管理者的目标丶计划丶执行.ppt

何谓管理？ 糟糕中层的八大“罪状” 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意； 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么； ——成功等于设定目标并达成目标。 对目标问题的一些思考： 什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！ 什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念！ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！ 许多人一生都在捕鱼，却不知道他们追求的目标不是鱼。 美国总统布什将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道》中说到：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……。 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。——彼得•德鲁克 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据； MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级； 参与管理的一种形式； 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段； 强调自我控制、促使下放权利、注重结果第一。 将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法，其核心就是目标管理，是海尔走向世界的最好发展资本。 OEC管理法：日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。 海尔张瑞敏：管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？ O—Overall 全方位 E—Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C— Control and Clear 控制和清理 MBO的运用 目标管理，被誉为是“企业的导航系统” 1）必须建立企业的目标体系 德鲁克认为，企业的目的和任务，必须量化为目标，必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。 2）目标制定是一个自上而下的过程 首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。 目标管理，被誉为是“企业的导航系统”， 3）目标实现是一个自下而上的过程 企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。 4）通过检查和奖惩，确保目标实现 建立目标体系之后，要建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。 1 目标管理的好处 2 目标管理的缺憾 制定：科学性 执行：管控性 完成：激励性 先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 管理者最重要的两件事： ①为团队设定目标； ②围绕目标对团队进行激励。 可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。 设定目标 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； 年度目标模糊不清——无所适从； 战略目标绝对保密——少有知晓； 部门目标互不支持——各自为政； 个人目标行政指令——缺乏回路。 1 目标确定的误区 2 目标来自于哪里？ 从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标 根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标 从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标 从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标 从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标 从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标 2 目标来自于哪里？ 采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。 2 目标来自于哪里？ BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。 3 设定目标的SMART原则 S M A R T Specific 具体性 Measureable 衡量性 Achievable 达成性 Relevant 相关性 Time-based 时限性 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。 3 SMART原则→具体的 有人说： 做公司高管 优秀的经理人 成为有钱人 拥有自己的公司 降低成本 争取明年有较大改善 拥有一个美好的明天 把部属培养成人才 提高专业技能 提高利润 让客户满意 天天快乐…… ——抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。 ——好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的。 ——比如，你想要减肥：我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤。 他对第一组说：你们能够跳过米 他对第二组说：你们能够跳得更高…. 3 SMART原则→衡量性 目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表： 比较好的目标描述 比较差的目标描述 3天内回答客户的问题 第一季度20%时间用于测试设计 减少10%的预算 应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35% 对待客户表现专业 加深对XXX产品/公司的了解 把部门固定花费控制在预算内 大幅度提高本公司产品的市场占有率 3 SMART原则→达成性 设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。 目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。 设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。 比如，1958年6月国家计委提出《第二个五年计划要点》，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。 坚持员工参与、上下左右沟通； 在组织及个人之间达成一致； 既要内容饱满，也要可达成性； 可以制定跳起来“摘桃”的目标； 不能制定跳起来“摘星”的目标。 3 SMART原则→相关性 组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。 要避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。 和岗位职责相关联，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。 3 SMART原则→时限性 对设定的目标，要规定什么时间内达成。 比如你说：我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？  不但要确定最终完成时间，还要设立多个时间段上的“里程牌”，以便进行工作进度的监控。 加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。 4 确定目标的禁忌用语 5 确定目标的四个方法 对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果： 千斤重担人人挑、人人肩上有指标！ 分解目标 1 目标分解的方法 剥洋葱法 将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。 由大到小 愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。 由远及近 2 目标分解的要求 01 上下一致 02 资源保障 03 相互协调 04 平等尊重 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通。 各分目标所需的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展。 在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。 低质量承诺的表述 高质量承诺的表述 2012年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。 本人承诺2012年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。 量化（定量） 质化（定性）  业绩数额；  经营频率、周期；  质量管理标准；  成本数额，百分比；  耗费资源，时间度量；  管理投入资金；  产出效益数额。  被决策层批准接受；  被部门采纳执行；  被市场、客户接受；  按时得到反馈；  能够观察的结果；  无形资产价值；  潜在附加价值。 2 无法量化指标怎么办 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 孙子兵法 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德•孔茨 古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。 计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。 因此 一日之计在于昨夜，而不是在于晨。 今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。 一月之计在于上个月底而不是这个月初。 月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。 一年之计在于去年底，而不是今年年初。 今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。 制定计划的原则 关注核心要素 辅以备用计划 做好细节工作 应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。 应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。 举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。 目标 分解 制定计划的步骤 任务 排序 撰写 计划 确定 方案 从目标到计划，如何切入？ 事项/任务排序 为完成一项目标，均对应着具体的工作事项或任务。如，销售业务员一天需跑完两个客户，他需要完成电话预约、查询路线、准备出差资料、拜访客户、填写差旅或交通发票、撰写日程日志等事项。 另外，他当天还有其他事情要处理，比如与其他客户对账、敦促公司发货以及个人手机话费充值等等。而这些事项，需要进行适当的排序，以促使当天的任务能够妥善完成。 事项/任务排序 1）轻重缓急，要事第一 紧急 重要 并不重要的电话或信件 无谓的应酬 个人嗜好 点滴时间浪费 发呆、拖延 下属请示、汇报 临时会议、邀约 某些电话、邮件 日常文件批阅 不速之客到访 规划、创新 技能提升 发掘新机会 防患未然 建立人际关系 危机 设备出故障 燃眉之急的 有期限的计划 与客户洽谈业务 定出时间待会做 看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。 打发时间时做 这件事如果根本不去理会，会出现什么情况呢？如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。 立即去做 非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成时止。 授权别人去做 需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。 确定行动方案 对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用《××行动方案表》的方式简要描述。 What ——做什么？事项清单？ Why ——为什么做？目的是？ Who ——谁去做？联系谁？ Where ——何地做？ When——何时做？何时完成？ How ——怎样做？实施战术？ How much——所需资源？需多大代价？ 确定行动方案 序号 No. 事项名称 What 目的 Why 相关人 Who 地点 Where 完场时限 When 怎样做 How 所需资源 How Much 备注                                                                         《××行动方案表》 注：此表中，也有的要素可以适当省略，如“Why”。但也可以根据计划追踪的要求，再增加一栏“执行反馈”。 用对人做对事 用人所长、容人所短 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 2、选择有执行力的员工 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。 德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。” 唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准就在于以下四个关键要素： 我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 才能 品德 意志 胸怀 器量 人品 学识+能力 逆商 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。 杰克.韦尔奇说： 惠普认为：选人就如同是选钻石 优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。 1 4 3 2 寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ “俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 个人好恶 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。 “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。” 选人的误区 用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。 品德为先，合适为上； 扬长避短，用人所长； 用人要疑，疑人也用； 勿求全面，不论资级。 01 02 03 04 用人的原则 用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀； 用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格； 用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。 用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇； 用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用； 用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用； 用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心； 用人境界：对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人； 成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。 严介和：中国太平洋建设集团创始人 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 韦尔奇用人的三大理念 用人艺术 用师者王 用友者霸 用徒者亡 ---曾 子 这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 ---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文 用人方法 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人 一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 执行力缺失的原因 将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循8020原则。 1、上层战略，下层执行——角色不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必100%的执行——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； 制度不相信好人，好人是因为有好报——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？ 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 4、学谋略多，学规则少——育人不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。 制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 6、熟人环境，制度变形——制度不当 古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？ 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。” 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 1、执行力是“我做了吗”？ 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 一段 600元 发通知 抓落实 二段 800元 抓落实 发通知 重检查 抓落实 发通知 三段 1000元 重检查 勤准备 四段 1500元 勤准备 重检查 抓落实 发通知 提前量 五段 2000元 提前量 勤准备 重检查 抓落实 发通知 做记录 六段 3000元 做记录 提前量 勤准备 重检查 抓落实 发通知 发记录 七段 5000元 发纪录 做记录 提前量 勤准备 重检查 抓落实 发通知 要跟踪 八段 7000元 要跟踪 发纪录 做记录 提前量 勤准备 重检查 抓落实 发通知 做流程 九段 1万元 3、创造结果的4步曲 3讲法则：①讲结果、②讲因果、③讲后果； 锁定责任 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车的司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？ 僵化—优化—固化 关键问题： 1、责任是否锁定？ 2、责任会不会跳来跳去？ 为什么借口总那么多？ 责任陷阱： 下属：请示或讨教；上级：帮助或解决 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”。 请示 =？ 推责 别让猴子跳回你的背上 布置 Layout 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。 锁定 Lock 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 执行工具：管理猴子3L法 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。 千斤重担人人挑，人人头上有指标 责任人越多，个体责任心下降 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”; 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料… 要想发展快 要想没问题 要想效益高 到位的力度与发展的速度成正比 个“不要”：远离问题 不要等灾难发生后才开始重视 ； 不要等失误造成之后才后悔 ； 不要等问题成堆了才知道反思 。 个“不放过”：处理问题 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 个“万一”：减少问题 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 3 7 3 如何将工作做到位 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 一、沟通与协作的5大思维 鼓舞对方达成行动 自我检讨： 是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？ 是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？ 是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？ 是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 二、沟通的底线 你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作 肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。 三、三大要素 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 “理解”了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧、态度、知识、文化背景 扭曲 四、三步骤：编码、解码、反馈 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地、不要打断 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清 六. 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 向下沟通的要点 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 领导者的七项基本行为 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； 一针见血 VS 光面堂皇或空话套话； 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 1、全面深入了解企业和员工 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； 2、坚持以事实为基础 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？ 跟踪检查 VS 布置等于完成 时间节点 VS 到时候或大概 4、持续跟进，直至达成目标 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 6、通过教练提高下属的能力和素质 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 执行三化 * * *