中国海洋航空集团 远卓管理顾问
中国海洋航空集团高级管理研讨班
人力资源的开发与管理
张德 教授
清华大学经济管理学院
北京，2000年1月14日
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目录
总论
西方企业人力资源开发的若干观点
论吸引、培养、留住人才
企业文化与人力资源的开发
案例
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从管理的软化看人力资源开发的兴起
中国海洋航空集团 远卓管理顾问
李光耀
新加坡二十一世纪
国家凝聚力
有多少个企业家
中国二十一世纪
下一代有没有信仰
下一代有没有责任感
下一代能不能实行廉政
从新加坡成功想到的
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从改革开放看中国的人力资源开发与管理
一、从1995年中国世界(竞争力)排行榜谈起
总名次 34
管理水平 47
企业家精神 47
人员素质 40
劳动力特性 46
劳动力心态 42
企业效益 45
管理效率 47
人口特性 41
教育结构 45
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二、中国缺什么？
缺合格的企业经营者，企业家
缺骨干技术人员、专业人员（会计师、工程师、经济师…...）
缺骨干工人
缺高素质的公务员
缺人员积极性
职工积极性政治上一落千丈，经济上未拿到实惠。
缺精神支柱
“ 五个一样”
宣传部表扬的是“弄虚作假”的，组织部提拔的是“溜须拍马”的。
万水千山总是情，少给五块行不行？世上哪有真情在，多挣几块是几块。
几个民谣
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目录
总论
西方企业人力资源开发的若干观点
论吸引、培养、留住人才
企业文化与人力资源的开发
案例
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西方企业对人力资源开发的若干观点
人力资源管理是总经理职责的一部分。
最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的
各种利益相关者
雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。
把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被
看作包括在集团投资范围之内。
从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略
在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存
在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）
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制定人力资源政
策时考虑的要素
法律和社会价值观
任务技术
工会
劳动力特征
劳动力市场条件
经营战略
管理理念
分析4C
能力Competence
雇员投入Commitment
一致性Congruence
成本－收益Cost effectiveness
对政策的评价
组织有效性
雇员获利
社会获利
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西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）
性质的所有管理决策和行为
从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对
人的政策的正确性上要承担同样的责任
人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。
从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的
观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。
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西方企业主要的人力资源管理政策领域
雇员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系
雇员的影响体现
在许多分散的事务
上：经营目标、工
资待遇、工作条件、
职务晋升、雇佣保
障或任务自身
总经理决策：雇
员在多大程度上参
与和承担责任？通
过何种机制传达他
们的意见？如何体
现他们的影响。例：
日本的自我管理小
组
人事专家和总经
理密切合作，以保
证人员的流动从长
远来看符合本公司
对“适当”人数和
各种技术的战略要
求
决策由总经理或
部门经理作出并且
审查
有关参与和提
供奖励的决策应该
与经营战略、管理
哲学、雇员需要和
人力资源管理政策
相吻合
总经理决策：
物质补偿应该在何
种程度上被用作激
励。外在奖励和内
在奖励的比例应该
如何。奖励应该在
何种程度上被联系
到个人相对于集体
的表现上。
在一个公司的
各个层次上，经理
都必须面对人力安
排、信息行为和技
术上的任务。
雇员影响
工作体系
奖励
体系
人力
资源
流动
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程序
部门 最高管理层 人力资源部最高管理层 业务单元／子
公司领导层
业务单元／子
公司人事处
发现和跟踪人才
利用工作机会发现人
才，并保持个人接触，
多侧面了解
建立和维护人才库，
跟踪记录库内人员的
工作业绩及调查了解
其领导才能
发现本单位人才，保
持个人接触，并向总
部人才库推荐
跟踪记录本单位有关
人员的工作业绩，并
多侧面了解其发展潜
力
召开考核会议，对有
关人员的表现和潜质
进行分析和评价
准备有关考核资料，
更新人才库有关记录
和数据
参加考核会议，并提
出意见
与有关人员保持接触，
进一步了解，并发现
新人才
召开年终考核会议，
对有关人员的表现全
面评价，评估其晋升
有关岗位的潜力
选拔充实有关领导岗
位或批准给予奖励报
酬
跟踪了解有关人员业
绩及调查了解其领导
才能的表现
准备考核会议材料，
整理考核会议的结果
并按规定准备反馈材
料及制定奖励报酬方
案
对有关人才重新归档，
更新人才库
与本单位有关人员保
持接触，进一步了解
并发现新人才
参加年终考核会议，
并提出意见
跟踪了解有关人员工
作业绩及发展潜力
高级人才的考核与选拔
年中考核
继续跟踪
年度考核
归档选拔
举例
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总论
西方企业人力资源开发的若干观点
论吸引、培养、留住人才
企业文化与人力资源的开发
案例
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怎样吸引人才
金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力
有钱能使鬼推磨
重赏之下必有勇夫
金钱的作用总是被夸大
精神万能与金钱万能－－中国的怪圈
薪酬制度的选择
想吸引人才吗？树立自己的良好形象吧！
什么类型的领导吸引什么类型的人才
你要吸引什么样的人？司马光的四种人
把挣钱当作目的？当作结果？
想丰富自己的经历？想干一番事业？
想多学一些本事？想找施展才干的舞台？
想找一个安乐窝？想找一个修炼场？
世界首富的启示
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怎样培养人才
企业是什么？
赚钱的工具？
家庭？日本首富堤义明的看法
学校？香港青年企业家的看法
－－你把企业办成“少林寺”
企业竞争靠什么？
人才的竞争
投资效益最高的领域是什么？
人力资源的投资
松下幸之助说：造物之前先造人
HP公司的做法：
1／10的营业额用来培训
1／10的员工从事人员培训工作
德国企业培训费＞高等教育经费
克林顿对美国人民的许诺－－教育投入
培训内容：技术性培训；作风性培训；理念性培训
（其中后两者为企业文化培训）
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怎样留住人才
勒温的场论
B＝F（P，E）
B－－人的潜能的发挥
P－－人的能力
E－－环境
环境如何影响人
组织目标与个人目标的一致性
组织风气与个人的适应性
人际关系与个人的人际反应特质
领导方式与个人的心理感受
领导偏好与个人的晋升机会
公平感
归属感
自豪感
管理方格理论的启示
团队式领导
凝聚力的来源
三纽带论：物质纽带；感情纽带；
思想纽带
衡水电机公司的和谐管理
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总论
西方企业人力资源开发的若干观点
论吸引、培养、留住人才
企业文化与人力资源的开发
案例
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企业文化与人力资源开发
企业文化是企业客观存在的微观文化
企业文化特点
1. 客观性 2. 群体性
3. 长期性 4. 渐进性
5. 惰性 6. 个异性
7. 优劣性 8. 可塑性
企业文化建设－－领导者有意识地弘扬
和培育优良的文化，克服和防止不良文化
的过程
三力理论：
企业竞争力：政治力；经济力；文化力
企业文化对人力资源开发的作用
1. 导向作用
2. 规范作用
3. 激励作用
4. 凝聚作用
5. 创新作用
6. 辐射作用
企业家应该成为企业文化的缔造者
和倡导者
优秀企业对我们的启示：IBM，HP
，松下，三德，海尔，春兰，三九
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总论
西方企业人力资源开发的若干观点
论吸引、培养、留住人才
企业文化与人力资源的开发
案例
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玫琳凯的人事管理准则（一）
玫琳凯（Mary Kay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一
家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰
写了《玫琳凯谈人的管理》一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。
管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”
优秀的人才值得投资留用
使别人觉得重要，他们就会重要
让员工知道你赏识他们
给予对方全然的注意
要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣
成立“我听你说”讨论小组
对所有寄来的建议信致谢
对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳
人才比计
划更重要
优秀的管理
人员必然是
极佳的听众
案例-玫琳凯
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玫琳凯的人事管理准则（二）
热忱是个人最有价值的特质
优秀的管理人员应该要激励员工的热忱
在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱
一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中
优秀的管理
人员要具有
热忱
优秀的管理人员会以身作则
员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律
一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理
管理人员应以使用自己公司的产品为荣
领导者的步
调就是整个
团队的步调
你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好
人们会支持他们参与创造的事物
优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持
让女性主管参与新计划的早期阶段
在计划的构思
阶段，就让部
属参与其事
案例-玫琳凯
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玫琳凯的人事管理准则（三）
在商场上，唯有坚持原则是永久的，这个原则是指道德上的原则
自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径
信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣
优良的产品永远是公司最优秀的目标，对顾客负责是公司的重要原则之一
必须坚持原则、
不可妥协
冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心
一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险
的自由
在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实
必须鼓励部属
冒险
不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由
任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事
件的立场。例：活页的便于修订的《督导手册》
不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定
不要说：“这
违反了公司的
规定”
坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘
管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则
便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练
让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现
从内部培植人
才
案例-玫琳凯
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马狮百货集团的人事管理
马狮百货公司（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。
它是西方管理学界公认的卓越管理典范
它是世界是最大的“没有工厂的制造商”
它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口
它是五十年来全欧洲最具创业精神及创新力的公司之一
马狮的人事管理制度有以下三大特征：
每一董事都是人事董事：所有高层管理人员都必须重视人事管理
每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完
成重要的人事管理职责
有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支
援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否
升迁的重要因素
马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。
案例——马狮集团
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每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时
间的30％－60％完成以下职责
每一董事都是
人事董事
对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需
要和希望。
谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在
这方面的认识。
正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。
创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。
持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能
为公司的目标作出更大的贡献。
经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适
当行动。
促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把
员工的希望、意见和不满等向上层传达。
作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。
考核和评价每个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。
不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。
案例——马狮集团
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人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是
最高的。 （门市部1：50－60，总部1：70－90）
以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。
庞大的中央
组织
门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个
门市部的经营活动。
各个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。
人事部人员
是管理层中
重要的一员
人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成
分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助工作上
人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不
同部门的经验就越要广泛。
高素质的人
事经理
强有力的人事部门
案例——马狮集团
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人事部门在整个组织中的服务位置：马狮组织简图
董事会
高级领导层
人事主管
分部人事经理
人事经理
助理人事经理
人事管理人员为各级管理人员提供人事顾问的意见和服务，同时确保公司的人力资源都
能在组织中尽展其才，尽献所长。
分部主管
门市部经理
助理门市经理
部 长
货品主管
货品经理
货品负责人／选货人／技术人员
行政主管
分部行政人员
行政经理
助理行政经理
技术主管
技术经理
助理货品负责／选货人／技术人员
案例——马狮集团
