却10(15)总第1034期G至持扶术协作制人为资银企止如何交人7J资爆劝人7J资本·林志成人力资源作为资源之→，它与人力资本是有i归2乒〈分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地{体丰内的一种生产能力3若这种能力未发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产方，招聘到合适的员工。例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力，若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力;只有当人力资源在它不断运用力资源转变为人力资本的重要措施。的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。因此，一个(二)合理配置企业能否将其人力资源、转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企力的一个关键。业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业务部门生产力必须均一、人力资源与企业效益的关系分析衡。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，企业利润的根本来源是人力成本小于人力产'出的差额，人力成本是指与人因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用·人力产出是量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长指企业员工为企业所创造的价值大小，具体表现为生产产品或提供服务的数量、和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。质量和创新性。一个企业的人力价值主要取决于人力资本存量的大小，人力资本(三)教育和培训|存量是一个存量概念，是指经资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途和健康等。在一个较为完善的劳动力市场巾，人力资本存量可以用人力价格或人径c第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的力成本来间接衡量c对于企一业来说，每个员工都或多或少地具有不同的人力资本内容、方法、教师.教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第存量。二，要建立培训激励机制飞教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今但是，并非人力资本存量大，便一定可为企业创造价值.这里有一个前提条明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性n第三，要加强一线员工的培训1[。件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的员工.衡量其对企业的贡过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。献大小，关键要看其人力资本的利用率，利用率越高，人力资本的价值就越大，给但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高企业创造的利润也就越多(但有一个极限)c人力资本的价值、人力资本存量和人一线员T知识技能，将有利于提高企业经济效益e第四，要对培训项目加强评估力资本的利用率三者之间可用以下关系式表示:和总结p培训11评估的首要工作是确定评估标准。人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率(四)人员激励其中:人力资本价值小于人力资本存量，则不能给企业带来利润。从个体来人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积看，各个员工的人力资本利用率大于1.即人力资本价倍平均高于人力资本存量，极性越高，组织生产力也就越高，这既是一般常识，也是科学研究得出的结论。除能产生剩余价值，但企业并不一定赢利，因为企业除了人力成本以外，还有诸多了提供员工有竞争力的薪酬水平，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管方面的支出。但是，如果各个员t的价值或产出平均低于人力成本，企业必然亏理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他损c例如，我国固有企业"富余"人员的最突出的表现形式，便是每个员工的社会们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、人股，从而使他们的发展与企业的劳动量不足和劳动生产率低下，使人力资本的价值或产出低于人力成本，由于发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。此外，知识经济时代下，员工将普遍具"富余"人员是企业多余的人，那么企业有多少这类人员，企业就会亏损呢?粗略的有职业发展，自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标计算并不困难。企业"富余"人员比率为F，即:后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质既能符合企业不这个公式仅适用赢利企业。该公式的意义是:企业若再有F的"富余"人员，断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划，职企业就将亏损，如果某企业尚无"富余"人员，该公式则表示某企业至多只能容纳业生涯管理发展等都是不错的尝试。F的"富余"人员，超过这个比率，企业则发生亏损。如果是一亏损企业，上述公式(五)企业文化建设则为.企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的此公式意义为:造成企业亏损的"富余"人员至少有F的人数勺或者说，企业灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和要扭亏，至少要辞去F的人数。价值取向的总和c综观国内外许多成功企业的经验，这些企业都有自己富有特色在一般情况下，一个正常生产、销售的企业的"富余"人员的比例，如果高于的企业文化。微软公司的文化强调智力，朝气、辛勤工作、接近顾客、远见卓识和该企业资金利税率或产值利税率，企业就很可能发生亏损c例如，根据《中国工业以比尔·盖次为榜样的创新精神。我国海尔集团也建立了鲜明的企业文化和价值年鉴}(1994)和《中闰统计年鉴}(1995)的资料表明，1978-1994年我国固有企业的观，海尔精神是"敬业报国，追求卓越海尔管理模式是"日清日毕、日:昔日离经济效益连年滑坡与亏损，资金利税率连年分别F降了%和个百分点.海尔名牌战略是"要么不干，要干就争第。海尔企业文化的精华在于把凝聚力到1994年，分别仅有%和%，而大多数固有企业的"富余"人员都在15%和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企一业发展带来了巨大的推动力士海尔总裁张瑞敏曾强调说‘海尔集团的企业文化是一种珍贵的、稀有-30%0 综上所述，一个企业经济效益的好坏与该企业的人力驼源状况有着很大关的、不完全可模仿‘并且可以创造价值能力，因此，成为一种特殊的内部资源。"我系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力国济南兰联集闭公司董事长张继升在总结其企业成功经验时也指出文化力是资本利用的程度。当一个企业人力资本存量→定时，如果该企业的人力资本利用能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是-种最终能够制脏的力量。文化建韦小于1或等fl，说明企业人力资本的价值小于或等于人)J资本存是.亦即人设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有力的产出小于人力成本或自给自足，这时人力资源就没有转变为实际意义上的不同厉害关系的人组合在-起，为共同的目标去努力工作c这种作用绝不是仅仅人力资本，只有当人力资本利用率大于1，企业人力资本的价值大于人力资本存用金钱就能实现俨"由此可见，1m强企业文化建设是调动员E积极性，提高企业效茧，且企业的劳动生产率超过一定水平时.人力资源才能真正转变为人刀资本，率相竞争力.变人力资源为人力资本的义-1'十计重要而且最为基本的手段。才能为企业带来更多的利润，创造更多的财富乞总之.在当今全球经济→体化、知识经济的趋势下，人力资源、已成为企业取二、企业人力资源开发与管理的对策得和维系竞争优势的关键性资源.f13.是，'tZ[将人力资源从潜在的生产能力转化为(一)数量调节现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理飞A个人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生声率，将人力资源真正转变为人占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用c企业人力资源开发与管理的第一项力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地c任务就是要重视人力资源规划的制订.根据市场需求、企业战略及生产率状况.(作者单位:黑龙江龙煤矿业集团股份有限公司双鸭山分公司七星煤矿劳资科)33
