1
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2
因为人，时间具有了价值；
因为有了时间，所以人拥有了创造价值的机会。
3
时间
75 年 = 27,375 天
(1/3 睡觉)
18,250 天
20-60=40年 = 14,600 天
(-1/3 睡觉)
9,733天
(-1/3 假期)
6,488 天
(1/3 工作时间)
2,162 天=年
4
这个课程带给大家最
重要的讯息是………...
• 不是教给你把事情做得快的技巧, 也不是教你怎样可以不眠不休
明白自己问题所在,
你需要作出怎样的决定, 及
你可以做些什么和要做些什麽
5
• 认识时间障碍
• 分析如何运用时间
• 掌握计划与控制的办法
• 提高工作效率
课程目标
6
时间管理不是什么？
• 时间本身不是问题，因为每个人每天所拥有的时间都是一般的多
• 所以时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用及分配你自己
的时间
7
时间管理是什么？
• 时间管理就是自我管理
• 自我管理即是改变习惯，以令自己更富绩效，更富效能
--把事情很快做完，叫做效率
--把事情很快又很对地做完，叫做效能
• 时间管理就是明确的目标、事前的规划或长期的计划
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8
要懂得管理自己
首先要认识自己
9
我们有这些好习惯吗?
自我管理=好习惯=效能
• 事先要有安排
• 排定优先顺序
• 临事要集中精神
• 沟通要彻底
• 避免杂乱无章
• 不苛求尽善尽美
• 不要怕说“不”
• 不要拖延
• 要能当机立断
• 善用零碎时间
• 养成“过手一次”的处理原则.
10
四代时间管理
• 第一代：以备忘录为中心
• 第二代：有规划和准备
• 第三代：以自我效能为中心
• 第四代：追求多方面的平衡
11
时间管理的架构
12
次序的决定
• 先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
• 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
• 先做容事，然后再做难做的事。
• 先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时
间才能做好的事。
• 先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
• 先做已排定时间的事，然后再做排定时间的事。
• 先做经过筹划的事，然后再做筹划的事。
13
次序的决定
• 先做别人的事，然后再做自己的事。
• 先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
• 先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
• 先做成的整件事或一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难
以告一段落的事。
• 先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，
然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所
拜托的事。
• 先做已发生的事，后做未发生的事。
14
正确的行事优先顺序
急 重
轻 缓
紧迫的事 不紧迫的事
重要的事
不重要的事
A
C
B
D
15
陷阱一：时间的配置不对
16
45%
处理危机
5%
15%
35%
1 2
3
4
不合理的时间配置
17
1
2
1、重要的事情着重在
plan
plan着重在do
do着重在check
check着重在action
2、重要的事情要逐渐
交给信任的部属，这叫
灌能
明智的时间配置
18
陷阱二：拖延
• 除了第四项以外，其它的做起来都不太愉快
• 不急的事情一拖延后往往变成紧急的事情
急 重
轻 缓
紧迫的事 不紧迫的事
重要的事
不重要的事
19
陷阱三：事必躬亲
•韩非子
★ 下君，尽己之能
★ 中君，尽人之力
★ 上君，尽人之智
•为何事必躬亲
★ 不信任、不放心
★ 要求标准过高
★ 怕麻烦
20
陷阱四：有求必应
• 受人尊敬重要，还是受人欢迎重要
• 不好意思拒绝请托的原因
★ 接纳请托比拒绝请托容易
★ 担心触怒请托者
★ 想要做广受爱戴的好人
★ 不知如何拒绝他人之请托
21
时间管理的原则
• 目标原则
• 计划原则
• 效能原则
GreatTrend 22
$
设定目标smart原则
具体性
可衡量性
可实现性
合理性
限时性
23
目标管理中的苦恼
• 权威受到挑战
• 讨价还价，没完没了
• 费时间
• 得不到一个好的目标
• 目标得不到认可
• 目标变来变去
24
设定目标的步骤
正确理解公司整体的目标
制订出符合SMART原则的目标
检验目标是否与上司的目标一致
列出可能遇到的问题，找出相应的办法
列出实现目标所需要的技能和知识
必须的合作对象和外部资源
确定目标完成的日期
25
26
耗用时间
耗用时间
好
不好
P
D C
A
27
• 计划是全部管理职能中最基本的一项。
• 计划是对未来行动的事先安排，根据工作的需要以及组织的自身能
力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行
和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地
利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益。
• 计划的内容：
做什么（What to do it）?
为什么做（Why to do it）?
何时去做（When to do it）?
何地做（Where to do it）?
谁去做（Who to do it）？
怎样做（How to do it）?
• 计划的性质：
目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性、时限性。
什么是计划
28
任务树图
主要
任务
次要
任务
次要
任务
29
任务管理
• 分解工作任务
• 分析依赖关系
• 估计责任、资源、技能等
• 制定项目进度
• 成本预算（时间、人力）
• 任务实施
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30
待办清单
• 项目待办清单
• 每日待办清单
序号 工作内容 工作步骤 预期结果 关键点
起止时
间
相关部
门
责任人
1
2
3
项目待办清单
../%E8%AF%BE%E4%BB%B6/%E6%97%B6%E9%97%B4/8%E6%9C%88%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%AE%89%E6%8E%
序号 工作内容 起止时间 相关人员 重要程度 预期结果
1
2
3
4
5
6
7
8
每日待办清单
关键日期表—— 这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。
事件序号及名称 计划开始时间 计划结束时间 负责人 实施人 协助人 所需资源 所需资源
1
2
3
4
……
实施分析： 未完成原因： 应急措施： 奖惩方式：
制定计划的方法之一：关键日期表
：也叫做线条图或横道图，如下图所示。它是以纵线表示活动，横线来表示每项活动的起止时间。
的优点是简单、明了、直观，制，因此到目前是计划管理的常用工具。
事件名称
1
2
3
4
5
6
7
8
9
时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）
说明： 代表计划时间 代表实际完成时间 代表关键控制点
制定计划的方法之二：
负荷图：在的基础上加上负责人、实施人、协助人的名称，优点是便于统筹安排和控制。
事件名称
1
2
3
4
5
6
7
8
9
时间（可以是年度、季度、月份、日期、小时等时间段）
说明： 代表计划时间 代表实际完成时间 代表关键控制点
计划人员
实际人员
计划人员
实际人员
制定计划的方法之三：负荷图
“人”：指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机”：通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件
对于事件的影响；
“料”：就如武器所用的，指基础的准备以及物料；
“法”：与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环”：指的是内外部环境因素的影响。
问
题
料 机
法人
环
要
素
影响事项
影响力评
价
备
注
人
1、自身 2、供应商 3、竞
争对手……
机
1、硬件因素 2、软件因素
……
料
法
环
竞争对手5纬度分析
正在做什么?
为什么那样做?
没有做什么?
做得好的是什么
?
做得不好的是什
么?
制定计划的方法之四：5M因素法（鱼骨图）
10 6 14 3 5 5 3 1
开始开始 AA BB CC
FF
DD
EE GG HH JJ KK
II
6
3
5
5
4
3
PERT网络分析
工作计划检查表（周）
工作内容
责任人
计划检查
计划工作内容 计划完成时间 预期效果 是否完成 情况说明
1
2
3
4
5
备注：
39
评估
• 上划完成的工作有哪些？
• 这些工作中有哪些已确实完成？
• 我自己满意吗？
• 什么原因使我无法完全达成？
• 下如何避免重蹈覆辙？
• 上，促使我全力以赴的动机为何？
• 下，如何保持全力以赴的精神？
40
提高效能
• 了解自己每天工作时段的特性，善用之
• 以PDCA分布工作性质
• 精于安排时间，使时间的浪费减少到最低限度
• 限定自己的工作范围，对任何值得做的事或非常重要的事，都会拼命去做好。
