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人力资源共享中心发展状况
2017年07月17日
导导 言言
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称
HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源
中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向
战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担，
已经被很多全球性或集团性的公司所采用。如壳牌、通用
电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业。
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理论模型理论模型
业务伙伴阶段
人才驱动业务成长
人力资源开发阶段
人事管理阶段
强调人才战略统领企业发展、落实人才驱动战略机制
（如合伙人机制、教练机制）、人力资源管理智能化等
强调人力资源业务伙伴支持，专家中心用于战
略理解和执行，共享服务中心用于共享服务。
对人力资源规划和“选用育留”完
成系统思考，并组织开发措施。
劳动合同、福利保险、薪酬发放等
适合业务规模大、业务结构
多元、管理层级多、内部协
同要求高、内部管理相对成
熟的企业。
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理论模型理论模型
“3D”HR职能划分：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）
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理论模型理论模型
职能转变示意图
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理论模型理论模型
转变——从行政职能导向转向业务导向
HR可以把自己目标客户分成三类：
1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理
等方面的支持；
2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；
3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、
入职手续、薪资发放等。
其中：第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，
为此HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的
时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导
向转向业务导向的关键。
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理论模型理论模型
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理论模型理论模型
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向
HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕
管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根
据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
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理论模型理论模型
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性
HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：
-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方
案
-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施
-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询
-界定并监控全球/区域职能流程
-利用最佳实践
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要
为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE
负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务
线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框
架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
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理论模型理论模型
HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：
提供人力资源的日常和行政服务
可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程
维护基础实施和流程门户
与HRBP和COE协作推广新项目
HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服
务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化
工作效率。
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理论模型理论模型
HR SSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率
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理论模型理论模型
腾讯HR三支柱落地模式
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发展现状发展现状
人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源共
享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集
到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的问卷
后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资源共
享服务中心，占总调研企业的%。在这些企业中，% 的参
调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容主要
针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。
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发展现状发展现状
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发展现状发展现状
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发展现状发展现状
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发展现状发展现状
案例1：施耐德电气SSC——现状
施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009 年，由全球统一驱动推行。主要服务的国家为：中国，新加
坡，马来西亚，泰国，菲律宾，印尼,越南，印度，台湾，韩国，日本，澳大利亚和新西兰。整个中国
区共享服务中心员工数为82 名，有单独的运营负责人，其模式开展主要为：
1 组织架构：
施耐德电气SSC 内部的组织架构分为：HR Operation（HR 运营团队）、IMC（international
mobility center 国际人才流动管理中心）、HRIS（人力资源信息化系统）、Staffing（招聘团队）。
HR Operation。施耐德电气SSC 的HR 运营团队分为“Commercial Operation” 和“Industrial
Platform”，“Commercial Operation” 团队主要针对施耐德电气中国总部及各事业部员工。而
“Industrial Platform”团队服务于施耐德电气旗下20 多家工厂的蓝领员工。整个运营团队几乎包
含了所有与人力资源运营相关的职责模块，例如：人力行政、薪酬福利、学习发展运营、热线服务
（Help Desk）等。服务对象为中国区员工。
IMC。主要从事外籍员工管理工作，既包括在中国工作的外国人，也同时为中国派出国外的员工提供出
国前的各项服务。
Staffing。施耐德电气的招聘团队在共享服务中心下作为独立团队进行单独运作，服务对象为亚太区
所有级别的员工并承担整个招聘流程工作。
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发展现状发展现状
案例1：施耐德电气SSC——服务分级
施耐德电气SSC 对HRIS 与HR Operation 中的“Help Desk”进行了服务区域与流程的
分级：
HRIS 的服务分级根据区域覆盖面划分：Tier1 的HRIS支持中国区服务，Tier2 的
HRIS 支持亚太区服务，Tier3的HRIS 支持全球总部服务。
Help Desk的服务分级根据客户的询问需求划分：Tier 0 为员工自助服务，包括
知识数据库、内部网站等。Tier 1 为“Help Desk”的专员直接帮助解决问题。Tier
2为“Help Desk”专员无法解决，会直接把问题需求转给相应职能的同事进行解决。
同时，按照用户需求的紧急程度，分为3 类，最紧急的为8 小时内，其次为24小时，
再次为40 小时。
而作为三支柱中的COE，目前只负责“薪酬福利”与“学习发展”两大模块。“学
习发展”团队主要进行一些培训项目的设计，后期的执行交付由SSC 完成。而“薪酬
福利”团队近几年的职责覆盖面越来越窄，与运营相关的职责基本已被SSC覆盖。
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发展现状发展现状
案例1：施耐德电气SSC——员工的“silk”发展保留机制
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发展现状发展现状
案例2：西门子GSS ——背景现状
西门子公司在全球建立了7 个共享服务中心。美洲2个，欧洲3 个，亚洲2 个。中国
区的共享服务中心服务整个东北亚区的国家，成立于2010 年。共享服务内容主要包
含人力资源、财务和采购三大部门，并作为一个单独的团队组织进行运营。
西门子的人力资源共享服务中心（GSS）共110 名员工，已实现的职责为：员工主数
据管理、薪资发放、福利管理、外籍员工的管理、签证管理、差旅报销管理、HR系统
管理等。培训事务性工作还在逐步的转移过程中，将主要负责西门子东北亚区内部员
工的培训课程选择、报名、安排、反馈调研、费用结算等。
而关于汇报关系，西门子GSS 实行双向汇报关系：直系汇报关系和功能性汇报关系。
汇报对象分别为东北亚区CFO 和全球共享服务中心负责人。
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发展现状发展现状
案例2：西门子GSS ——背景现状
西门子GSS 的服务体系设置为3 1 式。
” 1”为员工自助。第一层设置为热线，热线中心在北京。
第二层为区域性服务中心，分布在各个城市，例如：北上广，三大区域下还会设立一些
小的服务点，例如南京，武汉，深圳等。其主要面对西门子中国本部的员工。同时西门
子还有很多工厂，总人数的占比为整个服务群体的一半左右。而对于这些工厂的服务，
西门子通过on-site 服务团队提供相应服务。以上海的工厂为例，西门子会委派GSS 员
工驻扎在工厂。因此整个第二层的服务体系就是RO（RegionalOffice 区域性服务中心）
On-site 的形式，这两条服务线会面向西门子不同客户群。
第三层为后台运营中心，分别在北京和苏州。其涵盖的职责为更加集中化的HR 工作。
运营中心不直接面向客户，而是主要支撑第一层和第二层的服务。
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发展现状发展现状
案例2：西门子GSS ——员工发展留任
对于GSS 员工的发展方向，西门子非常的重视并予以较大的弹性空间。在中心内部，
其将员工定义为三类专家：1）HR 业务领域的专家。2）流程管理的专家3）系统运用
的专家。基于这三者的定位，西门子GSS 给予员工提供了以下三种发展方向：
1 服务经理：专门负责区域性的服务与客户管理。
2 项目管理经理：西门子GSS 的业务优化和风险管理，都是基于项目的形式进行开展
的。GSS 相比传统的HR 服务模式，会增加更多的项目管理工作，项目管理能够帮助
员工成为专家型的人才。
3 发展成为HRBP、COE ：由于共享服务中心员工熟悉运营流程，并且了解企业文化及
公司内部运作情况， HRBP和COE 会倾向于吸收具有本公司共享服务中心工作经验的
员工。
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共享服务中心的组织模式共享服务中心的组织模式
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共享服务中心的组织模式共享服务中心的组织模式
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共享服务中心的组织模式共享服务中心的组织模式
负责日常工作的服务中心，通常包括的工作有薪酬福利计算与发放、HR系统的数据录入、人事异
动/入离职处理、税务、社保处理与申报和提供员工咨询服务等工作。
专家咨询中心则负责对政策、流程的修改和建议、分支机构变化需求预审与建议、最佳模式在各
分支机构的推广、异地派遣支持、外籍员工支持。
系统中心则从对HR系统提供维护和管理、实现系统功能修改、管理和更新系统文档、提供系统的培
训和支持以及根据要求生成一次性的报告。
其中专家咨询和系统部门是服务部门的技术支持。
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共享服务中心的组织模式共享服务中心的组织模式
案例2：共享服务中心筹建
