华润中心二期工程
总承包管理总结与检讨
某著名企业
China Resources Construction Corp.
2009-12-18
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
一、项目管理目标及完成情况
管理目标（2006年8月） 完成情况
1.质量目标某省市优质结构工程某省
市优某省市优、争创鲁班奖
君悦酒店、幸福里雅居已获某省市优
质结构工程，钢结构获国家“金钢奖
”，2010某省市某省市优。
2.工期目标：2006年9月20日-2008年9
月20日，731天。
2006年12月9日-2009年11月20日，
1077天。
3.安全文明目标某省市某省市双优 君悦酒店、幸福里雅居某省市双优。
4.技术创新目标某省市某省市新技术
示范工程，争创国家示范工程
君悦酒店已获某省市新技术示范工程，
继某省市、国家示范工程。
5.竣工验收目标：工程竣工验收后90
天内移交竣工资料
君悦酒店、幸福里雅居分别于2009年
11月9日、12月15日获得竣工备案回
执，计划于2010年3月15日前完成城
建档案移交。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
二、难重点分析及管理对策
2006年8月之分析 是否出现 完成情况
1.工期紧迫 是 较差
2.场地狭窄 是 较好
3.施工图提供滞后 否（因工期延误）
4.安全文明施工标准高 是 较好
5.分包协调管理难度大 是 一般
6.外部协调、劳资纠纷处理
难度大
是 较好
7.土方施工难度大 是 较差
8.嘉宾路地下通道及过街天
桥施工难度大
是 较好
9.垂直运输压力大 是 一般
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10.外脚手架工作量大 否
11.酒店灯笼体钢结构幕墙施
工难度大
是 较好
12.外墙铝窗及幕墙施工质量
要求高
是 较差
13.酒店装修质量标准高 是 较好
14.室外园林质量标准高 是 一般
15.建筑节能新技术应用多 否
16.交叉施工多 是 一般
17.机电设备运输 是 较好
18.机电装修配合复杂 是 较好
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19.大型设备房布置 是 较好
20.酒店管井管线综合布置 是 较好
21.酒店机电噪音控制 是 一般
施工中出现的难重点
1.酒店主体结构施工技术复杂 较好
2.规划验收配合难度大 较好
3. 渗漏原因复杂、处理困难 一般
4. 防火、防水、防盗及成品保护面广点多 较差
5. 落后分包管理 一般
6. 住宅精装修分包管理 一般
7. 对提前营业租区的保护 较差
8. 向各管理方移交、小业主入伙配合工作量大 较差
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工程难重点实际出现26项。
措施得当、完成较好12项，占46%。
完成一般、有提升空间8项，占31%。
完成较差、需大力改善6项，占23%。
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管理对策及执行情况
2006年8月之管理对策 执行情况
1.科学制定《实施规划》 较好
2.组建精干高效管理团队 一般
3.强化技术管理，重点解决图纸滞后问题 一般
4. 充分做好资源保证 较好
5. 做好自身承包范围的工程 较好
6. 协调照管好指定分包 较差
7. 加强测量管理 较好
8. 工作量移交质量 较好
9. 重视室外工程 较好
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
2006年8月之管理对策 执行情况
10.保证防水质量 较差
11.加强玻璃成品保护 一般
施工中制定的管理对策
1. 责任工程师09年激励方案 较好
2. 住宅门窗长时淋水 较好
3. 酒店商业渗漏专职管理 较好
4. 钥匙系统统一管理 一般
5.机房管理制度 一般
6. 管道试压审批及监管制度 较差
7. 成品保护专职管理 较差
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管理对策18项。
执行情况较好、效果显著9项，占50%。
执行情况一般、效果一般5项，占28%。
执行情况较差、效果较差4项，占22%。
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三、管理检讨主题
1. 工期控制
2. 幕墙及门窗工程管理
3. 防火、防水、成品保护
4. 渗漏及防水节点深化、优化
5. 落后分包管理
6. 工程移交管理
7. 项目团队建设
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工期控制
工程项目 建筑面积(M2) 总价 总包单位 开工日期 竣工日期 工期(天)
华为科研中心 297900 22亿 金门建筑 1197
地 266784 21亿 熊谷组 1349
深圳会展中心 253200 9＋23亿 香港建设 883
华润中心一期 229800 8＋2亿 华润建筑 761
福田香格里拉 204000 10亿 中海建筑 1021
华润中心二期 303000 +亿 华润建筑 1077
深圳同类工程工期比较
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项 目 对比 月数
地下室结构
计划 10
实际 10
酒店上部
主体结构
计划 10
实际 10+2
酒店幕墙
计划 10
实际 10+7
酒店精装修
计划 12
实际 12-3
住宅上部
主体结构
计划 9
实际 9
住宅外墙
幕墙铝窗
计划 10
实际 10＋6
住宅精装修
计划 10
实际 10＋5
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主要延误及原因分析
主要延误：
• 地下室主体结构指定分包退场，工期损失2个月。
• 酒店幕墙、住宅门窗工期滞后7个月。
• 住宅装修滞后5个月。
原因分析：
• 英龙建安管理能力明显不足，无力承建工期紧、要求高的
地下室工程。
• 幕墙系统复杂，对深化设计、材料组织、现场施工要求很
高。江河幕墙同时承接酒店、商业、住宅三大工程，工程
把控能力不足。
• 住宅装修慢在各类大理石供应出了问题，导致现场各项工
作受阻。
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幕墙及门窗工程管理
华润中心一期、二期幕墙工程管理效果均不佳，突出表
现在工期滞后严重，二期商业滞后6个月，酒店滞后7个月，
住宅滞后6个月，总工期因此被延误。
幕墙工程属专业分包，华润中心幕墙承包商均为国内著
名幕墙公司，但均出现工期失控的情况，在质量、安全方
面也达不到管理要求。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
除工期滞后外，华润中心幕墙工程出现的主要问题：
1）一期万象城石材幕墙挂件深化设计不合理、施工质量监控
不足，石材脱落。
2）一期华润大厦幕墙分包私自取消防水背板，渗漏多。
3）二期商业、酒店裙楼幕墙背板系统设计不合理，渗漏隐患
大。住宅门窗防水节点过于理想化，渗漏严重。
4）二期商业、酒店及住宅选用一家幕墙公司，对其设计、材
料、资金、劳动力资源要求非常高，其管理精细化达不到
工程的要求，手工粗糙，质量缺陷较多。
5）幕墙与土建、机电、照明、广告牌、园林景观等专业交界
面忽视深化设计，做法随意。渗漏，细部不美观。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
幕墙工程深化设计量大，材料多，受制约因素复杂多
变，对总包的专业管理能力提出挑战。应在公司总部及项
目部设立专职幕墙工程管理部门（小组），增加有丰富幕
墙设计及施工经验管理人员，对专业分包全方位深入管理、
全面监控，过多相信和依靠幕墙公司的专业能力某省市场
条件下风险较大。
总包要对幕墙顾问图纸及分包深化图纸进行严格审查，
提出专业意见，避免犯同样错误。
应合理划分标段，避免一家幕墙公司承包工作量过大超
出其管理能力。
探讨将玻璃、铝板幕墙与石材幕墙分开招标的做法，借
鉴香港幕墙工程精细管理模式，通某省市场专业的石材幕
墙（精装修）单位，将石材幕墙工程做好做精。
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防火、防水、成品保护
序号 日期 描述 经济损失
（万元）
1 2008年7月26日 生活区4栋305房电饭锅线路短路起火
引发火灾，将第4栋板房基本烧毁。
17
2 2009年4月1日 江河幕墙施工焊渣造成商业D栋扶梯起
火燃烧 。
57
3 2009年4月16日 酒店31F消防水进入正在运行的S6、S7
电梯井道。
3
4 2009年6月11日 酒店41F消防水池水进入电梯机房，
S4~S7井道全面进水。
6
5 2009年11月3日 酒店B3F 消防爆管，浸泡地毯。 6
6 2009年11月7日 酒店25MF水箱溢水，酒店靠东侧套房
及客房装修严重损毁 。
190
7 2009年11月17日 酒店31MF水景机房放水，水沟排水不
及，31F客房装修损毁。
15
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
8 2009年8月26日 住宅2#楼36F水管爆裂，水进入F2、G15
、G16、G17电梯井道。
5
9 2009年10月26日 住宅2#楼32F水管爆裂，水进入F2、G17
电梯井道。
9
10 2009年7月18日 台风“莫拉菲”影响，3栋住宅楼机房
百页窗处进水至电梯控制柜。
6
11 2009年9月15日 台风“天鹅”影响，2#楼G17电梯厅进
水。
7
12 2009年5月23日 1#楼F1售楼电梯机房进水。 3
13 2009年11-12月 住宅木地板多处浸泡451平方米 17
14 2009年11月15日 B1、B2F开荒清洁，排水沟不畅，水溢
出流入B3F仓库区域。
10
15 2009年9月-11月 地下BOH区因锅炉房阀门损坏漏水、虹
吸雨水管接驳不到位漏水、工程师房加
给水管中途跑水等损坏装修。
60
16 2009年7月-12月 LV、Hermes店铺因冷却塔调试跑水、大
宴会厅厨房回填层积水渗漏损坏货品。
53
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
主要火灾、跑水事件造成经济损失约464万元。
成品保护存在的主要问题：
1.幕墙铝框、玻璃被烧伤、划花、砂浆污染，影响观感。
2.各种渗漏造成装修面材受损。
3.地下室地面完成后，被堆放材料、油污损坏。
4.防水成品被各专业损坏。
5.土建墙体、楼板被随意开槽、开洞损坏。
6.机房管理不到位，安装完成后、竣工移交前机房管理制度未有效执
行。
7.酒店设施供应及安装单位对装修的损坏。如窗帘、艺术画等。
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防火、防水、成品保护改进措施
1）确保准时移交工作面，尽量减少成品区域的交叉施工。
2）对成品区域实行主要分包成品保护责任制，强化分包对责
任区域成品保护的责任感，对各施工区、机房区实行严格
管制。
3）项目部应设跨部门成品保护管理小组，形成全员重视成品
保护、“成品伤害如同人身伤害”的良好氛围。
4）制订机房出入审批制度，开槽、开洞审批制度，管道充水
打压审批制度等针对性强的成品保护管理制度，对可能破
坏成品的作业全面监控。
5）如前期机电预留楼板洞、墙洞不确定因素大，建议不进行
预留，采用图纸明确后开孔方式，这样可以防止各施工阶
段漏水破坏成品、污染工地的成品保护通病。
6）酒店设施供应商及安装单位应纳入总包管理范围。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
渗漏及防渗漏节点深化、优化
华润中心一期、二期渗漏原因分析：
1. 幕墙、铝窗设计及施工缺陷。如万象城幕墙及玻璃屋面胶
缝渗漏，华润大厦石材幕墙无防水背板，二期商业石材幕
墙背板防水失效，君悦酒店立面百页防水失效，幸福里铝
窗窗体渗漏等。
2.各专业交界面专项防水设计及施工要求考虑不周。如幕墙
与屋面、幕墙与室外铺装、机电管线穿立面/屋面，铝窗与
结构塞缝等。
3.设备房未进行防水功能深化。如幸福里电梯机房渗漏，君
悦酒店设备夹层积水渗漏至客房等。
4.主体结构裂缝。如二期地下室外墙及底板，电梯坑，水池
壁等。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
5. 机电管道渗漏。如管道阀门、接口、卡箍连接问题，空调
保，废弃管线未及时处理等。
6. 封闭空腔一旦发生渗漏，修复非常困难。
1）B1层配电房根据设计要求采用双层结构板，形成结
构空腔。
2）住宅窗户混凝土窗台与铝合金窗台板形成空腔，飘
窗上下挑板外侧加气混凝土砌块封闭后形成空腔。
3）酒店铝板屋面与混凝土屋面形成空腔。
4）住宅卫生间降板、所有回填陶粒形成积水空腔（无
二次排水）。
按照理论分析，以上空腔都不应该进水，但实际情况
比较复杂，存在进水可能性。
7. 工序安排不当或设计变化对防水工程的成品破坏。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
防渗漏节点深化、优化
• 室内、室外凡是结构层（地下室底板除外）上回填区域均
增加二次排水地漏，不分将来是干区还是湿区，也不分回
填材料是混凝土、陶粒还是砂石、土方。
• 所有封闭空间预留排水措施如找坡、集水、地漏等。
• 所有建筑物立面与平面交接处均需深化防水节点详图，详
图施工完成前，立面材料预留500mm高后挂贴。
• 审核各类防水百页详图。
• 深化设备房（层）图纸时，重点考虑排水能力如排水沟面
积、地漏尺寸等。
单靠防水材料是远远不够的，各种情况下均应坚持以
“疏排”为主、“封堵”为辅。
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落后分包管理
高峰期156家分包及供应商同时工作，极少数分包表
现跟不上要求、拖工程后腿。如英龙建安、艾斯沃、日利、
贵达鸿、 深装集团、江河幕墙等。他们存在的主要问题包
括：
1. 专业能力不符合要求。如艾斯沃、日利在生产、供货方
面问题不大，但现场安装组织非常不专业。对各类门的复
杂五金系统无法掌控。深装集团深化设计能力不足，往往
造成多次反复，耽误工期。
2. 配合意识差、标准低。如江河幕墙在住宅门窗标高确定
与总包极不配合，英龙建安与总包的全面抗拒等。这往往
造成总包管理要求无法落实，对工程质量、安全、进度非
常不利。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
3. 无法有效组织赶工。由于对班组管理不力，落后分包往
往在关键时候掉链子，无法拼抢工期。
4. 管理系统不顺畅，信息混乱。落后分包通常做不到“令
行禁止”，项目经理不能控制深化设计、材料采购等工作
进展，项目部互不通气。对业主、顾问、监理、总包各种
工作要求无法系统性应对。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
总包如何管理？
• 对业主的指定分包，要在招投标过程积极参与，极力促成业主选用优
秀分包商。
• 建议业主作标段合理划分，如幕墙工程划分2-3个标段，防火门、木门
供应、安装分开等。
• 对分包的技术支持。如总包统一制作门窗五金表，与五金供应商直线
联系Master Key系统，避免分包技术能力不足造成混乱。
• 建议缩小落后分包工作范围或清退出场。
• 对所有专业分包都不要太过信任和放手，凡是只要有出问题的迹象就
要深度介入。更要避免以合约责任为界，生死系于分包身上的做法。
指定分包多数承担专业工作，其表现不好会造成项目极大被动。总
包要具备“全能”的管理能力，在分包跟不上工作时能够果断接手，
避免更大损失。
某著名企业 华润中心二期总承包管理检讨总结
工程移交管理
1. 管理方包括酒店管理公司、物业公司、住宅物业。总分包
对工程移交紧迫性认识不足，资源投入相对较少，无法及
时有效完成各项工程收尾。
2. 总包管理人员对五星级酒店、高档住宅移交经验不够，考
虑不全面，未能起到提醒、协助业主的功能，工作主要靠
业主提要求，比较被动。
3. 竣工验收及备案并不是总包工作的终结，移交、保修仍是
复杂工作。
4. 施工总承包商如何配合业主、带领各分包将复杂工程顺利
移交给管理方？各方应如何相互协作、分配工作？需要集
思广益，建立成型制度和流程，如培训、资料、钥匙管理、
保修安排等均需要探讨。
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项目团队建设
2007年初，华润建筑某省市公司，公司处于转型期，
团队建设工作对项目成败至关重要。
1. 拓展训练两次（2007年、2009年）
2. 《工程管理目标责任书 》签署及严格执行。
3. 《项目管理季度综合考评》。
4. 2009年1月前每月一星评选，2009年2月后责任工程师激
励方案。
5. 全员性工程管理研讨会3次。
6. 每月球赛，增进同事交流。
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员工流失率分析
项目2006年8月1日-2009年11月20日参与员工共135人。
-被辞退10人，占7%，主动辞职35人（包括某省市公司人员）
，占26%。
-除流失员工外，90人中二期开工后加入公司员工45人，占
50%。
人员流失率/新老员工比例基本合理。
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四、继续努力
1. 忘记成绩，努力向前，还有移交、创优、保修、结算等大量
工作；
2. 教训引以为戒，避免出现重复的错误；
3. 如何将人才与制度建设结合起来，降低员工流失率、流动率，
提高管理效率，实现公司和员工两个价值的最大化；
4. 管理无止境，依靠一个专业的项目管理团队，用合理的投入，
整合合适的资源，为公司和项目员工创造最大的价值。
