人力资源开发与管理讲义.ppt

下载

下载

56积分

70积分

下载

70积分

VIP价：56积分

来自中国最大的资料库下载 人力资源开发与管理 主讲：张红芳博士 西北大学经济管理学院讲师 来自中国最大的资料库下载 问题： ¨企业发展的目标是什么？ 来自中国最大的资料库下载 企业发展的框架 股东 客户 企业 社会 员工 来自中国最大的资料库下载 导论 ¨对人管理观念的转变 ¨人事管理与人力资源管理 ¨人力资源管理的战略功能 ¨人力资源管理的内容 来自中国最大的资料库下载 对人管理理念的转变 物本主义与人本主义 ¨管理的定义：通过别人来完成自己的目的。 ¨泰罗的标准化管理理论 ¨ 工具的标准化 ¨ 劳动操作过程的标准化 ¨ 结论：把人看作机器。 ¨ 案例：吊钩的例子 ¨梅奥的人际关系理论 ¨ 霍桑实验：人的社会需求 ¨ 工作中的人际关系 ¨ 非正式组织的作用 来自中国最大的资料库下载 贾厂长的一道难题 贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对 职工进行感情投资的倡导者。他认为作为一名 党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用 权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可 取消的，但惩戒的目的在于教育。他认为必须 信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管 理行为的基本出发点。 一个月底，人事科汇报说，该月发现有两 名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人 事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按 常规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长 听后没有马上表态。他发现这两人都是中年骨 干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有 二十来年工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂 长向人事科要来他俩的档案和考勤纪录，反复 翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开 始的周一或周二；再就是，两人都有年老体衰 的退休老工人父母。贾厂长说，待他好好想想 再作决定吧。 你能帮贾厂长做些分析和出些点子吗？ 返回 来自中国最大的资料库下载 人事管理与人力资源管理 ¨问题：人事部和人力资源部有什么区别？ ¨人事管理：行政事务性的工作 ¨ 招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规 章制度的规定、培训 ¨ 技术含量低 ¨人力资源管理 ¨ 标志：1、高层中有了人事部门的代言人 ¨ 2、人力资本的观念 ¨ 3、培训的普遍性，尤其是管理培训 ¨ 性质：战略性、决策性、个人导向性 来自中国最大的资料库下载 人力资源的战略目的 ¨帮助组织达成目标 ¨有效利用员工的技能和能力 ¨改善工作生活质量 ¨提供个人成长和发展的机会 ¨提高员工的工作满意度和自我价值实现 来自中国最大的资料库下载 人力资源管理实践的内容 ¨挑选前实践：人力资源规划、工作分析 ¨挑选中实践：招聘、甄选 ¨挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发 ¨激励原则 ¨人力资源的维护问题 来自中国最大的资料库下载 人力资源管理的执行者 ¨问题：？ ¨人力资源专 业人员：方案开发与咨询 ¨一线经理 ¨外包或e化 来自中国最大的资料库下载 2、激励原理与实践 来自中国最大的资料库下载 案例：安全激励计划 ¨某施工企业，很多职位如建筑工、木工、 焊工等都存在安全问题。 ¨问题：你认为对这类企业应如何实行安 全激励？ 来自中国最大的资料库下载 案例：让电视台的员工休息 ¨某电视台允许员工在夏天下午一点钟下 班回家。 ¨如果员工愿意全天工作，星期五可以全 天不上班。 ¨讨论： 这是一种什么激励？ 来自中国最大的资料库下载 行为产生的过程 ¨需要动机行为目标满足需求 ¨目标：个人目标和企业目标的一致性 ¨需要是激励的开始 ¨激励是一个过程 ¨问题：需求得到满足，就一定会有激励 吗？ 来自中国最大的资料库下载 需要理论： ¨马斯洛 自我价值实现 ¨ 尊重的需要 ¨ 社会归属感的需要 ¨ 安全的需要 ¨ 生存的需要 ¨ 总结： 内在需要和外在需要 来自中国最大的资料库下载 激励 ¨外在需要：外在激励 ¨内在需要：内在激励 ¨内在与外在的区别：男孩和他的狗 ¨外在激励方案：加薪、分红、提升、最 佳奖等 ¨内在激励方案：工作丰富化、挑战化 来自中国最大的资料库下载 外在激励 ¨以绩效定薪酬 ¨标准：努力与工作绩效连接、 ¨ 绩效与奖励连接 ¨ 奖励的价值 ¨ 奖励的时间性 ¨ 工作绩效与组织使命连接 ¨ 成本效率 来自中国最大的资料库下载 内在激励： ¨ 工作的特性：技能多样性 ¨ 任务统一性 ¨ 任务的重要性 ¨ 任务的自主性 ¨ 任务的反馈 ¨ 前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求 ¨ 运用：授权、工作丰富 ¨ 技巧：1、在保持责任不变的同时取消某些控制。2、 让员工有完整自然的工作单元。3、增强做好工作的责 任。3、给员工更多的工作自由。5、让员工得到工作 信息 。6、使任务更复杂增加挑战。7、鼓励学有专长 ¨ 玩具厂的例子 来自中国最大的资料库下载 员工内在激励的障碍 ¨企业氛围中充满政治把戏 ¨设立许多不必要的条例让员工遵守 ¨让员工参加拖沓的会议 ¨在员工中推行内部竞争 ¨提供批评性而非建设性的意见 ¨对员工的业绩没有明确期望值 ¨容忍差业绩的存在 ¨没有为员工提供关键培训 ¨对待员工不公正 ¨未能充分发挥员工能力 来自中国最大的资料库下载 公平理论 竞争的压力应该有多大？ 差距应该拉有多大？ 来自中国最大的资料库下载 期望理论 ¨期望理论：激励=希望乘以希望实现的可 能性 ¨员工必须知觉到努力带来绩效成功的可 能性以及带来奖励的可能性 ¨ 绩效反馈很重要 来自中国最大的资料库下载 激励技巧： ¨奖励和目标相关 ¨信息传递 ¨反馈：正反馈和负反馈 ¨创造环境 ¨约束机制 来自中国最大的资料库下载 3、人力资源规划 来自中国最大的资料库下载 讨论： ¨如果一个企业的高层管理者突然相继离 开，你认为通过什么样的方式可以最大 的减小他们离职所带来的风险？ 来自中国最大的资料库下载 人力资源规划的含义 ¨是将整个人力资源管理活动与组织目标 整合起来的一条线。 ¨是指企业为实施发展战略，适应内外环 境的变化，运用科学的方法对企业人力 资源需求和供给进行预测，制定出相应 的计划和方案，从而使人力资源需求和 供给达到平衡的过程。 ¨引进生产线：培训规划、招聘规划、解 聘规划 来自中国最大的资料库下载 人力资源规划 ¨根据企业战略确定企业人力资源战略 ¨人力资源预测 ¨制定人力资源规划方案 ¨ 过剩： 裁员、提前退休计划、减薪、 内部下岗再培训、工作分享 ¨ 短缺：外包、加班加点、雇用员工、 再培训换岗、技术创新 ¨人力资源规划的执行和评价 来自中国最大的资料库下载 战略规划与人力资源战略 ¨企业战略与人员素质、数量的相关性 ¨外部环境对企业战略制定的影响 ¨ 市场环境、行业环境 ¨波特的企业战略与人力资源战略 来自中国最大的资料库下载 竞争战略与人力资源战略 成本领先战略 有效率的生产 详尽的工作规划 技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的特定训练 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 强调创新和弹性 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 绩效评估作为发展的工具 松散的工作规划 来自中国最大的资料库下载 人力资源需求预测 ¨统计学方法：较为稳定的环境 ¨ 趋势分析 ¨ 比率分析：200销售人员：50行政人员 ¨ 回归分析：多因素分析（灵敏度分析） ¨ 确定一个相关性最强的因 素 ¨ 绘制回归关系图、回归方 程 ¨判断法：专家评估法 ¨练习 来自中国最大的资料库下载 人力资源内部供给预测 ¨ 个人资料：受教育情况、个人能力或资格、 工作经历经验、目前职位及绩效 ¨ 工作信息：职位、薪金、空缺数目、替代的 候选人、流动比率、所需要的资格 ¨ 与因特网联系：所有申请人的资料 ¨ 保密性 ¨人员接替模型：当前绩效、提升潜力 ¨马尔科夫模型：企业内部人员有规律的转移 ¨ 调入、上升、下降、平调、调 出 来自中国最大的资料库下载 经理与人力资源专业人员的工作 ¨经理 ¨人员配置 ¨留住雇员 ¨人力资源部门 ¨战略规划 ¨开发和执行人力资源 规划 ¨评价 来自中国最大的资料库下载 4、工作分析 来自中国最大的资料库下载 工作分析 ¨案例:工作职责分歧 ¨工作分析的概念:全面了解一项工作的管 理活动，即对该项工作的工作内容和任 职资格的研究和描述过程。 来自中国最大的资料库下载 基本概念： ¨任务（） ¨职位（) ¨工作（） ¨工作分析 ¨工作描述 ¨工作规范 来自中国最大的资料库下载 工作分析的意义 ¨是其他人力资源管理的基础 ¨招聘 ¨考核 ¨薪酬 ¨培训与开发 来自中国最大的资料库下载 工作分析的步骤及方法 ¨第一步：确定有待收集的信息类型 ¨第二步：确定信息收集的方法 ¨第三步：工作信息怎样被记录或做成文件 来自中国最大的资料库下载 工作分析信息 ¨工作内容：工人们在工作中做些什么 ¨工作背景：完成工作时的条件及对工人的要求 ¨工人的必要条件：成功地完成该工作所需要的 工人资格 来自中国最大的资料库下载 不同种类的工作内容信息 ¨广泛层次（职能或职责） ¨ 工作持有者的主要责任范围 ¨ 教授的职能是教学、研究。 ¨中间层次（任务或行为） ¨ 完成某项职能是工作人员做什么 ¨ 教学职能要求：讲课、出/判考卷、沟 通 ¨具体层次（子任务） ¨ 在完成一项任务时所执行的步骤 来自中国最大的资料库下载 不同类型的工作背景信息 ¨报告关系 ¨监督关系 ¨判断 ¨职权 ¨沟通 ¨工作条件 ¨生理要求 ¨个人要求 来自中国最大的资料库下载 工人的必要条件 ¨知识 ¨技能 ¨能力 ¨个人特点 ¨证书 来自中国最大的资料库下载 收集信息的方法 ¨问卷法 ¨访谈法 ¨观察法 ¨工作日志 ¨关键事变技术 ¨职务分析调查问卷（） ¨职能性的工作分析（） ¨ 工作的特征：员工职能、工作的种类、以及 知识背景 ¨ 员工的特征：推理、数学、语言、遵守指令 ¨ 来自中国最大的资料库下载 法 ¨涉及到的工作类别 ¨ 资料投入、思考过程、工作产出、 ¨ 人际关系、工作环境、其他条件 ¨衡量标准 ¨ 使用程度、重要性、时间、发生概率、适用 性、其他 ¨工作维度： ¨ 决策、沟通与社交能力 ¨ 执行技术性工作的能力 ¨ 身体灵活度 ¨ 操作设备与器具的技能 ¨ 处理资料的能力 来自中国最大的资料库下载 工作描述和工作规范 ¨工作概况 ¨工作说明：概要、责任范围、工具、条 件 ¨资格条件 ¨练习 来自中国最大的资料库下载 工作分析的执行 ¨经理 ¨完成工作分析 ¨贯彻工作分析结果 ¨人力资源部门 ¨获得上级管理机构的 支持 ¨规划和贯彻工作分析 项目 来自中国最大的资料库下载 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作。 车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投 诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书： 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定， 其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及 清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方 式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种 各 样的清扫，但是他的工作实践是从政厂工人下班后开始。 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改 进之处？ 返回 来自中国最大的资料库下载 5、招聘 来自中国最大的资料库下载 关于招聘的案例讨论 ¨招聘一位生产部门的人事管理员 ¨两位应聘者 ¨选谁？ 来自中国最大的资料库下载 招聘规划 ¨识别工作空缺 ¨决定怎样填补空缺 ¨确定目标总体：寻找哪一类人填补工作 空缺 ¨通知目标总体：如何寻找 ¨会见候选人 来自中国最大的资料库下载 招聘方法 ¨内部 ¨电脑化的职业生涯行 进系统 ¨主管推荐 ¨工作张榜 ¨职业生涯开发系统 ¨外部 ¨雇员举荐 ¨求职者毛遂自荐 ¨招工广告 ¨就业代理机构（猎头 公司） ¨校园招聘 来自中国最大的资料库下载 有关技巧 ¨把那些信息给予候选人 ¨怎样提供信息 ¨提供现实的工作预览 来自中国最大的资料库下载 挑选：问题讨论 ¨问题：从成千上万名求职者中挑选最佳 雇员 ¨ 1、识别该职位的关键性工作要求 ¨ 2、把挑选成分组织到一个综合系统 ¨ 3、用过去的行为预测未来的行为 ¨ 4、应用有效的面试技术和技能 ¨ 5、使面试者卷进有组织的资料交换讨论 中 ¨ 6、从行为模拟中增加代有观察性的面试 来自中国最大的资料库下载 挑选的技术标准 ¨效度：实际与预期 工作绩效的接近 ¨达到效度的方法 ¨ 确定 ¨ 选择挑选方法： 行政、 ¨ 技术、 ¨ 行 为一致性 ¨评估效度 ¨ 来自中国最大的资料库下载 挑选的方法 ¨申请表格 ¨背景调查 ¨证明资料的核查 ¨面试 ¨雇用测试 ¨甄别功能失调行为 ¨体检 来自中国最大的资料库下载 申请表格的内容 ¨姓名 ¨地址 ¨要求的职位 ¨可以来上班的日期 ¨教育程度 ¨工作和薪水历史 ¨离开前任工作的原因 ¨证明人的名字 来自中国最大的资料库下载 申请表的使用 ¨确定候选人是否符合 工作最低资格要求 ¨判段求职者是否具有 与工作相关的属性 ¨警示与求职者相关的 潜在问题 ¨评价求职者的教育背 景 ¨核查上一次离职原因 ¨研究其就业记录 ¨指导面试 来自中国最大的资料库下载 面试的信息 ¨技术知识 ¨自我评估信息 ¨情境信息 ¨行为描述信息 ¨ 全面质量管理的概念是 什么？ ¨ 你的优点或缺点是什么 ？ ¨ 当你的某个部下粗暴的 对待客户，你将怎样做 ？ ¨ 告诉我上一次遇到你的 部下表现不好时，你是 如何处理的，雇员反应 如何？ 来自中国最大的资料库下载 面试者应避免的错误 ¨从申请表中形成初始 印象 ¨面对面的访谈 ¨被面试者回答问题 ¨面试者处理信息 ¨面试后印象的形成 ¨ 错误：不知道工作的要求及员工 应具有的资格 带着偏见进入面试 提一些与工作无关的问题 提问题的方式对求职者是有利的 简单的得出结论 候选人次序错误 晕轮效应 仓促判断错误 来自中国最大的资料库下载 结构化面试过程 ¨面试准备 ¨开始面试 ¨诱导信息 ¨提供信息 ¨结束面试 ¨ 属性评估格式、评价申 请表、准备问题清单 ¨ 温暖、友好、轻松的氛 围 ¨ 诱导、控制、探查、做 笔记 ¨ 诚实的提供组织情况 ¨ 询问是否还有问题、决 策程序、时间、分手 来自中国最大的资料库下载 面试中的问题（隐含主题） ¨在日常事务中，那些业务有您做主？ ¨如果我们录用你的话，什么时间可以来 上班？ ¨就您的了解来看，从事这份工作的待遇 应该是多少？ ¨您认为你适合的工作有哪些？能否排列 顺序？ 来自中国最大的资料库下载 雇用测试 ¨工作样本测试 ¨心理能力测试：数学能力、言语技能、 演绎推理、物体视觉化能力、机械能力 ¨人格测试：外向型、情绪稳定性、和蔼 可亲性、自觉性、经验开放性 来自中国最大的资料库下载 吸引人才的误区 ¨付不起高工资 ¨所处行业不性感 ¨企业处于困难或动荡时期 ¨人力资源部门工作不得力 来自中国最大的资料库下载 吸引人才的十大要素 ¨ 富有挑战性的工作和技术环境 ¨ 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 ¨ 可信赖的领导 ¨ 灵活性和信任感 ¨ 培训与职业发展 ¨ 所有者身份 ¨ 沟通 ¨ 自由的发挥创造 ¨ 愉快的工作环境 ¨ 灵活的福利计划 来自中国最大的资料库下载 招聘中的十大陷阱 ¨企业形象营造不佳 ¨招聘广告内容空洞 ¨以表面价值取人 ¨ 360度面试 ¨等待最完美的候选人 ¨决定权掌握在个人手中 ¨非结构化的面谈 ¨临时抱佛脚 ¨薪酬缺乏弹性 ¨忽视情商 来自中国最大的资料库下载 对招聘工作的三点建议 ¨建立关键人员资料库 ¨遵守面试三字经：不同的人、场合、三 次 ¨用人贵在用其所长 来自中国最大的资料库下载 6、业绩管理 来自中国最大的资料库下载 问题讨论 ¨考核重要吗？ ¨你的企业考核现状如何? 来自中国最大的资料库下载 绩效考核的重要性 ¨提高工作绩效 ¨是其他人力资源决策的基础 ¨在组织中提供一种公平的理念和机会 来自中国最大的资料库下载 业绩管理的步骤 ¨ 1 设定业绩目标 ¨ 2 业绩辅导 ¨ 3 业绩考核 ¨ 4 业绩反馈 来自中国最大的资料库下载 设定绩效目标 ¨目标分解 ¨公司战略或部门目标 ¨岗位职责 ¨工作改善和解决问题的要求 ¨内外部客户新要求 来自中国最大的资料库下载 设立绩效目标的原则 ¨ ¨ 来自中国最大的资料库下载 设定工作标准 ¨工作标准：行为规范 ¨适用于日常需要重复性作业的员工 ¨例： ¨ 接电话要迅速，必要时记录电话信息。 ¨ 来电应马上应答，不能超过3声。 来自中国最大的资料库下载 设立关键绩效指标 ¨关键绩效指标：在企业远景和战略目标 的基础上，确定各重要部门业务目标的 重中之重。 ¨分解 ¨标杆竞争 ¨平衡记分卡 来自中国最大的资料库下载 平衡记分卡 ¨客户角度：顾客如何看待企业 ¨内部角度：企业必须擅长什么 ¨创新和学习角度：企业能否持续发展 ¨财务角度：企业如何满足股东 来自中国最大的资料库下载 绩效辅导 ¨及时、持续 ¨目标导向 ¨具体相关 ¨富有成效 来自中国最大的资料库下载 经理人进行业绩辅导的9个问题 ¨绩效有问题吗 ¨员工知道自己绩效不佳吗 ¨员工知道自己应该做什么吗 ¨员工知道为什么要做和怎么做吗 ¨有客观原因吗 ¨员工认同你的做法吗 ¨员工的努力得到了及时地反馈吗 ¨如果员工绩效一直欠佳，会受到惩罚吗 ¨员工有能力提高业绩吗 来自中国最大的资料库下载 绩效评价技术 ¨图解式评定量表 ¨行为锚定式评定量表 ¨行为观察量表 ¨目标管理 来自中国最大的资料库下载 评价技术的选择 ¨行为可观察，使用以行为为基础的方法 ¨有效的产出测量，用结果趋向方法 ¨以上都存在，可用两种或任选其一 ¨都不存在，用图解式评定量表 ¨管理人员或专业人员以结果为基础，较 低层的雇员按行为取向的标准评定 来自中国最大的资料库下载 绩效评价实施方法 ¨强制分布法 ¨加权平均法 ¨个人导向或团体导向原则 来自中国最大的资料库下载 考核方案的推行 ¨高层经理的承诺 ¨中层经理的理解与参与 ¨基层员工的投入 来自中国最大的资料库下载 绩效面谈 ¨准备 ¨以友善的态度提出问题 ¨请员工协助解决 ¨讨论问题产生的原因 ¨订立具体的行动和改进方案 ¨期待与激励 来自中国最大的资料库下载 绩效评价中存在的潜在问题 绩效评价系统的设计问题及操作问题 贴切性、清晰的绩效标准 评价者问题 宽厚性或严厉性 趋中性 晕轮效应 隐含人格 近因性 处理与员工关系时应避免的问题 绩效反馈、上诉系统 没有成为其他管理决策的基础 来自中国最大的资料库下载 开发绩效评估系统 ¨为系统获取支持 ¨开发评定工具 ¨选择评定者 ¨确定何时评估 ¨确保公平 来自中国最大的资料库下载 能力评价与业绩评价 ¨绩效高、能力高 ¨绩效高、能力差 ¨绩效低、能力高 ¨绩效低、能力差 来自中国最大的资料库下载 人力资源部与经理的分工 开发 填写评分 培训 绩效反馈 监督和评价 设定绩效目标 来自中国最大的资料库下载 7、薪酬管理 来自中国最大的资料库下载 问题： ¨你认为什么样的薪酬对于员工来说是最 满意的？ 来自中国最大的资料库下载 薪酬对员工态度及行为的影响 ¨薪酬满意度：公平的重要性 ¨公平理论 ¨公平对员工行为的影响 来自中国最大的资料库下载 薪酬确立的原则 ¨内部一致性 ¨外部竞争性 ¨员工贡献原则 ¨激励原则 来自中国最大的资料库下载 第一步 工作评价-达到内部一致性 ¨工作评价：评价组织中每一项工作的总 体重要性或价值，即评价完成每一项工 作所需的技能和努力、工作的困难程度、 工作人员所需承担的责任等。决定一项 工作的价值的系统化过程称作工作评价。 ¨工作评价与工作分析 ¨工作评价的维度 来自中国最大的资料库下载 工作评价：得分-因素方法 ¨挑选并定义被用来确定工作价值的可付 酬因素； ¨确定每个因素的等级或程度的数目； ¨定义每个程度等级，每一相邻等级必须 是清晰可辨的； ¨根据每一可付酬因素对确定工作价值的 相对重要性决定他的权重； ¨按照每一个可付酬因素相联系的程度分 配分值。 来自中国最大的资料库下载 工作评价中可使用的可付酬因素 可付酬因素 评定标准 技能/诀窍 教育 经验 知识 努力 生理努力 心理努力 责任 判断/决策 内部业务联系 错误后果 影响的程度 监督责任 独立行动的责任 机器、设备的责任 财务责任 对保密信息的责任 工作条件 风险 舒适度 体力要求 来自中国最大的资料库下载 把工作评价得分转换为薪金等级 得分范围 等级 150分以内 151—300 301—450 451600 601750 751900 9011050 1 2 3 4 5 6 7 来自中国最大的资料库下载 第二步：达到外部一致性 ¨ 1、收集薪金调查信息 ¨ 2、建立薪金政策 ¨ 3、建立薪金比率 来自中国最大的资料库下载 第三步：承认员工的贡献 ¨建立薪金范围 ¨技能薪金制：掌握技能更多的工人，应 得到更多的报酬 ¨ 识别所要完成的任务 ¨ 确定完成这项任务需要什么技能 ¨ 测量员工是否达到这些技能 ¨ 根据每项技能对公司的价值为其定价 ¨ 和雇员沟通 来自中国最大的资料库下载 第四步：激励与稳定 ¨基本薪酬 ¨绩效薪酬 ¨加班薪酬 ¨保险福利 ¨稳定性与激励性 来自中国最大的资料库下载 付酬的3P原则 ¨ ¨ 来自中国最大的资料库下载 福利选择：弹性福利计划 员工可选择自己最需要的福利项目 员工更注意福利成本问题 降低公司的福利支出成本 来自中国最大的资料库下载 案例讨论 某医院理疗师的薪酬存在内部公平与 外部公平的矛盾问题，如何解决？ 来自中国最大的资料库下载 8、培训与开发 来自中国最大的资料库下载 案例 ¨青春化妆公司：搞员工培训值得吗？ ¨培训：让人欢喜让人忧 来自中国最大的资料库下载 培训中的几个误区 ¨为人作嫁衣论 ¨费钱费时论 ¨优则勿训论 ¨培训福利论 ¨与己无关论 来自中国最大的资料库下载 培训和开发的重要意义 ¨ 提高工人的能力 ¨ 新员工：导向培训和技能培训 ¨ 老员工：纠正性培训、变革培训和开 发培训 ¨减少流动的可能性 ¨成本效率 ¨施乐公司的培训 来自中国最大的资料库下载 培训设计的步骤 ¨第一步：评价培训需要，决定教什么 ¨第二步：设计培训方案是参加者的学习 效果最大化 ¨第三步：选择恰当的培训方法 ¨第四步：保证培训被用在工作上 ¨第五步：确定培训方案是否有效 来自中国最大的资料库下载 第一步：决定教什么 ¨ 评估培训需要 ¨ 确定培训目标 ¨ 把变化告诉雇员 ¨ 对新雇员进行技能培训 ¨ 对老员工纠正性培训 错误： 1、没有需求调查和分 析 2、没有明确的目标 3、没有寻求一线经理 的投入 4、过分依赖一揽子方 案 来自中国最大的资料库下载 第二步：使学习效果最大化 ¨获得并保持学生的注 意力 ¨向受训者提供实践的 机会 ¨向受训者提供反馈 ¨错误 ¨ 1、教员的不适当培 训 ¨ 2、没有使学习原理 具体化 来自中国最大的资料库下载 第三步：选择方法 ¨在职培训() ¨工作指导培训 ¨讲课 ¨案例法 ¨角色扮演 ¨行为模仿 ¨电脑化的指导 ¨错误： ¨ 过分依赖讲课 来自中国最大的资料库下载 第四步：培训转移 ¨过度学习 ¨课程内容与工作相匹 配 ¨利用行动计划 ¨多阶段培训方案 ¨培训后跟踪 ¨建立支持性的工作环 境 ¨错误 ¨ 1、缺乏在致新技能 的强化 ¨ 2、缺乏培训资料与 工作的关联 ¨ 3、回到工作岗位后 记不住培训所学材料 ¨ 4、缺乏应用培训所 学技能的愿望 来自中国最大的资料库下载 第五步：培训评估 1、测量 受训者的反应 测试 绩效评估 组织绩效纪录 2、评估设计 前测试 后测试 ¨错误： ¨没有应用恰当的测量 培训的尺度 ¨没有应用恰当的方法 来测定培训对员工行 为变化的影响 来自中国最大的资料库下载 经理对于培训应具备的技巧 进行绩效分析 ¨考察工作要求，以确定对个人的预期 ¨评估与预期有关的个人绩效 ¨分析两者之间的差异，确定原因 ¨实施变革以提高绩效，例如培训 ¨注意：绩效分析与绩效评估紧密相关 来自中国最大的资料库下载 案例： 某大型食品公司生产千种以上的不同食品雇用 了10000多名工人。该公司的主要工作之一是 送面包。一旦被雇佣，送货人就被分派到一个 区域，并且得到一份当地的客户名单。他们的 工作就是送面包制品，并签订新的订单。 所有新雇员在进入工作前要接受技能培训。持 续一周的培训由地区经理一对一地进行。受训 者随同经理一起去走将属于他的道路，期望受 训者观察并记住该地区经理在这条路上各个停 留站所完成的活动。在每个停留站，受训者的 责任是去观察并有相当长的开车时间，这是经 理有机会回答受训者提出的所有问题，并且测 验受训者必须记住的细节，如文书工作及停留 站的顺序等。第二周，受训者独立执行任务。 他们被告知，如果在路上出现任何问题，就用 电话通知经理。 来自中国最大的资料库下载 管理开发 ¨立足于现有 管理人员 ¨立足于未来管理岗位上的空缺 ¨管理开发中的培训时间：前后选择 来自中国最大的资料库下载 不同管理层次上的指导需求 ¨一线经理：监督、激励、职业生涯规划、 ¨ 绩效反馈 ¨中级经理：设计和实施有效的群体信息 系统、规定和监督群体绩效、诊断和解 决群体之间的问题、设计和支持合作行 为的奖励 ¨总经理：拓宽竞争、经济、政治、社会 知识及理解 来自中国最大的资料库下载 现代职业发展管理 传统职业管理与现代职业管理 职业生涯发展：员工个体经过努力，遵循一定的 道路或途径，不断制定和实施新的职业目标， 并逐步实现其职业目标的过程 现代职业管理：组织帮助员工在职业上得以进步、 事业上得以发展的过程。 个人职业理想与组织持续发展目标的共同实现。 职业计划：自我定位 目标设定 目标实现 反馈与修正 职业管理：咨询与帮助：职业策划 政策的制定：职业通道 培训与开发 来自中国最大的资料库下载 职业性向：个性与职业相匹配 ¨实际性向 ¨调研性向 ¨社会性向 ¨艺术性向 ¨企业性向 ¨常规性向 来自中国最大的资料库下载 职业锚：个人职业决策的自我 观 ¨技术型职业锚 ¨管理型 ¨创造型 ¨安全型 ¨自主型 来自中国最大的资料库下载 职业生涯发展阶段 职业准备阶段 进入组织阶段 职业生涯初期 职业生涯中期 职业生涯后期 来自中国最大的资料库下载 职业生涯规划 ¨定位 ¨目标设定 ¨目标实现 ¨反馈与修正 来自中国最大的资料库下载 职业生涯管理 ¨咨询与帮助：职业生涯研讨会 ¨ 职业管理信息系统 ¨ 职业生涯咨询 ¨ ¨政策制度：职业发展体系制定 ¨ 职位需求规划 ¨ 绩效管理 ¨ 培训和开发规划 ¨ 职业评估与调适 来自中国最大的资料库下载 职业管理开发方法 ¨职业生涯通道构建 ¨继承规划 ¨工作轮换 ¨专门辅导 来自中国最大的资料库下载 小结 ¨培训的战略性 ¨培训的系统性 来自中国最大的资料库下载 人力资源管理的环境 ¨法律环境 保证工作场所的公平问题 保证劳动者的合法权益问题 ¨劳动力的多元化问题