金融街物业有限公司
战略管理咨询项目建议书
时间安排
13：30——13：35 第一部分：走进金融街物业
13：35——13：50 第二部分：北大朴智的管理咨询建议
13：50——14：05 第三部分：项目成功的支持和保障
14：05——14：15 第四部分：公司简介及客户评价
14：15——14：30 第五部分：提问时间
前 言
本项目建议书是在北大朴智管理咨询公司高级合伙人、总裁罗畅先生与金融街物业管理有限责任公司（以下简称金融街物业）总经理助理陈曦先生初步沟通的基础上，为双方进一步明确合作关系而准备。
本项目建议书列出北大朴智将如何开展金融街物业战略管理咨询项目的内容、时间、人员以及进程等，这些构想只是我们根据双方沟通内容的初步认识而提出的初步设想，具体细节需通过与金融街物业进一步协商确认。
本项目建议书的基本思路
一.
走进金融街物业
二.
北大朴智的管理咨询建议
三.
项目成功的支持与保障因素
四.
北大朴智简介以及部分客户评价
走进金融街物业
北京金融街物业管理有限责任公司成立于1994年5月，公司以“立足金融街、服务全社会”为宗旨，历经十年的锐意革新与开拓进取，取得了良好的管理业绩和社会声誉，至今已成长为金融街区域物业管理规模最大、管理项目类型齐全、极具市场影响力的品牌企业；公司现为“全国一级资质物业管理企业”、北京市“守信企业”，也是中国最领先的物业管理公司之一。 公司本着“共建金融街区域环境、共创金融街区域品牌、共享金融街区域资源”的原则，实施“搭建两个平台，实现三个嫁接”的发展战略，即“着力搭建服务于金融街区域内政界、企业界高端客户群体及区域内大众客户群体的服务平台，逐步实现物业管理、商务经营、现代科技的有机嫁接”，卓有成效地提升了社会各界对公司服务理念的认知和品牌的认可，把公司的建设与发展不断推向前进。公司现管理面积共计170余万平方米，
金融街物业具有比较完整的企业文化体系支撑现有战略目标
服务精英
福泽大众
金融街物业精神
乐业奉献，求实创新
金融街物业服务理念
超值超前，完美体验
金融街物业企业宗旨
战略目标：塑造物业管理精品，与业户一起创造卓越”为奋斗目标
金融街物业企业道德
义利相辅，共栖共赢
金融街物业人才理念
重德尚才，适才适用
金融街物业战略需要解决的主要问题（根据经验初步判断）
1、为了适应华融公司整体的发展战略，金融街物业需要结合自身的特点明晰公司的战略定位，对传统的发展和经营管理模式进行有效的调整、改造和提升。
3、加强资源的合理安排和调配，使得金融街物业能够适应公司业务的高速增长、经营区域的快速扩大、公司人员的不断增加、管理与组织的日趋复杂。
3、金融街物业需要明确公司的核心竞争能力和竞争优势，以面对竞争对手的高速扩张，使得公司能够迅速实现做强做大。
4、寻找实现公司可持续健康发展的渠道和途径。
本项目建议书的基本思路
一.
走进金融街物业
二.
北大朴智的管理咨询建议
三.
项目成功的支持与保障因素
四.
北大朴智简介以及部分客户评价
什么是企业战略？企业为什么要制定战略？
定义
企业战略是企业以未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
未来的生存和发展问题是制定企业战略的出发点和归宿；
企业战略为企业确定一个简明、一致和长期的目标；
企业战略是企业应对生存和发展环境变化的主动精神；
企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势；
意义
使企业成员了解规定时间内应该完成的任务，从而激励企业积极主动寻找高效率的完成途径；
保障企业人员主动考虑到与其他部门决策协调，有助于培养员工整体观念；
有利于高层合理配置资源，以及根据战略目标实现情况监督和评价资源的使用效率；
有助于对环境变化快速反应；
有助于企业保持旺盛生命力，从而实现长远发展；
企业战略发展通常经历的三个阶段及金融街物业定位
机会导向
资源与能力导向
使命导向
在市场竞争不够规范的阶段内，企业的战略管理=企业领导人的战略直觉+小团体的战略实施。企业战略主要体现为对各种市场机会的敏锐把握。
当企业经过发展具有一定的规模之后，就发展为不再是“见利就走”而是更多的为企业未来发展做考虑，且更加系统。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。
随着企业更加的发展壮大，需要承担越来越多的社会责任以及领导者的个人抱负，利润已经不再是位于企业第一位的追求目标。
金融街物业
制定本阶段战略的基本原则：正确、明确、高度可操作
朴智这样为客户制定战略！
明确战略规划的思想
正确认识客户外部环境和内部条件、指导公司决策从而实现目标，最终求得生存和发展的思想。
它是客户领导人理想和信念的集中体现，着眼点在公司的未来，表明重点。
制定战略规划目标
帮助客户在战略思想的指导下，根据外部环境和自身实力的分析确定客户在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。
它阐明公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献有多少。
说明战略规划内容
客户未来发展方向（近期、远景）即成为何种公司。
内容主要围绕未来的客户群和业务群：就是要赚谁的钱和靠什么业务赚钱。它是近期经营活动的轴心，是实现中长期目标的保证。
塑造核心价值推进战略实施
帮助客户在发展中积累起超出业界一般水平、不易被模仿，能够带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。主要包括人力、财务、营销等支持系统。
北大朴智企业战略规划模型——TLSS（三层战略规划体系）
宏观层面
中观层面
微观层面
规划的纲领和实施原则
指导思想层
产业格局
发生变化
第一层
决定
产生
规划的重要课题内容
操作方法层
市场竞争
日益激烈
第二层
规划的关键实施步骤
基础实施层
近期目标
远景目标
第三层
基础
说明
北大朴智解决问题的基本思路——明确目标和关键议题
发展战略怎样支持集团实现战略目标
金融街物业自身的战略目标，并实现持续的利润增长回报
近期的目标和定位
在行业中的目标和定位
发展战略及其发展模式是什么
中长期目标和定位
业务组合如何定位：目标客户、服务特性、主要地理市场
对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力？
不同业务如何在选定的细分市场和区域市场成功？市场份额？
国际化策略、核心竞争能力、业务结构、服务定位、市场份额
近期行动方案
渐进时间表，里程碑
资源需求及其准备
组织、流程、人力资源、财务、运营支持方案
组织流程、人力资源、财务、运营体系调整
公司使命远景目标
公司资源
公司战略核心技能
竞争优势
业务技能
增长技能
专有资产
公共关系
北大朴智将通过关键议题展开的方式明确项目涉及领域，并通过重要性、迫切性分析确定项目展开的方式和重点
北大朴智解决问题的基本思路——方案和计划
进入？
进入该市场所需的能力/资源
本公司可获得的能力/资源
该市场吸引力大小
需求增长速度
市场竞争强度
市场需求规模
进入策略
服务定位
客户定位
品牌策略
竞争策略
应变策略
行动方案和实施计划
STOP
NO
YES
业务技能
实现增长的技能
专有资产
公共关系
是否符合公司整体战略
进入时机
进入方式
北大朴智的咨询工作将紧紧围绕金融街物业发展战略的制定和实施展开。
北大朴智企业战略规划模型——TLSS（三层战略规划体系）
宏观层面
中观层面
微观层面
规划的纲领和实施原则
指导思想层
产业格局
发生变化
第一层
决定
产生
规划的重要课题内容
操作方法层
市场竞争
日益激烈
第二层
规划的关键实施步骤
基础实施层
近期目标
远景目标
第三层
基础
说明
总括：北大朴智解决问题的基本思路——使命和愿景
？
？
使命
愿景
金融街物业希望通过管理咨询，为公司确定2012年的短期发展规划，和制定公司2020年的长期发展战略提供支持和帮助。并根据战略目标对公司现有核心能力与管理能力进行审视，提出发展战略下的全面管理改善的建议与方案。
北大朴智将依据独立判断的原则回答两个问题：
战略决策：金融街物业选择什么样的战略方案实现公司的战略目标？
战略实施：金融街物业的战略方案将如何实现？
明确
宗旨
什么是公司宗旨？
公司存在的目的或使命：一般包含四个重点——增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献。
明确宗旨的目的？
使公司上下保持高度的一致性，所有组织（包括部门、处室等）都能朝着一个方向努力。
公司每年一般都会对现有的产品或者业务进行重新梳理和筛选，有时候也考虑增加新的产品或业务。
原有的产品或业务应该怎么筛选？新的产品或业务到底应该不应该做？需要公司的决策者进行慎重的考虑。
不是什么业务都能做，否则风险很大；
不能做那些可能赚钱的业务，要做一定能够赚钱的业务；
要综合考虑公司内部和外部的实际情况，确定自己确实可以做；
北大朴智解决问题的基本思路——公司宗旨
北大朴智解决问题的基本思路——公司定位
旧经营单元
成为世界一流的集团公司？
新经营单元
如何在竞争日益激烈的情况下继续保持传统的竞争优势？
如何在巩固国内领先地位的同时有力开拓国际市场？
从旧单元进入新单元，金融街物业有多少核心能力可以提供帮助？
旧单元纵深发展的市场潜力有多大？
服务定位
客户定位
技术壁垒
成本结构
区域定位
服务定位
客户定位
技术壁垒
成本结构
区域定位
通过哪些业务单元实现目标？
北大朴智解决问题的基本思路——公司定位与战略选择
一个发展战略需要解决两个关键问题以实现可持续的增长：
市场增长
市场份额
高
低
低
高
继续扩张
阻止新的市场进入者
投资建立防止新竞争者进入市场的障碍
保持成本优势
发现和投资新的增长机会
改变行业结构
撤出
发现新的增长机会
加盟市场领先企业
提高质量和服务
寻找合作伙伴
发现市场特殊需求
战略分析矩阵
金融街物业的位置在哪里？战略是什么？
市场和增长的策略
总的策略方向
近期经营上的措施
哪里增长？
如何增长？
问题一：哪里增长？
高
低
强
弱
集团自身的能力
什么是在这些细分市场成功的关键因素
集团在这些关键因素上优势如何
建立这些关键因素需要什么投入
市场进入分析矩阵
哪些细分市场是比较
具有吸引力的市场？
分地域
分服务对象
...
市
场
吸
引
力
市场大小
增长潜力
利润情况
竞争情况
进入壁垒
应该进入的细分市场
问题二：如何增长？
金融街物业应建立怎样的独特竞争优势，使自己在市场上独树一帜？
目前有何优势？
市场的关键成功要素是什么？
竞争对手在什么位置？
高价
低价
内向型
技术领先
外向型
市场导向
竞争对手1
竞争对手2
竞争对手3
金融街物业
购并
联合
自身
发展
内部
改善
保守
型投资
大幅
投资
如何建立独特的竞争优势？
靠自身发展，购并还是战略联盟
进行大幅投资还是保守经营
……
？
朴智帮助客户进行产品和业务战略选择的常用工具：四象限图法
旨在获取回报的业务，即通过短期内获得现金回报用于重点开发或重点支持的业务
考虑退出或者进行有选择性发展的业务，一般是不该做或者可能做不好的业务
作为重点扶持需要严格保证各种资源配备（包括人财物等）的业务
作为开发重点并且要迅速开展的业务或者投资进入的行业领域
市场吸引力
大
小
弱
强
公司竞争力
市场吸引力要素：市场规模、行业利润和资金回报率、增长速度；
公司竞争力要素：人力资源、财务状况、资产状况、客户关系；
资料来源：《朴智知识库》
应用案例：北大朴智为某集团公司制定业务选择战略的步骤
对现有业务明确分类
明确对业务的评估标准
制定评分标准和权重分配的计分规则
对每个产品以评分加权的方法做出评估
1
2
3
4
……
……
……
房地产
钢材、成品油
流通业
产品
业务
……
……
资产质量
增长速度
业绩表现
市场规模
企业竞争力
市场吸引力
……
得分
10 7 4 1
……
……
权重（%）
标准
企业竞争力评分表
市场吸引力评分表
得分×权重=最终得分
企业竞争力打分表
市场吸引力打分表
内部资金很差
市场规模40亿元以下
1 分
内部资金较差
市场规模40-80亿元
4 分
内部资金良好
市场规模80-120亿元
7 分
内部资金很好
市场规模120亿元以上
10 分
企业竞争力评分表（参考）
市场吸引力评分表（参考）
权重由公司根据自己的实际情况确定；每一个标准的计分规则参考当地统计数据或前三名水平制定；
资料来源：《朴智项目库》
北大朴智解决问题的基本思路——业务战略
时间
利润
主要业务层面
种子业务层面
战略业务层面
金融街物业必须不断的开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；同时需要在当前业务、新建业务和未来可选业务之间尽力保持协调平衡。
主要业务层面是指对企业近期业绩影响重大，但是其增长潜能将逐步衰退。应该努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能；
战略业务层面是指带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务；
种子业务层面是指对明天业务的研究，少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高；但是只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适增长点；
北大朴智为客户制定业务战略的方法：三层业务战略分析法
主要业务
战略业务
种子业务
界定
主要业务是集团现有业务中最主要的部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团的支柱业务
集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式
这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献
战略业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱
属于集团新进入的业务领域
这些业务的规模较小，集团经营这些业务有一定的基础，新的业务经营模式尚未成熟
种子业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务
集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控，并规定了具体的试验期
在此期间集团需要熟悉种子业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式
维持市场地位，明确战略控制点
适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能
通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益
追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力
以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额
确立行业领先地位
广泛的点子筛选
业务模式的尝试及其完善
寻求市场机遇
战略重点
集团目前的业务支柱
提供公司现金流及利润
为其他业务发展提供技能支持及资源支持
集团明天的业务支柱
集团战略发展新的增长点
在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献
集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱
孕育新的发展机会
战略作用
北大朴智考虑制定三层面业务发展战略的分析维度
拓展并确保
核心事业之运作
发展新业务
开创未来
的事业机会
第一层面
第二层面
第三层面
所需能力不确定
自行发展或者
从外部获取能力
完全结合现状的
实力平台
能力
前瞻开拓者
企业创建者
企业经营者
所需人才
选择权价值
营业收入
净现值
利润
投资资本回报率
评估标准
独特的竞争优势
营造创业环境
注重绩效
关键成功因素
金融街物业三层面业务发展的关键要素分析
北大朴智制定三层面业务发展战略的分析方法
北大朴智对金融街物业的业务战略分析方法包括但不限于以下四种：
子公司价值链
子公司价值链
子公司价值链
子公司价值链
子公司价值活动
母公司价值活动
基于价值链的系统分析法
内部优势
SWOT分析法
威胁
机会
内部劣势
增长型战略
多样化经营
战略
扭转型战略
防御型战略
金牛类
瘦狗类
明星类
问题类
BCG矩阵分析法
高
低
低
高
市场增长率
市场占有率
GE矩阵分析法
回收
回收
维持
回收
维持
扩张
维持
扩张
扩张
竞争能力
强
中
弱
高
中
低
行业吸引力
北大朴智解决问题的基本思路——制定公司竞争战略
一旦初步确定经营单元，则各项业务竞争战略就应相应制定——When/Where/How
客户
竞争者
产业价值链
内外部合作者
如何竞争
管理规范化
发展战略
在时间上如何把握
集团未来模式
时间展开
时间展开
产品及服务
客户
渠道
纵向整合度
区域市场
在哪里竞争
如何竞争
在时间上如何把握
在哪里竞争
竞争战略三维模型
HOW
WHERE
WHEN
北大朴智制定的发展战略中将包括每项经营单元的竞争策略和战略实施举措。
北大朴智企业战略规划模型——TLSS（三层战略规划体系）
宏观层面
中观层面
微观层面
规划的纲领和实施原则
指导思想层
产业格局
发生变化
第一层
决定
产生
规划的重要课题内容
操作方法层
市场竞争
日益激烈
第二层
规划的关键实施步骤
基础实施层
近期目标
远景目标
第三层
基础
说明
北大朴智解决问题的基本思路——明确公司战略
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
经营目标
……
……
……
……
……
管理目标
……
……
……
……
……
定位目标
……
……
……
……
……
定量目标
2020年
2010年
……
2007年
2006年
北大朴智为客户制定的战略目标不仅包括5年的近期战略规划，也包括5-10年远期目标；不仅包括定量的目标，也将包括定性的目标；不仅包括经营目标，也包括管理目标。
北大朴智解决问题的基本思路——细化战略实施步骤
战
略
实
施
组织再造 流程再造
激
励
机
制
推动
保障
控制
基础
制度支持
文化支持
成本及预算控制
管理机制
发展战略的落地是北大朴智关注的核心议题，我们将制定金融街物业发展战略的实施方案和具体行动计划。
北大朴智解决问题的基本思路——构建战略实施的保健体系
确保战略实施
信息管理
财务管理
风险控制
品牌管理
企业文化
人力资源
管理
管控模式与组织架构
业务管理
发展战略能否顺利实施除了取决于自身的可操作性之外，还与保健因素的完善程度和配套程度紧密相关；北大朴智为客户制定的战略不会是“孤立的空中楼阁”。
北大朴智战略管理咨询的程序
制定项目建议书
组建项目组
项目前期准备
项目正式启动
战略诊断
战略构想梳理
战略制定与选择
战略规划
战略实施
战略项目前期
战略项目中期
战略项目后期
信息搜集和数据分析处理是包含在战略的整个行程过程当中的
信息搜集、研读
资料分析、处理
《北大朴智战略管理咨询流程图》
北大朴智制定最终战略选择的流程
战略诊断
战略构想：确定业务发展的可能方向
可行性分析：
逻辑性
文化适应性
MVA/EVA等
战略制定
战略选择
最优化：
风险控制；
利益相关者的期望；
管理层的意愿；
……
北大朴智战略管理咨询工作成果展示
一、诊断阶段
诊断的目的是全面的、系统的认识客户，发现并了解问题，为制定战略发展规划奠定基础；
诊断的方法包括访谈、资料收集、实地走访调研、问卷调查等；
诊断阶段工作成果：
《诊断报告》——阶段工作回顾、诊断主要内容（全方位）、下一阶段工作安排；
《战略审视报告》——就战略专题展开专项分析。
二、中期汇报阶段
中期报告的目的一是形成最终规划的纲领性观点和主要内容进行沟通，听取意见；二是对阶段工作进行总结并制定下步工作安排；
阶段工作成果——《金融街物业战略规划中期报告》；
中期报告的主要内容是在诊断阶段形成的《战略审视报告》专项问题分析的基础上阐明：制定规划的原则、外部/内部环境分析、规划的方向和原因，规划的具体思路和论点等。
三、最终汇报阶段
最终汇报的目的就是出台金融街物业最终的战略报告；
最终汇报阶段成果——《金融街物业战略规划报告》；
主要内容和前两个阶段有本质不同：第一阶段是定基础、第二阶段是定调子，本阶段是定内容；具有可操作性的、贴近客户实际的报告和内容。
北大朴智帮助金融街物业制定战略的管理咨询项目初步划分为三个阶段。如果客户认为有必要在某阶段增加或减少某些报告，北大朴智愿意在沟通的基础上尊重客户的意见。
概述：《金融街物业战略规划报告》（最终报告）的层次和要点
制定战略的首要关注点
主要责任者
战略层次
制定更窄、更具体的行动方案和经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成各个经营运作单元的战略目标
职能领域内的基层单元领导/低层管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策）
经营运作战略
制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/业务部门的业绩目标
评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略
职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策）
职能战略
设计恰当的经营方式和行动方案以获取竞争优势
对外界的环境变化作出反应
统一协调重要职能部门所采取的战略行动
采取恰当的措施解决客户特有的问题
业务单元的总经理/主管领导，（通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策）
业务战略
业务单元重新组合
建立相关业务单元之间的协同关系并转化为竞争优势
确定投资优先序列，资源导向最有吸引力的业务单元
评价/改进/统一高管建议的重要经营方式和行动方案
首席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策）
公司战略
详细列示：《金融街物业战略规划报告》的提纲
一、业务发展宏图及五年战略目标
（一）发展宏图描述（到2020年）
（二）五年战略目标（到2012年）
（三）重要战略举措阐述
二、宏观经济环境与行业发展分析
（一）宏观经济环境分析
1、未来五年经济发展速度
2、产品需求及预测
3、产品需求结构分析
4、五年内可能的技术变革及影响
（二）行业发展分析
1、市场需求和增长模式
2、产品价格趋势
3、潜在技术革新的影响
4、潜在替代产品
5、行业供应特点
（1）参与者数量及其市场份额
（2）行业发展趋势
6、行业标杆
（1）行业内生产能力利用预测
（2）行业突变及其可能影响
7、行业业绩（整体利润率）
（三）威胁与机会
1、创造的主要机会
（1）潜在的正向及逆向整合机会
（2）这些机会创造价值的潜力
2、造成的主要威胁
（1）资源与能力的瓶颈
（2）政府政策控制
（3）区域进入壁垒
三、本业务单元现状分析
（一）近年业绩及发展趋势
1、管理水平分析
（1）管理创新的投入
（2）竞争对手管理能力比较
2、政策影响力分析
（1）政府行业政策的影响力
（2）与当地政府的合作关系
3、市场渗透开拓能力分析
（1）市场占有率
（2）市场营销网络
（3）自身价值定位
（4）终端客户关系评价
（5）市场营销水平
4、产业链分析
（1）目前的产业链
（2）未来的产业链
5、综合能力分析
（1）融资能力
（2）战略联盟能力
（3）资产组合的管理水平
（二）主要竞争优势及弱点
1、行业成功要素
（1）在行业内的相对优势和劣势
（2）联盟及合资的必要性
2、公司竞争力
（1）成本竞争力
（2）对付对手报复性措施的能力
四、主要竞争对手分析
（一）近几年业绩分析
（二）未来可能采取的战略举措
（三）战略举措带来的威胁
五、业务发展战略
（一）哪些市场？
1、地理市场
2、产品市场
3、业务模型
（二）如何竞争？
（三）主要战略举措
1、市场扩张
详细列示：《金融街物业战略规划报告》的提纲（续）
2、新客户、新渠道的建立
六、战略的财务分析（未来五年）
（一）销售收入
1、成本
2、费用
（二）税息前利润
（三）税息后利润
1、折旧
2、资本性支出
3、运营资本变动
（四）现金流
（五）投资资本回报率
七、主要资源需求预测
（一）资本投资
（二）人才
（三）其他资源
八、与前一年战略差异的规划总结
（一）本次战略规划同上一次的差异
（二）差异解释
对于战略实施，北大朴智帮助客户紧密匹配以下关系：
战略和组织的能力与结构；
战略和预算分配；
战略和日常经营政策；
战略和内部支持系统；
战略和奖励结构；
战略和公司文化；
上述匹配关系越紧密，战略的实施就越有力量！
北大朴智进行战略管理咨询模块的时间和报价
北大朴智进行战略管理咨询的项目周期建议为12周，时间分配为6-4-2。
一、诊断阶段（六周）
完成资料收集、研读；访谈调研；调查问卷等工作需要四周，二周时间撰写《金融街物业战略审视报告》和 《金融街物业全面管理诊断报告》。
二、中期汇报阶段（四周）
两周时间完成《金融街物业战略规划中期报告》，两周时间用于和客户高层就关键议题反复沟通并最终确定核心思想和实施步骤。
三、最终汇报阶段（二周）
一周时间完成《金融街物业战略发展方案》，一周时间用于和客户高层沟通并进行最终定稿。
北大朴智完成战略管理咨询模块的报价为人民币万元整。
本项目建议书的基本思路
一.
走进金融街物业
二.
北大朴智的管理咨询建议
三.
项目成功的支持与保障因素
四.
北大朴智简介以及部分客户评价
北大朴智解决问题的基本思路——项目实施要点
现实
状况
发展
要求
观
念
制
约
环
境
制
约
条
件
制
约
时
间
制
约
北大朴智将根据金融街物业实际情况提出稳妥、
渐进、个性化以及高度可实施性的咨询方案。
＊ 北大朴智在管理咨询中将体现金融街物业业务、管理和组织结构的特点，保证交付适应企业实际、个性化及高度可操作性的工作成果。
北大朴智解决问题的基本思路——本项目的结果
管理咨询项目的最大价值是咨询过程,而不是咨询报告
通过咨询项目,引发员工对金融街物业发展战略的全面关注
顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来发展与方案实施中可能出现问题的广泛思考
通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段
通过咨询项目，坚定金融街物业员工对企业的信心
客户各级员工的工作经验
全体员工的思考
行业专家的经验
管理咨询的成果 =
+
北大朴智顾问的咨询经验
北大朴智顾问严密的逻辑
北大朴智的方法与工具
北大朴智的知识库
北大朴智对于管理咨询项目的工作步骤与程序
内 容
步 骤
诊断报告
中期报告
最终报告
沟
通
讲
解
后续支持服务
四
三
二
一
北大朴智对于管理咨询项目的主要工作内容
细分报告子课题
提问题
多角度
分析资料、找出疑点
拟就再次访谈调研提纲
再次访谈调研
提交中期报告
调研资料
企业内部资料
与客户讨论交流
听取客户意见并讨论
修正、确认中期报告
内部讨论
撰写最终报告初稿
递交、反馈
修改、定稿
提交最终报告
撰写初次访谈、调研提纲
客户
提交项目建议书
客户确认建议书
签合同，项目人员进驻
初次访谈
提交诊断报告
访谈资料整理
企业调研
内部讨论
项目人员
初步了解客户需求
后续服务
在项目进行过程中，北大朴智将根据金融街物业的实际需要提供培训服务，协助客户进行项目实施
北大朴智对于管理咨询项目的运作方式
成立一个由北大朴智咨询顾问和金融街物业管理人员组成的联合项目组，共同工作。一方面可以提高工作效率；另一方面有利于客户管理人员掌握、实施本项目
主要负责本项目的技术和相应的辅助工作
主要负责客户内部的组织工作和与北大朴智的协调工作
金融街物业项目协作小组
北大朴智项目执行小组
联合项目组
北大朴智对于管理咨询项目的运作方式（续）
项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合
行业/公司内部知识
安排内部访谈
初始结论建议
项目执行
行业/客户访谈
其他调研
数据分析
评估与结论
培训/支持
发展方向建议
… …
金融街物业
北大朴智小组
确定访谈对象，访谈时间安排， 访谈大纲确定
策略方案选择
专项议题讨论
会议安排
项目组的构成
指导项目小组的项目方向和项目重点
参与重点研讨会及管理层沟通
制定项目方向和项目结构
保证交付高质量的工作报告
确定项目程序
主持关键研讨会
执行各项目模块的具体工作
保持相互沟通协调
金融街物业 公司核心领导
北大朴智专家顾问 胡坚院长
金融街物业 分管领导
北大光华 刘学教授
北大朴智高级合伙人 罗畅先生
金融街物业配合小组人员若干
北大朴智项目小组3人，支持人员若干
北大经济 胡坚教授
北大光华 刘学教授
首都经贸 蒋泽中教授
以其丰富的行业经验及理论基础保证整个项目的高质量完成
为客户提供高附加值
注：金融街物业项目协作小组具体成员将根据自身实际情况确定。在本项目中北大朴智将组成专门的项目支持小组，同时还将根据项目进展需要选派适合的顾问参与本项目。
项目指导委员会
项目领导小组
专家委员会
公司发展战略
项目组的构成（续）
中国五矿集团 黄河水利委员会信息中心
黄委会勘测规划设计研究院 中国航天科工集团
中国神华集团 中国南车集团
中国东北电力集团 中国北车集团
北京青年报社 内蒙华裕房地产开发集团
融丰资产管理有限公司 北大维信生物制药有限公司
用友集团公司 北京嘉尚文化发展有限公司
山东光岳宾馆 朔黄铁路公司
负责咨询的部分客户名单
工作背景
伯乐商贸集团公司 董事、总经理
春天集团北方大区 总经理
中利雅电子集团公司 副总经理兼营销总监
四川宜宾电力局 办公室
核心能力
战略管理 人力资源管理 组织管理与流程重组
社会职务
中国企业联合会管理咨询业委员会副主任 北京企业联合会咨询业委员会副主任
北京企业联合会常务理事 北京市优秀创业企业家
中国首届国际注册管理咨询师（CMC）
项目总负责人：罗畅 北大朴智高级合伙人、总裁
项目组主要成员简介
刘学博士是我国著名战略管理领域专家。现任北京大学光华管理学院卫生经济系系主任、美国凯洛格商学院访问学者，曾任沈阳药科大学副院长。
刘学博士有着丰富的企业管理咨询经验，在企业界享有很高的声望，曾为东北制药、哈药集团、北大维信、河南羚锐制药、中国远洋运输集团、中国南方工业集团、中国粮油集团、 TCL集团、麦当劳（中国）、爱立信（中国）等三十多家国内外著名企业集团公司进行过发展战略、组织设计咨询、人力资源管理服务，现任多家大型企业集团常年管理顾问及上市公司独立董事。
项目指导专家：刘学教授简介
项目组主要成员简介
胡坚教授是我国著名管理学家。现任北京大学社科部副部长、北京大学中国金融研究中心主任。《经济科学》杂志编委、中国海外交流学会理事、中国金融学会理事、世界女科学家学会会员，曾任北京大学经济学院副院长。
胡坚教授有着丰富的企业管理咨询及培训经历，在企业界及咨询界享有盛誉，曾为MOTOROLA、BP、中国五矿集团、中国一汽集团、中国神华集团、长江实业、中国南车集团、海尔集团等三十多家国内外著名企业集团公司进行过发展战略、人力资源管理、金融及财务管理、组织设计等方面的咨询，现任多家大型企业集团常年管理顾问及上市公司独立董事。
项目指导专家：胡坚教授简介
项目组主要成员简介
蒋泽中教授是我国组织管理及人力资源管理领域权威专家。现任首都经济贸易大学管理学院教授、美国管理学会会员、中华人力资源管理协会副会长。
蒋泽中教授有着丰富的组织咨询及流程重组咨询经验，在企业界享有很高的声望，曾为德国大众、中国普天集团、中国彩虹集团、中国船舶重工集团、春兰集团等二十多家国内外著名企业集团公司进行过人力资源咨询、组织设计、流程重组服务，兼任多家大型企业集团常年管理顾问及上市公司独立董事。
项目指导专家：蒋泽中教授简介
后续服务承诺
若双方达成合作，北大朴智在顺利完成本项目内容并获得金融街物业通过后，北大朴智承诺将在1年内免费提供后续服务：
1、针对各级提供项目报告讲解及实施培训；
2、对本项目咨询报告进行小范围修改；
3、随时解答客户提出的项目范围内外的各种问题。
增值服务承诺
若双方达成合作，北大朴智在对项目进行“项目进程中培训”（北大朴智在项目进行过程中将根据项目需要进行培训和沟通）及“项目方案培训”（北大朴智的每一个项目报告都将对金融街物业进行讲解培训）的基础上，可以免费根据金融街物业需要提出项目咨询范围外的管理建议，以使金融街物业的利益实现最大化。同时使得金融街物业能够真正理解并顺利的实施本项目。
客户满意承诺
金融街物业若对我们的咨询成果感到不满意，可以不付款！而且满意的标准是由金融街物业来定义！
中外所有管理咨询公司中，北大朴智是唯一提出
此项承诺并写入合同的管理咨询公司！这样既
体现了北大朴智对双方合作所持有的真诚的态度，也说明
北大朴智对自身能力充分的信心！！！
北大朴智的工作方式
为了充分保障客户利益，提高项目质量和客户满意度，北大朴智承诺一个项目小组只为一个客户服务，并且项目时间的1/2*以上必须在客户处工作。这样将有助于北大朴智的咨询顾问与客户随时进行沟通，提高工作效率并制定个性化、可实施的咨询方案。
北大朴智若有幸与金融街物业合作，“北大朴智金融街物业项目组” 在合同约定的至少一半时间将在金融街物业办公地点工作，其余时间将用于公司内部讨论等，这样北大朴智金融街物业项目组就可以掌握大量的第一手资料，为成功完成本项目打下坚实的基础。
其他相关事项
2、保密协定：
顾问方对委托方提供的资料、数据及报告将严格保密。同时，顾问方将与所有项目组成员签订保密及知识产权补充协议。
1、对委托方的要求：
安排专人负责与顾问方项目组共同工作,协助完成项目并进行有关安排和协调工作；
北大朴智在委托方所在地工作期间，由委托方提供独立办公场所及必要的办公条件（包括网络、电话及打印机等）；
项目执行期间，北大朴智将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合；
项目期间，由金融街物业负责提供北大朴智项目组的交通及食宿费用；若由北大朴智自行承担此项费用，则在项目报价基础上北大朴智需加收15%的服务费。
北大朴智提交的报告形式为中文PPT文件。
1、北大朴智的企业理念和敬业精神
诚朴取信 勤智可托
项目成功的保证
2、深厚理论基础 + 丰富实践经验
北大朴智依托北京大学的雄厚资源，并且每个项目均须接受公司相关专家顾问的悉心指导，保证了项目具有较高的理论水平；朴智公司咨询顾问平均10年以上的工作经验、5年的管理经验，以及公司在为100多个企业200多个咨询项目的服务过程中为我们积累了丰富的协助企业成长的能力。使我们在此有信心承诺：
我们将为企业提供个性化、能够解决企业实际问题并具有高度可实施性的咨询方案！！！
项目成功的保证
3、专一小组、全程服务
北大朴智为客户提供个性化的咨询服务，所有咨询项目均由专一团队全程进行服务，同时还可根据客户需求进驻客户企业，随时沟通，有效解决企业面临的实际问题，提出具有可操作性的解决方案。
项目成功的保证
4、专家资源
北大朴智专门聘请了孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁、刘学等十五位我国著名的管理学家、经济学家、金融学家作为公司专家顾问。
每个项目北大朴智均会聘请公司相关专家顾问或外聘专家作为项目指导专家，对项目进行指导。
所有项目报告均须接受公司相关专家顾问的严格审核。
项目成功的保证
5、政府资源
项目成功的保证
北大朴智与联合国工业开发组织、欧洲金融投资局、国家商务部、国家发改委、国家国资委、中国银监会、建设部等多个国家部委有着较紧密的联系与合作，北大朴智可根据项目具体情况寻求相关支持。
6、北大朴智知识库
我们与北京大学等多所国内著名高校，国务院发展研究中心等多个国家权威机构及多家中国知名报刊、数据库建立了合作关系，享有超过1000亿字的信息资料与统计数据的自由检索权。同时北大朴智建立了专业的公司数据库，有超过30个行业3000多家领先企业的各类案例、资料及数据等，通信是北大朴智最重点关注的5大行业中的一个行业。
项目成功的保证
7、联合工作小组
北大朴智顾问将与客户方工作人员组成联合工作小组。在项目过程中，北大朴智顾问将与客户方工作人员紧密合作并帮助客户获取相关专业知识，推进项目的顺利进行及有效实施。
项目成功的保证
8、联合项目评审委员会
客户高层管理人员与北大朴智专家顾问将组成联合项目评审委员会，对项目组提交的报告进行质询与评审，项目组根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合客户要求。
项目成功的保证
9、项目质量保证体系—“北大朴智三级项目质量评审体系”
一级评审：
项目小组内部评审
二级评审：
北大朴智内部评审
三级评审：
项目指导专家评审
项目报告
项目小组经过访谈、调
研、讨论写出项目报告
项目小组将对项目报告
进行反复的论证与修订
北大朴智内部将对项目
报告进行集中质询
项目指导专家将对项目
报告进行指导与修订
项目成功的保证
联合国专项战略咨询——中国医疗产业化发展战略咨询
中国五矿钢铁公司（年销售金额450亿元人民币）
中国医药集团总公司（年销售金额300亿元人民币）
中国神华集团运销公司（年销售金额350亿元人民币）
中国电力顾问集团公司（年销售金额50亿元人民币）
中国南车集团株洲电力机车厂（年销售金额50亿元人民币）
中国航天信息股份有限公司(年销售金额25亿元人民币）
广东省广新外贸集团公司（年销售金额200亿元人民币）
宁夏煤业集团（年销售金额70亿元人民币）
深圳报业集团（年销售金额55亿元人民币）
通威股份（年销售金额40亿元人民币）
河南羚锐制药（年销售金额10亿元人民币）
……
北大朴智部分提供战略咨询客户
北大朴智是中国最具实力的战略咨询机构，至今保持了战略咨询领域在中国大陆的多项纪录！
北京儿童艺术剧院改制（中央宣传部、北京市重点改制项目，中央政治局常委李长春同志亲自主抓并深入调研）
中国一汽集团热电厂改制
吉恩镍业股份有限公司改制（上市公司）
云南依兰集团改制（国家大型一级企业）
黑龙江乳业集团改制（中国乳业龙头企业之一）
石家庄燃气集团改制
青海恒帮农业集团改制
山东光岳宾馆改制
内蒙蒙达丽酒店改制
北京青年报社改制
铁道部四方车辆研究所改制
融丰资产管理有限公司改制
......
丰富的企事业单位改制咨询实务经验与深入研究
北大朴智对企业改制有着众多的成功案例以及深厚的理论功底，相信我们在企业改制方面的成功经验和积累对金融街物业进一步的整合及效率提升将起到一定的作用。
北大朴智欢迎金融街物业与我们曾经服务过的客户进行沟通，这样可以更加全面客观地了解北大朴智！
项目经验举例
中国五矿集团：中国五矿集团（即中国五金矿产进出口总公司）是中央直属的56家“关系国计民生的特大型企业集团之一”。北大朴智为中国五矿集团服务的项目包括《中国五矿钢铁板块发展战略项目》、《中国五矿钢铁板块风险管理体系设计及实施方案》、《中国五矿钢铁板块营销管理体系设计及实施方案》、《中国五矿国际货运公司发展战略及实施方案设计》等十六个项目。中国五矿集团资产规模为550亿元人民币，2004年销售金额约为1100亿元人民币，已合作5年时间。
中国五矿集团副总裁、中共十六大代表：徐思伟
联系电话：010-68494806
北大朴智的相关项目经验举例 —中国五矿集团
中国神华集团：中国神华集团是中央直属的56家“关系国计民生的特大型企业集团之一”，现在是中国第一、世界第二大的煤炭企业集团，是中国唯一一家集矿、电、油、路、港、航六位一体的特大型企业集团。北大朴智为中国神华集团服务的项目包括《中国神华集团销售公司战略审视》、《中国神华集团销售公司组织与流程体系设计及实施方案》、《中国神华集团销售公司人力资源管理体系设计》等多个项目。中国神华集团资产规模约1200多亿元人民币，中国神华集团销售公司2004年销售金额为350多亿元人民币，已合作2年半时间。
中国神华集团销售公司规划部总经理：李侃
联系电话：010-64485098
北大朴智的相关项目经验举例 —中国神华集团销售公司
咨询效果说明
北大朴智为黄委会设计院设计了战略咨询方案、流程重组方案、组织设计方案、人力资源管理咨询方案及财务管理咨询方案等，并协助进行了实施。北大朴智成功的帮助黄委院实现了明确企业发展方向、确定企业战略目标、有效激励员工、效率和绩效提高的目标，获得客户的赞扬！
黄委会设计院：
2000年北大朴智为中国五矿钢铁板块进行发展战略及组织设计咨询时钢铁板块年销售收入为亿元人民币，经过北大朴智对钢铁板块三年时间的管理咨询服务，2003年钢铁板块实现销售收入亿元人民币，3年时间销售收入增长了高达7倍！另外由于进行了分销网络的全面建设和彻底变革，钢铁分销比例由1%上升到35%。
中国五矿钢铁板块：
北大朴智为中国神华集团销售公司进行了流程重组及人力资源管理咨询后，中国神华煤炭运销公司2004年的公司销售业绩增长了一倍，同时人均产值、利润率、员工满意度等各项指标都有了大幅提升。
中国神华集团销售公司：
咨询价值体现的方式
通过咨询项目，引发金融街物业员工对公司内外部环境变化的全面关注
多次报告与研讨会引发中高层经理对未来可能出现的问题进行广泛思考
通过咨询项目，为金融街物业来适应未来变化的可行管理手段
通过咨询项目，坚定金融街物业员工的信心
管理咨询的报告
管理咨询的过程
实施变革的支持
提供变革管理支持
根据实施状况对实施进行局部调整和细化
配合金融街物业共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议
针对方案实施中的难点，对金融街物业的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施
协助金融街物业对未来行业发展环境与变化进行分析
通过严密的逻辑分析与市场分析帮助金融街物业进行正确的管理咨询方法
以朴智顾问丰富的经验帮助企业改善内部业务流程，适应环境的变化
贯穿项目过程中的管理技能和专业技能转移
北大朴智一贯的客户服务基本原则是项目成功的重要保证
这些指导原则保证北大朴智能够为客户提供高价值且切实可行的解决方案
建立多层次的客户关系和可信度
客户、专家及北大朴智共同组成指导委员会和行动小组
主要有关人员直接参与项目
与客户的高级管理人员和项目组成员建立友好的工作关系
共同参与的项目队伍
强调深入了解金融街物业的业务、组织构架和具体问题
利用掌握的所有资源为金融街物业设计度身定做的解决方案
根据“客户满意至上”原则，倾听金融街物业的建议，不断修正咨询方案
建立定期回访制度，跟踪了解项目的实施
积极准备后续项目的开展
着眼于长期的客户关系
项目报告完成之后，要做三次项目评估
项目的实际结果往往超过客户的预期
质量
项目报告
一级评审：
项目小组内部评审
二级评审：
朴智公司内部评审
三级评审：
项目指导专家评审
项目小组经过访谈、调
研、讨论写出项目报告
项目小组将对项目报告
进行反复的论证与修订
朴智公司内部将对项目
报告进行集中质询
项目指导专家将对项目
报告进行指导与修订
北大朴智的服务原则与角色
密切合作和高效率的“客户 — 北大朴智联合工作小组”是项目成功的重要保证
共同的目的
清晰的角色和责任分配
高效的小组工作程序
互相尊重和信任，有凝聚力
全力以赴的工作态度
集思广益
卓有成效的团队协作
清楚地确定关键议题
制定详细的、实际而有成效的工作计划
以事实为基础的结论
有效的相互沟通及实施
严格遵守最后期限和阶段性期限
对成功的标志达成一致理解，并监督项目程序
以假设分析为原始驱动力
抓大放小
严谨的工作程序
项目的成功
北大朴智的服务原则与角色
本项目建议书的基本思路
一.
走进金融街物业
二.
北大朴智的管理咨询建议
三.
项目成功的支持与保障因素
四.
北大朴智简介以及部分客户评价
北大朴智是中国本土咨询业领导性品牌
一、资格和荣誉
3、中国咨询业协会发起单位
4、中国企业联合会管理咨询业委员会副主任单位
5、北京企业联合会管理咨询业委员会副主任单位
6、北京企业联合会常务理事单位
7、北京市企业家协会常务理事单位
8、北京大学国家大学科技园入园企业
10、中国企业文化优秀咨询单位
9、北京市首批对社会公开推荐的优秀咨询公司
1、联合国咨询服务供应商
2、联合国国际管理咨询协会理事会（ICMCI）中国首批注册企业会员
二、社会影响与咨询实力
1、多个项目成为国家、省市领导人的“一把手工程”。例：李长春同志主抓的北京儿童艺术剧院改制项目
2、北大朴智以及公司完成的咨询项目得到了海内外300多家媒体的广泛报道。例：中央电视台《新闻联播》、《对话》
3、咨询业绩、咨询效果、咨询能力处于业界一流水平
北大朴智是中国本土咨询业领导性品牌
北大朴智的客户统计
1、中央国资委企业21家
2、上市公司76家
3、60％以上的客户为每个行业前五名
4、50％以上的客户咨询中包含战略规划模块
5、40％以上的客户接受过专门的战略咨询服务
SONY McDonald‘s Ericsson 河北省国资委
中国五矿集团
中国神华集团 中国石油集团 中国石化集团 中国一汽集团
中国医药集团 中国铁通集团 中国北方集团 中国北车集团
中国南车集团 中国路桥集团 中国电力投资集团
中国航天科技集团
中国航天科工集团
中国建设银行总行
中国农业发展银行总行
TCL集团（上市公司） 中钢集团（上市公司）
美的股份（上市公司） 伊利集团（上市公司） 用友集团（上市公司） 东软集团（上市公司）
通威集团（上市公司） 邯钢集团（上市公司） 神州数码（上市公司） 彩虹集团（上市公司） 威孚股份（上市公司） 北京城建集团（上市公司）
中兴通讯集团公司(上市公司) 河南羚锐制药集团（上市公司） 中通控股股份有限公司（上市公司） 武汉锅炉股份有限公司（上市公司） 五矿发展股份有限公司（上市公司） 吉林吉恩镍业股份有限公司（上市公司）
广东福地科技股份有限公司（上市公司） 天津津滨发展股份有限公司（上市公司）
公司部分客户名单
北大朴智简介
北大朴智管理咨询公司（北京大学国家大学科技园正式入园企业）依托北京大学，并与联合国工业开发组织、欧洲金融投资局、国资委、国家商务部、国家发改委、中国企业联合会等机构有紧密的合作关系，已先后为国内外80多家企业集团提供了专业化的管理咨询服务。公司客户包括McDonald‘s（麦当劳）、Ericsson（爱立信）、中国建设银行总行、中国农业发展银行总行、中国五矿集团、中国神华集团、中国石油集团、黄河水利委员会、中国航天科工集团、中国北车集团、中国东北电力集团、北京青年报社、伊利乳业、新奥燃气、用友软件等国内外知名企业集团。 公司的专家顾问团由茅于轼、孙维炎、胡坚、刘学等我国权威的管理学家、经济学家、金融证券学家组成，为企业咨询工作提供指导。 公司现有专家顾问及咨询顾问共计106人，其中专家顾问15位，专职咨询顾问87位，兼职咨询顾问4位。公司专职咨询顾问平均拥有10年以上的各类企业工作经验、5年的经营管理经验，平均年龄35岁；他们来自国内外著名学府，咨询顾问100%具有硕士以上学历；其中11人曾在海外留学深造。
公司现为中国企业联合会管理咨询业委员会副主任委员单位以及北京企业联合会管理咨询业委员会副主任委员单位。因为拥有众多的成功案例以及对中国管理咨询业的健康发展所做出的贡献，公司获得了“中国企业文化优秀咨询单位”等一系列荣誉称号，以及成为“向社会公开推荐的北京地区优秀咨询公司”等，受到媒体的广泛关注和报道。
公司完成的北京儿童艺术剧院改企建制项目现已成为中国文化体制改革的里程碑，受到中央政治局常委李长春同志的充分肯定和表扬。
公司目前是中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公司之一。
北大朴智简介
北大朴智简介
北大朴智管理咨询公司为每个行业的领先企业集团提供发展战略咨询、人力资源管理咨询、管理机制设计咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、营销管理咨询及改制咨询等服务，在2006年，北大朴智取得了可喜的成就。
2006年北大朴智为中国神华集团、中国北车集团、中国五矿集团、新希望集团、黄河水利委员会、麦当劳、爱立信、北京青年报社等50多家国内外知名企业提供了管理咨询服务；
2006年共有包括中国神华集团、中国五矿集团、北京青年报社、武汉锅炉集团在内的十多家大型企业集团聘请或续聘北大朴智作为集团的常年管理顾问。
客户评价－联合国工业发展组织
从2000年开始，中国五矿钢铁公司聘请北大朴智管理咨询公司为咨询顾问，主要为我们提供了钢铁公司发展战略设计及实施方案、公司营销管理设计及实施方案、风险管理体系设计、三年规划等方面的咨询服务，同时还为中国五矿集团其他下属公司提供了人力资源管理、投资可行性分析等多个领域的咨询服务。
北大朴智提供的咨询服务具体相当的专业水准，给我们提供了很多有价值的的方案、意见和建议。我们各项经营目标的实现和连续三年的高速增长也在一定程度上受益于北大朴智提供的咨询服务。另外，北大朴智的敬业精神也为我们留下了深刻印象。
我们与北大朴智建立了长期的合作关系，同时我们认为北大朴智是我们值得信赖的长期合作伙伴！
中国五矿集团副总裁：徐思伟
客户评价－中国五矿集团
北大朴智管理咨询公司在战略管理、人力资源管理、组织及流程设计、企业文化设计等多方面均有深厚的专业理论知识和对问题独到的见解及应对方法。我公司作为北大朴智服务的众多客户之一，对于北大朴智所提供的咨询十分满意。在北大朴智为我公司的多次咨询服务中，其员工的专业水平、敬业精神和工作效率给我们留下深刻印象，其服务意识和团队精神同样令人称道。他们所提供的咨询报告对我公司的管理改进提供了十分有益的帮助和参考。
作为北大朴智公司的客户，我们认为其咨询水平是一流的，并且聘请北大朴智公司成为我公司的常年管理顾问。
中国神华集团销售公司规划部总经理：李侃
客户评价－中国神华集团销售公司
资质证明
资质证明
资质证明
资质证明
诚朴取信、勤智可托
