论多痛苦，都不要走捷径；其次，不管是要说
实话、承担责任，或者公开坏消息，务必面对镜子里的自己。
第八课：“谁是最后决策者？”搞清这一点至关重要。如果决策都是由一个人决定，
而不是小组或委员会决定的，那么，必须搞清谁是最后的决策者。
▲有些领导人会让其他负责人或支持者先提案，但保留最后决定权。因此，要找到
真正的决策者对将来的决策可能产生的真实意向。
▲务必留意那些认为你的议题会冒犯决策者的人。
▲知道了谁是最后决策者，就要把注意力集中在会议的动机上。若能早一步嗅出可
能会被拒绝的话，可以先把这个主题压下来，等时机成熟时再重新提上议事日程。
第九课：不要小看资深主管，他们一般都很聪明、通达事理。当然这并不是说，他
们的指令就非常清楚，而是需要进一步理出头绪。
▲主管的资历愈深，他们就知道的愈多。对任何主管都不要低估，要设想他们一定
有办法知道，怎样从你身上取得他们所需要的东西。
▲大多数主管都需要被迫作选择，但他们的选择标准是好、快还是便宜的呢？要他
们选一个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，
因此，请多次重复他们的决定，从而引发他们重新思考。
▲加入负责规划如何传递命令的工作团队，从中你可以在很大程度上理清命令。
▲某些情况下，你最好的选择莫过于聆听，而且是积极地专心聆听。经过自己深思
之后再有根据地发问，这样就能赢得别人对你的尊敬。
第十课：精心设计的锦囊妙计，在很多的情况下不一定能有成效。
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17．加强个人声望和生产力
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工作中的个人声望和生产力问题
在我们提到个人声望和生产力问题时，我们漏掉了合理的薪水、适当的福利、优良
的企业文化、在开诚布公的沟通中被公平地对待等，但这些仍然是需要尊重的重要内容。
不管是现在，还是在遥远的未来，必须加以注重。需要强调的是，这些还远远不够，我
们必须赋予尊重更为宽广的涵义。
首先，在提到“简单工作”时，人力与利润问题始终存有争议。注重利润的人，经常
只看数字，偶尔会冒出一句：“噢，对，员工是我们最大的资产。”而注重人力的人则会
贴心地说：“如果员工觉得快乐并受到尊重，自然就会有好绩效。”当然，二者各有其理，
但与此同时，二者也都忽略了一些应该考虑的因素。
公司根据你的资产，给你相应的利润回报。这些资产，包括你的时间、投入、想法、
知识、热情、精力和人脉等。然而，你因为自己的资产而得到什么回报呢，你是否因此
在公司引起大震撼？你从事重要的工作花费了多少时间？你在公司可以学到什么？学
会这些需要多长时间？你的工作是不是很具挑战性、回报很多、很令人精神振奋呢？如
果你把你的资产投资在另一个雇主身上，报价是不是更高一些？
不难理解，注重人力和注重利润的人，他们不会视员工为投资人，因此，他们就不
会提到员工的资产，例如，时间是如何被投资，或者那些资产如何被浪费。
当商人想把商品卖给你时，他会鼓足全力，在清楚明确、引导、满足、合用、速度、
时间等方面力求做到尽善尽美。因为所有针对消费者的研究都显示，如果他们做到这几
点，消费者会愿意多买一点，成为忠实顾客。
有一项“简化工作指数调查”，它强调商人推销的六要素，即清楚明确、引导、满足、
合用、速度、时间等，并作为“简化工作”考核的六大指标。通过对４００多家公司的１００
００多名员工进行调查，结果表明：
不认可其中四个要素的占６７％。
认可其中四个要素的占１９％。
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１、评估主管在协助员工工作得更有技巧、更迅速的效率。（４８％赞同）
２、评估公司在协助员工找到所需东西或指导者的效率。（２８％赞同）
３、评估公司在工作导向的沟通和知识管理的效率。（２５％赞同）
４、评估公司在协助员工完成工作所有事项的效率。（１９％赞同）
５、评估公司能否让员工在不分昼夜、高度求快的环境中工作的效率。（１４％赞
同）
６、评估公司视员工的时间为一种投资资产。（１２％赞成）
这一调查结果说明，如果你是百人员工的大公司主管，你就由此知道：
５２名员工需要不断地找主管，想知道他们下一步该做的工作。
７２名员工尽全力工作时，因支援不够而难以开展工作。
７２名员工自行填写沟通表格。
８１名员工觉得儿子的ＸＢＯＸ比你提供的工具更管用。
８６名员工觉得，在推动上级要求时你是电子邮件，在谈到员工的反应时，你就有
如“鸿雁传书”。
８８名员工被公司训练得更加注意他们的时间，或在被要求多付出一点时间时，他
们不会立刻答应下来，而是至少要迟疑、再考虑一下或者犹豫不决。
掌握你能控制的部分问题：例如，你如何看待尊重、你有多主动。事实上，许多员
工可以不提要求而改善自己的工作，你也办得到，例如：
▲改变沟通方式。
▲在简化和整合工作上更上一层楼。
▲改变使用别人时间的方式。
作为主管，你得了解员工的工作量和压力，协助他们有较好的工作方法。
简化工作指数产生于１９９９年，几位了解“职场行为第一法则”的领导人开始拿它
做实验。职场行为第一法则：操作方便、节省时间在驱动人类行为上，能与表彰、同情
心、归属、报酬、惩罚和忠诚起到相同作用，有时甚至起到更大的作用。了解这一点的
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领导人认为：
▲为了建立更好的职场，必须看看工作的规划如何影响我们的生活品质。
▲ 工作和生活的平衡要员工自己想办法。公司采用的制度、步骤和工具都占用你１
４４０分钟的一部分。
由于这种新认知产生了尊重时间的新对话，这对于领导人而言，其重要性不亚于多
样化、安全、工作条件、全球和世代差异、生涯发展途径。大多数领导人，都是在众人
开始注意到那些议题后才给予重视的。
当领导人听到很多的人都在强调个人生产力很重要之后，这一问题就变得更为重要
了。
现在开始简单工作
为了在公司中迅速有效地提高你的个人声望和生产力，我们在这里提供一般的简单
工作步骤。
步骤一：认真思考并回答“简化工作指数”所列出的问题，并划出括号内自己认为合
适的答案。
１、清楚明确：我的主管组织和分享资讯的方式，让我工作更有技巧、更迅速。
（非常认可、认可、既非认可也非不认可——即没意见、不认可、非常不认可。）
２、引导：我可以从职场上轻易找到让我更有技巧、更迅速工作的人或物。（非常
认可、认可、既非认可也非不认可——或是没意见、不认可、非常不认可。）
３、满足基本需求：我可以从职场上找到完成工作所需——包括正确资讯、正确方法
——的总数。（非常认可、认可、既非认可也非不认可——或是没意见、不认可、非常
不认可。）
４、合用性：公司既有的资源很方便使用，这些资源包括指用来协助你工作的工具、
训练、指示、资讯科技等。（非常认可、认可、既非认可也非不认可——或是没意见、
不认可、非常不认可。）
５、速度：公司既有的东西随时都能符合我的需求。（非常认可、认可、既非认可
也非不认可——或是没意见、不认可、非常不认可。）
６、时间：公司很尊重我的时间和投入，并且很用心、有效地运用。（非常认可、
认可、既非认可也非不认可——或是没意见、不认可、非常不认可。）
步骤二：第一个情绪反应一定要清楚。回答“当你接受这个问卷调查时，脑海中最
先浮现的是什么？”你可能会有以下回答：
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“我很沮丧。”
“哇！我的视野大开，我从没想过这些事。”
“公司待我的方式让我很恼火。”
“如果我们精通这些事情，生产力将会大增。”
“我老板对这些事毫无兴趣可言。”
没有所谓对或错的反应，但请你花点时间记住从你心底升起的第一个情绪反应。你
会不会觉得依调查结果行事跟你第一个反应的强度有关。
步骤三：汇总你的分数。 非常认可或认可者，视同为赞同的回答；不认可或非常
不认可者，视同为不赞同的回答。
能有四个或四个以上的赞同的回答，那说明你是在很棒的公司工作，公司真的在用
心帮助你，让你工作得更有技巧、更迅速，他们关心和公司生产力息息相关的个人生产
力和效率。你不必担心，可以立即决定自己的去留。
而如果有大于或等于四个的不赞同答案，那说明你可能被忽视了。主管不但未尽力
帮助你去完全发挥，而且可能正把没效率和控制加在你身上。
步骤四：问公司如何配合你。从今以后碰到工作分配、绩效评估或面试时，别忘了
多问主管，当你竭尽全力去工作时，公司将怎样与你配合。
公司使用的许多资源是你的，包括你的时间、知识、精力、热情，甚至社会资源。
既然这些都是你的资源，跟其他属于你的资源一样，你不想白白浪费，因此要非常注意
它们是如何运用的。
要不厌其烦地发问，当你尽全力时，公司是帮助你还是扯你后腿。
步骤五：“简化工作指数调查”的调查结果，自己同样可以受用。尽可能在各个公开
讨论场合，将这项调查结果与团队成员、主管等所有人一起分享。这六项调查问题与个
人生产力有关，从中可以看出公司有没有帮你每天完成更多、更好的工作。提出生产力
的新问题，可以改变公司内部的评估方式，也改变了公司如何协助你完成工作的方式。
你的目标是揭露一个躺在暗处的生产力要素，当你尽全力，每天力求更多、更好、
更快地完成工作时，你就会知道，公司将如何来对待你。
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18．真正做到简单工作
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简单力量大
能够简单地工作并产生巨大的威力，是一些成功企业家的共同经验，这些经验来自
世界５００强知名企业的资深人士，他们的经验是：
１、保险公司资深副总裁玛丽亚总结道：“自我感觉工作并不是那么疲惫不堪，工
作压力也没那么大，反而更有精神，对于日常工作也都能掌握了。”
２、钢铁工厂有位蓝领员工名叫汤姆，他总结说：“我可以作出更好的选择，设定
更棒的优先工作顺序。”
３、汽车公司财务经理马克则对自己的经验总结道：“我更相信自己，更了解自己
的能力。”
４、理财公司中层经理奎恩的经验是：“尊重我宝贵的时间是我对别人的强烈要
求。”
５、药厂资深经理法兰兹总结自己的经验道：“我终于觉得能掌握自己的所做所为，
不必再耍任何的花招。”
６、印刷厂领班戴夫也有自己的经验：“什么是官样文章，什么是狗屎，什么是重
要文件，什么是真自由，现在我总算清楚了。”
７、饭店集团中层经理人雷纳度，他的经验是：“我现在可以跟上司也可以跟同事
一起设定工作目标。”
８、软件公司中层经理人皮尔拉，他的经验是：“手下的工作者告诉我，我愈有重
点，他们愈乐于工作。”
９、电讯公司第一线员工杜马斯总结自己的经验道：“我发现自己可以更常说‘不’，
而且坚持到底。”
１０、纺织公司中层经理京子这样说：“我要比过去更多地去帮助人。”
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……
你的经历是否也类似以上情形？如果经验与之相类似的话，表示你有相当程度的进
步！这意味着你的前进方向是正确的。
现在开始简单工作
要做到真正的简单工作，就必须依着一定的步骤进行。
首先，提高洞察力。或许你对书中所列的几种权宜变通的方法感觉不错，而且想积
极亲身试用。但提高洞察力是你必须完成的第一要务。
▲以不同的感觉聆听别人对话。
▲观察自己和别人的行为，从中认出“十大初期指标”。
以下是采用这些步骤、达到事半功倍的人的经验之谈。
首先依序排列最常见的答案，但是找出哪些代表你进步的指标比排行更重要。
其次， 问自己：“那又怎样？”
接下来，该决定如何处理那种“状况内”渐入佳境的美好感觉，利用它深思该如何界
定成功，以及它对你真正代表的意义。
我们在访谈中发现，大家在评估自己是否成功地简化工作时，有两个冲突。大多数
人（多于６０％的人）是以检查工作清单上列出的员工是否快速完成工作、或是把工作
转移给别人，来界定成功与否，而你大部分的同事只希望压力和工作量少一点，他们只
在乎自己工作清单的内容。
采取这种做法的人，往往觉得自己没有真正成功。零售业主管麦可表示：“我老是
觉得工作做不完。每当我刚把工作做完，马上又有两倍的工作跑出来。我觉得可以精简
的工作极其有限，似乎只有极少时间里有极少的事情可以忽略上司、客户和永无止境的
成本紧缩，逼得我不得不做更多。”像麦可这种人永远无法保持简单工作的优势。
然而，４０％的人采取不同做法，维持成功。即使他们还是需要完成工作清单上的
内容，但不是以检查应该完成的工作来确定是否成功。他们先在内心设定目标，即自己
工作的核心内容。有了目标之后，最要紧的是自己是否朝目标迈进。而且他们定的目标
往往是个人目标而不是公司目标。
有多少种人对于成功的定义就有多少种：
“工作很重要，但它不是生活。我想把时间和精力花在家人、朋友和社区生活等方
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面。”
并非所有人都像流行语“工作和生活平衡”那样，希望能在工作和生活间取得平衡。
对许多人而言，工作只是为达目的的手段而已，而且不同的人有不同的目标。例如，一
位单亲妈妈唯一的目标就是提供女儿未来所需；对二十来岁的科技人员而言，生活是为
了云游四海；对于喜欢在礼拜六改造车子，礼拜日把时间奉献给教会活动的人来说，这
是生活的全部意义。
你少做的目标是为了工作之余可以多做一点其他事吗？
“我想有所改变。我需要知道自己做的都是重要而真正有意义的事。”
大多数人都想超越自己，想要奉献得有意义，无论做什么都能引以为傲。遗憾的是，
许多上班族都领悟到，公司老板认为重要的事，其实并非一定重要，因此部分人为之十
分沮丧。纺织厂中阶经理京子就指出：“那就是为什么我对很多特别团队所提建议置之
不理的原因。他们要我们降低成本，但在本月为了省下极少的钱，从而影响大家的工作
效率或进度，似乎没有什么必要。我可以花更多时间指导为我工作的人，提高他们的工
作效率。如果我做得好的话，长期下来可以替公司省更多钱。”
简化工作，目的就是为了减少做那些虽然很紧急但根本不重要的事，如此才能多做
一些真正要紧的事。
最有创意和最有动力的人，往往无法忍受没有附加价值的工作。金融理财公司中层
经理奎恩表示：“我可以像在华尔街那样替任何人卖命。我之所以能在这家公司待这么
多年，在其他地方只待几个月，其原因就在于这里有成长的机会。我是那种需要挑战的
人。到目前为止，这里可以满足我的需求。如果有一天情况改变了，即使薪水再高，我
还是会走人的。”
或者你的目标跟这些毫无关系？目标是什么其实不重要，重要的是你选定了一个目
标。不要再追究你工作清单上的多寡了，一定要有目标。心中有个目标，然后步步地向
其迈进。
最后，还需要另一个步骤去锁定那个目标吗？
问家人、人生导师、教练或好友简化工作的理由，无论他们选择哪一个理由，至少
问他们三次：“为什么？”
▲工作很重要，但它不是生活，我想尽情享受生活。
▲我想有所改变。我做的工作一定是重要的。
▲我想充分发挥自己所长。
他们会帮助你发现你想少做的热情和理由，那些理由将有助于你集中精力，锁定目
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标，持续成功。
我和许多人生导师、教练长谈过。大家一致认为，除非你知道自己要什么，并会因
之而觉得快乐，否则，你将整日把时间都消耗在一些没有效益的事情上。所以，当你放
下这本书时，千万不要再去想工作清单、电子邮件、会议或其他日常琐事。请你务必先
将成功的定义的搞清楚，并搞清楚为什么要这样定义。
19．加强简单工作的技巧
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“少做”的三项技巧
要达到持续不断地少做的效果，当然需要学习各式各样的技巧。没有哪一个人能够
做到每一件事情都绝对“少做”，并绝对掌握少做的技巧。其中有三项技巧最为重要：
▲完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来；
▲鼓吹倡导；
▲使用者导向的沟通。
在我们学习每一具体做法时，先对每一种技巧背后的意义彻底搞清。
为什么要完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来呢？因为一个人的注意力，每
天都遭受来自各方的干扰，每个人、每件事都要你全神贯注，但不管从事哪一行、做哪
个计划，一种重要的技巧是：快速浏览漫无止境的资讯，并将这些漫无边际的资讯加以
综合管理（加以分离，去除“杂言”，集中在有用、有价值的资讯上），然后搞清楚那些
资讯，对某些工作或决策的意义是什么。
没有几个人接受过“完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来”的训练，也没有几
个人能够迅速、周详、彻底地执行，可是我们每天都需要这么去做。掌握这种技巧，便
具备了通行无阻的能力。也许一时不会有立竿见影的明显效果，但它可以帮你减少干扰，
58
集中自己的精力。
为什么要鼓吹倡导呢？有些人可能将这种技巧称之为销售、说服、行销或展示；有
些人可能说它是推销、指导或仔细聆听，确认耳朵听到的，保证把它传递下去；另外还
有人称之为管理……每一种描述都有部分正确，但也都有不足之处。你可能把所有技巧
都学会了，但却缺少了鼓吹倡导的一个很重要的元素，那就是勇气。“鼓吹倡导”是指对
于你认为对的事，采取立场，通过种种方式说服他人、驱使他人行动，同时也获得他人
对你的敬意。
令人失望的是，帮助一个人掌握这种技巧的职场或领导人很难遇到。然而，如果你
想持续不断地少做，必须掌握这种工作技巧。包括大多数主管在内，每个职场的每件工
作，都是特意要你多做一点而不是少做一点，因此你必须替自己和同事表明自己是想简
单工作。提倡简单工作是能否简单工作的“关键时刻”。这项技巧将“野心较小的人”和“不
注重生活的人”区分开来。
为什么要采用使用者导向的沟通呢？在讨论这一问题之前，我们首先应当明白什么
是“使用者导向”。“使用者导向”指的是：
▲授权的标准更高些。因为你充分传达意思，其他人可以作出更周全、更独立的决
定。
▲尊重的标准更高些。你深知每一次传达信息时，都占用了别人宝贵的１４４０分
钟的一部分。
▲有效性的标准更高些。你将所知道的事加以组织整理、与别人分享，好让别人容
易迅速地将它派上用场。
▲专注的标准更高些。你很自律、勤奋，热心帮助他人专注于他们“少数几件重要
的工作”上。如果你真的想持续不断地简单工作，就会努力磨练这些技巧。
我们在很多章节里谈到如何跟别人产生关系、如何分享想法，因为造成工作复杂的
主要原因，在于“我们如何沟通”和“目标不清楚”。如果你给别人的信息不是十分清楚明
确，导致周围的人做了许多不重要、没重点又浪费时间的工作，结果还可能会影响到你
自己。你以为已经做完的计划和决策，会不断被返回要求你理清、核对、修正方向等等。
现在开始简单工作
使用者导向的沟通对于工作人员来说，不仅意味着传达清楚明确，而且也是事半功
倍的重要前提条件。
掌握以上所介绍的三种技巧之后，我们就按照一定步骤来指导我们如何去简单工作。
我们应采取的具体步骤如下：
步骤一，找出一些有利于我们练习提升浏览、综合管理、整理讯息技巧的课题。要
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求主管协助你找出不会花费很多时间、学习不会很吃力的工作任务，最好能跟来自不同
领域的同事共同完成。例如：
▲将六个月的计划结果，浓缩为十五分钟的简报。
▲把一个长期且复杂的研究计划写成“摘要报告”。
▲就比较麻烦、具争议性的问题，访问客户或员工，并准备向资深主管做简报。
▲检查某个长期计划的简报和进度报告，然后根据你的发现，提出新的简易方法传
达计划的进度。
▲加入一个复杂计划，强过自己在一个半小时内浏览并消化所有计划文件。
如果你已经在做这些事，你一定是克服了很多的工作障碍。不过，你还可以设定更
高的标准，例如，同时穿梭于两三个计划之间，其目的不在于虐待自己，而在于增加可
应用于浏览电子邮件、执行企划等其他方面的锻炼。
避免使用行话、口号或专家口吻。面对这些不该多看的行话、术语或专家口吻时，
不是直接删除，就是详细解释清楚。一般人提到专门术语时，总是一副真了解其意义似
的，其实很少人真的懂，所以要多用日常用语和事例。
步骤二，找出一些有利于提高鼓吹倡导技巧的课题。再提一次，找几个不会花费很
多时间、学习不会很吃力、包含不同领域的同事参与的计划。例如：
▲在企业导向的提案中代表客户发言。不必客气，尽量以客户的观点提出问题。
▲在企业导向的提案中代表员工发言。不必客气，尽量以员工的观点提出问题。
▲调查团队队友，询问他们将如何重新规划公司指定的工具、方法和资讯流程？
▲不必管公司要你们团队如何展示新计划，用你们队员的观点重新规划展示。
步骤三，找出可以提高“使用者导向的沟通”技巧的课题和改良公司全方位的沟通的
回馈系统。
找出一些有利于提高“使用者导向的沟通”技巧的课题，这种技巧是职场最常运用的
一种技巧。这些课题应该包括：
▲修改资深主管的简报，确保简报中的所有用语和范例都出自员工观点。
▲用使用者的眼光去修改线上工作工具、员工内部网路与入口网站，以及计划系统，
如此一来，他们才能迅速找到所需资讯，确保资讯能符合员工的需要。
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▲进行重大项目时，要确保同事可以得到他们所需的资讯，起码能满足他的需求。
找出可以改良公司全方位的沟通回馈系统，这一系统中你和团队成员必须坚持沟通
内容清楚的原则。
步骤四，以上的１至３步骤不断循环反复，持续学习如何将这些技巧用来达到简单
工作的效果。
业务技能篇
20．掌握、获取有价值信息
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只有渠道正确，信息才能有价值
在收集信息的过程中，如果渠道和方法不正确，信息本身就可能失去其真实性和有
效性。所以获取和收集信息，要依靠正确的渠道和有效方法来保证其真实性和有效性。
正确的渠道如下：
一、对公开性质的信息载体、新闻媒介要给予高度重视。各类文献、图书、刊物、
报纸、广播、电视等，都是公开性质的信息载体、新闻媒介，有很多最新消息、重大消
息，都是通过它们传递。因为信息具有能与人共享其效能的特点，而且，分享信息的人
越多，信息本身的价值也就降低，所以，人们希望新闻是独家的。
二、公共关系要充分加以利用。各类公众的交往、展销会、信息交流会、记者招待
会等都是公共关系的范畴。社会的现代化，使公共关系变得越来越重要，从某种意义上
说，关系就是机会，关系就是信息。公关的主要任务，是宣传本企业的方针、政策，完
善本企业的形象，进行双向沟通，了解大众的意向和要求，从而为决策提供依据。同时，
为增加信息来源的广泛性，必须加强横向联合，互通情报，以使企业的生产能力和竞争
能力都有所提高。
日本三菱重工和富士软片公司联合研制了造舾工艺中的电子照相划线法，就在同时，
日本长崎造船厂也一直煞费苦心地使划线工序得以合理化，他们引进了自动光学曲线跟
踪气割机和比例放样机等设备，可并没有达到预期效果。这个厂也研究过电子照相划线
方法，以重氮竹感光涂料，但是未能克服重氮带来的图像模糊、涂料的性能不良等难点。
也正是这个时候，长崎造船厂听说三菱和富士在用氧化锌搞试验，因此双方交流情报，
取得共赢。
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有很多办法可以开展公共关系以获得信息，除了横向联合、协作外，还可以通过展
销会、信息交流会、记者招待会以及个别征求用户意见等等。
现在开始简单工作
收集信息当然不是一件易事，有好些需要注意的问题。只有处理好这些问题，信息
的收集才可能准确、有效，在收集信息过程中，必须注意：
首先，目的要明确。在收集信息之前必须考虑好为什么收集，干什么用，要达到什
么目的，对这些问题要做到心中有数。
其次，材料要可靠。所谓材料可靠，就是收集的信息质量要高，要有相当的可信度
和精确度。
再次，态度要求实。求实的态度，关键是要去“求”，要有一套求实的办法。如我们
为了防止传输错误，应反复核对；为了防止计量错误，应反复计量；尤其重视第一手材
料等，这些都是求实的办法。此外，视野要宽阔。信息源多种多样，这些信息源相互联
系，相互渗透，交织在一起，每天都产生出大量信息。这些信息形成的巨大信息流，贯
通各个领域，因此，不能把自己局限在一个小圈子里，而要放开眼界，这样收集的信息
才能量大、质高、有用、有选择性和可比性。
21．删除无意义的信息
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团队中的资讯问题
很多公司可能在沟通方面做了不少工作，但这些工作只是量上的改变，实质上却毫
无变化。也就是说，沟通虽多，但不能为员工提供有效决策的资讯。因此，精于沟通的
团队与精于沟通的员工之间，存在着隔阂。
这种隔阂，造成大多数的公司，只知道对员工不住地唠唠叨叨，很少从员工的需求
方面着想，实在令人沮丧；反之，团队几乎全都是从资深或高阶主管的角度出发，来考
虑什么是必要的。
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在实际工作中，员工对整体目标有所了解，即区分了公司或部门目标的轻重缓急之
后，他们觉得不理会公司大部分的电子邮件、通知公告、广播等讯息，甚至是全公司上
下必参加的会议，也无关紧要。他们根据选择侦测到的资讯作出决定，这些资讯包括：
经过特别设计、有助于完成工作的资讯，规划好的资讯等。
职员根据经理的决定，来指引自己做事的优先顺序与应该注意的事情时，一旦他们
面临改变时，就会有困惑与挫折感。如果职员完全依赖经理及公司来安排自己的重要事
情，那要留意的事就太多了。
要记住，在工作中：愈不理会，愈划算！
极少数的管理人认为，策略性的沟通应该是，资讯必须是利于员工作出决策，资讯
即传达团队的策略计划。而事实上，员工本人要的是具体的资讯，好让他们用以作具体
的决策，而不是那种宏观的、大局意义上的资讯。
现在开始简单工作
第一，只对两种有用的信息重点关注：
▲ 要求必须采取行动的信息。
▲ 规定在两三个星期内必须采取行动的信息。例如：在六月二十日以前寄回报名
表，或是受邀参加十月十二日公司的决策公议。
第二，对于那些没有提及必须采取行动及截止日期的信息一律忽略。
看到无意义的信息，应该像逃命一样，立刻将它从信箱里删除，别让它成为你的障
碍。不论你是干什么工作，也不论是谁传给你信息，这种方法一律适用。
别担心你会错过了什么重要信息，要知道有必要的话，寄件人通常会再一次地将信
寄给你。而且，你遇到的情况很可能是：你有６９％的机率会第二次收到相同的信息；
你有４６％的机率第三次收到相同的信息；你有３６％的机率会第四次收到你必须接受
的信息，或者参加这个会议、活动或训练课程。
所以，你应该坚持的原则就是，到必须采取行动时再说！
22．只浏览２５％的电子邮件
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网络中“无所不能的链接”
如果你不是为了有办法解决爆满的收件箱，而是为了所有人在任何时间都可以联系
到你，你很可能是所谓的“无所不能的链结”的受害者之一。
很多工作者认为，网络给他们提供了“无所不能的链接”的同时，也使他们成为“无
所不能的链接”的受害者，因为他们为了让人们随时找得到，就必须迅速回应每件事，
这样到头来只会把自己累垮。
目前的职业者，他们从来没学过如何利用客观的标准，快速浏览及编辑大量的资讯。
二十世纪八十年代前网际网络尚未流行，八十年代前参加工作的人就自然缺少这种工作
技能。而八十年代以后出生的人，虽然网际网络已普遍存在，但事实上，许多人都很忧
虑，因为这一代并没有学习目前职场必备的资讯处理技巧，如快速浏览、综合、分析、
组织、评论。
实际的工作中，链接过量的问题大多都是个人问题，指望企业来解决这一问题是根
本没有希望的。许多不同领域里的顶尖人物，他们对如何处理“无所不在的链接”问题也
是束手无策，他们一般都认为，在主管的教育训练上应该少花点时间，而在基层员工身
上应该多花时间。
很多的企业团体，让员工用更少的时间、更少的资讯作决策。一种名叫“即时简讯
服务”的行动通讯科技也迅速流行于企业之中，还有其他许多新的资讯应用科技即将出
现，毫无疑问会让你感觉到资讯过量的问题。
现在开始简单工作
针对电子邮件中的种种问题，我们必须注意以下几点：
第一，自己有什么不足
要成功解决问题，就必须首先承认问题的存在，在此我们需要注意的就是自己在浏
览过滤信息上确实有问题。
你所面临的对方，很可能是做什么事情都不事先规划或标示清楚，于是你就不得不
收到了这么多的资讯。既然你收到这些乱七八糟的垃圾讯息的情况有增无减，你就不得
不现在解决这个问题。
首先承认自己在处理邮件方面有不足之处。学会在陷入每封邮件的细节之前，先快
速浏览、编辑那些向你排山倒海而来的大量资讯。能够不断删除你７５％电子邮件的关
键，就是改变浏览过滤资讯的方式，而且不只是针对“外人”传来的资讯，还必须改变方
式去审查来自公司、同事及哥们、姐们等传来的信息。
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第二，如何浏览过滤
当你感觉到，这一信息并不是自己今天就务必阅读或平日也无需浏览的，或者说信
息的发送者根本没有引起你的注意，那么这样的邮件就别打开，直接删除！
我们会打开信来看，可能是因为认识寄件人。电子邮件便于人们联系，人们都会对
那些利于日常工作的电子邮件，链连不断地来回点阅——打开一封邮件，因为那是好友
传来的；打开下一封，因为这跟我们的工作有关。
可惜我们这种来回点阅式的浏览电子邮件既没有重点也没有章法。应该采取先发策
略，也就是在你考虑打开邮件之前，让主旨和寄件人先通知你一声。除非主旨和寄件人
通知你一声，否则就按下删除键。运用这种策略，在你真正开始阅读邮件之前，至少可
以先删除收件夹里５０％的邮件。
第三，只有两种信息值得注意
其一，要求必须去做某件事情。
其二，有时间限制的咨询，比如在两三个星期以内必须完成某项任务。
邮件如果不要求你必须在某一时间内采取行动，那就毫不犹豫地删掉。这样，基本
上就能够做到把７５％的邮件从收件夹中清除。
至此，你已经有效地过滤了邮件，剩下的邮件就需要你全神贯注地去浏览。这时，
你如果还觉得烦，还可进行更进一步去删除。
第四，对于剩下的邮件，运用内容清楚的原则进行浏览
要浏览的邮件，应该能够符合以下一些特点：
１．与你目前的工作内容有关。２．看完邮件后，你必须做某些事情。３．需要达
成某些目标。４．你如何完成目标，并列出可使用的工具与资源。５．对你有某些好处。
邮件内容若与内容清楚的上述五个原则毫不沾边，就按下“删除＂键，或是告诉寄
件人你不会回复不具备这五点讯息的邮件。
进行了进一步处理之后，你可能已经清空了９０％的邮件。有些人可能掌握这种方
法后，会说“这么简单，却这么严谨有效！”可是，能够持之以恒地继续使用这个模式的
人却寥寥无几。能够持续一贯地使用进一步清除模式，表明你非常严谨自律地浏览资讯。
但很少有人愿意那么严谨自律，而一旦能够严谨自律的话，那你的邮件就会减少９０
％。
第五，尝试自己的做法
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要是你认为前面的建议不可行，或者是有困难，那么就用你自己的办法尝试一下吧！
当然，你的方法也可能会造成失误，如将重要的邮件误判为垃圾邮件而删掉。处理
工作过量，不能采用习惯性的办法。因此，建议你不妨试试下列方法：
▲在进行以上１至３步骤后，在一个保存夹里把所有删除的邮件保存起来，而不丢
到回收筒里。
▲一个月后，你检视一下你所视为的垃圾邮件中，有多少对你有价值的邮件，保证
你会惊讶地发现自己的做法确实有失误。然后，你就可以使用自己修订过的浏览策略。
第六，安装垃圾邮件过滤的处理器
如果你的公司规模较小，就必须立即装上垃圾邮件过滤软件。
目前，企业每年因垃圾邮件耗损每位员工１．４％的生产力。据可靠的预测，到２０
０６年，消费者每年会收到一千四百封垃圾电子邮件，对于知识分子及服务业者来说，
就不仅是这个数字！这将会成为公司愈来愈严重的问题。
如果是大公司，你必须花费精力与时间，去说服公司的电脑科技专家及供应厂商装
上过滤垃圾邮件软件。尽管这一过程会十分艰难，但一定不能放弃！不管是采取什么样
的办法，都要让垃圾邮件过滤软件安在电脑上。因为装上过滤垃圾邮件软件，对你的工
作来说至关重要！
23．做简报有技巧
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简报工作中的问题
ＩＢＭ的传统智能中有一则故事，它讲述了公司技术上的失败而导致企业文化的改
变。
一次，有一位经理正在对新上任的执行长做第一次简报时，投影机突然坏掉了，没
有了投影片，这位经理顿时惊慌失措，不知如何是好。
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“没关系，你直接对我说吧！”执行长对经理说道。这件事以后，执行长就一改以前
的投影片的做法，再也没有哪一位经理能够躲在投影片的掩护之下了。
非常令人难受的是，目前的很多企业在做“正事”时，似乎只是通过彼此之间做简报
来完成。如何与他人有效地联系，如何与别人清楚明确地沟通，在工作中似乎已被制作
投影片的技巧所取代。幻灯简报软件和其他类似的工具，不但没有使公司工作精简，而
且还给公司充斥着更多乱七八糟的噪音与垃圾。
在企业中现在普遍存在着两种趋势，一是经理人和企业主管作简报的次数逐年增加，
有些甚至以十倍的速度持续增加；二是准备的时间也急剧改变，在准备工作的过程中，
愈来愈强调投影片以及其他媒介的制作，从而大大减少了企业经理人和企业主管准备报
告资料的时间。
一位高层主管对五百位经理演讲，他在为时５２分钟的简报中，用了１３７张投影
片。也有人在２５分钟内用了１０８张投影片，也就是说平均每１３．９秒钟就放一张
投影片。一个财星２５０大企业的中层管理团队要对高层主管做一重要简报，本来他们
的简报已经缩减到１２张投影片，可以腾出许多时间跟高层主管充分讨论，然而，最后
的简报又膨胀到４１张投影片，到最后几乎没什么时间讨论了。
少做报告，多引发谈话，从自己的角度出发，不要着眼于投影片的数量，而应当着
眼于谈话内容的质量。
杰出的简报，能够立刻在观众之间引起激烈的对话与讨论，并且会对接下来的谈话
内容有影响作用。
一家知名的健康保健消费品公司，聘用了一位高层主管负责重新改造他们产品创新
的方式。起初，他与大家一同做简报来讨论产品的创新，但令他非常失望的是，他的大
部分同事对自己的消费者的需求竟然一无所知。
于是，他立即决定停止讨论，然后引导自己的同事对自己消费者的回馈意见进行分
析。他们将顾客对公司的需求转化成目前的问题，诸如“顾客为什么说这个产品并不符
合他们的需求？”这一问题就是我们最畅销产品的突破点。这位高级主管新思路的提出，
引起大家的高度关注，每一位员工都积极地进行讨论，公司的每一个角落都充满讨论声。
他改变了大家讨论的主题，进而改变了他们开发新产品的方式，新产品上市成功率果然
增加了１５０％。可见，简报成功与否取决于它所发挥的作用大小。
员工真正需要的，是能够澄清事实的有用对话，以及取得能够了解他们手上资料的
机会，但他们的时间完全被一大堆垃圾资料所占用。
可是，“少做”所面临的严峻挑战就是必须坚持自己的信念。做简报时，“少说”表示
对自己一言一行都要负责任，言外之意就是说你要多思考，而不仅仅是一个劲地只制作
投影片。
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幻灯片制作，带来的直接后果就是写作被严重地侵蚀。有些学校的学生用幻灯片做
简报，这导致了学生思维和写作能力的减弱。而那些比较有名气的学校，比如康奈尔州
的小学，该学校的老师就反对用幻灯软件，他们认为幻灯片图像是如此引人注目，有时
候甚至会忘了看内容。他们对学校课堂上使用幻灯片的问题日益关注。还有密苏里大学
及明尼苏达大学前任校长彼德·麦格拉斯也说：“写作已被幻灯片严重侵蚀了！”
现在开始简单工作
对于前面说过的沟通三字诀“知”、“感”、“行”，必须牢记在心。当你打开电脑并开始
用幻灯片，或拿起彩色笔时，第一步就应该清楚明确的是，第一，你希望听众听完简报
之后记得哪些重点？第二，听众会有什么感受？第三，你希望他们听完简报之后采取什
么行动？
为此，你在做简报的简单工作时，应当采取以下步骤：
第一步，将那些要通知别人的重点以问题的形式提出来，然后再将问题转换成别人
愿意接受的事。
这种做法基于三个理由，第一，想办法减少工作量。在历时一小时的简报中，常规
做法应该是报告内容不超过５０分钟，然后留下１０分钟的时间让听众们自由讨论。同
时，如果在作简报的过程中，能够将重点转换为问题，就会引发听众们私下参与讨论，
然后“大声报告”他们对问题的看法。这样，作报告的时间，就会缩短至３０——４０分
钟。第二，听众能够将你的简报内容活化。让听众在中间讨论，要比在报告的最后１０
分钟提出问答，效果要好得多，而且这种做法使自己可以更容易做一个反应机灵、优秀
出色、充满智能的发问者。第三，报告的听众会有较好的反应。只有一个才华洋溢的演
讲者，才能吸引听众心甘情愿地去听报告。要知道，报告的听众，需要的是作报告者的
重要观点和一些细节，然后才可能去消化这些内容，并深入探究这些观点。作简报时，
如果能够把要讲的关键重点转换成问题，那就可能创造一个双嬴的效果——报告者自己
减轻了工作负担，而听众则提高了满意度。
第二步，别只是单方面地“输出”，务必达成彼此之间互动对话与讨论的目的。
尽管有些评价简报成功与否的标准不一定正确，但这些标准跟简报的真正效能毫无
关系。简报是否成功，跟谈话内容的改变有很大关系。杰出的简报能够在观众之间立刻
引起激烈的对话与讨论，并且会直接影响到下一步所要谈话的话题。
也就是在报告的同时，他们就可以形成自己的决策、优先顺序及行动。因此，真正
能够反映简报效果的决定因素，是报告者所言所行能否对人们谈话与讨论的内容有决定
作用。如果认为是成功的简报，那简报之后，大家谈论的内容是他们以前不曾谈论过的
内容，那么会议的过程就应该是少做“报告”，较多地引发听众的互动式讨论。
第三步，如果有必要对听众表示出尊重与关心，而做幻灯片又是非常重要时，你就
进行以下一些步骤。
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首先，制作一页摘要。不管你的简报多简短、多有重点，大家还是想看到一页简明
扼要却又面面俱到的摘要。这当然与简报重点的纲要截然不同，而是为听众制作的内容
摘要。其次，在作报告的过程中，运用１：３比例决定投影片的张数。如果投影片大多
是文字、数字和图表，那么在简报的每三分钟间插播一张投影片。一小时的简报至多应
该有２０张投影片，半小时的简报至多１０张。１： ３的比例，有利于人们在作简报
时自我约束，形成一种沟通的纪律。再次，最好在作简报前，而非简报结束后，发给在
场成员每人一份讲义。记住，越能有效调动人们的听、看、记，就越能被人理解、保留、
讨论，也就越能产生作用。
24．去掉不必要的会议
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多开会的弊端
成功的企业领导人，不会轻易去参加会议，他们有选择地参加那些效益最高的会议。
他们处理会议通知的态度，一般是冷处理，他们一般会回答：“我的时间非常有限。我
的精力与专注一定得有效而精准地使用，不管是顾客，还是我的股东与职员。”
大多数高级主管对他们的日程安排，一般都不讲什么情面，而是冷面无情地严加控
制，从而给自己足够的时间去完成高价值的活动，以便给公司带来最大限度的利润。无
论自己的周遭有多少危机，自己必须专注如一地瞄准目标，这是所有高效管理者所拥有
的特殊才能。
那么，很多人可能就会这么想：“那些管理者对他们的事务、会议安排能够如此冷
面无情，是因为他们是公司的大头，他们完全可以用‘不’来谢绝别人，而我却不能这么
做！”
其实，有许多领导者，当他们回答自己如何控制工作量以及如何运用时间，并如何
管理自己的工作日程时，最普遍的反应会是这样：
首先，做自己所有的事情时，始终将自己的注意力集中在最能引起自己注意的事情
上。
其次，是某一位高效能的领导影响了自己，使自己决心开始改变……
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再次，痛苦的教训使他明白，他必须注意到需要再开始……
接着，就开始叙述自己遇到的那个惨痛教训。
那些最受人尊敬的高层管理者，早在他们有威望之前，就已经开始严格控制自己的
日程安排表了，而明日的领袖现在也已经在做同样的事了。你是否仿效了他们呢？
事实上，我们的时间与精力都极其有限，所以非常有必要选择何时何地去投入我们
的经验、知识、热情与活力，并决定自己投入多少。成功者比现在大多数人的精明之处，
就在于他们有一套行之有效的时间与精力的投资组合。
有选择地去参加会议，是以投资者思维去思考工作的第一步。
现在开始简单工作
有选择地参加会议将为你的个人发展起到莫大的作用，为此，我们必须精简我们的
会议工作。简单工作的方法是：
第一，将一个数字记在心头，这个数字是１４４０。１４４０表明你在一天的时间
里一共拥有的分钟数。这个数字任何人都无法改变，也不会把这数字带到第二天。你决
定是否参加任何会议时，都应该想到这个数字。不论你推掉浪费时间的会议有多么不地
道，或需要多大勇气，如果你去了，就等于选择了浪费三十、六十或九十分钟以至更多。
接下来，步骤２至３会要求你作棘手的抉择。一天结束时，有哪个会议是会毁掉你
的事业前途，或让你平步青云的？你应该关心的是：“我还可以怎样更有效运用这段时
间？”
第二，如果你现在跟绝大多数人一样接受所有的会议，那就应该换个过滤网，对你
要参加的会议进行严格筛选。
一个公司的职员去开会，他们大多都认为“这个会议我必须参加”。而在一般人看来，
只要员工想继续在公司效力的话，那他应该去参加老板召开的所有会议，这样才能博得
老板的好评。一旦不听话，不去参加他们应该参加的会议，那毫无疑问会毁坏自己的职
业前途。
但事实上，如果一个职员竭尽全力去参加所有会议，包括老板或高层决策者召开的
会议，就自然会占用做其他事务的时间，从而可能无法完成全部工作。这种“有会必到”
的老老实实的开会观念，在高效率的团队经营中已经过时了，应该加以修正。
当你面临每一个会议通知时，必须对自己提出以下三个问题：
首先，在这个会议中你能够获得什么有价值的东西，即“会议的投资报酬率”如何？
其次，自己在这个会议上是否重要，也就是说为自己的团队、公司或顾客会带来什
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么？
最后，自己如果不去参加会议，是否会给公司在以后的日子里带来什么无法估
一个人的时间和精力都十分有限。无论是自己的老板、同事、顾客，还是自己的家
人，都想与你共享你的时间与精力。自己在公司面临的每一个开会通知时，都是自己对
个人时间分配的一个重要选择，这就是为什么一个职员必须将“按照惯例，我应该参加”
的想法抛之一边，为什么要抛弃盲目的义务的真正原因。职员针对这种情况，必须进行
会前评估，再决定出席与否。这些评估价值当然包括：自己可以获得的价值、自己为别
人提供的价值等。
第三，让自己习惯性地对自己提出上述三个问题。有些人应用一种等级表，来评估
每一个会议通知。这种方法用１－５依次表示从会议收获的重要与否，１表示获得的价
值最低，５表示获得的价值最高。如果觉得这种方法对自己适用，就毫不迟疑地去用它。
或许这种方法有些过于极端，那就可以用其他一些比较简单的方式。
可以首先过滤自己的所有会议，理清这些会议是“谁”发出的邀请，弄清自己是通过
什么方式知道的，是电子邮件，或者是电话，还是在前一个会议结束时约定的。
也可以给自己一个提醒工具，即把第二步骤的这三个问题撕下来，贴在你看得到的
地方，例如电脑上、笔记本内、电话机旁等等。
然后，静静地想一下。这时，如果你正好在使用电脑，或是在使用电话，就可以一面
对这三个问题进行思考，一面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的“日程表”或
记事本时，只要看看笔记本上的这三个问题，那参加会议的次数就会立刻减少下来。思
考之后，就可以回答别人“好的，我会参加你们的会议”，或者“不，我没法参加你们的
会议”。
如果真的能够持续运用这三个步骤，只要坚持一个月，就会发现自己应该出席的会
议de确减少了１０％至３０％。如果更长一点时间，比如坚持六个月下来，会议甚至会
减少到３０％至５０％。
第四，根据自己的日常习惯判断。在日常工作中，一个职员总有一些没有借口与理
由拒绝而必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运
用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参
加这个会，有时也难免会有例外的情况。
第五，如果有一些会议必须参加，那就学会运用以内容清楚的原则来处理。以下五
个问题有助于你从会议中满载而归：１、这次会议可以帮自己解决目前工作中的哪些问
题；２、列出下一步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；３、必须对会
议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；４、必须搞清自己如何才能完成目标，
必须搞清哪些工具与资源可以使用；５、搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将
如何帮自己更接近目标。
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对于那些固定的会议自己能够回绝的就坚决回绝。定期要开例会或更糟的周会，议
程通常都是为了弥补这一固定的“空档时间”，所以自己的办法就是先答应下来，回答别
人自己“暂定参加”，等自己实际看到会议议程后，再决定参加还是回绝。
25．提倡有效开会
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有的人的一生就是由一连串的会议组成的，会议被分割成一连串１５分钟的片段。
要完美无缺地组织一场会议，将每件事的每个细节都安排得有条不紊，有相当的困难。
不论一个公司的企业文化多优秀，不论自己的目标多么清楚明确、技巧多么精锐以及同
事多么杰出，一次会议，所有人性的恶习、美德、欲望、怪癖、缺陷、包袱以及才华等，
都是无形的受邀者。
即使如此，大多数人每天还是必须负责许多不怎么重要但仍然必要的会议。由于会
议设计与会议主持要掌握那么多细节、要精通那么多事情，因此，你首先要专注以身作
则这一项指导原则。将自己发起的会议，安排成为能够使自己都想参加的那种会议，并
以高度民主的热忱欢迎应该出席会议的人。如果你专注于这两件事，其他一切就会水到
渠成。
多数人，至少都参加过一次幸运的会议，比如是一次令人兴奋、改变一生的会议；
也至少参加过一次令人心烦意乱、理不清头绪的会议，比如是一次自己都莫名其妙地自
问“我在这里干嘛”的浪费时间的会议。
这里，我列举一些比较成功的“模范会议”：
一、有位中层经理，在公司主持一个“六个标准差会议”时，他在会中拒绝其他人的
任何评论，只是不住地给人们提出问题。这对于改变整个会议的确起到了很大的推动作
用。团队为这次会议提出的问题找到了自己的答案，并在此基础上设定了新的目标。
二、一家软件公司的资深主管在简报前的最后一分钟，毅然放弃了自己辛苦做好的
简报稿，邀请了一组顾客进来，发表对公司产品的看法。这次会议虽然过去了很多年，
但大家至今还是记忆犹新。
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三、一位在品牌影响力很大的成衣制造公司任职的执行长，把预定的议程撕成碎片，
他在会中带领来自３８国家的２５０位公司主管，到当地的一个购物中心。他们直接从
顾客及零售商的角度，研制、开发和创新了自己的产品，赢得良好的销售业绩。
四、一家超大型银行为了在几天内用同样的方式，将同样的信息内容传达给十万名
以上的与会者，他们需要重新设计他们的会议。这家银行了解到在会议中，与会者需要
深入讨论，但他们目前的网络科技远远无法处理这项需求。解决方法是用预先排演录制
好的“引言人”，例如他问一个问题之后，荧幕就空白一段指定时间，让大家讨论，然后
他又出现在荧幕上问另一个问题。会议盛况空前，反应及效果出奇地好！
任何一个人只要有机会主持会议，这些经验应该都成为他成功主持会议的直接经验。
一个人从简单的家庭聚会中，或是从自己学生时代最奇妙的一次经验，或者是曾看
过自己的良师益友如何进行会议中，都可以得到“模范会议”的直接经验。成功会议的直
接经验的来源不胜枚举，只要是来自你内心的感受，而不是来自某个会议技巧指南，都
能有所收获。
现在开始简单工作
记住，职场行为三法则之一，就是为别人负责，当你准备会议时这一法则同样适用。
当自己同意发起或主持一项会议时，请用为别人生命负责的态度来处理这项任务。为此，
我们进行以下步骤：
第一步骤，对会议主题形成决定，并决定让哪些人参加。
会议总共只有三种类型，第一种是动脑会议。这种会议是创新会议，要求创造新构
想、新点子、新方法等，这种会议的参与者一般包括：具有叛逆精神与叛逆行为的人，
与他人思考格格不入的人及议题的专家，因此，必须想好哪些人应该出席会议，并将会
议的主题意思说清楚。
第二种是培养团队亲和力与默契感的会议。这种会议是所有应该具备亲和力与默契
感的人都应参加的，会议主持人应当邀请适当的人出席，并讲明会议的主要目的。
第三种会议是决策、计划会议。这种会议是决策者与执行决策者必须参加的会议，
会议主持人应该邀请参与决策的所有人与执行决策的所有人。
第二步骤，对刚说过的那三种会议应该置之不理。如果刻意地以以上所提的三种方
法来看待自己的会议，那就犯了纸上谈兵的错误。现实生活里，包括完善规划的大部分
会议，都是这三种会议的组合。会议主持人之所以要搞清这三类会议之间的差异，最主
要原因就是要邀请适当的人参加会议（或电话会议、线上会议）。如果你邀请到适当的
人出席会议，会议细节出现问题时，他们就会主动帮忙弥补会议的失误，或者当会议偏
离主题意思时，他们也会帮忙拉回到正题上来。
如果你真的尊重别人的时间，那么为了作出决策或完成工作，就不会像开“让你留
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在圈内的联谊会”一样，而是邀请最少的人来参加会议。这样，你就不会像那些没有效
率的经理人一样，做他们最常做的事情。
第三步骤，对成功的会议必须有一个正确的界定。为此，首先需要界定的，就是行
为的成功。你可能从会议的所见所闻中得知会议的成功与否。在事前，就对自己提出以
下这些问题：
▲说话的双方分别是谁？他们之间说些什么？
▲如果他们能够明白你的意思，你会得到什么样的反应或意见？
▲有时，令人不舒服的讨论反而会带来某些突破。一个困难且成功的讨论会成为什
么样子？从中自己能听到什么又能看到什么？
▲自己如何才能知道大家正在探讨的问题是正确的？他们接下来提出的问题和建议
有什么不同？
▲自己如何才能掌控大家，怎样才能真正地知道是意见一致，比如：他们是否会一
致同意做什么，或不同意做什么。
▲谁的行为能够在会议上改变是最为要紧的事。如果能够改变，你将会看到或听到
什么现象？从而以此来确定他的态度及行为正在改变。
会主持会议的人，在开会前就对行为上的成功或失败的情形了如指掌。不过他们不
会让自己的看法复杂化，只将注意力放在一两件主要的事情上。
其次，就是对行为的结果是否成功有个正确的界定。
▲为何要召开这个会议？会议结束时必须达成什么目的？要是不召集这些人开会，
那就有什么任务不能完成？也就是企业内常说的话，你可以做到什么事情？
▲这个会议之后，人们的谈话将会如何改变？大家将对什么问题展开谈论以及他们
将会如何谈论这些事情？人们通过与他人谈话，而改变他们的决定、优先顺序乃至于行
动。因此，在会议之后人们谈话的内容如何改变，是自己的会议是否有结果的重要标志
之一。
第四步骤，在会议开始之际，就搞清楚行为的成功与结果的成功。这个做起来很简
单，用轻描淡写的三句话或更少的话即可，这些话可以用口头表达，也可以写在纸上，
但必须做到清楚明确、简洁扼要。
第五步骤，表示自己对会议的热情。不管会议的细节出错与否，自己都必须保证热
情洋溢，因为热情可以对会议细节的错误有所帮助。
向所有的成员表达清楚，一旦听到众人对某事展开谈论时，或团队达成整体的目标
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时，自己会兴奋异常，并且很热情地希望大家来参加会议。尽管会议规划最困难的就是
细节，但给人印象深刻的会议，都是那些领导人真正要我们参加的会议，以及真正关心
在会议中达成什么目的的会议。
26．简短地在语音信箱里留言 语音信箱的问题
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有的人针对语音信箱的电话留言会说，这实在太简单了，根本不需用大脑，还需要
讨论吗？可是事实并非如此。因为太多的人在电话留言时，都是现想现说，甚至是漫无
边际地喋喋不休。有更为糟糕者，他们说半天都没说出自己的重点内容来。
应当知道，电话留言前五到十五秒是关键时刻。绝大多数的接听者在这段时间内，
决定是否删除、转接、保存（等有空再听），或是回应你的留言。当你说话三十秒后还
没说到重点，对方很可能就会删除你的留言，或产生要删除你的留言的想法！
有效的电话留言是以适当的方式提供适当的讯息。大部分人都是在有限的时间对他
们的电话留言进行检查，例如他们在会议的片刻休息时、前往机场或登机前的片刻时间
内，或者是边检查自己的语音留言边吃着三明治。
作为工作者，你了解并遵守这些游戏规则，你就会成为受人欢迎的工作伙伴；而忽
略了这些游戏规则，你将成为工作中被人讨厌的合作者。
现在开始简单工作
首先，在拿起电话时，可以设想“反正没有人会接电话，会自动进入语言信箱。”只
要你这么一想，你就可以占主动地位。因为你听到对方的提示后，不管对方有无人接听
电话，你已经打好了留言内容的草稿。这时，如果对方有人接听电话那更好，你可以十
分专注且口齿清晰地表达。而多数人的致命弱点就是提示信息后，才语无伦次慌乱地组
织自己的语言。
其次，把沟通“三字诀”放在第一位。在一个留言中通知对方一个重点，因此，在拨
电话之前，你最好知道你要讲的重点是什么。再选择自己说话时的表情，表情会适时地
影响对方在你所期望的时候回电话，比如兴致勃勃、亲切愉悦、担心且无助等表情，都
可以使你在极短的时间内收到良好的效果。如果是受到挫折，则要坚定而有礼貌，绝不
能动怒发脾气。最后，简明而扼要地说明你对对方的期望。
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再次，把你的联系方法告诉对方。你留联系方式时速度要适于手写，而不是你正常
的说话速度。要知道除了自己熟知的同事和朋友外，很少有人将你的电话放在手边。因
此，慢慢地说出你的电话号码，好让别人能够记下来，而不必反复听好几次你的留言。
完成这些，所需花费时间很少很少。如果为了交待更多细节，需要的时间超过三十
秒的话，那就干脆寄一封电子邮件，或是亲自传达信息，也可以与对方约好时间直接会
面。
27．电子邮件要言简意赅
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撰写电子邮件存在的问题
人们的时间与注意力如何被使用与被尊重，直接驱动着企业人的行为。
因为员工没空去琢磨公司的每一件任务，所以总是从最容易完成的工作做起。而这
些最容易的事，通常都是以简单易懂、容易引起员工注意的方式通知对方。确实如此，
哪一信息最容易让员工作出反应，员工就当然会注意哪件事，他们不是依据工作是否在
公司策略计划里、是否会引起公司的评量为标准。
要知道，“容易使用”和“减少使用的时间”是人类行为的两大驱动力，而那些让别人
搞不清真正意思的信息，行为驱动力就大大减小。
作为职场人员，必须牢记职场行为三法则的第一法则：想办法让别人更容易照你的
方法行事，你将因之而更为得心应手。那些只是照着由来已久的方式，不努力去适应那
些错综复杂的改变的员工是失败的。
一个人如果浪费绝大多数人的时间，那别人的工作一定不会轻而易举地完成。无论
是公司做简报、主持会议，还是理清目标等等，你都亲眼见过最棒和最糟糕的行事做法。
你会发现如果利于别人节省时间，或是让别人更容易行事，一般都成为最棒的做法；反
之，如果忽略了这些指导原则，则表现为最糟的做法。
将“珍视别人的时间与注意力”这一原则应用到简洁省力的电子邮件以及其他任何形
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式的沟通上，会使你的沟通效果截然不同。因此，你在传送每一封邮件时，必须三思后
行。
在实际的沟通过程中，一般的职员在使用任何交流形式，比如电子邮件、一对一谈
话、集会、打电话等，一般根据别人的信息作出以下反应：
▲人们被要求采取行动、参与、合作或做出承诺，于是他们决定自己将做出反应。
▲按兵不动，或是抗拒。
▲采取行动，但只是奉命行事。
▲ 全力以赴，付诸行动。
这些反应，由人们脑海瞬间闪过的五项标准所决定。我们将这些标准称为“行为沟
通”。如果你要别人表示出他们的决心，并采取一定的行动，就必须在以下五个关键问
题上取得对方的关注：
▲ 这跟我目前的工作确实有关系？
▲ 我必须明白应该做什么？
▲ 我怎样做才能取得成果，我怎样就会白费劲？
▲ 有哪些工具和支持是我可以利用的？
▲ 我最终会有什么好处？
不管通过什么形式，也不管置身什么人群，这个模式基本理论的有效性是无可置疑
的。人们不管作出按兵不动、奉命行事或全力以赴的决断，都基于“行为沟通”中的这五
个问题。
在电子邮件、面对面谈话、简报或其他形式的沟通中，你想要他人全力以赴，最好
事先想清楚以上问题如何回答。可以保证交流内容清楚明确并便于让他人全力以赴，而
不只是一种形式。
现在开始简单工作
在撰写电子邮件时，必须做到与人方便，才有可能与己方便。以下就是简单工作的
步骤：
第一，将必须阅读的信息放在３ Ｘ ５寸空间的第一位置上。
写新闻报道时，报社记者喜欢采用“倒金字塔”的方式，他们总是将最关键的事实和
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情感关连放在新闻事件的最先位置；而那些“补版”的细节，则置于报道的末端。他们这
样做，是方便他们能够自如地掌握报道的篇幅，如果碰到篇幅不够、事件必须删减截短
时，就可以整段增加或删掉。
这一写作原则同样适用于电子邮件。电子邮件的第一段，要写最重要的事实及有情
感关联的部分，详情说明则写在末尾。
要知道，一般人所使用的“信息视窗”大小都是３× ５寸，换算成公制约 ７公分×１
２．５公分，这被人们称为是黄金阅读尺寸。对收件人来说，３×５寸的空间大小，非
常适合快速浏览阅读，娴熟的速读者，甚至只需两三秒即可浏览完全部信息。因此，必
须将“严守３× ５寸大小”视为一种“极致空间限制”的训练，才有可能应付其他空间更为
有限的即时通讯及手机短讯。
第二，必须清楚，你不是在写一封信，而是在写广告看板的文案。
电子邮件的内容要一目了然，容易快速浏览。尽管邮件各不相同，但要做到“容易
浏览阅读”，还是有一些通用的诀窍：
▲在有限的３× ５寸空间内，最上层的字数不超过一百一十二字到一百六十五字，
大约八至十二句，且愈少愈好。
▲如果你的篇幅较长，已经超过三行，就必须用逗点或空白键隔开。
▲每一段落内，必须设定自动换行，或每超过二十个字就换行。行距短较易阅读。
第三，在写电子邮件时，不能忽视内容清楚明确的作用，必须有效地加以运用。
作为收件人，在浏览自己的邮件时，总是希望能接受到五方面的信息：
▲关连信息。和自己目前的工作内容息息相关的信息，人们才会注意。
▲自己采取下一步行动所需要的信息。当收件人收到邮件后，知道自己下一步必须
要做的事情，这种信息也会吸引收件人的注意力。
▲具有期望目标的信息。信息里表明了发件人所期望的目标，收件人才可能给予高
度重视。
▲传授技能技巧的信息。信息能够指导如何去完成目标，并列出可使用的工具与资
源。
▲能提供报酬的信息。信息能告诉对方他的行动将给他带来什么好处。
人们尽管不愿意浏览过多的资讯，但期望看到较多有用的资讯是一定的，尤其是当
你的资讯是要他们去做某件事时，你给他们提供讯息的职责就是帮助他们能够周全地作
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出决策。 请记住，邮件也有所谓的“达尔文的进化论”，电子邮件之所以存在并非因为
其最短，而是因为其最适合。
第四，在日常工作中积累一些常识。
在日常工作中，三言两语的答复和漫无主旨的长篇大论，对别人都可能是有用的信
息。以上的一些步骤并非对所有的电子邮件都适用，只是一种训练和纪律。训练自己尽
量每次都以最小的空间来写邮件，传递最有价值最有容量的资讯，这样，你才可能成为
别人爱戴的同事。
范例
通过这一范例，请注意到内容清楚明确的措词与细节，并有效地利用内容清楚明确
的电子邮件。
主题意思：目前工作计划（重点１）；下一步应该采取的行动（重点２）。
亲爱的安妮：
上周所举行的会议相当成功，你一定为之付出了四十小时的工作日吧！在此表示深
深的谢意。但愿杰克本人能够了解你的良苦用心（重点３）。
在此一并将我们要给他的工作计划草案给你（在信的附件里）（重点４）。麻烦你
过目，看看妥否（重点５）。
在你阅览过我的杰作之后，请重点对第七、八页，及第二十三、四页给予关注，并
给予修改意见（重点６）。哈利可能会特别留意这几个地方，不知我们能否满足他的需
求（重点７）。
星期二之前，打个电话给我（重点８），我们就那些要做的事情进行讨论。我们争
取在两星期内搞定这事，节省你的时间与精力（重点９）。
祝工作愉快
华生
（１）“目前工作计划”——这是在告诉安妮：“这封信和你现在的工作内容有关（你
目前进行的工作）。”
（２）“下一步”：我会列出接下来的步骤——你必须要做的事情。
（３）参阅一下第二章的内容，就会明白 “主题意思”这一栏为什么必须如此突出。
（３）、（６）本书第三、四章曾谈到“语调”的重要。这四句话能进一步加深与安
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妮之间的个人交情。
（４）“草案给你”（在附件里）：安妮知道自己必须要准时回应，这一点当然与计
划草案直接相关。这个草案是启动安妮努力的工具。
（５）“麻烦你过目，看看妥否？”这是安妮接下来要做的事。
（６）“给予关注，并给予修改意见”：也是安妮接下来要做的事。
（７）“哈利可能会特别留意这几个地方，不知我们能否满足他的需求”：许多公司
的实际状况就是如此，必须保证工作的顺利完成，一个人会注意到期望的目标。在这封
电子邮件里，达到期望目标指的是要让哈利满意高兴。
（８）“请打个电话给我”：是安妮接下来要做的最后一件事。
（９）“搞定这事，节省你的时间与精力”：安妮接下这项任务，会使自己在什么方
面有所收获呢？她自己能有什么结果呢？
▲这封电子邮件用字不到２００（英文可能不到１００）。
▲只有十句话。
▲然而五个大家都会关注的重点都一一罗列出来，且在他们的脑海中打上了深深的
印记。多加练习，你会用更少的空间，给对方提供更多信息。
28．简报愈短愈好
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简报太长有弊端
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如果你能留意一下那些向管理阶层做的简报，或者读一些太长的报告，就不难发现，
那些报告之所以失败，常见的原因主要有三个方面：
▲大多数职员并不知道自己的主管在作决策时，如何使用这些数据资料，因而也就
不之道什么对主管才是最重要的。
▲许多职员只知道这些数据资料，而不知道这些数据资料如何就能成为证明论点的
论据。所以，他们只好一味将数据堆在纸上，然后等待主管从这些杂乱无章的资料中提
取论点。
▲这些职员如果不是将数据资料当作垃圾倾倒，就是漫无边际地说一大堆胡言乱语，
而对主管需要听到的重点丝毫未提。
面临这种情况，大多数主管会迫切地嚷道：“给我摘要，讲重点，帮我快速作决策，
否则不用你，我自己来！”要知道，这些主管也在做自己的工作，他们跟自己的员工一
样被乱七八糟的事情所围剿；他们也有自己的职责，跟你一样也是从这乱七八糟的噪音
中去分辨什么才是重要的，而且必须快速作决断，然后继续自己的工作。
其实，不论是文字、数字还是图表，这些形式都可以帮助你把必须报告的内容提炼
成一页精华摘要，并且将焦点放在真正事关重大的谈话与决策上。
２００３年，美国联邦政府资讯技术上的预算支出为五百亿美元。预算管理局副局
长马克·佛曼的职责，就是向总统布什报告预算支出的进度，以及如何用这些预算去支持
布什总统在诸如国土安全等问题的整体议题。在佛曼的进度简报中，所有联邦机构的进
度分类，如人才资产与金融管理，都用图像显示，并且用红、黄、绿交通信号灯的颜色
标示。这种明显的标志，为他和布什总统顺利进入对布什总统而言最重要的主题提供了
方便。
在布什做报告时，佛曼必须提供所有的数据来支持他，但不同的是他用颜色说明自
己的数据信息，只有总统随后继续提问时，佛曼才会将总统需要的数据一一“倒出”。
有用的简报，是领导人与其他人沟通的重要媒体。当一个主管一旦作了决策后，他
就必须将自己的这些决策告诉其他人，而要使其他人知道自己的决策正确，这就必须要
有简洁而确凿的事实。可见，简洁的精华摘要，即用重要的数据资料说明事项是至关重
要的。
雪莉·富兰克林是美国第一位女性市长，当她接管亚特兰大市仅仅两天后，就不得不
宣布，该市２００２年面临９０００万美元的预算差额。虽然这个差额并不是她一手造
成的，但她却不得不面临这一问题。一年的时间里，亚特兰大不但消除原有的赤字，同
时还创造出了４７００万美元的盈余。尽管人们对富兰克林的解决方法莫衷一词，但她
的领导能力及采取的方法，却成为那些具有相同财务问题的城镇、州市所效仿的模本。
让亚特兰大财务扭转乾坤的部分原因，要归功于宾恩顾问公司的合作。他们投入三
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年的时间，整理大量预算短缺的数据资料，浓缩成精华摘要，向富兰克林做简报。然后，
富兰克林再运用她所掌握的信息，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一
起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰
克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人的有力工具。
现在开始简单工作
步骤一，资料帮你解套。一个人在做报告时，不能只会列举数字。预算、销售、质
量指标、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正
理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事
关紧要的事物而已。所以，你不该花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。
如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事：
▲如何控制。
▲如何避免主管个人遭受的风险。
▲以“说故事”的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一
定要是：
“老板，一切都在掌握之中。”或者：“老板，一切都不在掌握之中。”或者：“老板，
不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！”
步骤二，自己只占做报告时间的三分之一即可。很少有主管想听你讲故事，大都喜
欢“直接切入要点”。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时
间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备。如果做简报的人花的时间比预定
的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为
受表扬的对象！
步骤三，将摘要浓缩成一页。如果你的简报太多页数多到用钉书钉的程度，大老板
就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！
步骤四，重点放在过去九十天，以及未来九十天。这个时间以外的事都无关紧要。
万一碰上主管把焦点放在九十天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的
报告。
详尽地将未来九十天的计划一一报告。例如，如果你要用十页的简报报告年度计划，
那么其中九页用来详细报告未来九十天的计划，其余一页要将计划的主要框架列出。
步骤五，在做简报前，就应该到处去推销自己的简报。主管通常最痛恨两件事：１、
意料之外的事情；２、时间应该是花在助理尚未检查过的事物上。事先向助理推销这些
简报，可以让你创造双嬴。
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做简报之前，抽时间与这些相关人员呆在一起，给他们机会，让他们介入简报的遣
词用字，或是对简报的主题提出意见。可能的话，所有相关人员，至少在一星期前，你
就将自己的简报讲义发给大家，让他们人手一份。
步骤六，主管插话之前，迅速邀请他们加入。如果自己是在做简报，那你在头五分
钟内就应该问：“这跟你的经验相符吗？”或是问：“我正确地描绘这项任务的目标了
吗？”或是问：“你会改变我们定位这项计划的方式吗？”创造让主管表达他们看法的机
会。既然自己的简报一定会被打断，就不如事先就为这种情况作好准备，否则简报的节
奏与重点就会受到影响。
步骤七，主管所需资讯，自己必须清楚明白，而且直截了当、简明扼要地为他提供。
主管们常被一些像逃避责任的请求所围剿，这些请求听来像逃避责任，多半都是因为没
有适当地说出这些请求，因此中层主管习惯性地把应该自己决策的事项推给高层领导。
举例说，如果你希望主管支持你对新产品的提案，千万不要请求“赞助”或“大力支
持”。这些听起来都好像是你还没尽到自己的责任，等待来自上面的力量助你一臂之力；
反之，你应该列举已完成的工作项目，然后详细说明未来三十至六十天内需要老板协助
的事项，例如他必须参加哪些会议、与会人员有哪些、需要老板传达什么信息等等，而
且必须做到具体简洁。
步骤八，随时将问题准备好。和公司领导人面对面的时间要充分加以利用。多数公
司，由上而下的沟通不是信息混淆不清、缺乏重点，就是必须经常性地穿过层层过滤网，
等你接到信息时，原有信息的意义已经是不复存在。所以，不管你向主管报告什么，都
必须随时将自己的问题准备好。
29．争取到更多预算
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预算合理为你带来宽松环境
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只有避免正当化、量化、合理化或删减经费数字，你的预算才有可能符合主管的期
望。
１、制定预算者必须处于核准者的位置上来提出预算计划。如果你采取用数字说话
的方式，将你的要求合理地跟策略计划产生关连时，你们之间的核心问题就不是钱的多
少，而是风险的大小。主管若核准你要求更多的经费，代表这位主管得向包括上司与股
东在内的其他人说明这项决定。
然而，如果你采取感性诉求，直接考虑到让他辗转难眠的原因，他将会比较愿意跟
你站在同一阵线。制定预算的人，不管是伟大的领导人或无名小卒，他们都有一般人的
需求、愿望和欲求。如果你诉诸那些人性最好的部分，所得到的总会超过诉诸理性和策
略计划。
２、一般典型高层主管所在的典型企业，其策略计划的数字经常超乎想象地随意变
动。当然，策略计划一开始会让客户很满意、击败其他竞争者等等。但是商场就跟其他
地方一样，免不了政治运作。Ａ经理得到比较多的预算，因为公司不想失去他。Ｂ经理
在分配经费时，获得比较大的自由裁量权，因为她有很多政治门路通向执行长。
那些折衷妥协和政治运作对于预算案的决策力，不亚于任何呕心沥血的书面计划案。
所以，别再大费周折过度解释你的要求，配合策略计划或一直砍砍砍，若把预算砍到符
合先前定好的神奇数字，反而会产生令你料想不到的负效应。
无关金钱的预算
几位主管看了这些建议的变通法草稿，每个人的反应都一样：“为什么你建议跟主
管共事的唯一办法就是耍心机、耍诈？我们可不是那样工作的！”
我有一些担任高层主管的好朋友，他们不是那种奸诈小人，他们正直无比，人真的
都很好，那么，为什么我们的研究显示，如愿争取到经费的人，都会用这些看起来似乎
是奸诈的变通法呢？
因为，有史以来，预算的制定都跟钱或策略无关，而是跟权力、控制、性格、梦想、
幻想、报复、卑劣、贪婪、关怀、利他、课税、认知、分享、乐趣、热情、远见、愿望、
歧视、冲突、以物易物、妥协、偿还、报应、合作、友谊等有关。
预算就像工作一样，跟个人有关。即便是正直无比的伟大商业领袖，都无法改变预
算跟个人息息相关的事实。相信拿到最多经费的人都深知这一点。
只有极少数领导人真能把个人议题、预算及规划过程率先区分开来。无论是执行长
中意的本月特别活动企划，或是在每个人的训练经费被大砍特砍时，为高层准备奢华的
度假地点的计划依然照常进行；或者大家都在减薪，高层薪水却未受影响。一旦你进入
最佳领导人的行列，你个人的议题在决定预算的过程中便具有极大的影响力。
醉翁之意不在“酒”
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预算制度实际的运作，绝不是像策略计划所说的那种方式。
如赛林所说，“听好，事实上预算跟数字没有太大关系，它跟人际关系、信任和痛
苦有关。如果老板信任你可以真的解决他的头痛问题，不管公司的财务有多吃紧、要砍
多少成本，你都可以拿到更多经费。如果他很担忧，而且他相信你可以化解他的担忧，
他会给你很大的空间让你自由发挥。”
安妮也遇到过类似的情况：“当然好，当他们要我参与六个月的预算编列流程时，
我没异议。我知道上面的大头喜欢勤劳的人，因此我会乖乖听话善尽职责。但私下我却
在找哪个主管遇到的难关是我可以解决的。我约他出去用餐，问一些关于他的困难，并
不经意地提到我的团队正在着手的事也许可以帮得上忙。我一连跟他谈了好几次。当预
算要确定时，他果真跟我站在同一边，替我争取经费。”安妮的策略在由委员会作决策
的大公司尤其有用。如果你的情况也一样，就需要跟其他人结盟。
像赛林和安妮这种高手知道，如果第一次开会时把焦点放在控制预算的人最困扰的
事情上，而不去强调数字，十之八九都可以如愿拿到比较多或全额的经费。
经费取之有道
一名《财星》前五十大企业资深副总裁，在１９９０年代提到如何在无数预算案中
争取到数千万美元的技巧：
１、让团队自行拟定他们希望的工具、训练和支持服务请愿单。
２、仿佛要采购那些项目般去比价，搜集公司那些一板一眼的会计要求的证明资料。
３、写下一页（不要超过一页）的采购报告，陈述这项采购的需求或可解决的问题、
投资报酬、成本、产品说明、卖方信用等等。将这一页放在支持证明资料的第一页，并
装订好。
４、为年底做准备。手边备有十份以上这种资料。在年底结算前一个月，许多高层
主管会争先恐后地把剩余的预算消化完，以确保明年至少可以拿到同额的预算。
５、拿下巨额经费。记住职场行为第一准则，即让别人更容易照着你的方式做事，
如此你将更得心应手、随心所欲。让别人更容易、更迅速地花掉年底存粮，你将可以拿
到更多粮食。
现在开始简单工作
要争取宽松的预算，就必须将可能发生的所有问题都考虑进去，而且在决策人面前
要讲究一定的方法。
步骤一，不要光谈钱，这一点放在最后。如果你维持在上面交待的预算范围内，或
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者以合乎逻辑的方式解释你的预算符合公司策略，那你将因为介入这局棋而被折磨得非
常辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方式，他们只好说
“不”，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多一点经费，你只
能想别的办法。
这时，最好是把焦点对准在让主管头痛的工作上，找出让主管们“失眠”的原因，找
出他们个人的需求和忧虑。每位主管也跟你一样有弱点，他们害怕失败或说不出所以然，
并强烈渴望有保证、回报、荣耀或名声。
以下是让一般主管晚上辗转难眠的例子：
▲未能符合目标计划。就在主管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦
万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在九十天内赚钱，或者你利用你的预
算替别人节省成本。
▲无法掌控某种状况，或遭到突袭，这通常跟恐惧、不确定、怀疑有关。这对于大
多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户、市场竞争状况，一定
可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加
营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针对恐惧等的解药：“我们确保您不会失控，也
不至于遭到突袭。”
▲同业传出丑闻，同样的事有可能在自己的团体内发生。这项忧虑可以争取到“软
性”主题的预算，例如，开发领导力、第一线员工的训练，或加强沟通。
▲要提高员工生产力，持续降低成本。这项忧虑可以争取高层与员工沟通有关的经
费，例如：全公司会议、强化沟通、增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。
一定要找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做一点功
课。找时间跟他的副手混熟，试探性问问高层真正担心的是什么，不管采取什么手段，
都必须说明你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，
就从他们的行政人员下手，他们无所不知！
步骤二，把经费的需求跟高层的个人考量完美结合。
举例来说：“这项计划有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。”或者：“我们目前
的绩效管理办法可能会出差错。”
做好这一步骤的关键论点在于：
▲不要强调你部门的需求，甚至策略计划，要将焦点集中在高层主管的个人议题上。
你的目标在于以个人而不是以银行的立场与他进行交涉。
▲切记你在向他提出最让他担忧的事。
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▲一再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两名人手做六个礼拜，就可以
解除危险。
切记，每次的预算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。
步骤三。第一次开预算会议不要超过十五分钟。
陈述论点，同时也要给人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！
步骤四，结束时不要提到钱！要求再开一次会。
不要在第一次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能够参加第二
次会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！
如果你受邀参加第二次会议，你就有８０％到９０％机率可以成功地争取到你所需
要的经费。
