挣值计算实例分析
目录
引言
项目
总预算是
1200
万元
工作量为
12
个月
10
个交付产品
报告状况
时间：
6
个月
到目前的支出：
700
万元
交付的产品：
4
个完成的，
2
个部分完成的
该项目的实际状况如何？
挣值分析法
挣值分析法又称偏差分析法。
挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。
挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况，以预算和费用来衡量工程的进度。
挣值分析法图
基本概念
挣值法的四个指标
费用
偏差
（
Cost Variance—CV
）
CV
是指检查期
间
EV
与
AC
之
间的差
异。
计
算公式为
：
CV=EV-AC
当
CV
为负值时
，实
际消耗人工（或费用）超过预算
值。
当
CV
为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算
值。
进度执行指标（
Schedule Performed Index—SPI
）
SPI
是指项目挣值与计划值之比
即：
SPI=EV/PV
当
SPI>1
，表示进度提前，即实际进度比计划进度
快。
当
SPI<1
，表示进度延误，即实际进度比计划进度
慢。
预测用公式
1
完
工尚需
估算（
Estimate
to Completion-ETC
）
即完成剩余工作所需的估算费
用
ETC=BAC-EV
，基于非典型偏差计算
ETC
此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏
差
ETC=(BAC-EV)/CPI
，基于典型偏差计算
ETC
此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表
时
预测用公式
2
完工尚需指数（
To Completion performance index
-TCPI
）
为实现特定的管理目标如
BAC
或
EAC
剩余工作实施必须达到的成本绩效指标。
基于
BAC
的
TCPI
公式：
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
基于
EAC
的
TCPI
公式：
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC)
案例
1
在项目实施中间的某次周例会上，项目经理小王用下表向大家通报了目前的进度。根据这个表格，目前项目的进度是
：
提前于计划
7%
B.
落后于计划
18%
C.
落后于计划
7%
D.
落后于计划
%
答案与解析：
PV = 2 + 5 + 3 = 10
万
EV = 2*90% + 5*90% + 3*100% =
万
SPI = EV/PV =
SPI <
１ 进度落后
落后值
1 – = = 7%
故选
C
案例
2
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。
各任务同时开工，开工
5
天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：
【
问题
1】
请计算该项目在第
5
天末的
PV
、
EV
，并写出计算过程。
【
问题
2】
请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。
【
问题
3】
为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？
【
问题
4】
如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？
案例
2
解答
-1
【
问题
1】
请计算该项目在第
5
天末的
PV
、
EV
，并写出计算过程。
PV:
计划工作量的预算费用
PV = 2000*5 + 3000*5 + 4000*5 + 2000*5 + 1800*5
= 64000
元
AC:
已完成工作量的实际费用
AC = 16000
+ 13000 + 27000 + 19000 + 10000
= 85000
万
EV:
已完工作量的预算成本
EV = 2000*10*20% + 3000*9*30% + 4000*12*30% + 2000*13*80%
+ 1800*7*50% = 53600
元
案例
2
解答
-2
【
问题
2】
请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。
CPI = EV/AC = 53600/85000 < 1
成本超支
SPI = EV/PV = 53600/64000 <
１ 进度延迟
【
问题
3】
为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？
对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有：
1.
投入更多的资源以加速活动进程；
2.
指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3.
减小活动范围或降低活动要求；
4.
通过改进方法或技术提高生产效率。
对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。
案例
2
解答
-3
【
问题
4】
如果要求任务
E
按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务
E
的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？
E
原计划每天完成
1800
元
实际上
E
还剩下的工作量为：
1800
*
7
*
50% = 6300
元
剩下
2
天时间，那么每天需要完成
6300
元
/2 = 3150
元的工作量
所以，任务
E
的剩余日平均工作量是原计划的：
3150/1800 =
倍
案例
3
一个信息系统集成项目有
A
、
B
、
C
、
D
、
E
、
F
共
6
个活动，目前是第
12
周末，活动信息如下：
活动
A
：持续时间
5
周，预算
30
万元，没有前置活动，实际成本
万元，已完成
100%
。
活动
B
：持续时间
5
周，预算
70
万元，前置活动为
A
，实际成本
83
万元，已完成
100%
。
活动
C
：持续时间
8
周，预算
60
万元，前置活动为
B
，实际成本
万元，已完成
20%
。
活动
D
：持续时间
7
周，预算
135
万元，前置活动为
A
，实际成本
159
万元，已完成
100%
。
活动
E
：持续时间
3
周，预算
30
万元，前置活动为
D
，实际成本
0
万元，已完成
0%
。
活动
F
：持续时间
7
周，预算
70
万元，前置活动为
C
和
E
，实际成本
0
万元，已完成
0%
。
项目在开始投入资金为
220
万元，第
10
周获得投入资金
75
万元，第
15
周获得投入资金
105
万元，第
20
周获得投入资金
35
万元。
【
问题
1】
请计算当前的成本偏差（
CV
）和进度偏差（
SV
），以及进度绩效指数（
SPI
）和成本绩效指数（
CPI
），并分析项目的进展情况
【
问题
2】
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第
13
周末的完工尚需成本（
ETC
）和完工估算成本（
EAC
）
【
问题
3】
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第
13
周开始应该如何调整项目进度计划？
案例
3
解答
-1
（此题解答仅供参考）
A
(5
周
)
B
(5
周
)
D
(7
周
)
C
(8
周
)
E
(3
周
)
F
(7
周
)
分析：现在是
12
周
,
A,B,D
全部完成，
C
开始
2
周
, E,F
尚未开始
PV:
计划工作量的预算费用
PV = 30 + 70 + 60*2/8 + 135
+ 0 + 0 = 250
万元
AC:
已完成工作量的实际费用
AC = + 83 + + 159 + 0 + 0 = 295
万
EV:
已完工作量的预算成本
EV = 30*100% + 70*100% + 60*20% + 135*100% + 0 + 0 = 247
万元
案例
3
解答
-2
【
问题
1】
请计算当前的成本偏差（
CV
）和进度偏差（
SV
），以及进度绩效指数（
SPI
）和成本绩效指数（
CPI
），并分析项目的进展情况
CV = EV – AC = 247 – 295 = -48
万元
SV = EV – PV = 247 - 250 = -3
万元
SPI = EV/PV =
CPI = EV/AC =
SPI < 1,
进度延迟
CPI < 1,
成本超支
案例
3
解答
-3
【
问题
2】
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第
13
周末的完工尚需成本（
ETC
）和完工估算成本（
EAC
）
分析：
13
周末时，
A,B,D
已完工，
C
开始
3
周，
E
开始
1
周，
F
尚未开始
BAC:
完工预算
BAC = 30 + 70 + 60*3/8 + 135 + 30*1/3 + 0 =
万元
非典型偏差：
ETC = BAC – EV
= – 247 =
万元
EAC = ETC + AC = + 295 =
万元
典型偏差：
ETC = (BAC - EV)/CPI = ( - 247)* 295/247 =
万元
EAC = ETC + AC = + 295 =
万元
案例
3
解答
-4
【
问题
3】
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第
13
周开始应该如何调整项目进度计划？
Thank You !
