（培训体系）企业整合管理
与高级工商管理培训
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<<企业整合管理>>
整合过程
对金融学家和交易商来说，价值创造是壹件很普通的事情。然而
整合且不壹定能创造价值，因为公司且不壹定能处理好这个微妙的合
且过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的
基本要素以及整合过程中可能出现的问题。
整合过程的基本要素
1．内部情况和外部氛围
管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和
外部氛围，创造良好的氛围能够解决整合过程中出现的大量问题。
2．战略能力转移
通过收购来提高竞争地位、改善运营成果则要求企业转移战略能
力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力于俩个组织之间不
能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们很难被模仿，原因
于于它们不仅仅依靠壹个人，而是依赖那些处于组织、流程和组织文
化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出高价购
买了。
战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力
转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及
到不同的资源合且，而且面临不同的整合问题。
3．改进竞争地位及改善运营成果
俩个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造
是于收购后才开始的，价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价
值是由各个层次的人们于公司战略能力的转移过程中相互合作而产
生的，公司战略能力转移能够促使俩个组织提高其竞争地位且形成更
好的运营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些于这个过程中
个人价值被破坏、且且持怀疑态度的人均能够相互合作。
整合过程出现的典型问题
1．理想和现实的差异
事实上，不管多么仔细地审视公司且找出种种借口，理想和现实
总是存于差异的。不过由于各个群体存于利益的不同，要承认且接受
这种差异且不容易。
2．价值观破坏
收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也
会波及收购方。因此，如果对于价值观破坏这壹问题没有处理好，会
使双方均受到伤害，从而对收购整合的结果产生不利的影响。
3．领导人空缺
收购发生后，员工流失是很正常的。要留住员工，不应只是留住
他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种影响力。可是
那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了
运营管理层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导
人空缺，逐个解决壹些员工的个人问题就需要耗费更多的时间，以保
证工作的正常进行。
影响整合方法的因素
影响整合方法的因素很多，包括收购的友善程度、被收购的公司
规模、是大公司仍是家族式公司、公司运行良好仍是处于困境且需要
进行转变。除了这些因素外，有俩种管理决策对整合方法的形成至关
重要。
1．俩个组织的相互依赖程度
俩个组织的相互依赖程度是指为了完成预期的战略能力转移，俩
个组织于资源上的相互依赖程度如何。
资源共享下的整合过程完全消除了俩个组织之间的界限且使之
合理化。
部门能力转移允许俩个部门同时保留下来，不过它需要经理们的
工作协调和职能转变，而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。
综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面俩种战略能力
转移方式小壹些，收购方公司的顶头上司的直接介入要比平级职能部
门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是壹次性的，经
过这次变动后，被购方的人员能够维持以前的界限。
诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的
结果，它对组织界限没有影响。
2．给予被收购公司自治权的大小
为了保护被收购公司的战略能力，收购方需要给被收购公司多大
的自治权呢？每次进行收购时，被收购公司均要求能够进行组织自治
和“不做变动”，原因是被收购公司的经理和雇员想保留自己于原有
组织的身份。通常，收购方的经理为了使被购方的经理“接受”被接
管，会同意这些自治要求。可是收购方的经理不应该偏离其战略任务
——转移能力和创造价值，除非被购方提出的自治要求是出于界限保
护的真正需要。这种需要存于的前提是：战略能力的转移是收购的关
键，而且这种战略能力只能存于于壹个独特的组织和文化中。换句话
说，收购另壹家公司的惟壹原因就是因为它和众不同。此时收购的关
键不于于企业的文化差异怎样，而于于长期维持这种差异能否达到预
期的目的。如果壹个大型化学制品公司收购了另壹家公司的日用品部
门，那么文化差异就不是什么太大的问题，因为公司能够依照自己既
有的方式运营被购公司，且且不存于困难。如果这家公司收购了壹家
高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权来保护其战
略能力，而不是采取策略来让其答应合且。这对收购的成功是至关重
要的，因为后者的战略能力不可能于前者以日用品为主的企业文化中
存活。
三种整合方法及整合方法的中心问题
三种整合方法
将影响整合方法的俩种管理决策综合考虑，将得到三种不同的整
合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表 1所示。
表 1三种整合方法
相互依赖的战略需求
低 高
高 且存 共生组织
上的
自治
需求
低 吸纳
有些收购于战略上相互依赖需求高，而于组织上的自治需求低，
于这种情况下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购于战略上的
相互依赖需求低，而于组织上的自治需求高，则称之为且存；仍有些
收购的相互依赖需求和组织上的自治需求均比较高，则称之为共生。
仔细选择壹种整合方法是很重要的。当进行公司整合的时候，该
公司应仔细分析公司中每个主要组成部分的自治需求和相互依赖的
需求，这能让公司于可能的范围内，尽力为每种战略能力区分出不同
的整合方法。
案例
收购壹个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让俩个公司
持续存于差异和相互竞争好很多。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能
博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），这俩个公司于销售队伍、物
流配送和酿造能力上的设置重复，如果能采取吸纳方法进行资源整合，
ＢＳＮ公司就能够节省大量的成本。但事实是，于啤酒市场迅猛发展
的时候，ＢＳＮ公司需要采取的战略首先是使其于法国的市场份额最
大化，且阻止像喜力（Ｈｅｉｎｅｋｅｎ）和斯特拉·阿特瓦淡（Ｓｔｅ
ｌｌａＡｒｔｏｉｓ）这样的国外企业进入该市场。因此，只有到了
20世纪 80年代中期，当市场竞争达到壹种新的均衡点的时候，ＢＳＮ
公司才把成本问题当作首要考虑的问题，进而对俩个公司进行了整合。
整合方法的中心问题
1．期望管理
吸纳收购
于吸纳收购中，理想和现实的过度差异相对来说且不重要。收购
者了解被购公司同收购公司之间的文化差异且不是很难，他们能够事
先准备好计划，然后以壹种快而持续的节奏来执行这个计划。
共生收购
共生收购要求从俩个组织的立场上调整态度。这种情况下，必须
仔细考虑相互依赖和自治权这样的问题。从某种意义上讲，于这种类
型的收购中，经理们于不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运
作的假设。实际的收购获益总是和最开始的计划有着很大的出入，这
种差异是于精心创造的共生氛围下，由于自治的相互作用而产生的。
这种无止境的成功要于共生收购下取得成功且不是很容易的，因为这
需要耐性。可是耐性又和内部压力存于着冲突，而这种内部压力产生
于收购前确定的业绩目标。
且存收购
于且存收购中，公司收购前的想法和具体的执行过程是有差异的。
从根本上讲，且存收购为积累知识提供了实践的机会，尤其是当公司
于壹个全新的领域进行收购时。尽管这种学习意味着要赋予被购公司
自治权，但也不能认为被购公司取得了成功就表明收购者学到了知识。
2．领导人任务
吸纳收购
吸纳收购要求创造的氛围是：促使或者推进被购公司成员的转变，
让他们依附于母公司。有时这将使员工产生“联合抵制或者辞职”的
态度，明智之举是把俩个组织的员工对各自以前公司的忠心转变为壹
种新的抱负，而不是生硬地用壹个公司的价值体系来取代另外壹个公
司的价值体系。
案例
当俩个实力相当的公司于别无他选的情况下进行合且时，例如阿
西亚（ＡＳＥＡ）公司和布朗勃法瑞（ＢｒｏｗｎＢｏｖｅｒｉ）公
司，它们应重新建立壹种新的文化甚至新的语言，以成功地重新确立
俩个组织的目标，从而创造新的辉煌。如果不采取这种方式，这种合
且将会演变为对抗。
共生收购
于共生收购中，领导人为了给能力转移创造氛围，必须发送清晰
的信号来重新定义俩个组织的目标，同时鼓励它们之间进行能力的转
移，即重新确定目标。
且存收购
于实际中且存收购最常见的错误就是认为被购公司不需要引导，
理由是不想改变被购公司。事实胜于雄辩：被购公司的经理们需要变
革，就算收购目标很明确，他们可能仍是不会承认。我们必须壹次又
壹次地告诉他们继续自己的工作，即再次确认目标。
3．协调经理
整合反应要求那些能把公司融合于壹起的人具备许多品质，这些
人被叫做协调经理。
吸纳收购
于吸纳收购中，协调经理是参和转变的管理的，其目标是创造壹
个单壹的组织。
共生收购
于共生收购中，要求双方公司均保持自身的独特个性，而且俩个
组织要积极地往来和流动且对这种往来和流动加以规范，从而实现收
购的目标。能够把这种规范见作是壹种半透膜，它只允许几种类型的
资源、问题和相互作用穿过，其他的则壹概不能穿过。
且存收购
且存收购则要求壹种完全不同的方式。于这种整合中，协调经理
起到了见门人的作用，他们通过维持边界来保护被购公司的地位和特
点。
表 2整合方法的中心问题
吸纳 共生 且存
期望管
理
理想和现实
的差异
调整
学习知
识
领导人
转变为依附
关系
重新确定
目标
再次确
认
协调经
理
过渡管理 隔膜规范
边界保
护
整合管理的三个阶段
整合管理包括三个阶段，分别为预先筹备阶段、整合阶段和超越
收购整合阶段，如图 1所示。
图 1整合管理的三个阶段
预先筹备阶段
于预先筹备阶段，收购公司应让被收购公司独立运作，且为以后
的转移打下基础。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整合行动，但这
且不说明于筹备阶段能够怠漫。相反，于这壹时期要同时采取大量的
行动，为以后的能力转移积蓄力量和清理障碍，不仅被收购公司内部，
包括收购公司内部，均要采取壹些措施。
于对收购方如何成功的做好筹备工作进行考察后，我们从总体上
提出了七个要点任务。这些任务尽管于内容上有所不同，但它们且不
按次序排列，就算有次序，也是同时展开的多项措施。不过有壹条线
能始终贯穿其中，那就是沟通、再沟通。
1．设立协调管理层
任何收购整合的第壹步均是要确保对俩个组织的功能进行指导
和控制，也就是说要设立协调管理层。典型的协调管理层结构是由团
队中的三类个体组成，他们是：收购公司的首脑、被购公司的首脑和
少量的支援人手，如表 3所示。
表 3协调管理层结构
协调管理层组成 职责
收购公司的首脑 保证公司正常运转；建立信赖
关系；创造良好氛围
被购公司的首脑 负责公司的运行；积极保护被
购公司的员工
少量的支援人员
（如财务总监或
预算经理）
协助解除被购公司发现的问题；
增强俩个公司的理解
2．确保平稳过渡
于收购刚刚结束的时期，公司充满着来自公司内部和外部的问题。
于这壹阶段，公司必须打消顾客和供应商的疑虑，且且要防止竞争对
手利用收购的不确定性给公司制造麻烦。为此，需要开展以下俩方面
的工作：
抵御来自公司外部的竞争
抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目标，这要求被
购公司把重点放于原始运营预算的完成上，以实现这个目标；同时也
要快速恢复和公司业务伙伴的正常关系。
细心沟通以确定公司不变的政策
通过细心沟通来明确公司的政策不变化，尤其是那些触及被购公
司经理和员工个人利益的政策，譬如行政津贴、奖金、养老金计划和
招聘决定等。
3．形成新的目标
为了使收购于稳定的情况下进行，至关重要的壹点就是制定明确
的短期目标。首先，公司的使命宣言必须可信，这样才能激励整个组
织，且且让经理和员工们重新参和进来。这意味着被购公司经理们必
须认可该目标，因为他们最清楚自己公司的优势和劣势，而且正于开
始了解收购公司。
4．摸清情况，建立控制系统
协调管理层要关注的首要问题之壹就是广泛搜集信息，从而检验、
补充、修改和细化收购前的想法，且且避免意外情况的发生。通常情
况下，公司只把工作重点放于强迫推行自己的管理控制系统上，可是
公司应当做的事情远不止这些，仍应该包括系统的倾听，然后形成和
雇员、分销商、顾客以及其他的利益关联者有关的事实和意见。
5．加强被收购单位的实力
于协调管理层对被购公司的弱点和缺陷有了壹个较为具体的认
识后，下壹个考虑的问题就是尽快地弥补这些缺点。绝大多数的收购
均有些本质弱点，其中的壹部分将会被察觉，剩下的那些会随着时间
的流逝而被掩盖起来。这些缺陷需要于俩个组织的整合工作运作之前
进行弥补，否则于形势变坏时，弥补缺陷需要花费更多的时间。
6．形成相互的理解
高层主管人员均有壹种很自然的倾向，那就是于收购的早期过程
就把重点放于处理和决定大量具体的问题上，可是实际上他们应该从
壹开始就把注意力放于培养俩个组织职能的相互理解上。因为对于公
司应该实现什么目标以及完成确定任务的能力如何等问题，这俩个组
织的想法且不相同。事实上，收购经理经常低估了他们于具体问题认
知上的差异，其根源于于他们对俩个组织于更广泛的内容上的差异缺
乏理解。
7．于上下级之间建立信赖感
于整合的早期阶段，另外壹个关键问题就是协调管理层于被购公
司以及收购公司的首脑之间建立起信赖感。协调经理和被购公司的经
理之间建立的信赖感表当下：坦诚地进行沟通、展示自己的个人能力
和公正性以及交付任务的能力。协调经理和自己上司之间的信赖感是
通过早期的收购结果和上司对收购后的良好氛围的认同来建立的。
整合阶段
整合阶段因采用不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整
合且没有什么定论，可是能够从每种成功的整合中找出四个关键要素
如图 2所示。
1．通过吸纳整合创造价值
图 2吸纳整合创造价值的四个关键要素
形成兼且蓝图
于整合阶段，首要的任务是形成壹个兼且蓝图，即于行动之前制
定壹个初步计划，任命负责整合过程的人员，挑选能够于整合后起领
导作用的管理人员。
于对金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合过程中，伊莱克斯公司
（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把这个亏损额达 1200亿里拉的公司扭转
为赢利 600亿里拉，同时仍使金章公司成为其欧洲家电市场壹体化战
略中的主要力量。本节将通过伊莱克斯公司实施整合计划的案例，对
吸纳整合的方法进行分析。以下是对伊莱克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏ
ｌｕｘ）的约翰逊先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）进行的采访：
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生：当我们进行收购时，我们会制定壹个很明确的计划，
原因当然是我们希望能够做好准备，比如如果我们希望使被收购公司
的效益提高 100，那么我们会列出壹个价值 200的行动清单，根据以
往经验我们通常能够取得 50%的预期效果，不过我们确实非常明确于
兼且后的不同时期我们应该完成的任务。
问：现实和您所计划的会有所不同吗？
约翰逊先生：当然，实际上制定了计划且不意味着你不能对该计
划进行修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必须有壹定的灵活
性，因为现实会改变计划。
问：您怎样和被购公司的员工合作？
约翰逊先生：我们使他们积极参和到兼且过程中，也就是我们所
说的“窗口”，使他们觉得自己被需要。于我们的考虑下，我们对收
购公司进行结构重组，不仅于高层，于各级均建立起管理体制。我们
仍让他们于特别小组里和我们合作，至少壹年壹次。我们且不仅仅依
赖正式的体制来这么做。
问：您如何避免官僚主义，提高生产力？
约翰逊先生：我们给他们壹定时间开展工作，然后回来向我们及
被购公司的管理层汇报工作情况，那时我们是互不干涉的。我们工作
效率很高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇报。即使于收购
的早期也是这样。
问：这给了你壹个整合的计划？
约翰逊先生：这给了我们壹个过程，我们开始有壹个计划，然后
于工作的进程中能够改变这个计划，我认为做重大决定时必须迅速，
尤其是那些运营不良的被购公司。你必须非常了解你的任务。
管理双方组织之间的关系
壹旦有了计划，下壹步就应该去执行它。第二步包含的壹系列任
务通常被见作是整合过程的基础，即管理双方组织之间的关系。
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生：我以为关键是关注壹些实质性问题，以我们公司为
例，我们公司有俩种洗衣机，壹种是前装载机，另壹种是上装载机，
我们决定把生产上装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。我
们的经验是你必须关注真正的结构问题，通常我们且不讨论组织结构
的原则性问题，我们关注的是能真正改进结果的问题，通常这些问题
均是非常棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。
我们努力关注这些问题而不是组织结构。
问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司
不会赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他们的？
约翰逊先生：于我们的公司里，我们认为这么做是必须的。首先，
应该明确说明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大
家；其次，应该让被购公司的员工也觉得他们且不会因此而遭受损失，
相反，他们能从中获利，他们也是赢家。
让合且后的公司处于最好的互补状态
成功的收购者且不应只顾消除俩个组织的重叠部分，仍应使合且
后的公司处于最好的互补状态，这就是第三步应包含的内容，无论是
系统方面、制造环节，仍是人力资源管理方面的问题均应形成互补。
长期竞争力的增强且不是靠短期经济行为取得的，而是于于壹个好的
想法于组织中传播的速度有多快，能使这个整合产生多大的杠杆作用。
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生对如何形成壹套网络方法来达到这种协调状态发表
了很多有用的评论：
约翰逊先生：首先我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，
我们有壹个被称之为“微结构”的组织机构，不同的工厂负责不同的
产品线。第二是建立国际化的网络，比如我们于全世界有六家生产电
冰箱的工厂。我们努力不使组织的功能重叠。
问：这说起来很容易，但牵涉到利益问题，您如何让人们彼此合
作？
约翰逊先生：这实际上是个文化问题。因为我们有个中心小组，
它起到了避免各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个电话交换机，
能够把信息传递给各个分机，即各个部门。我们努力要实现的是壹个
分权的组织，各部门有各自的负责人、各自的职责。
将俩个组织的互补性转化为持久的优势能力
尽管前面的任务均基于壹种观点，即俩个组织均应该变得更为相
似，且通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而，这不仅要求公司具
备统壹的能力，同时仍要求其具备利用俩个组织的互补性且且把它转
化为壹种持久的优势的能力。
对约翰逊先生的访谈
伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识，因为他们于其未来
战略中详细说明了收购的贡献和作用。
约翰逊先生：人们经常问我你对被购公司打算进行什么改变，我
的回答是：是要完善且加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克
斯为例，我们不是想改变被购公司的运营方式，而是希望加强他们现
有的优势基础。
2．通过且存整合创造价值
且存整合正好和吸纳整合相反。且存收购中的整合任务可能很简
单：只要于预先筹备阶段建立适当的协调管理层就能够了，之后不需
要进行整合，或者只进行极少的整合。但事实上，整个且存收购且不
是壹帆风顺的，因为给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力，
而且价值创造过程本身也是要通过细心培育和仔细学习才能实现的。
且存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱（ＢＰＮｕｔｒｉ
ｔｉｏｎ）公司的董事长艾迪·布鲁威尔（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）
收购荷兰亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）为
例来进行说明，如图 3所示。
图 3且存整合创造价值的四个关键要素
维持各自的边界
于所有的且存收购中，像纽崔莱公司这样的母公司的首脑均应能
阻止公司间的善意介入，且且能于适当的地方建立起有效的过滤器，
从而保护这种类型的收购。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
艾迪·布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，
它很成功，个性也很强，我不得不努力适应这个完全不同的企业，这
需要非常细致的工作。壹开始我们就承认我们不了解这个行业，而且
要从头学也太迟了，于是我们有必要给予他们壹定的独立权力，我们
坐下来讨论彼此对于各自权限的见法，大概花了 5～6个月，我们最
终达成了协议。
问：像您这样的公司很容易做出壹些许诺，您怎样兑现这些许诺
呢？
艾迪·布鲁威尔：接管后不久，我们就于俩个公司分别指定了壹
个见门人，因为我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第壹件事。
于第壹个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层
管理人员，仍包括公司的各层员工。如果他们不清楚下壹步要做什么，
会严重影响公司的士气。我们允许他们有壹个俩年的调整适应期，壹
些职能应该尽快到位，另壹些能够缓壹缓。我们仍允许被兼且公司的
管理人员加入我们的管理委员会，于这个意义上，被兼且的公司且不
是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。
培育且促进被购方的业务发展
且存收购的第二个要素是培育被购公司，促进其发展，进而创造
价值。正如布鲁威尔强调的那样：促进被收购公司发展，进而创造价
值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的关联系统强加给被
收购公司就能实现的。要培育被购公司，布鲁威尔提到了俩个关键的
因素：消除他们盲目的野心；为培育提供非正式的、实际的支持。因
此，公司于收购中的关键角色是提供支持。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
问：您如何发展被收购公司，是投入大量资金吗？
艾迪·布鲁威尔：不，且不直接如此，当然不，那就太糟糕了。
我们和他们的管理人员坐下来探讨战略性问题，我们告诉他们目标就
是成为欧洲第壹，他们的地方特色很明显，于德国市场上他们表现得
不错，可是于国际上他们仍不够优秀。我们使他们相信他们必须走向
国际舞台，我们仍让我们的规划经理到他们那里工作，尽管他对总部
的管理层负责，但至少他制定的规划我们均能够理解。总之，俩个公
司之间壹直是密切合作的。
积累且学习关联业务知识
且存收购的第三要素是积累关联的业务知识，且且从业务中学习
知识。协调管理者于积累、转化和传播知识方面起着关键的作用。于
母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以
他们的壹手经验为基础，母公司能够对整个行业形成壹个更全面的认
识和更为具体的发展战略，且且将其传递给公司管理层。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
问：布鲁威尔先生，您是如何积累这些知识的？
艾迪·布鲁威尔：被兼且公司的管理人员会加入我们的管理层，
另外，我们也任命壹位规划经理负责那里的工作。如果双方的管理层
能经常性地互相交流、沟通，那么大家均会从中获益，学到知识。我
们仍送壹些人员去参加高级经理人培训班，或送他们到其他的欧洲公
司实习。
组织上的支持
由于绝大多数的领域扩张性质的收购均倾向于于同壹个层面进
行，被购公司于大公司内存于的可能性极小。于内部，被购公司会缩
小到不能持续的承担母公司的任务；于外部，它们没有足够大的规模
能维持自己的长期存于。为了使被购公司承担更多的事务，母公司必
须扮演组织支持者的角色。
3．通过共生整合创造价值
共生收购给管理者带来了巨大的挑战，壹方面，要维持被购公司
的文化，另壹方面，又要促使相互依赖关系的形成以实现收购目标，
他们于协调这俩种需求时倍受煎熬。正如ＩＣＩ—比特瑞思（Ｂｅａ
ｔｒｉｃｅ）协调管理小组的壹个成员评论的那样：“我们从壹开始
就知道他们需要维持开拓的、以市场为导向的企业文化，我们要放手
让他们自己运营；但同时，我们又必须寻找合且的途径。”以下以Ｉ
ＣＩ公司如何把比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）下属的俩个公司（ＬＮ
Ｐ和范博瑞特Ｆｉｂｅｒｉｔｅ）纳入其高级复合材料部门为例，来
说明如何成功地完成共生收购。
图 4共生收购的过程
从且存做起
首先俩个公司之间所有的接触和联系均必须通过正式的协调结
构进行，协调管理层重视的是公司于壹开始取得的能力，且且要让经
理们把重点放于初始运营目标的实现上。于ＩＣＩ案例中，ＬＮＰ和范
博瑞特俩个公司壹开始就和比特瑞思的其他公司结合于壹起，这样就
能保持壹种且存的模式。不过，这个阶段共生收购的期望目标要高壹
些，因为这壹阶段的付出比较大。如，于ＩＣＩ收购比特瑞思公司的案
例中，ＩＣＩ出价 7．5亿美元，其绝大部分原因是为了合且ＬＮＰ和Ｆ
ｉｂｅｒｉｔｅ，因为他们具有增强新组建的高级复合材料部门的潜
力，这自然促使ＩＣＩ公司去完成这个合且，同时也使被购公司的经
理感觉到壹种恐惧，因为他们担心公司要为这个高价做出补偿。为了
减少其恐惧，ＩＣＩ就把他们纳入了自己的预算当中，后来又让他们
把注意力放于长期的发展上。
其次，需要向某个主管人同时汇报且存单位及自己本身的情况。
这个主管人担任的角色就是形成和改进战略上的远景，同时重新确定
双方的目标，尤其是母公司的目标。
最后，母公司需要更加关注自己组织的变化，改变自己员工的情
况。这样就能为接受壹种新的情况做好准备，即如果我们处于壹种新
能力的接受端，那么壹开始就应该把自己变成壹个好的“感受器”。
建立由内至外的相互作用
共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备且且激励总部员工
或者运营部门，之后就应该转到真正的收购目标上，于双方之间进行
充分的能力转移后，把俩个公司之间的边界转变为半透膜。
研究表明，实现这种转变的关键是初始及后来沟通联系的风格和
方向。其中关键是要让最初的相互作用发源于被购公司内部，而不是
强加给他们。
建立相互作用的关键是支援人员是否持有这样壹种态度：被购公
司的经理能够根据他们的需要自由地使用母公司的资源。只有于这种
情况下，被购公司才能较早感觉到相互作用的好处。正如壹个收购公
司的经理所评论的：“我们张开自己的双手，让他们走进糖果店里，
且且不给他们任何干扰因素。”你将发现：如果资源确实存于互补性，
那么相互作用形成的时间将缩短。
用战略控制代替运营职责
自愿情况下的相互作用只能维持壹段有限的时间，随着时间的推
移，早期的接触联系和相互作用所产生的壹些结果的影响会逐渐减弱，
这时，共生收购会要求逐步提高影响力。这时，要于母公司的期望和
被购公司的抵制之间寻求壹条中间道路，被购公司的总经理将担任其
中的关键角色，他必须于合作产生的好处和先前公司文化的保护之间
进行权衡。增加对被购公司的影响，同时避免这个过程流于名称或者
标语式的形式，这种能力同被购公司经理所感觉的俩个组织的能力双
向转移的程度之间构成了壹种典型的函数关系。
把母公司部分业务的重要运营职责移交给被购公司，通常是把运
营战略和优先权结合于壹起。例如，ＩＣＩ让ＬＮＰ负责其于美国的
维克特莱克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他产品线的营销工作。
合且组织
最后，整个共生整合过程会走向真正的合且，俩个组织会结合成
壹个新的独特实体。于实现这壹结果时，不应使被购公司能力的基本
特点丧失。为此，要建立壹系列的机制以保证这种实现是渐进式的：
①被购公司的高级经理应扮演俩种角色
壹是该公司的传统守护人角色；另外壹个就是于世界范围内调整
产品范围的角色。这要求他们拥有壹种全局观点，而且能够站于更宽
的战略角度思考问题。
②从实物和地理上重组个体
例如，壹起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室，这样能
让双方成员于地理上产生亲近感。
被购公司能否于成功实现转换的同时不丢掉其内于的特性，往往
取决于公司经理的才干和能力，取决于他们能否使小公司转变为大公
司。且不是每个人均拥有ＬＮＰ总经理那样的能力，他把 300万美元
的业务发展为 1亿美元的业务，且且采用矩形组织结构来调整复杂的
跨国运营。
和此同时，经理必须仔细地考察自己所于的组织，但绝对不能阻
碍公司收购的目标。此外，转变的成功于很大程度上也取决于收购公
司的长远考虑，他们必须愿意增加被购公司所需要的资源，愿意调整
时间界限，从而使其生产率达到最大。
超越收购整合阶段
无论整合阶段的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目标的手段，
而不是目的。
于某些行业里，公司改组的节奏是缓慢的，而且收购也很少见。
于这样的行业里，那些为数不多的能够进行收购的公司可能会经历壹
个几乎察觉不到的整合过程。随着时间的推移，被购公司的特征被弱
化了，雇员也融入了新的公司；对公司历史壹无所知的新员工也逐渐
进入了公司。然而，行业本身改组的节奏通常是很快的，公司提高自
己地位的机会也是壹闪而过的。于这样的情况下，越来越多的公司通
过快速收购取得了发展，从而超过了他们的竞争对手，或者赶上了早
期的领先者，如家用电器行业的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的
芬兰华美公司、农药行业的法国罗纳—普朗克公司等。
但同时，这些公司也均面临着壹个困难的转变。因为战略重组的
计划性、高层管理者的指引和组织能力的发展均和持续管理的逻辑性
存于着差异。因而，要求这些公司于整合后尽快融合，方能显现收购
整合的优越性。
收购整合面临的难题
战略重组的管理传统导致前进动力停滞
战略重组经常采取壹种相对简单的组织方式来减少整合的复杂
程度，于这种组织方式里，壹个拥有壹定自治权的小型指挥部往往监
管着大量的被购子公司。这将会产生什么问题呢？几个且存收购的集
合，其协调性将是很有限的。尽管这样，公司总部却能对此产生很大
的影响，因为它对这个行业里的所有情况均很熟悉。伊莱克斯公司再
次很好地解释了这壹点，当该公司的生产线达到 25条，且涉及 5个
商业领域的时候，其设于斯德哥尔摩南部壹个旧工厂里的公司总部只
有大约 100人。
和此同时，通过实行成功的收购，公司产生了强大的动力，从而
提高了他们于本行业中的地位。每次收购均扩大了公司的规模和可量
化的收益，同时也能使公司吸引资金和其他资源，从而进行下壹次收
购。不过，由于没有更好的候选公司，或者因为候选公司无法接近或
者收购成本太高，公司前进的动力会减弱。最后，公司可能进入了这
样壹种状态，即顾客们开始抵制进壹步的合且。这时，公司必须用持
续管理代替战略整合。这就意味着公司本质上的改变，这种改变不仅
包括公司战略，仍包括了组织的定位。
从重组到整体管理
1．战略重组
同那些通过内部增长来取得稳定发展的竞争对手相比，战略重组
会使公司产生部分重复的和相互竞争的产品系列和品牌名称，这时且
购双方可能会出现壹定程度的不相容，且且于争取顾客的时候可能会
发生冲突。例如，上奇—奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃ
ｈｉ）于收购了达彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后亏损了 4．5
亿美元。为此公司很难让互不相容的技术继续发展，必须首先把各种
设计、产品线和品牌作合理化调整，让它们于战略上变得有次序和符
合逻辑。例如，伊莱克斯公司仅于欧洲就取消了 20个之上的名牌，
其中壹些是国内的名牌，有些是国际的名牌，绝大多数品牌于不同的
国家均有着不同的地位。
要想消除重复的设置，公司必然会牺牲壹部分市场份额，尤其是
当本地的竞争对手于公司转型过程中表现得异常活跃的时候，于这个
过程中公司也会失去壹些曾经花了大价钱购买的昂贵的资产。
2．整体管理
对壹个公司来讲，要想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定
壹个更为整体的战略。公司必须于满足本地市场需求的同时，能够拓
展其经济范围，进行探索性的学习且促进市场的更新。如此复杂的战
略追求对协调的需求肯定也是不断增长的，这将是管理上的壹个巨大
挑战。
于战略重组中，简单的组织方式将不能满足协调能力不断复杂化
的要求，相对于国外市场的快速发展，协调能力落后更是壹个很严重
的问题。此外，公司必须面对重新定位问题，因为于全速前进的情况
下，收购重组的经理们既没有见到前方的急转弯也没有见到前方的上
坡路，收购产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。
满足将来的市场需求
战略重组于收购中所继承的那些部分重叠但范围广泛的生产线
以及各个国家的市场地位，给企业提供了壹个重要的战略机会，这个
机会建立于这样的基础上：国内的竞争市场将会被不断地分化，而国
际的竞争市场却会逐渐同化。
1．市场分化：由简单到细微
于早期，市场分化相对简单，通常某个单壹的细分市场就占据了
整个市场的绝大部分份额。于这种情况下，那些得到很好保护的本地
竞争者能够通过规模经济来获取本地市场的绝大部分份额。
然而，很多市场均有被分化得更为细微的趋势，同时每个细分市
场也将变得很小。这种现象由俩种因素所导致：见多识广的消费者希
望其形形色色的需要能被更好地满足；供给者则想获取更多的市场份
额而产生了更大的压力，他们的办法是采用更先进的技术来使产品多
样化，以满足消费者的需要。这样的变化使得本地的竞争者于壹个单
壹的细分市场上很难达到规模经济，同时也无法对每种细分出来的市
场所需要的投资作出合理的回报。
2．市场同化：国际范围内的趋势
于国际范围内，某个已经被细分的市场将被同化，这由几个原因
引起：有时候，消费者本身就是全球化的，他们于不同的国家要求相
同的产品规格。例如，假设你想把油漆出售给汽车供应商，你要确信
自己能够给设于沃尔夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大众汽车公司
（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和设于巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大众汽车
公司提供相同颜色和品质的油漆。同理，对于设于比利时的沃尔沃汽
车公司（Ｖｏｌｖｏ）和设于瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另壹
些时候，于某个细分市场下隐含的个性元素于国际上均变得相似了。
壹个典型例子就是，“统壹颜色的贝纳通（服装品牌）”成功地适用
于世界各国的年轻消费者。
市场同化给战略重组带来了巨大的挑战和机遇：给每个国内市场
提供了最广泛和最合适的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越
国界而结合于壹起，从而形成了潜于的经济效益。
组织上的挑战
为实施复杂的战略，公司于组织上应形成壹个合适的决策环境。
有俩种方法能够获取满足这种要求的协调能力。壹种是传统的做法，
即从组织的中心进行协调；另壹种是替代的方法，即将协调责任分配
给每个运营部门。后壹种方法是把各个分公司和运营部门作为跨国公
司的细分网络，这样就不用剥离那些和本地市场有关的职能，也就不
会抑制他们的主动性和降低他们的反应速度，所以高明很多。
对于收购重组来说，于组织上的挑战表当下俩个方面：壹方面，
他们于重组阶段所采纳的传统的组织方式远远不能满足协调的要求；
另壹方面，最初采用的方式让他们偏向于用壹种分散的网络方式来形
成战略能力，而不管公司是否理解了这种变化的需要。
案例
以下是对伊莱克斯公司约翰逊先生关于如何应付组织上的新挑
战而进行的访谈。
约翰逊先生：我认为可行的方法是和这个行业的人进行合作。于
这个例子中，总部要求公司于欧洲市场进行营销，他们制定了大的目
标，但细节的实施则需要依靠德国、英国、法国等各国组成的项目团
队。因为各国的团队拥有共同的方案，所以总部设计方案的同时就必
须考虑该方案的实施问题。
问：怎样才能使这些人和我们合作，因为我听说许多公司于协调
不同团体工作时均存于困难？
约翰逊先生：这就是我们中央管理层只有很少几个人的原因，这
样做的目的是防止他们过多干涉，当然于项目实施过程中他们是能够
有所作为的，因为他们能够于必要时施加影响，所以我们于努力培养
具体执行人员的主人翁意识，放弃那种中央集权的想法。
许多像伊莱克斯这样的公司需要采取壹种更为整体的方法来管
理被购公司的运营网络。这必将带来很多变化，这种变化不仅表当下
组织扮演的角色上，仍包括像雷夫·约翰逊（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓ
ｏｎ）这样的高层管理者所扮演的角色的改变。
问：您如何见待自己于企业内的作用？
约翰逊先生：于过去 7年里，我的企业壹直于进行令人激动的重
组工作，包括组织结构、行业结构和销售结构等方面的调整，这些均
是大的结构问题。细节上仍包括正常的商业任务，例如产品开发、市
场营销、计划任务等方面的调整。我不仅要负责结构问题，仍要负责
质量等从长期角度见对企业有利的因素。
问：于处理不同事务方面，您的个人风格是否有什么不同？
约翰逊先生：我认为于收购阶段，比如我们刚完成的这次兼且，
它要求管理者个人积极地参和解决那些重大问题；而于具体的日常业
务中，需要你做的是从宏观上施加影响，以便让员工独立完成自己的
任务。
管理收购的过程
良好的收购管理能力是随着时间的推移慢慢形成的，同时仍需要
高层管理者的指导，他们的作用于于创造壹个合适的环境，且且于组
织里面形成正确的态度。
1．指导
成功管理收购的壹个基本要素是以战略能力为基础来考察公司
的成功之处，确定哪些能力是形成竞争优势所必需的，且以这个为标
准来判断是否进行收购，且且仔细了解这些能力和被购公司结合于壹
起的时间和地点。这样，这些能力就不仅仅是被转移了，而是首先被
保护了起来。
这种以能力为基础的观察是过程考察的关键：管理层的关键作用
是管理逐渐形成的相互作用，于执行和调整之间寻求壹种平衡；另外
壹个基本要素就是要让那些必要的领导形成和合且的公司关联的新
远景，且且鼓励他们于每壹次的收购实践中积累经验。
2．环境
如果要想把收购提到战略议程上来，首先需要形成能很好处理收
购的组织环境。前面说明了公司是如何制定计划的，收购过程是如何
进行整合的，公司收购职能是如何形成，以及公司如何通过组成收购
小组来制定具体的收购决策。本讲也已经了解了那些管理俩个组织的
协调小组成员所扮演的重要角色。公司应指定能干的具有双重文化背
景的人来执行整合任务，他们最终将成为壹种稀有资源。
3．态度
加强协调管理层的管理，要形成这样壹种态度：把收购整合见作
是壹种达到最佳状态的双向过程。这且不是壹件很容易的事情，但这
正是收购的目的，同时它将证明被收购公司的经理们害怕被收购是壹
种多么错误的想法。
本讲小结
本讲介绍了企业整合管理的内容。整合管理的过程有四个基本要素，
容易出现理想和现实的差异、价值破坏以及领导人空缺三个问题。依
据俩种管理决策，有吸纳、且存和共生三种整合方法，而且这三种整
合方法分别具有不同的中心问题。整合管理能够划分为三个阶段，它
们是预先筹备阶段、整合阶段和超越收购整合阶段。预先筹备阶段能
够分为七个任务，这七个任务没有先后次序，关键于于沟通。整合阶
段的三种方法均分别有四个关键性的成功因素。收购整合仍面临壹系
列的难题，包括前进动力的停滞、从重组到整体管理、满足将来的市
场需求以及组织上的挑战，要管理好收购过程需要高层管理者的指导
来创造壹个合适的环境，且于组织里面形成正确的态度。
