自动化零部件市场前景预测与成本管理策略研究报告.pdf

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自动化零部件企业成本管理策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................4 二、2023-2028 年自动化零部件市场前景及趋势预测 ...............................................................................4 自动化零部件行业监管情况及主要政策法规 ...............................................................................4 所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................5 行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................5 行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................5 对企业经营发展的影响 ........................................................................................................7 我国自动化零部件行业主要发展特征 ...........................................................................................8 行业特有的经营模式及盈利模式 ........................................................................................8 行业竞争特点 ........................................................................................................................8 行业技术水平及特点 ............................................................................................................8 行业主要进入障碍 ................................................................................................................8 （1）产品丰富度壁垒 ....................................................................................................................8 （2）品牌和客户壁垒 ....................................................................................................................9 （3）供应链管理壁垒 ....................................................................................................................9 （4）本地化服务壁垒 ....................................................................................................................9 （5）信息和数字化壁垒 ................................................................................................................9 上下游行业关系及影响分析 ..............................................................................................10 （1）与上游行业的关系 ..............................................................................................................10 （2）与下游行业的关系 ..............................................................................................................10 2022-2023 年中国自动化零部件行业发展情况分析....................................................................10 行业发展概况 ......................................................................................................................10 行业发展前景 ......................................................................................................................10 （1）全球工业自动化市场规模 ..................................................................................................11 （2）国内工业自动化设备市场规模 ..........................................................................................11 主要细分行业市场情况 ......................................................................................................11 （1）3C 行业 ................................................................................................................................11 （2）汽车行业 ..............................................................................................................................11 （3）新能源行业 ..........................................................................................................................12 （4）光伏行业 ..............................................................................................................................12 行业特点和发展趋势 ..........................................................................................................12 （1）自动化零部件需求由简单化、通用化向多样化、专业化转变 ......................................12 （2）自动化零部件供应由非标准化向标准化、模块化转变 ..................................................12 （3）自动化零部件供应链管理从传统仓储功能向配送分拣功能转变 ..................................12 （4）工业互联网平台重塑行业发展业态 ..................................................................................13 2022-2023 年我国自动化零部件行业竞争格局分析....................................................................13 行业竞争格局 ......................................................................................................................13 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................14 （1）FA 工厂自动化零部件一站式供应企业 ............................................................................14 （2）自动化设备零部件细分产品企业 ......................................................................................14 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 2 企业案例分析：怡合达 .................................................................................................................14 怡合达市场地位 ..................................................................................................................14 公司技术水平及特点 ..........................................................................................................15 怡合达的竞争优势 ..............................................................................................................15 怡合达的竞争劣势 ..............................................................................................................16 2023-2028 年我国自动化零部件行业面临的机遇与挑战............................................................17 行业面临的机遇与挑战 ......................................................................................................17 （1）国家政策积极鼓励智能制造行业发展 ..............................................................................17 （2）工业化和信息化两化融合助推工业互联网发展 ..............................................................18 （3）我国制造业的转型升级的内在需求 ..................................................................................18 （4）人力成本增高，自动化设备的经济替代效应逐渐显现 ..................................................18 行业面临的挑战 ..................................................................................................................19 （1）高端技术人才短缺 ..............................................................................................................19 （2）经济周期影响自动化设备投资规模 ..................................................................................19 （3）市场竞争秩序和行业规范尚未成熟 ..................................................................................19 三、自动化零部件企业成本管理中存在的问题及应对策略....................................................................19 企业成本控制的问题及对策 .........................................................................................................19 企业成本控制现状 ..............................................................................................................19 （一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 ................................................................................19 （二）成本核算方法过于简单 ....................................................................................................20 （三）存货采购环节缺乏有效监管 ............................................................................................20 企业成本控制存在的问题 ..................................................................................................20 （一）中小企业成本输出较大 ....................................................................................................20 （二）成本控制的内容存在较大的局限性 ................................................................................21 （三）成本控制的方法较为单一 ................................................................................................21 解决企业成本控制问题的对策 ..........................................................................................21 （一）运用及创新先进的成本控制理论 ....................................................................................21 （二）强化成本控制的意识 ........................................................................................................21 （三）创新成本控制的方法 ........................................................................................................22 （四）做好成本控制的落实与监管 ............................................................................................22 企业成本管理中存在的问题及应对策略 .....................................................................................22 企业成本管理的主要特点 ...................................................................................................23 企业成本管理存在的主要问题 ..........................................................................................23 （一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 ........................................................23 （二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 ............................................................................23 （三）库存预测难以落实，存货周转率低 ................................................................................23 （四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 ................................................................................23 企业成本管理存在问题的应对策略 ..................................................................................24 （一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 ................................................................24 （二）制定规范的采购制度及监督机制 ....................................................................................24 （三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 ....................................................................25 （四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 ................................................25 结语 ......................................................................................................................................25 制造企业成本控制影响因素及成本管理策略 .............................................................................25 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 3 制造企业成本控制的意义 ..................................................................................................26 制造企业成本控制的影响因素 ..........................................................................................26 （一）成本管理环境需改善 ........................................................................................................26 （二）精细化管理存在不足 ........................................................................................................26 （三）全过程控制不合理 ............................................................................................................27 （四）成本管控理念滞后 ............................................................................................................27 制造企业成本控制及管理的策略 ......................................................................................28 （一）对成本管控环境进行优化 ................................................................................................28 （二）采取精细化成本管控措施 ................................................................................................28 （三）全过程对成本进行管控 ....................................................................................................29 （四）创新成本管理理念及方法 ................................................................................................29 生产制造企业成本管控的方法及实施路径 .................................................................................30 生产制造企业成本管控的意义 ..........................................................................................30 生产制造企业成本管控的难点 ..........................................................................................30 （1）相关成本价格持续上涨 ......................................................................................................31 （2）企业成本控制能力有限 ......................................................................................................31 （3）全要素成本管理缺失 ..........................................................................................................31 生产制造业成本管控的策略 ..............................................................................................32 （1）生产工艺方面的调整 ..........................................................................................................32 （2）财务管理水平的提升 ..........................................................................................................32 （3）以供应链为手段控制支出水平 ..........................................................................................32 （4）开展科学作业降低内耗 ......................................................................................................33 制造企业增强成本的控制策略 .....................................................................................................33 成本控制的方法研究 ..........................................................................................................33 制造公司成本管理问题分析 ..............................................................................................34 （1）成本控制重视不够 ..............................................................................................................34 （2）公司追求短期利润 ..............................................................................................................34 （3）成本核算不完善 ..................................................................................................................34 增强成本的控制策略研究 ..................................................................................................34 （1）提高企业的成本管控意识 ..................................................................................................34 （2）有针对性的成本控制 ..........................................................................................................35 （3）构建成本控制体系 ..............................................................................................................35 四、自动化零部件企业《成本管理策略》制定手册................................................................................36 动员与组织 .....................................................................................................................................36 动员 ......................................................................................................................................36 组织 ......................................................................................................................................37 学习与研究 .....................................................................................................................................38 学习方案 ..............................................................................................................................38 研究方案 ..............................................................................................................................38 制定前准备 .....................................................................................................................................39 制定原则 ..............................................................................................................................39 注意事项 ..............................................................................................................................40 有效战略的关键点 ..............................................................................................................41 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................43 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 4 战略结构组成 ......................................................................................................................43 战略制定流程 ......................................................................................................................44 具体方案制定 .................................................................................................................................45 具体方案制定 ......................................................................................................................45 配套方案制定 ......................................................................................................................47 五、自动化零部件企业《成本管理策略》实施手册................................................................................48 培训与实施准备 .............................................................................................................................48 试运行与正式实施 .........................................................................................................................48 试运行与正式实施 ...............................................................................................................48 实施方案 ..............................................................................................................................49 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................49 增强实施保障能力 .........................................................................................................................50 动态管理与完善 .............................................................................................................................51 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................52 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................52 一、前言 当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最 低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起 到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控 制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。 那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？ 下面，我们先从自动化零部件行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年自动化零部件市场前景及趋势预测 自动化零部件行业监管情况及主要政策法规 自动化设备零部件行业是自动化设备制造行业的重要配套产业，隶属于机械通用零部件制造行 业大类。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 5 所属行业及确定所属行业的依据 根据国家统计局《国民经济行业分类与代码》（GBT4754-2017），自动化零部件所处行业属于 “C34通用设备制造业”；根据中国证监会《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，自动化零 部件所处行业属于“C34通用设备制造业”。根据国家统计局《战略性新兴产业分类（2018）》， 自动化零部件属于“高端装备制造产业”大类，属于“智能制造装备产业”中类，属于 “智能关键基础零部件制造”小类。 行业主管部门和监管体制 自动化零部件所属行业涉及的主管部门及协会组织情况如下： 部门名称 具体情况 国家发展和改革委 员 会 负责各产业政策的制定；指导行业技术法规和行业标准的拟定；指导技术 改造；实施技术进步和产业现代化的宏观指导等 工业和信息化部 主要负责产业政策的制定并监督执行；研究制定行业发展规划、制订行业 技术规范和标准并组织实施；指导行业固定资产投资方向，优化产业布局； 监测分析行业运行事态等 中国工业自动化学 会开展自动化科技及相关领域的学术交流，推进自动化科技人才的培养；开 展自动化科技及相关领域的民间国际科技交流，促进国际科技合作 行业主要法律法规和政策 序 号 颁发 时间 颁发 部门 政策法规名称 相关内容 1 2015 年 5 月 国务院 《中国制造 2025》 加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展， 把 智能制造作为两化深度融合的主攻方向；着力 发展 智能装备和智能产品，推进生产过程智能 化，培育新 型生产方式，全面提升企业研发、生 产、管理和服务 的智能化水平 2 2015 年 7 月 国务院 《关于积极推 进 “互联网+” 行动 的指导意 见》 明确了我国建设智能仓储体系，优化物流运作流 程， 提升物流仓储的自动化、智能化水平和运转 效率，降 低物流成本的行动内容 3 2016 年 3 月 工业和信 息 化部、国 家 发改委、 财 政部 《机器人产业 发 展规划 （2016-2020）》 面向《中国制造 2025》十大重点领域及其国民经 济 重点行业的需要，聚焦智能生产、智能物流、 攻克 工业机器人关注技术，提升可操作性和可维 护性，引 导我国工业机器人向中高端发展 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 6 4 2016 年 5 月 国务院 《国务院关于 深 化制造业与 互联 网融合发 展的指 导意见》 以激发制造企业创新活力、发展潜力和转型动力 为 主线，以建设制造业与互联网融合“双创”平 台为抓 手，围绕制造业与互联网融合关键环节， 积极培育 新模式新业态，强化信息技术产业支 撑，完善信息安 全保障，夯实融合发展基础，营 造融合发展新生态， 充分释放“互联网+”的力 量，改造提升传统动能， 培育新的经济增长点， 发展新经济，加快推动“中国制 造”提质增效升 级，实现从工业大国向工业强国迈进 5 2016 年 7 月 中共中央 办 公厅、国 务 院 《国家信息化 发 展战略纲要》 推进信息化和工业化深度融合，普及信息化和工 业 化融合管理体系标准，深化互联网在制造领域 的应 用，积极培育众创设计、网络众包、个性化 定制、服 务型制造等新模式，完善产业链，打造 新型制造体 系 6 2016 年 8 月 国务院 《“十三五”国 家科技创新规 划》 围绕建设制造强国，大力推进制造业向智能化、 绿 色化、服务化方向发展；推动制造业信息化服 务增 效，加强制造装备及产品“数控一代”创新 应用示 范，提高制造业信息化和自动化水平，支 撑传统制 造业转型升级 7 2016 年 11 月 工业和信 息 化部 《关于印发信 息 化和工业化 融合 发展规划》 （2016-2020 年） 的通知 到 2020 年，信息化和工业化融合发展水平进一 步提 高，提升制造业创新发展能力的“双创”体 系更加 健全，支撑融合发展的基础设施和产业生 态日趋完 善，制造业数字化、网络化、智能化取 得明显进展， 新产品、新技术、新模式、新业态 不断催生新的增 长点，全国两化融合发展指数达 到 85,比 2015 年提 高约 12,进入两化融合集成 提升与创新突破阶段的 企业比例达 30%,比 2015 年提高约 15 个百分点 8 2016 年 12 月 工业和信 息 化部、财 政 部 《智能制造发 展 规划 （2016-2020 年）》 全面落实《中国制造 2025》和推进供给侧结构性 改 革部署，将发展智能制造作为长期坚持的战略 任务， 分类分层指导，分行业、分步骤持续推进， “十三五”期间同步实施数字化制造普及、智能 化 制造示范引领，以构建新型制造体系为目标， 以实 施智能制造工程为重要抓手，着力提升关键 技术装 备安全可控能力，着力增强基础支撑能 力，着力提升 集成应用水平，着力探索培育新模 式，着力营造良好 发展环境，为培育经济增长新 动能、打造我国制造业 竞争新优势、建设制造强 国奠定扎实的基础 9 2016 年 12 月 国务院 《“十三五”国 家战略性新兴 产 业发展规划》 紧紧把握全球新一轮科技革命和产业变革重大 机遇， 培育发展新动能，推进供给侧结构性改革， 构建现 代产业体系，提升创新能力，深化国际合作，进一步 发展壮大新一代信息技术、高端装备、 新材料、生物、 新能源汽车、新能源、节能环保、 数字创意等战略 性新兴产业，推动更广领域新技 术、新产品、新业态、 新模式蓬勃发展，建设制 造强国，发展现代服务业， 为全面建成小康社会 提供有力支撑 10 2017 年 9 月 国务院 《工业电子商 务 发展三年行 动计 划》 推动中小企业交易方式和经营模式的网络化。鼓 励 中小企业依托第三方工业电子商务平台开展 委托采 购、联合采购、即时采购等网络采购新模 式，降低运 营成本，提升运营效率。支持中小企 业基于电子商 务平台，发展网络直销、社交电商 等网络营销新模 式，加快销售渠道拓展和品牌培 育 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 7 11 2017 年 10 月 国务院 《关于积极推 进 供应链创新 与应 用的指导 意见》 推动制造企业应用精益供应链等管理技术，完善 从 研发设计、生产制造到售后服务的全链条供应 链体 系。推动供应链上下游企业实现协同采购、 协同制 造、协同物流，促进大中小企业专业化分 工协作，快 速响应客户需求，缩短生产周期和新 品上市时间，降 低生产经营和交易成本。到 2020 年，形成一批适合 我国国情的供应链发展新技术 和新模式，基本形成覆 盖我国重点产业的智慧供 应链体系 12 2018 年 1 月 国家发改 委 《增强制造业 核 心竞争力三 年行 动计划 （ 2018-2020 年）》 提升重大技术装备关键零部件及工艺设备配套 能力。 加快基础零部件、基础工艺和关键配套产 品的研制 及产业化，发展专用生产和检测装备， 攻克基础工 艺、试验验证等基础共性技术，建立 健全基础数据 库，完善技术标准体系和工业试验 验证条件，构建重 大技术装备关键零部件及工艺 设备配套供给体系 13 2018 年 6 月 中国工业 和 信息化 部 《工业互联网 发 展行动计划 （2018-2020）》 初步形成各有侧重、协同集聚发展的工业互联网 平 台体系，在鼓励支持各省（区、市）和有条件 的行 业协会建设本区域、本行业的工业互联网平 台基础 上，分期分批遴选 10 个左右跨行业跨领 域平台，培 育一批独立经营的企业级平台，打造 工业互联网平 台试验测试体系和公共服务体系。 推动 30 万家以上 工业企业上云，培育超过 30 万 个工业 APP 14 2018 年 8 月 中国工业 和 信息化 部、 国家标 准化 管理 委员会 《国家智能制 造 标准体系建 设指 南》（2018 年版） 指出“智能制造”是落实我国制造强国战略的重 要 举措，加快推进智能制造，是加速我国工业化 和信 息化深度融合、推动制造业供给侧结构性改 革的重 要着力点，对重塑我国制造业竞争新优势 具有重要 意义。 15 2019 年 11 月 国家发改 委、中国工 业和信息 化 部等 15 部门 《关于推动先 进 制造业和现 代服 务业深度 融合发 展的实 施意见》 到 2025 年，形成一批创新活跃、效益显著、质 量卓 越、带动效应突出的深度融合发展企业、平 台和示 范区，企业生产性服务投入逐步提高，产 业生态不 断完善，两业融合成为推动制造业高质 量发展的重 要支撑 对企业经营发展的影响 自动化零部件所处行业为通用设备制造业，主要为自动化设备厂商和终端设备使用厂商提供自 动化设备零部件。近年来，国家、地方政府对智能制造、先进制造业与互联网深度融合等不断加大 支持力度，相继推出《中国制造 2025》、《关于印发信息化和工业化融合发展规划》（2016- 2020）等一系列发展和扶持政策，对相关行业的健康发展提供了良好的制度和政策保障，同时为公 司经营发展提供了有力的法律保障及政策支持，对公司的经营发展带来积极影响，对公司经营资 质、准入门槛、运营模式和行业竞争格局等持续经营能力方面不会产生不利影响。 《中国制造 2025》提出，提高国家制造业创新能力、推进信息化与工业化深度融合、强化工 业基础能力等九项战略任务和重点，并明确智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备创新等五项 重大工程，促进机器人标准化、模块化发展,扩大市场应用。《关于印发信息化和工业化融合发展 规划》（2016-2020年）提出，到 2020年，信息化和工业化融合发展水平进一步提高，提升制造 业创新发展能力的“双创”体系更加健全，支撑融合发展的基础设施和产业生态日趋完善,制造业 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 8 数字化、网络化、智能化取得明显进展，新产品、新技术、新模式、新业态不断催生新的增长点。 国家和地方政府对智能制造、先进制造业与互联网深度融合等大力支持，不仅为企业发展创造 了良好的政策环境，也为企业发展提供了广阔的市场空间，对企业持续模式创新和业态创新起到了 积极的促进作用。 我国自动化零部件行业主要发展特征 行业特有的经营模式及盈利模式 为满足客户的差异性需求，自动化设备所需零部件采购呈现专业化、小批量、多品种的特点。 自动化设备行业在设计、选型和采购过程中，往往会面临自动化零部件设计耗时长、采购成本高、 品质不可控和交期不准时等共性问题。 作为国内 FA工厂自动化零部件一站式供应商，通过基于应用场景的非标零部件标准化、零散 订单集约化、交易形式电商化、交易两端的赋能化，从而解决上述行业共性问题。在此过程中，逐 渐向客户和供应商输出产品标准体系，共享供应链管理能力，从而改变客户设计和采购习惯，增强 客户粘性，最终实现盈利，成为行业特有的经营模式及盈利模式。 行业竞争特点 与细分领域的其他零部件供应商专注于产品研发不同，由于 FA工厂自动化零部件订单具有小 批量、高频次、多样化特点，要求产品供应商提供高品质、低成本、短交期的产品，因此，对于米 思米和公司等 FA工厂自动化零部件一站式供应商而言，经营发展的关键因素更在于标准设定、产 品开发、供应链管理、平台化运营、信息与数字化能力。 行业技术水平及特点 经过多年发展，自动化零部件所处自动化零部件行业技术水平已较为成熟，技术发展主要集中 在产品适用性、制造工艺、产品标准化及模块化等方面的创新。其中：在产品特性上，行业技术水 平主要体现在自动化零部件对各类自动化设备的适用性；在制造工艺上，行业技术水平主要体现在 加工、装配工艺改进等方面的创新；在产品标准化及模块化上，行业技术水平主要体现在对非标准 型号产品标准化，以及对标准型号产品的系列化、模块化，从而不断提高自动化设备设计效率，降 低采购成本，缩短交付周期。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 9 行业主要进入障碍 （1）产品丰富度壁垒 由于自动化零部件种类繁杂，客户往往需要针对各个零部件寻找多家供应商进行采购，采购效 率低下。在此背景下，自动化零部件供应商需要能够开发和供应品类丰富的自动化零部件产品，满 足客户自动化零部件产品一站式采购需求。行业新进入者很难在短时间内建立符合客户应用场景的 品类丰富的产品体系，从而对其构成一定的壁垒。 （2）品牌和客户壁垒 在自动化设备非标定制化的趋势下，自动化设备所需采购的自动化零部件品类多、单一品类采 购量少，采购频次高，市场上能够快速响应客户上述采购需求的自动化零部件供应商较少。因此， 一旦某一自动化零部件供应商能够在产品丰富度、品质和交期等方面满足客户一站式采购需求，在 双方展开合作后，客户一般不会轻易更换。客户一旦更换零部件供应商，不但要首先改变工程师原 有的设计选型习惯、选型设计标准，还会降低自身的采购效率，还可能存在产品品质和交期不可控 等风险。在为客户提供一站式采购服务的过程中，自动化零部件供应商也在不断树立自身的品牌和 积累客户资源。因此，对于新进入的企业而言，在短期内难以与原有企业在品牌、工程师选型设计 习惯培育、客户资源方面进行竞争。 （3）供应链管理壁垒 自动化零部件供应呈现交货周期短、订单频次高、质量要求高的特点，对自动化零部件供应商 的供应链管理能力提出了较高的要求，自动化零部件供应商需要高效的供应链管理能力才能确保客 户订单能够得到及时、准确、高质量的交付。高效的供应链管理能力体现在供应商开发管理、质量 管控、仓储分拣等方面，上述供应链管理能力是自动化零部件供应商在长期的生产经营活动中不断 积累形成的，对于拟进入本行业的新企业形成一定的壁垒。 （4）本地化服务壁垒 由于自动化零部件种类繁杂且存在专业化、个性化属性，自动化零部件的采购需要一定的专业 性。而客户的采购部门一般在这方面比较缺乏，往往存在采购 需求无法做到精准传递，出错率高，这就要求自动化零部件供应商能够建立完善的组织、高效 的流程和专业的服务团队，从协助选型到交付应用全环节服务需求做出及时响应和技术支持。行业 新进入者难以在短时间内建立高效的服务流程和专业的服务团队，形成较好的本地化服务。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 10 （5）信息和数字化壁垒 自动化设备所需采购的自动化零部件品类多，对产品交期要求高。自动化零部件供应商必须建 立涵盖产品供应、仓储和销售等诸多业务环节的信息化管理体系，通过从订单、生产到交付的全环 节信息化管理，才能将自动化零部件快速的交付给客户。由于自动化零部件种类繁多，设计选型缺 乏统一标准，自动化设备工程师设计选型耗时较长，这就要求自动化零部件供应商能够对产品进行 标准化设定，建立数字化产品数据库，从而提升自动化设备工程师设计选型效率。行业新进入者很 难在短时间内形成契合业务形态的信息和数字化能力。 上下游行业关系及影响分析 上游主要是钢材、铝材、铜材等原材料供应商和自动化零部件供应商，下游主要是自动化设备 厂商和终端设备使用厂商。 （1）与上游行业的关系 上游行业主要包括铝、钢等大宗原料和自动化零部件供应商。公司上游行业厂商数量众多、市 场化程度较高，市场竞争激烈且可替代性较强。因此，公司具有较强的议价能力，能够有效消化上 游成本波动带来的影响。 （2）与下游行业的关系 自动化零部件下游行业主要是工业机器人、基于机器人的集成设备、自动装配设备、自动检测 设备、自动包装设备及大型复杂功能的自动化线体等自动化设备制造行业，最终需求来自于 3C、 汽车、新能源、光伏、医疗、激光、食品和物流等行业。公司下游覆盖行业广泛，受单个行业或产 业景气影响相对较低。 2022-2023 年中国自动化零部件行业发展情况分析 行业发展概况 在国家机械工业宏观发展向好的带动下，机械通用零部件行业经济总体运行较好，产品订单较 为饱满，进出口也趋向转好。根据中国机械通用零部件工业协会公布的数据，2017年机械通用零 部件行业总产值达到 3,895亿元，同比增长 %；行业的进出口总额达到 亿美元，同比 增长 %。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 11 2018年度，中国机械通用零部件工业协会未公布机械通用零部件行业总产值和进出口总额情 况，但在《2018年 1-12月机械工业运行情况》中提到：“1-11月机械工业实现主营业务收入 万亿元，同比增长 %；实现利润总额 万亿元，同比增长 %。与智能制造产业相 关的产品以及为整机服务的各类零配件类产品产量普遍增长，其中，工业机器人增长 %、液压 组件增长 %、滚动轴承增长 %、阀门增长 %以及气动组件增长 %。” 行业发展前景 在适龄劳动力数量减少、劳动力成本持续上升、自动化设备技术水平不断提高、国家产业升级 政策支持等多方面因素的作用下，自动化行业的市场规模不断扩大。依托于下游自动化设备行业快 速成长，自动化零部件所处的自动化设备零部件行业呈现良好发展态势。公司下游自动化设备行业 市场具体情况如下： （1）全球工业自动化市场规模 根据市场调查机构 Reportlinker的数据，全球工业控制与工厂自动化市场规模预计将从 2018 年的 1,600亿美元增长至 2024年的 2,695亿美元，年均复合增长率将达到 %。 全球范围内工业自动化趋势将大幅提升各行业对工业机器人的需求。根据国际机器人联合会 （IFR）的预测，到 2022年全球将销售 万台机器人，2019年至 2022年的年均复合增长率达 到 %。 （2）国内工业自动化设备市场规模 随着我国适龄劳动力数量减少，劳动力成本不断上升，制造业生存压力日益加大。“中国制造 2025”国家发展战略的推进，用工业自动化推动产业转型升级已成为行业共识，工业自动化在制造 行业的应用也将迎来一个需求快速发展阶段。 自动化设备零部件主要客户群体为国内自动化设备厂商和终端设备使用厂商，客户主要产品为 服务于各细分领域和应用场景的工业机器人等相关自动化设备。报告期内，国内工业机器人产量稳 步增长，市场规模较大，为公司业绩增长创造了广阔的市场空间。 主要细分行业市场情况 自动化设备服务领域较广，包括 3C、汽车、新能源、光伏、医疗、激光、食品和物流等行业 领域。依托于自动化设备细分领域的巨大市场空间，自动化设备零部件行业市场空间和成长速度均 随之呈现良好态势。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 12 （1）3C 行业 智能手机是 3C领域中销售规模较大的电子产品。根据 wind数据,2011-2020年全球智能手机 出货量从 百万部增至 1,百万部，年均复合增长率为 %。 （2）汽车行业 根据中国汽车工业协会统计数据，2011-2020年汽车年产量从 1,万辆增至 2,万 辆，年均复合增长率为 %。 （3）新能源行业 根据中国汽车工业协会统计数据，2011-2020年，我国新能源汽车销量由 万辆增至 万辆，年均复合增长率为 %。根据中国汽车工业协会预测，新能源汽车将继续迎来高增长。 在新能源汽车市场强劲增长的背景下，与整车配套的动力电池的出货量大幅增长。据统计，我 国动力锂电池出货量从 2012年的 增长至 2020年的 ，年均复合增长率为 %。 （4）光伏行业 根据 wind数据，全球光伏安装量从 2011年的 29,兆瓦增长至 2019年的 114,兆 瓦，年均复合增长率为 %。根据 PVInfoLink的预测数据，全球光伏安装量 2020年和 2021年 分别为 140,兆瓦和 153,兆瓦，保持较快增长。 行业特点和发展趋势 （1）自动化零部件需求由简单化、通用化向多样化、专业化转变 随着人力成本的上升和企业转型升级需要，自动化设备逐步从应用于汽车、电子零部件、芯片 等少数行业扩大至各个细分行业，简单化、通用化的自动化零部件供应难以满足客户需求。随着自 动化设备应用的广泛性，总体需求量不断扩大。但由于各个细分行业对产品特性、工艺特点要求不 同，自动化设备往往需要定制化生产，对自动化零部件的多样性和专业性的要求也越来越高。如何 能够在短时间内采购到品类齐全、品质更高、价格更低的自动化零部件，对自动化设备厂商形成了 一定挑战。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 13 （2）自动化零部件供应由非标准化向标准化、模块化转变 由于自动化设备涉及诸多的下游行业，对自动化设备的实际需求也各不相同，甚至同一行业客 户因各自工艺的不同导致其对自动化设备的要求也有很大差异。因此，为满足不同企业的自动化设 备需求，自动化设备厂商必须加强定制设计能力。自动化零部件供应商从满足自动化设备厂商采购 需求出发，以产品标准体系为基础，区分客户应用场景对原有非标准型号产品进行标准化、对已有 标准型号零部件进行系列化和模块化开发，基于自动化零部件标准化体系构建一站式供应，从而提 升自动化设备厂商零部件的设计选型和采购效率。 （3）自动化零部件供应链管理从传统仓储功能向配送分拣功能转变 自动化零部件订单表现出小批量、多批次、高频率的特征，这导致了商品流通的方式发生了根 本性的转变，供应链管理方式发生重构，即从传统的以仓储系统为中心转变为以配送分拣系统为中 心，仓储配送的处理量、处理速度、处理效率、稳定性、准确性、系统复杂度远远高于传统的仓储 中心。 传统的供应链管理通常以仓储系统为中心，涉及物质资料的贮存、保管，以及从发出地到目的 地的运输，流通环节较为单一。为适应自动化行业的发展趋势,以自动化物流输送分拣系统为主的 仓储配送中心成为现代供应链管理的核心，它不仅承担了原有的贮存、保管功能，更注重拣选、集 /合单、包装、流通加工、路径分拣、信息处理等功能设置。在产业链中，仓储配送中心上游对接 制造工厂,下游对接配送终端自动化设备厂商，已成为供应链管理网络的枢纽和关键节点。 （4）工业互联网平台重塑行业发展业态 工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的产物，日益成为新工业革命的关键支撑和 深化“互联网+制造业”的重要基石。作为工业互联网重要组成部分，工业互联网平台正在重塑行 业发展业态。我国工业互联网平台应用不断向各个工业应用场景渗透，在工业生产工艺优化、企业 运营管理决策优化、产品生命周期管理，供应链纵深协同等方面都初步显现了应用价值。 依托供应链纵深协同，工业互联网平台可推动供应链上下游企业订单、生产、库存等信息的实 时交互，实现供应仓储、生产计划、物流配送的精准对接、快速响应和柔性供给，提高产业链整体 协助水平和综合竞争力。此外，工业互联网平台通过平台或连接协议打通上下游，可实现系统与上 游供应商库存数据整合、与下游客户采购系统对接，逐步将平台供应链打造成具有采购、审批、物 流、结算于一体的集成系统。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 14 2022-2023 年我国自动化零部件行业竞争格局分析 行业竞争格局 自动化零部件行业产品具有种类多、规格杂、非标化等特点。因此，自动化零部件行业产品需 求和供应均较为分散，难以实现批量生产，行业内规模效应不显著。基于上述特点，在国内自动化 零部件行业，多数企业在各自细分行业领域供应一种或几种零部件产品。由于进入门槛较低，生产 厂商数量众多、平均规模较小，市场化程度较高，市场竞争激烈。 此外，我国自动化零部件行业市场分化日趋明显，德国、日本等国外公司在自动化零部件高端 零部件领域仍占据重要地位。但其基于中国本土产业设计的自动化零部件供应体系，存在生产和交 付周期长、匹配性较差等问题，难以满足中国自动化设备厂商日益增长的需求。 自动化设备所需零部件采购呈现专业化、小批量、多品种的特点，自动化设备行业在设计、选 型和采购过程中，往往会面临自动化零部件设计耗时长、采购成本高、品质不可控和交期不准时等 共性问题。米思米在行业中较早采用一站式供应多种零部件模式来解决上述问题，在全球市场形成 了一定的先发优势和市场规模。 主要企业的基本情况 （1）FA 工厂自动化零部件一站式供应企业 在自动化零部件领域主要竞争对手为米思米，旗下工业电子商务平台为“MISUMI-VONA”，为 客户提供 FA工厂自动化零部件、模具零件、电子部件、工业工具、保养/维护用品等各种零件。 米思米成立于 1963年，业务包括 FA事业、模具零件事业和 VONA事业。其中：FA事业依托于 日本、中国、越南、葡萄牙、美国等生产基地和遍布全球的物流仓储点，为客户打造全球化准时短 交期的 FA工厂自动化零部件产品或服务。 （2）自动化设备零部件细分产品企业 作为一家 FA工厂自动化零部件产品一站式供应商，公司直接竞争对手主要为米思米；在所涉 及的零部件各细分产品，公司与各细分产品的制造商、品牌商、经销商、五金市场/商店等，也存 在一定竞争关系。 与制造商、品牌商、经销商、五金市场/商店等竞争对手相比，公司可以为客户提供多品类、 及时性、专业化的一站式采购服务，具有相对竞争优势。此外，上述竞争对手同时可能成为公司细 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 15 分产品的协同供应商，并通过公司平台化赋能，更好的服务客户，构成互利共生的供应链生态体 系。 企业案例分析：怡合达 怡合达市场地位 经过多年发展，公司已逐渐成为 FA工厂自动化零部件领域较有影响力的一站式采购供应商。 自成立以来，公司持续加大对标准设定、产品开发、供应链管理、信息与数字化等方面的投入力 度，在品类、交期、品质、价格、服务等方面树立行业标准，积极推动行业发展。 公司 FA工厂自动化零部件收入水平持续快速增长，逐步缩小与同行业前列企业米思米在中国 市场的差距。公司与米思米在中国市场的收入对比由 2018年度的 %上升到 2019年度的 %。 公司 FA工厂自动化零部件一站式采购电商平台（）先后入选了 2018年国家工 业信息安全发展研究中心、两化融合服务联盟共同评选的“优秀工业电子商务平台案例”，以及 2019年工信部评定的“制造业与互联网融合发展试点示范项目名单”。 公司技术水平及特点 公司深耕自动化设备行业，以产品标准设定为基础，区分客户应用场景对原有非标准型号产品 标准化、已有标准型号产品系列化和模块化，持续优化产品品类。产品技术指标和研发水平主要体 现在产品开发过程中形成的产品目录手册和作品著作权，以及工艺创新过程中形成的专利技术。其 中：在产品开发过程中， 公司编制产品目录手册，并作为客户工程师设计选型标准参考。在产品开发的基础上，公司从 工艺、材料、性能、精度、成本等方面着手，持续深化对自动化零部件细分品类产品的理解和运 用，掌握各项产品研发、生产的技术特性，形成相应的专利技术等研发成果。 作为国内 FA工厂自动化零部件一站式供应商，公司采取自制、OEM供应和集约化采购相结合 的产品供应方式。在现有产品供应模式下，公司专注于标准设定、产品开发、供应链管理、平台化 经营，持续扩张产品品类。公司通过整合供应商资源，与供应商协同发展，建立起互利共生的供应 生态体系，形成稳定高效的产品供应能力。上述产品供应模式，公司可以通过供应链管理的持续优 化、与供应商合作等多种形式，充分整合优质供应商在特定细分品类长期累计的研发和工艺优势或 经验，不断提高和改善产品的技术含量和工艺水平。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 16 怡合达的竞争优势 ①一站式采购服务优势 公司将自动化设备所需 FA工厂自动化零部件分别制图、选型和采购的传统模式，转变为一站 式采购模式，提高客户选型和采购效率，形成了自身竞争优势。目前，公司下设 58个产品中心， 已成功开发涵盖 176个大类、1,404个小类、90余万个 SKU的 FA工厂自动化零部件产品体系，为 客户提供丰富的产品一站式采购服务体验。 ②产品开发和深度研发优势 针对 FA工厂自动化零部件专业化、个性化、多样化特点，公司从满足客户需求出发，以产品 标准体系为基础，区分客户应用场景对原有非标准型号产品标准化、对已有标准型号产品系列化和 模块化，并结合 3D模型下载、客户现场走访调研反馈、电商平台数据，持续优化产品品类、标 准，强化产品适用性。公司逐步构建起以客户需求为牵引，以产品中心和研发中心为执行，以产品 宽度和深度建设为方向、以产品客户购买覆盖率为反馈的产品开发体系。报告期内，公司新增开发 产品 SKU数量年均复合增长率达 %，申请取得产品目录手册作品著作权 9项。 ③品牌和客户资源优势 通过多年的积累，公司已经在 3C、汽车、新能源、光伏等众多行业中，形成了较高的品牌知 名度，积累了良好的口碑。公司围绕客户工程师展开服务，通过赋能工程师进而影响工程师群体设 计行为来最终促成客户的采购需求，并以线下和线上相结合的方式对客户进行销售推广和本地化服 务，与众多工程师和客户建立了良好的合作关系。截至报告期末，公司已累计服务约 30余万自动 化设备工程师，累计成交客户数突破 4万家。 ④供应链管理优势 公司建立了敏捷制造的自制供应体系、OEM供应和集约化采购的产品供应体系，通过供应商开 发、品质管控和仓储分拣管理，不断强化供应链管理能力，确保客户订单能够得到及时、准确、高 质量的交付。目前，公司年订单处理量约 55万单，年出货总量超过 230万项次，90%标准件可实现 3天内发货。截至报告期末，公司已通过 ISO9001：2015质量管理体系认证，供应商来料检验合格 率和自制品检验合格率控制在 95%以上，品质客诉率低于 1%。 ⑤本地化服务优势 公司建立了一支经验丰富的销售团队，下设 12个销售工程师团队和 19个销售办事处。通过完 善的组织、高效的流程和专业的服务团队来快速响应客户需求。公司可通过在线服务、电话热线、 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 17 驻地人员拜访等多种方式，协助客户完成从项目启动、产品选型到交付应用全环节的服务支持。 怡合达的竞争劣势 与主要竞争对手米思米相比，公司在品类丰富度、供应链管理能力、信息和数字化等方面仍存 在一定的差距。 ①品类丰富度不足 公司自成立以来，不断加大新产品开发和标准设定投入力度，现已成功开发涵盖 176个大类、 1,404个小类、90余万个 SKU的 FA工厂自动化零部件产品体系。但是，新产品开发速度、品类丰 富度仍难以满足下游客户和行业高速增长需求。因此，公司希望通过本次发行募集足够的资金，持 续拓展产品的宽度和深度,提升核心品类的市场占用率。 ②供应链管理能力有待提升 公司产品具有种类多、规格多、数量多的特点，经过多年的人力、物力的不断投入，目前仓库 容量、设计规划、物流分拣设备等方面能够基本上满足公司当前的业务规模需求。但随着订单数量 快速增长，下游市场所需产品种类不断增加以及客户对订单实时响应速度需求的提高，公司现有供 应链管理能力将可能不能有效满足公司业务发展需求。因此，公司希望通过本次发行募集足够的资 金用于供应链管理建设，缩短交期，提升订单响应速度。 ③信息和数字化能力尚需加强 公司自成立以来一直致力于打造 FA工厂自动化零部件行业一站式采购服务，信息和数字化建 设已覆盖公司的各个业务环节，基于现有的业务流程搭建了稳定高效的信息化系统。但随着业务规 模与品类的快速增长，客户对订单响应速度、数据处理与传输的高效化、稳定性等方面的要求不断 提高，工程师对支持软件的需求不断深化。因此，公司希望通过本次发行募集资金对信息和数字化 能力进行全面升级，以更好的满足客户需求。 ④未来资金需求较大 为了更好的满足客户一站式采购需求，提升市场占有率，公司将在产品品类扩充、敏捷制造、 仓储分拣、信息与数字化建设等方面持续加大投入力度，未来经营性支出和资本性支出将大幅提 高。因此，公司希望通过本次发行募集资金，用于快速发展所需，持续保持行业竞争力，使公司发 展迈上新台阶。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 18 2023-2028 年我国自动化零部件行业面临的机遇与挑战 行业面临的机遇与挑战 （1）国家政策积极鼓励智能制造行业发展 工业自动化行业一直是国家重点鼓励、优先发展的高新技术产业。目前，我国工业自动化行业 产品整体技术水平低，开发能力弱，大部分被国外的高端工业自动化技术和系统所垄断。根据《中 国制造 2025》的总体规划，智能制造是实现中国制造业转型升级的主要途径之一，也是国家“十 三五规划”主要内容之一。 为推动智能制造战略的落实，各主管部门相继出台了《中国制造 2025》、《智能制造发展规 划（2016-2020年）》、《国家智能制造标准体系建设指南》（2018年版）等一系列的配套政策。 国家智能制造政策的全面落实，形成了加速中国制造业的智能制造转型升级进程，为智能制造相关 行业带来良好的发展机遇。 （2）工业化和信息化两化融合助推工业互联网发展 近年来，国家发布了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》、《工业互联网发展行 动计划（2018-2020）》等一批推动制造业与互联网融合发展的扶持政策，支持制造企业与互联网 企业跨界融合。 2019年 11月，国家发改委、工业和信息化部等 15个部门联合发布《关于推动先进制造业和 现代服务业深度融合发展的实施意见》。文件明确提出，加快工业互联网创新应用，以建设网络基 础设施、发展应用平台体系、提升安全保障能力为支撑，推动制造业全要素、全产业链连接，完善 协同应用生态，建设数字化、网络化、智能化制造和服务体系。 （3）我国制造业的转型升级的内在需求 当前发达国家的许多制造业企业已经实现了精细化生产，从生产、检测到仓储、包装，全程采 用自动化设备，以保障产品的稳定性和可靠性。相比之下，我国制造业企业多数仍处于自动化的早 期阶段，以粗放型发展模式为主，自主创新能力弱，产品附加值低，产品稳定性也有较大的待改进 空间，低端制造业产能过剩与高端产品供不应求现象并存。随着未来人们对产品质量要求的提升， 我国工业制造业也将朝着集约化、自动化、数字化、智能化的方向进行产业升级，自动化程度将会 越来越高，对自动化设备的需求将会逐步释放。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 19 此外，我国装备制造业的快速发展和产业升级对设备制造的工艺和产品质量提出了越来越高的 要求，客观上加大了设备制造业对工业自动化设备和零部件的需求。 （4）人力成本增高，自动化设备的经济替代效应逐渐显现 改革开放以来，我国凭借廉价劳动力优势逐渐发展成为制造业大国。随着人口结构的变化，劳 动力规模及其占总人口的比重已经出现了不同程度的下降。2010年以来，我国 15-64岁劳动力人 口增长趋缓；从 2011年开始，我国 15-64岁劳动力人口占总人口比例出现持续下降。我国劳动力 数量及比重的下降可能成为长期趋势，人口红利逐渐消失将导致劳动力成本上升。 与人工相比，自动化设备可以帮助企业节省人力成本、缩短生产周期、改进生产工艺及提高产 品良率，进而提高企业市场竞争力。因此，加速培育和发展自动化设备制造业，既是构建国际竞争 新优势、掌握发展主动权的迫切需要，也是转变经济发展方式、推进产业结构升级的内在要求。 行业面临的挑战 （1）高端技术人才短缺 技术研发人员是工业自动化行业发展的重要基础，高端人才的缺乏已经成为制约行业发展的重 要瓶颈。一方面，由于我国工业自动化行业的起步时间较晚、发展时间较短，使得高端人才相对缺 乏；另一方面，近几年行业的广阔市场前景吸引了其他领域的企业转型到本行业，大批企业的加入 加剧了对本行业高端技术人才的争夺。 （2）经济周期影响自动化设备投资规模 由于受到全球经济复苏疲软的冲击以及我国经济内部结构调整、产业升级、国际贸易争端等因 素的影响，经济发展呈现一定的周期波动。在经济下行周期，企业会压缩投资规模，一定程度影响 对自动化设备等长周期固定资产的投资需求，相应影响自动化零部件市场需求。 （3）市场竞争秩序和行业规范尚未成熟 我国自动化零部件市场目前仍处于成长阶段。一方面，传统的自动化零部件企业数量较多，市 场化程度较高，但多数为规模较小的加工厂、经销商、五金市场/商店等，产品技术含量低，质量 和交期难以得到保证，企业抗风险的能力较差。另一方面，供应商仍存在规模小、品质管控差、品 种少、资金短缺、研发投入少、企业规范运营成本低、价格不透明、中间环节多、品类繁杂、采购 分散、仓储投入费用高等问题，对行业的阶段性规范发展产生不利影响。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 20 三、自动化零部件企业成本管理中存在的问题及应对策略 企业成本控制的问题及对策 对目前我国企业成本控制的现状进行了分析，在此基础上对其成本控制存在的问题以及原因进 行了细致的研究，最后针对成本控制的问题提出了针对性的解决对策，以此来为我国企业更好的进 行成本控制起到一定的借鉴作用。 企业成本控制现状 （一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 企业管理者缺乏成本管理意识是企业成本管理存在弊病的根源所在。首先，企业管理人员认为 成本管理在工业企业中较为重要，对于企业则并不重要。其次，一些企业员工认为成本管理仅是企 业高层管理者和财务部门的工作。与中层管理人员及基层员工无关。实际上，成本管理的工作执行 需要全员参与，管理者的重视推行加上一线人员的配合实施，才能取得应有的效果。最后，不少管 理者认为企业成本越低越好，其价格则越高越好，往往导致产品及服务质量下降，产品定价没有竞 争优势。因此，成本管理意识薄弱，不能正确认识成本管理的意义，是阻碍企业提高成本管理水平 的一个关键原因。 （二）成本核算方法过于简单 目前，我国企业成本核算大多采用毛利率法，这种简单的核算方法存在很多不足，首先，毛利 率水平是按预期或者过去的数据设定的，不是真实反映实际成本的发生情况；其次，毛利率法掩盖 了不同产品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，这种核算方法无法为管理者提供有用的成 本数据，反而会使产品更替和定价决策出现失误。 （三）存货采购环节缺乏有效监管 采购环节是企业日常经营过程中的重要环节，产品的质量及成本在很大程度上由其决定，采购 环节管控缺失会导致企业经营出现重大问题。当前企业普遍存在采购环节把关不严的现象，采购岗 位及人员设置较为随意，人员素质参差不齐，缺乏责任心，或者不按照质优价廉作为采购的标准， 而以回扣金额高低为标准选择供应商，造成企业餐点质量得不到保障，采购成本居高不下。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 21 企业成本控制存在的问题 （一）中小企业成本输出较大 在这一方面的问题上主要是体现在大型企业的成本控制问题上，因为就目前的大型企业来看， 其基本的成本控制体系相对较为完善，而且一般的大型企业在供应链成本管理上都有所涉及，无论 是对于上游的采购、中游的成本节约，还是下游的相关成本支出都有一定的考虑，但是在现代企业 管理中，供应链管理的思维方式的确是重要的，但是更多的还是要去企业在成本控制的过程中对于 各个环节的價值链进行分析，而这体现在成本控制上，也就是说在供应链的各个环节中，既有的成 本控制所体现出的价值是否达到了最大化的发挥，其成本控制的价值与没有进行控制前所带来的效 用是否能够有较大的提高，这些都是需要考虑的，以我国火锅企业——海底捞为例来说，其总体的 成本控制的确是为企业的发展减少了相应的成本投入，但是其成本控制所体现的价值效果却没有得 到良好的提升。 （二）成本控制的内容存在较大的局限性 这一点主要是体现在中小型企业中，减少降低成本的输出是我国一直以来在企业成本管理方面 所追求的目标，这种思想观点大大束缚了企业的手脚，使企业从宽度、广度以及认知度等方面都受 到了不同程度的制约。很多中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括中游的生 产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。就刘一手火锅企业来说，以前该火 锅连锁发展的较好，无论是四川还是其他省份都有连锁店，但是最终的发展却并不良好，这其中一 个很大的原因就是在于成本控制的意识不高，刘一手火锅在当时竞争激烈的火锅行业中之所以能够 发展良好，很大程度上是因为其注重品质的同时也注重服务，所以在服务人员的投入上消耗了巨大 的成本，而也正是如此，给企业带来了较大的人工成本压力，但是其成本控制的重点还是在于产品 的生产上，在这种传统成本管理观念的影响下，刘一手火锅连锁的成本控制的观念始终没有主动意 识，没有形成自上而下的成本控制观念，因此没有制定合理的人工成本规划，从而就使得其成本压 力过重，最终使得其发展受到不良的影响。 （三）成本控制的方法较为单一 传统的成本控制仅注重短期效应，局限于对产品生产制造过程的操纵，无法对生产经营进行全 面的思考，目前大部分中小型企业仍采用这种控制方式。导致整个企业的管理停留在相对封闭的状 态之下，他们制定的目标仅针对企业自己，因此带有极强的局限性。另外，在企业的内部成本控制 也是一样，往往只是局限于某一单一的环节，对于各个综合的成本投入环节的考虑不足。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 22 解决企业成本控制问题的对策 （一）运用及创新先进的成本控制理论 对于企业来说，在成本控制上具有很多的管理理论，无论是大型企业，还是中小型企业，在未 来的发展中都需要对于先进的成本管理理论进行积极的运用，同时也要结合自身发展的实际情况来 对先进的成本管理理论进行创新发展，而这就要求企业创新企业的成本控制模式，进一步深挖降低 企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来 分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本 控制。同时企业还必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与 控制。所以必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快 速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。 （二）强化成本控制的意识 首先，要树立新的成本控制理念，企业管理人员要对企业成本控制有足够的重视，树立长远发 展的眼光，管理者是员工的表率，要起到领导示范作用；其次，要对全体员工进行成本控制宣传教 育，不断提高企业员工的成本控制意识，企业每一个员工既是成本控制的执行者，也是成本控制的 监督者，企业上下齐心协力、共同努力，将企业成本控制执行彻底，必将会使企业获得成本控制的 最大收益；最后，企业要构建完善的成本控制体系，对企业成本进行全面分析研究，利用现有信息 化技术实现对企业成本管理控制的制度化、标准化和系统化，要做到成本控制各个环节和流程的密 切相互衔接。 （三）创新成本控制的方法 企业可供选择的成本控制方法是多样化的，有传统成本控制方法，例如目标成本法、标准成本 法、定额成本法等，也有现代成本控制方法，例如价值链成本法、成本效益法、作业成本法等。这 些现代成本控制方法往往是基于技术革新以及组织结构特点提出来的，是强调企业制约又协作的控 制方法，符合现代企业发展面临的环境要求，同时，也要意识到，传统成本控制方法并非失去了价 值，也并非完全排斥，传统成本控制法与现代成本控制法还存在着一定的相互借鉴价值，从企业自 身角度出发，结合自身的特点和实际情况，综合应用这些方法，更加有利于企业的成本控制，也克 服了单纯使用一种成本控制法的局限性。 （四）做好成本控制的落实与监管 在企业成本分析的内容上，对从预算、生产、销售和售后服务，整个过程发生的成本进行分 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 23 析，将事前分析、事中控制和事后反馈相结合起来，开展成本效益分析，企业成本控制管理中绝对 不能忽视对企业日常成本的控制和管理，企业日常成本管理和控制主要包含三个方面：首先，控制 好产品的日常材料费用，比如严格要求工作人员进行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪费和 不合理损耗；其次，做好管理人员和其它人员的工资费用的日常管理控制，这方面控制范围主要是 对生产现场的工时定额、奖金及津贴、出勤率等方面实施监督控制，防止人为不必要偏差的出现造 成成本损失。 企业成本管理中存在的问题及应对策略 企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一 的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。 近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的 成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之 地。 企业成本管理的主要特点 连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明 确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本 管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规 划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现 代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得 到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。 企业成本管理存在的主要问题 （一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业 经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务 部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺 乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。 （二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 24 采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般 仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门 负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供 应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而 损害企业的利益。 （三）库存预测难以落实，存货周转率低 由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部 原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存 积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。 （四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商， 主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问 题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。 企业成本管理存在问题的应对策略 （一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成 本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。 第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内 部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的 良好管理氛围。 第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财 务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定 最合适的定价方案。 （二）制定规范的采购制度及监督机制 1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 25 工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息， 进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。 2.制定原材料采购计划。以 7天为 1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品 定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购 计划并上报，待审核通过后予以有效执行。 3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态 势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下， 适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的 各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇 报情况，得到批准授权方可执行。 4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购 计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情 况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过 程跟踪监督。 （三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企 业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积 压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。 第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损 毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。 第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核 同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以 严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。 （四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流 程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品 入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 26 结语 企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管 理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规 范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加 强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现 最大化。 制造企业成本控制影响因素及成本管理策略 我国的制造企业规模不断拓展，但发展的同时也面对激烈的市场竞争，随着社会需求不断发生 变化，制造企业的产品也应当及时更新，以免被市场经济所淘汰。在产品更新及拓展销路的同时， 企业的生产成本随之增高[1]。制造企业成本控制工作是企业面对市场竞争的关键，目前，部分制 造企业成本控制不到位，出现此情况往往是受到多种因素影响，导致整体控制水平不高，企业成本 控制目标无法有效实现，导致企业的经济效益无法提升。对此，制造企业应当关注成本控制影响因 素分析，通过有效的措施控制成本。本文对成本控制影响因素进行分析，并提出相关的成本控制策 略。 制造企业成本控制的意义 制造企业成本控制具有以下意义。①提升企业经营效益，促进企业稳定发展。生产制造企业提 升经济效益的方法是降低成本支出，等待企业利润与支出达到相关的标准，需要改变成本管理模 式，单纯以降低支出控制成本不符合企业的发展要求，对此，企业采用成本控制方法对经营发展具 有重要意义。制造企业应当根据发展战略进行规划，成本控制对企业增加利润空间具有积极意义。 制造企业在经营过程中采取成本控制策略，自综合角度降低成本，包括生产成本及经营成本，为企 业达到经营战略目标奠定基础。②促进资金流动，提升企业的竞争能力。制造企业经营不仅经营一 种产品，而是根据市场需求开发产品，在生产及经营过程中需要投入大量的资金，确保各个环节工 作顺利推进。生产制造企业采取成本控制策略可缩减不必要的资金投入，提升内部资金流动性，为 企业投资活动顺利进行奠定基础。在成本控制理念下，企业支出的所有资金均处于管控范畴，可以 避免资金浪费问题发生，企业生产营销工作更为规范，成本竞争优势随之提升，为企业在激烈的市 场竞争环境下工作奠定基础。 制造企业成本控制的影响因素 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 27 （一）成本管理环境需改善 制造企业经营管理工作中需对成本管理引起重视，但成本管理往往无法达到战略目标，预期与 实际存在一定的偏差。部分制造企业将成本管理重心放在采购及生产上，生产阶段的成本管理难度 巨大，这也是成本管理不到位的关键因素[3]。制造企业生产链包括设计、采购、销售、市场调 查、售后等多个环节，一旦部分环节的成本控制不到位，整体成本控制水平就会下降。制造企业成 本控制体系不健全，管理模式滞后，导致成本管控信息化建设面临诸多问题。企业过度关注成本核 算，对成本管控计划及成本控制问题重视度不足，并未及时解决问题。且企业多采取陈旧的生产技 术，技术革新速度慢，企业重视成本管理，但忽视生产技术提升对成本管理的影响，导致生产活动 中发生大量的成本浪费问题，使企业的成本不断增高，生产效率随之降低。 （二）精细化管理存在不足 在成本管理期间常见预算管理及精细化管理模式，但自实际情况上看，制造企业成本预算管理 存在不足，无法有效发挥预算工作的效果，主要是成本预算编制及预算执行存在缺陷，成本管理质 量低。在实际成本管理中，成本预算管理并未完全覆盖企业经营活动，成本管理集中在事中、事 后，对事前成本管理关注度不高。事后缺乏相关的分析、反馈，这是成本管控不到位的关键因素。 成本控制在制造企业的价值不断凸显，但部分企业依旧采取粗放的管理模式，精细化成本管理无法 有效使用，成本费用管理不及时，导致企业经营过程中面对较多的风险。 （三）全过程控制不合理 部分制造企业并未形成完善的成本监督管理机制，企业成本管理中的人员管理制度及流程不合 理，参与管理人员责任心不足，企业关注成本管理，但忽视对成本管理的监督，企业内部未建立成 本管理监督部门，导致生产经营中出现超预算的情况也无人管理。甚至部分企业盲目自信，并未将 成本管理放在重要位置。企业成本管理模式无法与时俱进，单纯对生产原料及工人进行管理，无法 将成本管理融入企业生产及经营的各个环节。针对实际采购支出及生产支出、销售支出等无法做到 各个环节紧扣，企业成本管理停留在表面，对企业成本控制效果产生直接的影响，降低了企业的经 济效益[4]。随着制造企业的业务范围拓展，企业的成本费用随之增高，期望以较低的成本获得收 益，对此，企业应当关注全过程管理，制造企业成本管理不到位便是全过程管理不足。比如，在产 品研发过程中关注市场需求，忽视新产品研发需求的成本。研发设计方案与成本有直接的关系，包 括使用哪种材料及人工安排等均含有一定的成本，研发阶段的成本管理不足，企业按时完成生产任 务，采购材料并未选择质量好及价格低的材料，导致企业成本大量支出，最终发生成本浪费现象。 对此，企业要建立成本管理监督部门，才能有效监督成本管理情况，从而控制支出，避免盲从生 产。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 28 （四）成本管控理念滞后 过往的成本管理模式对企业经营产生长期的影响，并成为一种经营习惯。现代化成本管控理念 不断兴起，企业管理人员对成本管控技术认识不足，在制定成本管理模式时采取传统成本控制方 法，主要是减少生产原料成本，成本管控方法比较单一。企业管理人员认为成本管理工作应当是财 务部门管理，其他部门无须参与，若其他部门参与，也会出现杂乱管理问题。该理念存在明显的错 误，现阶段业财融合已经深入人心，若继续采取过往的成本管理模式，将导致企业的成本管理流于 形式，企业部门无法发挥成本管理职能。此背景下，企业的财务部门现代化管理模式在应用时遭受 打击，或者工作压力过大也会影响财务部门人员的工作能力。随着经济高速发展，生产制造企业成 本管控方法一般是对去年或者前年的成本管理情况进行总结，以此制定新一年的成本管理计划，但 市场变动较大，过往的管理模式无法贴合市场要求。以过往为基础的成本管理模式较为片面，无法 对事后成本数据进行剖析，财务管理人员也无法为企业新一年的经营提供明确的建议，以上因素均 是成本管控理念滞后影响企业发展的关键因素。 制造企业成本控制及管理的策略 （一）对成本管控环境进行优化 制造企业需要对成本管控环境进行优化，根据行业情况及市场经济变化，对成本管理理念进行 优化，实施全过程成本管理，避免在成本管理期间发生顾此失彼的情况。生产制造企业管理人员及 财务管理人员均要形成管控新理念，加强对成本管理工作的重视度。企业应当立足价值链角度分 析，将成本管理理念融入生产各个流程中，比如，自产品设计及研发开始，随后在采购及生产中深 入控制成本，以此改善过往成本控制不到位的问题。企业也要建设成本管控体系，避免盲目及随意 开展成本管理，通过管理体系强化成本管理质量。生产制造企业的经营业务量大，每天会产生大量 的数据，手工成本管理无法满足成本管理的需求，企业积极使用信息化技术管理具有必要性。制造 企业在经济条件允许的范围内，聘请第三方企业开发适合本企业的财务管理系统，在其中增加成本 管理模块，通过先进的信息技术实现成本管理目的。企业也要制定相关的成本管理机制，结合成本 控制相关要求，对制度内容适当拓展，从而完善成本控制责任制度，提升部门内各个成员的责任意 识。企业也要健全成本管理制度，并融入资金审批制度，规范内部资金审批流程，保证企业的每一 笔资金均应用到实际位置，杜绝企业内部违法乱纪及贪腐行为。采购是成本管控的重要环节，采购 人员的成本管理不到位，总体经济支出增高，企业应当对采购人员进行监督，制定电子采购账本， 采购人员需标明商家、采购成本、实际支出，财务管理人员将支出进行对比，满足预算条件的支出 可以审批，以此保证登记真实性，材料出现问题也能及时找到责任人。 （二）采取精细化成本管控措施 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 29 制造企业需树立成本预算管理理念，积极实施全面预算管理，将成本预算与企业研发、生产、 营销各个环节相融合，在成本编制过程中加强阶段性成本预算支出管理。成本管理人员加强与设计 部门及采购部门、人力资源部门的沟通工作，为每个部门下发预算成本，使各个部门根据预算开展 工作，在预算范围内支出是控制成本的重要举措。制造企业在实际成本管理中，应当改进粗放的成 本管理模式，实施精细化成本管理，并健全监督管理制度，联合相关的奖惩制度，形成良好的精细 化管理路径。比如，企业实施精细化管理模式后，应当对成本管理模式进行创新，我国制造企业城 建的成本管控方法是根据历史数据或者过往经验进行管理，以上两种成本管理方法是以过往数据为 基础的管理方法，缺乏对企业的可持续发展思考，企业成本管理模式墨守成规，无法提升成本管理 质量。市场经济下的制造企业，应当把握市场变化，对成本管理模式进行创新，将预算、价值及市 场等需求融入成本控制系统，结合各个环节的成本需求，制定精细化的成本预算。比如，在初始生 产阶段，企业融入大数据技术对成本进行管理，在大数据技术支持下，财务管理人员据年度成本管 理情况展开综合评价，并立足市场环境及行情信息，制定科学的成本管理规划。在此过程中基础是 以日常业务为准，对中间生产环节及制造环节展开详细划分，将各个环节内的成本费用罗列，根据 企业的实际消耗量合理分配成本。 （三）全过程对成本进行管控 制造企业若想达到成本管理目标，应当建立健全的监督管理体系。制造企业根据内部财务风 险，将风险控制作为目标，基于内部控制基础，形成风险监督制度，并监督企业内部人员的行为， 对人员不规范的行为进行约束，督促各类人员根据规划开展工作。企业将风险管控作为延伸性管理 措施，对企业运营期间的风险进行评估，找到成本控制方案的不足，并采取科学的解决策略，消除 其中的潜在风险。根据过往成本管理的问题，对成本管理进行全面评价，随后进行总结，为后续成 本管控奠定基础。建立监督制度后可实施全过程成本管理，自研发到产品售后环节进行管理，比 如，在产品研发期间，研发人员积极树立成本管理意识，在产品设计上遵循成本管理原则，尽可能 在工作中缩减不必要的开支。制造企业在采购过程中可优化材料选购方案，在满足质量的前提下选 择价格低廉的材料，也要对人员安排进行优化，在产品采购过程中，制造企业对市场价格波动进行 调查，筛选实力强、价格低的供应商，在企业内部设计师的指导下，选择相关的原材料，以此规避 盲目采购问题，并保证每项材料符合企业的生产要求，减少企业的成本浪费问题。采购过程中应当 有意识关注成本目标，加强对采购过程的监督管理，准确对采购成本进行记录，便于后期完成核 算。在生产过程中，职工根据产品设计方案开发产品，若加工材料无法继续使用，则后勤部门统一 处理，部分材料可以重新利用，以免发生材料浪费现象。在制造期间也要积极使用先进的技术，企 业前期投入技术资金，后期可减少人力资金，并提升企业的生产效率，缩减人工停工而导致的成本 增高问题。生产部门在生产中也要尽可能提升生产质量，避免产品不合格而浪费大量的成本。企业 可引进相关的检测设备，提升生产水平及技术能力，以此达到全过程成本管理的目的。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 30 （四）创新成本管理理念及方法 落后的生产技术及成本管理理念造成企业发生大量的材料及人工成本浪费，创新生产技术，提 升原料的利用率，可节省企业大量的成本，达到成本控制的最终目的。制造企业应当积极转变职工 思想，对内部职工进行培训，搭建现代化的培训平台，提升内部职工对成本管理的认知，转变角度 思考成本控制对企业产生的效益，以此达到预期管理目标。调动职工的工作积极性，强化职工对成 本控制的重视，在内部职工共同努力下建设成本管理体系，将成本管控作为日常生活中的一项内 容。财务管理人员不仅要对财务指标进行计算，也要不断提升个人成本管控能力，促进企业成本管 理模式进展。在企业创新成本管理理念下，对采购、产品设计及制造、销售等各个方面成本进行管 理，过往的管理模式集中在生产过程中的成本控制。目前，企业可使用作业成本法进行管理，将成 本范围拓展到制造成本及销售成本控制各个范围，落实成本控制目标。 比如，在相关的采购活动中，企业树立创新意识，对市场价格变动进行预测，根据市场变动控 制订单数量，以此达到成本管理目的。 在采购活动中，企业根据订单量及生产计划实施少量多次采购模式，缩减价格变动导致的成本 浪费，通过有效的成本控制措施减少库存，达到零库存目标。 综上，生产制造企业经营过程中，应当提升成本管理水平，掌握影响成本控制的相关因素。优 化成本控制模式，节省企业内部不必要的成本支出，扩大企业利润空间，为企业可持续发展奠定基 础。随着市场经济发展，制造企业面对的市场压力随之增高，企业发展规模随之拓展，优化成本管 理是其中的重要工作。制造企业应当树立全面预算管理思想及精细化管理思想，对成本管控模式进 行优化，不断提升企业的经济水平，为增强企业市场竞争力奠定基础。 生产制造企业成本管控的方法及实施路径 国民经济的增长离不开重点产业的支撑，而生产制造业正是实现国民经济稳步增长的重要组成 部分，且生产制造业的综合发展还会对第三产业带来显著的影响。国内生产制造业的发展与经济发 展的总体形势、国内进出口贸易的综合状况等有着密切的联系。如果上述因素状况良好，我国生产 制造业则呈现不断增长的态势；而一旦受到世界范围内经济危机的影响，我国的生产制造业将不得 不面对巨大的冲击。现阶段，国内的生产制造业不仅需要积极应对巨大的竞争压力，还要处理好高 昂的成本费用问题。 生产制造企业成本管控的意义 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 31 成本费用的管理控制在企业战略发展中的作用是显而易见的。首先，可以有效缓解企业的生存 压力。众所周知，企业产品的最终定价受到多重因素的影响，其中的决定性因素之一就是生产制造 企业的成本因素，如果成本过高无法得到有效控制，产品一旦进入销售环节，过高的价格就会造成 竞争优势的缺失，容易在同行业中形成发展劣势，致使自身的发展受到严重影响。企业若能把控好 成本费用管理方面的工作，适当降低生产制造成本，则可以缓解企业内部的生存压力，确保企业具 备一定的资本实力与技术研发手段，实现产品创新，获得较大的收益。其次，可以更好地应对内外 部环境的变化。外部经济的波动受到多重因素的影响，这种常态化的表现不是企业自身可以控制 的，且包含了太多不确定性成分，更需要企业管理人员做好日常的观测与分析工作。而企业内部受 到资源短缺、工作人员等因素的影响，很容易出现管理工作方面的问题，通过开展有效的成本费用 管控，则可以确保企业内部各项工作的顺畅实施，有利于生产制造企业成本管控系统的全面构建。 此外，生产制造企业若能控制好成本费用，在宏观经济增长方面发挥的作用也是显而易见的。考虑 到上述各方面因素，对于该行业的成本费用进行合理调整与适度压缩也是十分有必要的。 生产制造企业成本管控的难点 （1）相关成本价格持续上涨 与生产制造成本费用关联较大的原材料与运输价格是阻碍企业成本费用下降的主要因素。由于 国际市场上一般商品生产加工所需原材料的价格一直呈现出较为波动的状态，且上涨趋势较为明 显，这种持续性上涨的情况也会在一段时期内保持下去。生产制造企业在开展日常经营管理活动的 过程中，不得不面对运输费用、原材料费用上涨的实际情况，在这样的大背景下开展企业内部成本 费用的管控工作存在较大难度。除了运输费用、原材料费用这些大的方面之外，企业在生产以及销 售的诸多环节也普遍涉及费用上涨的问题，这样一来就会压缩企业的操作空间。我国的大部分生产 制造企业，特别是规模还没有得到拓展的中小企业而言，其自身的影响力与管控能力较差，受到相 关成本价格持续上涨问题的影响较为严重。更为关键的是，大部分企业制造的产品均为劳动密集型 等低附加值产品，这一类型产品更容易受到原材料与运输价格的制约，对生产制造企业产生一定的 影响。 （2）企业成本控制能力有限 生产制造业作为我国经济建设的重要组成部分，发挥出了巨大的作用。但是值得关注的是，这 一类型的企业中中小企业的实际占比较高，这一情况带来的直接问题不仅是企业的发展规模有限， 还会导致其内部的成本控制能力普遍偏弱，无法有效控制成本费用问题。生产制造业通过科学的管 理手段可以有效提升企业的生产效率与产品质量，在一系列系统化、科学化的操作之下，企业内部 的总成本消耗水平也可以得到显著下降。然而，现阶段部分生产制造企业受到规模以及管理水平的 影响，许多现代化的管理方式并未得到广泛运用，一些家族式管理手段仍然是中小型生产制造企业 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 32 管理过程中的主要方式，容易造成管理方法落后、成本费用无法得到有效控制等问题，不利于企业 的进一步发展。 （3）全要素成本管理缺失 企业在经营管理的过程中势必会涉及各种类型多个环节的资源消耗，生产制造企业更是如此。 由于生产制造企业开展的各项业务活动与内部的多个相关部门联系紧密，相关部门、岗位人员设置 以及闲置物品都会在不同程度上带来企业成本方面的支出。因此，管理人员在对成本管理工作进行 设定、划分范围的过程中需要将相应的管理对象、相关范围等进行划分，确保成本管理工作的内容 不出现偏差。对于生产制造企业而言，成本费用管理工作的实施除了需要财务部门的大力协助之 外，其他相关要素如各部门人员、器械设备、生产方法等细枝末节均需要做好相应的成本管理工 作。而现阶段，由于生产制造企业内部认识的不足以及全要素成本费用管理工作的缺失，导致相关 工作行进缓慢，应引起广大管理人员的高度重视。 生产制造业成本管控的策略 （1）生产工艺方面的调整 生产制造企业的日常产出管理工作涉及的步骤较多，如生产的准备、制造以及售后等多个环 节，企业的生产水平与管理效力会对最终的管理效果产生巨大的影响，而生产工艺的调整与创新则 可改善原先生产能力滞后、产出有限的情况，并在无形之中影响产品的生产与销售状况，为企业内 部成本费用的降低铺平道路。企业产品附加值的高低会对产品的市场价值以及核心竞争力产生较为 明显的影响，先进的工艺水平不仅可以使产品的质量得到有效保障，还可以有效控制各种生产资料 的数量，减少一些不必要的损耗。鉴于这一情况，生产制造企业应结合自身的实际发展情况，不断 开展自主创新，完善原有的生产工艺水平，主动学习新知识、新工艺，确保产品质量得到显著提 升，确保成本费用管控工作可以得到深入贯彻落实。 （2）财务管理水平的提升 企业的管理水平决定了组织机构内部的综合水准以及自身在行业中竞争排名，优秀的生产制造 企业不仅会促进自身规模的扩大与产能的提升，还会对整个行业的发展质量带来直接的影响。对于 生产制造企业而言，财务管理也是整个管理结构中的重要组成部分。在新的市场发展形势下，我国 的生产制造企业也需要更加强调管理结构的优化工作，通过财务管理与日常管理的有机结合，将财 务管理的效力充分发挥出来。这样一来，管理人员不仅可以减少成本费用以实现节约成本的目标， 还可以通过科学的管理手段推进生产制造企业的现代化建设工作，实现理想的管理效果。对于中小 型生产制造企业而言，管理层为了能够不断扩展现有规模实现更大的发展，往往会通过融资这一手 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 33 段获取更多的资金流转，而中小生产制造企业在强化财务管理工作的同时，企业自身的融资难度可 以得到有效缓解，融资渠道的合理性也可以得到有效保障。企业内部管理人员应重视管理结构的优 化工作，通过先进的财务管理手段控制不必要的经营损耗，从而实现成本费用下降的预期目标。 （3）以供应链为手段控制支出水平 近年来，“供应链”一词频繁出现在人们的视野之中，并与我国的生产制造企业产生了密切的 关联。“供应链”构建的过程也是一项双方互惠的过程，无论对于产品的购买者还是生产制造企业 而言，良性的循环过程可以满足双方的需求，实现更好的匹配效果。国内生产制造企业可以借助 “供应链”这一有效手段，降低各项支出成本，以实现降低成本费用的目标。在这样的大背景下， 原本规模有限、资金有限的生产制造企业可以与下游企业确立较为持久的合作关系，并且在涉及相 关款项的管理工作时，应收账款的管理效果更佳。鉴于此，生产制造企业应主动参与到“供应链” 的构建之中，通过与目标企业的双向合作实现良好的合作关系，借助外部的优质资源与有利条件促 进生产制造企业自身的发展与壮大。 （4）开展科学作业降低内耗 企业在实现成本费用控制的过程中，应重视内部的消耗问题，而日常生产制造工作的开展又是 企业经营过程中的重要一部分，如何平衡好生产计划、不同的作业环节实现科学化的生产管理显得 较为关键。企业在开展降低内耗工作的最初阶段，对于生产制造产品所需的各项原材料采购、存储 以及具体使用的工作就应进行系统化的统筹与归类，尽可能地对材料市场的各种情况做到烂熟于 心，通过全面的市场预测与科学分析对现阶段的生产计划进行调整。与此同时，由于外界市场环境 始终处于一种不断变化的状态之下，一旦市场出现萎靡的情况若生产制造企业内部的存货数量过 多，就会给企业的管理工作带来一定的影响，成本费用下降这一目标也无法得到确切落实。针对企 业内部存货数量巨大的现状，企业管理人员需要在存货管理的科学性方面下功夫，将存货管理、生 产计划、销售过程等不同步骤进行有效串联，确保企业的生产作业安排是在一种有效、科学的状态 下实施的。这样一来，生产制造企业的各项生产资料实际价值也可以得到充分的发挥，促进成本费 用降低工作的进一步开展，实现理想的管理效果。 综上所述，由于企业成本费用持续增长，企业的利润空间也逐渐萎缩。在这样的形势下，管理 人员应结合实际情况对企业的成本费用进行合理管控，助力生产制造企业获得长远的发展。 制造企业增强成本的控制策略 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 34 近年来，国家制定的制造业 2025中长期发展规划给该产业指明了未来的发展方向，但是当前 国内的制造公司经营利润较少，而且产品制造市场内部的竞争力比较大。各个制造企业通过开展产 品的价格战，来扩大产品市场规模，这样就加剧了制造行业的竞争。制造公司要利用成本管控，来 扩大产品利润空间，为公司的长期发展提供有效的支持。 成本控制的方法研究 制造公司在生产产品期间，财务部门和产品制造部门通常会应用作业成本法、战略成本控制和 标准作业的成本管理法，其中标准成本控制法是制造公司在单位内部为各产品生产制造而建立的标 准成本。然后，将产品实际的生产成本与该标准成本进行对比分析，来了解成本之间的差异，以此 来帮助管理人员去控制好成本。作业成本法是指在产品生产过程中，会随着产品生产流程运作，而 形成一些成本费用和成本的消耗，根据各生产作业环节，来合理地分配成本。全面成本控制方法主 要是指制造公司对单位内部产品的设计研发、生产制造、仓储、运输、销售等各个经营活动开展相 应的成本预测和成本控制。战略成本控制法是依据公司未来的战略规划，在战略目标的引导下，去 制定成本控制战略，并将成本细分到各业务运行中，给各部门制定成本控制目标[1]。 制造公司成本管理问题分析 （1）成本控制重视不够 当前有些制造公司内部的高层领导人不够重视成本的控制工作，经营人员的成本控制理念比较 落后。有些运营人员仍然认为成本控制是使用较少的资金去做更多的工作事项，这些都是对成本控 制的错误认识。有些制造公司会制定未来成本控制战略，而有些公司内部的经营人员认为成本的管 控就是降低产品成本、节约资金。但是过分的降低成本会造成产品质量下降，影响公司的生产效 益，大幅度降低产品成本，有可能会造成产品质量低下，而造成产品没有竞争优势。有些成本控制 人员使用的管理方式比较单一，未能够适应未来的市场发展[2]。 （2）公司追求短期利润 制造公司成本管控要服从公司未来的战略规划，然而有些公司的领导，没有前瞻性的眼光，过 于追求眼前的利益，而未确定未来的发展规划，这样很难实现成本的精细化控制。有些制造公司会 应用传统的制造方式，来开展成本的核算。当提高产品产量，就可以减少单位产品的固定成本，且 产品产量增加也会给公司带来较大的利润。但同时，公司的制造成本也会迅速地激增，当外部市场 发生变动，将会造成公司的生产设备投资产生较大的风险，会使内部的生产设备闲置，而形成设备 购置成本。国内的制造公司更偏重产品的生产，而未能够重视产品的转型升级，以及未能够对竞争 对手中的产品进行细致的研究分析。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 35 （3）成本核算不完善 有些制造公司在开展成本的控制中，由于财务人员核算的产品成本数据不够精确，而造成后期 编制财务报表失真，不能够为投资决策提供有效的数据支持。在制造公司内部执行成本控制工作， 会牵扯到原材料购置成本的管理，生产作业费用控制和销售费用的管理。其中，产品材料的购置会 占用商品生产的绝大部分成本，此时，核算人员不能片面地去控制产品产量费用，要综合地去考虑 产品的设计、研发、销售和质量，产品生产效率的提升等各方面工作的影响因素。在控制成本期 间，需要注重公司内部产品成本费用的管控，并覆盖到公司各个价值链环节综合控制。 增强成本的控制策略研究 （1）提高企业的成本管控意识 在制造公司内部需要引入科学的成本管理理念，公司的经营人员也要给内部的职工开展成本管 理的培训。将成本控制纳入公司的经营战略中，并与外部的财务咨询机构合作，引入咨询机构的力 量，来给内部的职工开展一系列的财务成本控制培训，提高公司内部人员对于成本控制的重视。公 司领导人员要结合内部产品生产实际状况，来组织员工去优化现有的生产制造流程，将成本控制机 制、成本控制方案落实到实际的运营工作中。将成本管控与公司未来的长期经营计划相融合，使成 本的管理思想融入公司企业文化中，并将公司的价值观与成本管理相联系，在员工的价值观中，去 体现出成本控制的有关理念[3]。 （2）有针对性的成本控制 公司要确定未来市场竞争目标，全面分析竞争对手，这样才会去制定好企业和市场的经营策 略。根据单位内部实际产品生产状况，来编制成本控制制度。此时，成本控制机制要符合未来企业 的长远发展，要提高产品技术的含量，追求技术上的突破。市场人员也要根据消费者对于产品的喜 好，以及消费者的具体需求，制定成本的控制策略，尽量地为客户提供性能较好的产品。在制造公 司研发产品中，要尽量提高研发的效率，降低研发风险，并将市场的需求纳入研发设计环节中，确 保研发出来的产品可以精准地对接消费者的需求。之后要由财务人员到各环境中去建立相应的成本 控制机制，以及将成本控制纳入公司的长期经营计划中，合理调节经营策略，避免过分地降低成 本，而造成产品质量降低，而影响到未来产品市场的拓展。制造公司针对各产品生产作业环境中存 在的成本管控问题，来优化梳理现有的成本控制制度和成本控制方案。根据产生问题的具体原因， 去制定相应的控制策略，以保证作业环节的成本费用处于合理的控制范围内。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 36 （3）构建成本控制体系 制造公司每个部门都要建立成本控制目标，将成本控制工作落实到各部门的工作职责上。在公 司内部，也要组建成本管理部门，给部门内部分配合理的工作岗位，财务部门也要将内部的成本核 算和监督职能分开，明确各成本控制岗位的工作职责和工作权限。将每一项成本控制工作都落实到 具体的负责人身上，避免职工不負责而造成成本管理风险产生。之后，要建立成本控制的奖励制度 和激励机制，奖惩机制与成本控制相互融合、相互衔接。当制造公司建立成本控制机制之后，也要 建立成本的测试管理机制，要求各职工都根据成本控制制度来执行，避免成本控制流于形式。制造 企业要根据外部市场动态变化状况，来灵活调整成本的核算方法。对现有的产品生产流程优化调节 改进，提高产品生产的技术，利用技术的优势来降低产品制造、运输等各个过程的费用，要求各运 营人员按照相应的方案去执行。在制度执行期间，如果作业人员不能够按照规定来执行，就要给员 工一定的处罚，及时地修改制度。公司要实行精细化成本控制机制，结合实际的产品生产问题，来 设计成本内控机制，以及引入新型的成本管理思想和控制理念，要求管理人员去学习细节方面工作 方法，进而才能够提高整个公司的成本管控能力。 近年来，随着国内制造行业规模的扩增，制造公司更加注重内部的产品生产成本管控，改善现 有产品管理模式。根据外部消费者对于产品需求的变化，把控制造行业转型升级的趋势，来优化设 计成本控制机制和控制制度，以使产品的生产实现精益化的管控。此时，制造公司结合内部所存在 的一些成本管理挑战和困境，制定合理的管理措施，进而保证公司可以长效稳定经营发展，并提高 资源的资金使用效率。制造公司给内部职工开展成本管理培训，引入成本控制的新思想和新理念， 让生产人员在一线生产线上贯彻落实成本控制方案。积极地创新现有的工作方法，引导员工去学习 新型的成本管控理念，在单位内部可以根据公司的实际状况，来组建成本控制部门，实现成本控制 的专业化开展。 四、自动化零部件企业《成本管理策略》制定手册 在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 37 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “成本管理策 略” 召开专门会议就推行“成本管理 策略”作出决定 2 成立公司“成本 管理策略”建设 领导和制定小组 确定公司“成本管理策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“成本 管理策略”思想 动员 召开公司建立“成本管理策略” 思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 38 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“成本管理策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“成本管理策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 39 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 40 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 41 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 42 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 43 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 44 舍，并且确定 哪些事不去做 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 45 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “成本管理策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“成本 管理策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “成本管理策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 战略规 划方面 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 46 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 商业模 式方面 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销方 面 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 47 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 48 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、自动化零部件企业《成本管理策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 培训 与实 施准 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 49 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 50 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 51 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 52 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 53 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 54 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 自动化零部件企业成本管理策略研究报告 55 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。