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业务领先模型（BLM）
理论与实践
战略规划方法论
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内容提要
一 业务领先模型概述
二 业务领先模型内化与应用
三 市场洞察与战略规划课题演练
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业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）
BLM是什么?
是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先
是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具
新奥对BLM的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。
【要点】
这是BLM模型的开篇第一页，一定要讲清楚。
要回答三个主要问题：
BLM是什么、怎么来的。介绍90年代IBM陷入危机，如何建立一个统一的IBM，既要有统一理念又要有统一工具，在此背景下，IBM与哈佛合作，历经十年，形成了BLM模型。郭士纳推行管理理念实行管理体制是以此为手段的。一个大公司，管理层首先要建立统一的管理逻辑和思维，同时，管理体系如何有效运行必须有一套统一的工具。业务领先模型，要成为一个优秀的甚至卓越的企业，战略怎么制定，执行怎么执行，从战略到执行怎么衔接？要做到领先，按照这个逻辑才能领先。
跟BSC到底是什么关系、做什么用。BSC的逻辑：财务、客户、内部运营、学习与成长。以前在战略制定环节缺少系统的业务设计，如何建立一个有竞争力的、体现创新焦点的业务设计。在执行环节，对执行所达成的软性的东西，也是不够的。BSC这套思想，这个管理体系还会继续去完善运行，我们会用BLM弥补过去的不足，使管理层更有系统性的进行市场洞察到战略制定和执行的统一的思想，更重要的是建立统一的管理思维。
新奥为什么在这个时候引进BLM。我们正面临战略转型升级，转变的核心，有两个关键要素：（1）新奥要成为一个以客户、以市场为导向的组织。（2）建立一个以技术创新，以创新为支撑建立核心能力的组织。这两点跟BLM模型的对应。
还有很重要的一点，BLM也是我们培养人才的非常重要的系统。我们不能说，我只是企业一把手，上面让我干什么，我就干什么。我们在执行中，要知道我在组织中干的是哪一块，要有整体思维，包括职能领导。BLM培养管理者系统的思维，有高度、有系统性、有逻辑。BLM更多的应用是在每一天的思维。
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业务领先模型——战略规划
市场洞察 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会
解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化
战略意图 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦
技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
业务设计 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制
【要点】
每个模块是什么，重点讲四个模块之间的关系：逻辑顺序，以及各模块可以循环往复。
战略模块概述
BLM模型中的战略部分是由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个模块构成的。通过市场洞察明确战略意图，根据战略意图选择创新焦点，最后落脚到业务设计。
在市场洞察方面，我们要有务实的、清晰的、客观的市场分析和判断，要有对市场实质的认知，市场洞察不等于市场分析。洞察是要做出选择的，要选择我们做什么、不做什么，它是基于市场分析的。做市场分析我们要看三个大势：第一，看宏观大势， 第二，看行业和客户需求，第三，看竞争者的动向。这些分析的目的都是要找出机遇和风险，要解释市场发生了什么，这对我们意味着什么。如果没有很切实的分析是说不清楚对我们意味着什么的。
在战略意图方面，我们要通过市场洞察明确我们的战略意图，并进行近远期目标的分解。集团的战略意图是集团的发展方向和最终目标，每个成员企业的战略意图是他的一部分，是要和集团保持一致的，不是要独立出一个战略意图，而是要承接的，尤其是对关键里程点和分解的近期目标的承接。战略意图的确定要根据前面市场洞察部分进行务实的客观分析，对趋势的判断来做预测和抉择，如果没有基础那就是拍脑袋。
创新焦点是与市场同步的探索和实验，是新的业务增长点的探索和实验，是要做出选择的，是需要资源投入的，这些创新焦点的目的都是应对行业的变化，防范被颠覆的风险。
整个市场洞察、 战略意图、创新焦点的分析都是为了业务设计，业务设计包括六个方面：到底谁是我们的客户；我们对客户到底有什么价值；我们怎么赚钱，怎么持续赚钱；我们要做哪些事使它实现；我们的门槛、我们的核心竞争力是什么，什么导致我们持续对客户有价值进而盈利；风险怎么管控。这些都是要对外部市场有充分理解才能做实的，业务设计的实现是需要很多人、财、物的投入的，到执行阶段是要真投入，如果前面是拍的，那是非常危险的。扎实的业务设计这六个方面是要非常清楚的。
【难点】
先有市场洞察还是现有战略意图？
战略意图基于市场洞察，在从集团到产业集团到企业承接的时候，下一个层级基于上一个层级的战略意图，进行更为具体的市场洞察。这样将集团的战略层层分解，并最终支撑愿景的实现。
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业务领先模型——战略执行
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
人才 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
【要点】
握手关系，业务设计和关键任务握手，业务设计的实现要靠关键任务的支持。
逻辑关系：关键任务和依赖关系，关键任务的实现要靠正式组织的支持，人才，氛围与文化，文化的外在表象是氛围，领导力的风格对氛围的影响会很大，在组织变革中最难转变的也是领导风格。
4个模块内容包含什么内容。
关键任务和依赖关系是为了满足业务设计和价值主张的要求，实现战略和执行的有效握手。在无边界组织环境下，同时在虚拟组织比较流行的社会环境之下，不可能所有业务环节都是我们自己来做，我们要自己做的是我们有能力，或能力更为突出的环节，剩下的由链条中的合作伙伴来完成。在BLM模型的其他环节也会考虑到依赖关系，比如在市场洞察环节中的五力模型。
如何建设正式组织包括这几个方面：一是组织结构；二是组织运行的机制，包括了组织流程、激励机制和人员的能力要求等。
人才模块，人才如何获得：要解决选、用、留、育四个模块的核心问题，如何解决激励机制，使员工有能力、有意愿去做这个事情；同时，要考虑到人作为一个社会性的群体，环境和文化氛围对绩效有很大的影响。哈佛的大学教授，丹尼尔﹒格尔曼的著作中提出了一个观点：组织当中情商、环境对我们组织的绩效有20-30%左右的影响。
文化的基础就是价值观，文化的表象是氛围，影响组织氛围的最主要的因素是领导力。
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业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
领导力 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响
影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观 决策与行动的基本准则
差距分析 执行差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
【要点】
握手关系，业务设计和关键任务握手，业务设计的实现要靠关键任务的支持。
逻辑关系：关键任务和依赖关系，关键任务的实现要靠正式组织的支持，人才，氛围与文化，文化的外在表象是氛围，领导力的风格对氛围的影响会很大，在组织变革中最难转变的也是领导风格。
4个模块内容包含什么内容。
关键任务和依赖关系是为了满足业务设计和价值主张的要求，实现战略和执行的有效握手。在无边界组织环境下，同时在虚拟组织比较流行的社会环境之下，不可能所有业务环节都是我们自己来做，我们要自己做的是我们有能力，或能力更为突出的环节，剩下的由链条中的合作伙伴来完成。在BLM模型的其他环节也会考虑到依赖关系，比如在市场洞察环节中的五力模型。
如何建设正式组织包括这几个方面：一是组织结构；二是组织运行的机制，包括了组织流程、激励机制和人员的能力要求等。
人才模块，人才如何获得：要解决选、用、留、育四个模块的核心问题，如何解决激励机制，使员工有能力、有意愿去做这个事情；同时，要考虑到人作为一个社会性的群体，环境和文化氛围对绩效有很大的影响。哈佛的大学教授，丹尼尔﹒格尔曼的著作中提出了一个观点：组织当中情商、环境对我们组织的绩效有20-30%左右的影响。
文化的基础就是价值观，文化的表象是氛围，影响组织氛围的最主要的因素是领导力。
业务领先模型——整体逻辑
业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。
战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点
执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容
领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果
价值观：是决策与行动的基本准则
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【要点】
本页重在串逻辑。讲师注意不仅把战略、执行中的具体模块逻辑串下来，同时注意市场结果对战略的输入，此外还有价值观、领导力在模型中的逻辑关系。
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IBM 战略与规划流程
制订三年战略规划
确定外部市场环境与市场机会
制订增长的路径图及增长战略
就各增长战略在各事业部达成共识
制订业务/考核目标
确定战略举措的投融资计划、人力资源配置等财务目标
制订战略举措执行计划
确定支撑战略举措实现的预算指标和考核指标
确定战略举措
沟通、整合各产品事业部(Brand)、行业事业部（S&D）战略
确定每个战略举措各部门角色与职责
为每个战略举措确定财务目标与里程碑
春季三年规划
整合阶段
秋季年度规划
执行
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况
监督投资与人力资源投资的执行情况
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益
通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保持一致
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
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总部
亚太总部
各地区分公司
AP Strategic Growth
Process
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
Revenue /
Signings
Commitments
(Client/CFU)
IMT Collaboration
Workshops :
Initiatives, Revenue
& Resources/ Skills
Chairman
S&D/Brand Strategy
Reviews
Prelim WW
Targets
To IOT
IMT & Brand
AP GM
Reviews
Brand & IOT Strategy Exchange
IMT’s finalize
Plan
Resource
Alignment &
Quota
IMT Strategy Update
+ Brands Interlock
S&D Growth Conf
Prelim 2009 Tgts
to IMTs
AP Growth
Conf
Strategy Cycle 三年战略规划
Integration Cycle 整合阶段
Execution Cycle执行阶段
S&D/IOT Global Reviews
Revised
Targets
To IOT
Revised 2009 Tgts
to IMTs
IMT Plan
Reviews
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程
Mktg /Strategy
Sales Ops
F&P
Global Brands/S&D
Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec
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亚太区战略性增长路径
客户关系/客户预算团队-业务线
初步研讨
签订承诺书
(收益目标分解至客户/客户关系团队)
整合市场团队联合研讨：
倡议/收益/资源/能力
董事长
销售部门-业务线战略综述
初审全球目标至
整合运营团队
整合市场团队/业务线-亚太区管理团队综述
业务线-整合运营团队战略沟通
整合市场团队计划定稿
资源确认与配置
整合市场团队战略更新
+ 产品线互锁
销售部门
增长会议
初审目标
至
整合市场团队
亚太区
增长会议
Strategy Cycle 三年战略规划
Integration Cycle 整合阶段
Execution Cycle执行阶段
销售部门-整合运营团队
全球综述
修订目标至
整合运营团队
修订目标
至
整合运营
团队
整合市场团队
计划综述
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——IBM流程
市场/战略
销售运营
初审/终审
全球业务线/销售部门
各地区
分公司
亚太
总部
总部
市场
洞察
三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
IOT 全球运营团队 → 大区
IMT 全球市场团队 → 分公司
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Sample
IBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地
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内容提要
一 业务领先模型概述
二 业务领先模型内化与应用
三 市场洞察与战略规划课题演练
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市场-战略绩效管理体系
市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿的战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。
——市场洞察与市场规划
——战略制定与目标分解
——资源配置与能力提升
——战略执行与执行监控
——组织绩效到个人绩效
——价值共建与价值共享
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市场-战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新，是在战略地图-平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。
战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效的循环，化战略为行动。
业务领先模型是IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力。
其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控/差距分析进行持续改进和创新，从而实现战略目标，获得更好绩效。
其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。
其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供有效支撑。
市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型
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市场-战略绩效管理体系持续创新历程
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
新奥与博意门合作启动，引入平衡计分卡，将战略转化为行动，确保战略高效执行 新奥集团首届战略年会召开，战略绩效主线开始贯通 员工绩效管理项目全面启动，公司战略与个人目标相一致，战略能力与战略目标相匹配，价值共建与价值共享相结合 罗伯特·卡普兰博士为新奥颁发“2008年中国战略执行明星组织”奖 明确了在战略绩效机制基础上创新升级，构建市场－战略绩效管理体系的创新方向 董事会通过《市场－战略绩效管理体系》优化方案，明晰市场－战略绩效机制，保障主线高效运行与战略落地 《新奥市场－战略绩效管理体系优化与落地》作为春季干部培训核心课程，全集团推广落地拉开序幕 集团启动管理干部轮训，引入《业务领先模型》，为市场－战略绩效管理明晰了逻辑，提供了工具方法
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市场-战略绩效管理体系框架
计划预算
三一计划
绩效
责任书
战略研究
市场-战略绩效主线
市场洞察
商机洞察
战略
年会
战略意图
绩效回顾
绩效回顾
绩效回顾
绩效
审计
绩效激励
绩效考核
基于快速响应的战略执行
基于市场洞察的战略规划
基于快速响应的战略执行
战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行
战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期
人力
组织
技术
资金
12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
市场变化
客户需求
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时间：分钟
形式：讲解
内容：
阐述市场-战略绩效管理体系框架内容
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新奥市场-战略绩效管理机制
业务规划
战略目标
市场洞察
价值共建
个人目标
职业生涯规划
能力提升
股东满意
客户满意
价值共享
员工自豪
① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行
③ 战略执行快速响应市场——可调控 ④ 价值分配基于市场绩效——可预期
财务
客户
内部
运营
学习
成长
自上而下的战略分解与需求传导
自下而上的战略执行与价值实现
客户需求
战略意图
1
股东价值
客户价值
卓越运营
2
资源配置
动态优化
管理思想
快速响应
3
市场绩效
4
股东
客户
管理者
员工
股东
客户
管理者
员工
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新奥市场－战略绩效管理模型
本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系；
通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。
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新奥市场－战略绩效管理模型
市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,
解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化
战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦
技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础
业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制
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新奥市场－战略绩效管理模型
业务规划 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品/解决方案
市场规模的确定：自上而下+自下而上
资源配置 与业务规模相匹配的核心资源配置规划
组织、人力、技术、资金
关键任务 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动
执行监控 执行过程的实时监控
战略绩效回顾
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新奥市场－战略绩效管理模型
执行差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
对新业务来说，是与战略意图之间的差距
机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
核心竞争力 建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力
价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性
*
市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持
市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定和战略执行过程提供支撑。
*
战略
执行
战略
规划
信息
搜集
情报
分析
洞察
研究
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
*
*
洞察研究
通过市场洞察 优化业务组合
通过SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成H1、H2、H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。
*
业务组合模型
竞争地位
市场吸引力
SPAN
分析模型
H1业务
H2业务
H3业务
有吸引力的
细分市场
有竞争力的
细分市场
战略
执行
战略
规划
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
*
*
洞察研究
情报分析
通过情报分析 明确战略定位（SPAN）
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竞争地位
市场吸引力
份额
品牌
技术
成本
规模
增长率
进入门槛
利润水平
SPAN
分析模型
总量/结构
行业供需
自上而下
层层分解
自下而上
逐级累加
五力分析
价值链分析
竞争态势矩阵
SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经过分析工具的加工处理，为SPAN分析提供必要输入。
宏观环境分析
行业分析
竞争分析
客户分析
……
细分市场
客户需求
市场
细分
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*
差距分析
通过市场洞察 明晰创新焦点
通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。
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执行差距
机会差距
外部对标分析
情报分析
宏观环境分析
行业分析
竞争分析
客户分析
内部执行分析
创新焦点
产品服务创新
管理手段创新
业务模式创新
竞争对手业绩评价
行业供需总量
战略
执行
战略
规划
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
*
*
通过市场洞察 进行业务设计
通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。
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客户结构细分
客户需求特点
竞争优劣势
行业价值链演变
行业交易方式演变
市场机会和威胁
情报分析
客户分析
竞争分析
行业分析
宏观环境分析
业务设计
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
战略
执行
战略
规划
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
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*
通过市场洞察 制定业务规划
通过行业分析、竞争分析、客户分析以及SWOT分析，为业务规划环节制定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。
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客户需求量预测
行业标杆分析
情报分析
客户分析
竞争分析
行业分析
宏观环境分析
SO/ST/WO/WT
业务策略组合
洞察研究
SWOT分析
业务组合分析
SPAN分析
行业供需总量预测
业务规划
核心策略
及关键任务
目标测算
资源分配
战略
执行
战略
规划
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
*
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持续市场洞察 支持战略执行
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客户需求特点
客户消费渠道演变
竞争对手业绩评价
行业供需总量预测
行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、销售计划制定和业绩回顾提供支持。
客户结构细分
竞争对手策略
情报分析
客户分析
竞争分析
行业分析
宏观环境分析
销售计划
阶段目标
营销组合
战略
执行
战略
规划
业务组合
创新焦点
业务设计
业务规划
商机洞察
销售计划
业绩回顾
执行差距分析
机会差距分析
*
*
洞察研究
根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究
*
竞争地位
市场吸引力
SPAN
分析模型
SPAN分析、业务组合分析和SWOT分析之间具有前后承接关系。
通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相关分析数据为SPAN分析、业务组合分析、SWOT分析提供基本输入。
业务组合模型
优势
劣势
机会
挑战
SO
WO
ST
WT
SWOT分析模型
市场选择
行业发展趋势
市场机会与威胁/竞争优劣势
市场吸引力分析数
情报
分析
竞争地位
分析数据
业务选择
业务策略输出
*
*
根据洞察研究需要 进行情报分析
宏观环境分析
经济总量预测
经济结构调整方向
行业分析
行业供需总量预测
行业价值链演变
行业交易方式演变
竞争分析
竞争对手业绩评价
竞争对手策略
竞争优劣势
行业标杆分析
客户分析
客户需求量预测
客户结构细分
客户需求特点
客户消费渠道演变
宏观环境信息
行业信息
竞争信息
*
情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析和客户分析。
情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。
客户信息
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根据情报需求 开展信息搜集
宏观环境
政治环境
经济环境
社会环境
技术环境
行业
行业政策
行业技术
产业链
行业供需
竞争
现实竞争者
替代品
潜在进入者
客户
客户需求
客户上下游
客户业务动态
专业信息渠道
媒体信息渠道
业务信息渠道
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统计机构
研究机构
行业协会
咨询公司
专业会议
政府网站
企业网站
交易平台
网络媒体
平面媒体
政府部门
合作对象
终端客户
现场考察
市场调研
信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。
信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。
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市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争
模板示例
模板
注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。
战略规划工具-1
趋势 机会 威胁 业务机会
宏观
环境
行业
竞争
客户
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市场洞察分析——SPAN矩阵
示例
战略规划工具-2
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业务组合 - 三个成长的地平线
愿景
特征 管理重点 关键指标
核心业务 收入与利润的主要来源 近期的利润表现与现金流 利润 （收入/支出）
ROIC
生产效率
新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 收入的增长和投资回报 收入增长
新客户/关键客户获取
市场份额增长
预期收益，净现值
探索业务 产品/业务创新的组合
未来长期增长机会 回报的多少和成功的可能性 项目进展关键里程碑
机会点的数量和回报评估
从创意到商用的成功概率
*
有了对各个业务的基本策略，接下来具体的考虑业务组合，这时又加上了时间概念，也就是我们要确定长短线的业务组合。
H-Horizon，地平线，以下为H1-H3的解释：
H1——目前1年到年我们的核心业务
H2——到3年我们的核心业务
H3——3到5年我们的核心业务
这里需要强调的是，时间上指的是那时候要成为我们的核心业务，而不是到那时候才开始考虑开始做。例如H3是5年以后要成为我们的核心业务，那我们现在就需要着手做准备工作。
通俗的讲，H1、H2、H3可以说成“吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的”。
我们看横轴是时间轴，这是一个动态的概念，H1是我们现在挣钱的，到3年后，H2要变成H1，H3要变成H2。
那么纵轴是什么？纵轴是规模，这个是跟企业的战略意图的视野和格局有关的，到底有多大盘子、我们能做多大？
*
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战略定位分析工具——SPAN
细分市场竞争地位（立足现在）
企业能做什么，企业的优势是什么
细分市场吸引力（立足未来）
客户需求是什么，最大需求是什么
分析维度：
——独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性
——适合行业特点的关键成功要素
——根据细分市场特点确定权重
细分市场吸引力：
——市场规模：统计数据/预测
——市场增长率：销售量/销售额
——利润潜力：价值链分析
——门槛：用波特五力竞争模型分析
细分市场上的地位：
——技术先进性
——市场份额
——成本
——品牌
高
高
低
SPAN——Strategy Positioning Analysis
市场吸引力时间轴概念 看5年还是看10年 重大投资起码看10年
竞争地位是当前的 就不存在上下的移动 可以左右移动 不能上下移动
选 保
退 收
*
谨慎进入
市场
选择性
成长
全力奋斗
保持优势
有限收获
选择性
补充
全面收获
有限扩充
或先撤退
减少损失
参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理
（市场吸引力）
高
高
中
中
低
低
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。
该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
*
战略规划之市场洞察——战略定位分析SPAN
战略定位分析
低
高
竞争地位
低
高
市场吸引力
获取技能 增长/投资
避免/退出 收获/重新细分
细分
市场 行动
收 收获/重新细分
保 增长/投资
选 获取能力
退 避免/退出
*
*
市场洞察分析——业务组合规划与管理要点
战略规划工具-3
业务
H1 H2 H3
业务特点 市场地位基本稳固
市场容量不断扩大
盈利模式清晰 市场容量在快速扩张
市场竞争格局还未形成
盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟
盈利模式处于摸索
潜在市场容量巨大
管理要点 收入/ 利润总额/ 利润率
关注营运效率 增长率/市场份额
关注成长速度 商业模式可行性/ 技术进展
关注阶段目标达成情况
控制投入风险
目前 ~3年 3~5年
*
战略规划之战略意图
组织机构的方向和最终目标
与企业的战略重点相一致
体现竞争优势
*
战略意图
愿景
战略目标
近期目标
可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力
纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性
有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力
产品、服务、市场、客户、技术及时机
可衡量的业绩指标
利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品
*
愿景:
5年的里程点 -
-
-
……
*
战略意图——愿景、里程点
战略规划工具-4
【难点】
愿景、战略目标（里程点）、近期目标之间的关系？
战略意图的指标分解为什么在业务设计之前？
讲师可在白板上画图（如下），并提问：在现在的竞争环境中，如果走弯路，出现的最大的可能性是什么？——你永远也到不了那里，没等到的时候就已经死了。
所以战略意图不光要说你要到达哪里，还要信，还要有清晰的战略目标（战略路径）和可衡量的近期目标，这样才能保证你的愿景是可实现的。
里程点的含义是什么？
里程点：什么东西到什么点完成，就不会拖延我们的蓝图
里程点的意义之一，是让大家冒计算过的风险。
里程点不一定是按自然年来的。指标分解按照年来，是为了在执行的时候分摊压力。
不同行业的里程点时间不同，例如化工的里程点要看长。
【常见问题】
把“战略意图”理解为仅仅是一句定性的话描述，而忽略了里程点和量化指标分解
SPAN里的数字不能和指标分解里的数字关联起来，相互脱节
里程点和年度指标分解无法支撑愿景
在分解年度指标时，存在博弈心理
*
*
举例：战略意图的承接
*
集团愿景
智能能源愿景
做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商
成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生态城市高品质打造和高效运营
2014年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二代产品出生；业务实现较大盈利
2015年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市
2016-2017年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟
2018年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓越、规模处于第一阵营）
泛能系统业务
五年里程碑
（战略控制点）
*
战略意图——主要年度指标
战略规划工具-5
*
2014 2015 2016 2017 2018
销售收入
年度增长率%
利润
年度增长率%
市场份额 %
客户满意度
【难点】
战略意图的指标分解是否要考虑现有的资源以及能力？
要考虑现有的资源及能力，但不能受限于现有的资源和能力。
战略意图中的指标分解和三一计划中的指标分解是什么关系？
战略意图的指标分解在三一的指标分解之前，战略意图的指标分解较为宏观。三一计划中的指标分解是具体到执行层面的分解。战略意图的指标分解对三一有指导作用，三一计划的指标分解进一步验证战略阶段的市场洞察和战略意图。
*
*
战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过高效的执行，并且不需要改变业务设计；
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，弥补机会差距却需要有新的业务设计。
*
小练习
*
甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的净利润约为20万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有15万元。
当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。
【思考】
1.上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？
2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？
参考答案：
1.哪些是机会差距，哪些是执行差距？
差距类别
差距内容
差距根源
执行差距
今年的净利润降低了5万元
1.选种失误——通过多问几个为什么，直到找到根本的原因（例如，为什么会选种失误）
机会差距
相比于同行业的领先者，收入少了80万元（至少）
1.自产自销的方式，投入大、风险高
2.实体店面的形式覆盖的客户范围小
——机会差距的根源往往在BLM模型中战略的模块，表面原因可能是因为设计，但是根源也可能是战略意图和市场洞察的问题。
要点：
（1）差距要量化。
（2）差距的比对点。
执行差距：既定目标（不满意激发）
机会差距：外部标杆、战略意图（不满足激发）。由此，可以看到，战略意图的量化，将为机会差距的量化提供输入。不同的战略意图，导致的机会差距是不同的。
（3）差距的根源分析：
外部原因不作为差距根源（例如“店铺租金上涨”）
通过多问几个为什么，找到真正的根源，只有这样，才有可能真正弥补差距。
机会差距的根源往往在战略模块，需要从战略模块中的市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计来思考。
2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？
机会差距：调整业务设计
执行差距：改进执行
*
*
差距分析
示例
执行差距和机会差距示例
差距描述 形成差距的主要原因
1.车用LNG没有按照预期的进度建站和完成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售收入，车辆数预测过于乐观。
2.解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能力弱。
3.市场研发与产品开发滞后，难以支撑新业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不足，人员分散，没有聚焦重点突破。
*
差距分析——执行差距
战略规划工具-6
主要执行差距 根源
1
2
3
4
5
*
差距分析——机会差距
*
战略规划工具-7
主要机会差距 根源
1
2
3
4
5
*
业务领导力模型——战略规划之创新焦点
为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新
创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等
创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑
创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新
创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异
*
创新焦点
模板
战略规划工具-8
类别 内容 业务影响 关键成功要素
*
创新覆盖有六个层面，技术创新属于产品创新子项，
机会差距，要进行业务重新设计。但由于市场洞察不好而我们不好寻找机会差距。
*
战略规划之业务设计
业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户/企业）
把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在市场洞察基础上!
业务设计
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
*
战略规划之业务设计——客户选择
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
谁是你的客户？
他们的关键痛点是什么？
是否满足客户未被满足的需求？
*
战略规划之业务设计——价值主张
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向
独特性：我们的产品和服务是否具有差异化
有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张
*
战略规划之业务设计——如何盈利
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
怎么比竞争对手更好的盈利？
盈利模型：收入来源和成本结构
交易模式
*
战略规划之业务设计——竞争优势
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
战略控制
竞争优势的核心目的是如何赢得竞争
市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超越非凡水准，并且获得客户认可
*
战略规划之业务设计——主要活动
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产/供应、销售等）
营销组合：产品/价格/渠道促销
*
战略规划之业务设计——风险控制
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
不确定性
潜在风险，市场， 对手，技术
全面视角 - 外部，内部
不能只把风险列上去！必须有应对之策！
*
战略规划工具-9
业务设计
“业务名称” 业务设计
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
（门槛）
主要活动
风险控制
*
*
举例：泛能系统业务设计
泛能系统 业务设计
客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长”特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限于：
大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、城市综合体…
工业客户：医药、食品饮料、汽车…
区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 未来：随着技术进步、政策变化所带来的解决方案不断创新及竞争力的持续提升，拓展新的细分市场（如一般公建、家庭等）
价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求
如何盈利 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益
泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益
投资运营收益
泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益
竞争优势 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力
供用能一体化的泛能能效平台
泛能微网解决方案
主要活动 持续技术创新和产品创新，提升交付能力
打造精品项目，树立品牌
创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式
落实以项目为中心的新型组织模式
风险控制 项目交付不能有效满足客户需求
技术及产品创新不能有力支撑业务发展
合同履约风险
*
举例：交通能源整体解决方案业务设计
交通能源整体解决方案 业务设计
客户选择 自建加气站
配送客户(含合作站)
加盟客户
价值主张 经济、安全、便捷、高效、环保
如何盈利 自建站和配送气费价差
大型客户联盟的规模化收益
加盟管理、培训认证收益
设计、建站、技术支持服务收益
竞争优势
（门槛） 新奥品牌
现有的销售网络和物流系统
最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系
储运一体化的智能化调度平台
加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统
车船LNG改造、加注技术
主要活动 自建站布局和盈利示范
涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设
高效、经济的LNG配送体系建设
船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发
关键人才引进和团队能力提升
风险控制 保持技术领先、成本控制、运营安全
*
整合物流,资源
*
我们的核心竞争力
资源 优势 劣势
财务
技术
市场地位/声誉
产品
人员
其他·
*
关键任务&行动计划
示例
注：关键任务可理解为关键举措
战略规划工具-10
关键任务 具体行动 时间 负责人 备注
到2015年完成500个LNG场站建设 推动国家 LNG场站标出台 2013年底 李书旺
推动交通能源市场快速发展 探索交通能源金融租赁模式 2013年底 卢胜球
终端节能业务规模化 1.形成行业节能实施方案 2013年12月 胡文喆
2.燃烧技术与燃烧器改造技术研究 2013年12月 杨俊杰
3.多品类能源燃烧技术 2014年6月 赵伟
*
战略执行——关键任务
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
可将重要运营流程的设计与落实包括在内
是连接战略与执行的轴心点
是执行的其它部分的基础
年度性的、可按季度跟踪衡量
*
*
内部的互相依赖关系
供应商（与交易相关的同盟者）
外包合作伙伴
顾客与渠道
兴趣社区/团体
影响者
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？
在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系
*
*
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
协作关系
同盟
信任
灵活性
权责
澄清
是否拥有共同目标
承诺是否值得信赖
各方权责
是否明晰
各方是否
达成一致
承诺是否能够依据需求的变化而调整
*
市场洞察与战略规划工具模板
业务
组合
业务
设计
战略
地图
*
*
*
*
*
战略地图开发的逻辑关系
市场洞察
战略意图
创新焦点
资源配置
差距分析
核心竞争力
目标测算
关键任务
业务设计
客户选择
价值主张
如何盈利
竞争优势
主要活动
风险控制
*
*
*
战略意图和业务设计形成包括财务和客户两方面指标，支撑战略地图财务和客户层面；
价值主张，指我们可以满足客户的独特的需求，直接支撑战略地图客户层面；
核心竞争力是企业特有，竞争对手难以模仿的能力，是通过总结我们的竞争优势得到的；
关键任务是为了落实业务设计和培育我们的核心竞争力所须开展的关键性工作，一方面，关键任务支撑内部运营层面的产品、服务、市场等战略目标；另一方面，关键任务中包含的资源配置，直接支撑战略地图的学习与成长层面；
业务设计中的风险控制，支持战略地图内部运营层面的和谐社会战略目标。
*
内容提要
一 业务领先模型概述
二 业务领先模型内化与应用
三 市场洞察与战略规划课题演练
*
新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究
市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算
战略执行
（商机洞察、市场策略）
*
市场洞察与战略研究框架
*
市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定
对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍
能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多
能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重
能源分销
太阳能源
智能能源
能源化工
文化旅游
政策法规/宏观经济/社会文化/技术进步（PEST）
政策法规
政府法律、政策
政府规划 宏观经济
经济增长
财政/货币/金融 社会文化
消费结构
消费心理 技术进步
前瞻性技术动向
技术产业化动态
供给侧 竞争态势 需求侧
上游资源品类
上游资源供给
上游资源价格、价格机制与价格趋势
行业竞争 行业结构分析
竞争强度
重点竞争对手 市场结构变化
客户需求变化
市场规模与客户需求规模
目标客户战略、客户计划
潜在客户
替代能源 可替代能源类型
可替代能源价格比
可替代能源技术发展
潜在竞争 上中游企业垂直一体化
投资公司进入
*
市场影响因素
市场影响因素是市场洞察的第一步，根据产业集团的战略定位和业务特征确定市场影响因素，作为市场洞察研究的主要维度。
宏观环境一般以PEST方法涉及到的四个方面为主要因素，产业环境一般以五力为主要影响因素。但不同的行业，市场洞察影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍。
能源分销的气源供应是重点，能源化工的竞争和需求分析是重点，太阳能源既要考虑生产又要考虑市场，智能能源和文化旅游受政治环境影响很大，但在社会文化和技术进步方面各有侧重。
以能源分销的市场影响因素为例，能源分销以城市燃气分销为基础，不断拓展业务领域和业务规模，以整体解决方案带动多品类能源的分销。因此，在宏观环境层面，政府政策、政府规划几乎起到决定性的作用。在产业环境层面，供给侧中的上游资源品类、上游资源供给方式和供给量、上游资源价格、价格机制与价格趋势都是影响市场的重要因素。
*
能源分销市场影响因素分析（参考）
能源分销
太阳能源
智能能源
能源化工
文化旅游
行业政策
国家天然气利用政策进展
天然气价格形成机制改革进程与动向
能源资源税从价计征改革动向
国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程
供给侧 竞争态势 需求侧
常规天然气气源动态
非常规天然气开发进程
国家骨干管网建设进程
支线管网规划及进程
LNG接收终端建设进程及现有接收终端运行情况 行业竞争 主要竞争者战略动向
主要竞争者目标市场
主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划
目标客户需求变化（需求内容及需求规模的变化）
经营区域周边潜在市场与潜在客户
可能并购重组或进行战略联盟的目标城市
替代能源 各区域市场能源比价及变化趋势
替代能源运营商策略与举措
潜在竞争 潜在竞争者，特别是LNG加气站、重大供应商、客户垂直一体化
*
能源贸易市场影响因素分析
影响能源贸易业务的因素有哪些？
只有下游是客户？
理解双边市场
能源分销
太阳能源
智能能源
能源化工
文化旅游
政策法规/宏观经济/社会文化/技术进步（PEST）
政策法规
政府法律、政策
政府规划 宏观经济
经济增长
财政/货币/金融 社会文化
消费结构
消费心理 技术进步
前瞻性技术动向
技术产业化动态
供给侧 竞争态势 需求侧
行业竞争
替代能源
潜在竞争
*
市场影响因素
市场影响因素是市场洞察的第一步，根据产业集团的战略定位和业务特征确定市场影响因素，作为市场洞察研究的主要维度。
宏观环境一般以PEST方法涉及到的四个方面为主要因素，产业环境一般以五力为主要影响因素。但不同的行业，市场洞察影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍。
能源分销的气源供应是重点，能源化工的竞争和需求分析是重点，太阳能源既要考虑生产又要考虑市场，智能能源和文化旅游受政治环境影响很大，但在社会文化和技术进步方面各有侧重。
以能源分销的市场影响因素为例，能源分销以城市燃气分销为基础，不断拓展业务领域和业务规模，以整体解决方案带动多品类能源的分销。因此，在宏观环境层面，政府政策、政府规划几乎起到决定性的作用。在产业环境层面，供给侧中的上游资源品类、上游资源供给方式和供给量、上游资源价格、价格机制与价格趋势都是影响市场的重要因素。
*
*
项目计划示例：交通能源整体解决方案－宏观/行业
*
项目计划示例：交通能源整体解决方案－客户
*
项目计划示例：交通能源整体解决方案－竞争
*
IBM市场洞察的运作
市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作
如何运作: 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察
市场洞察部门整合
多种专业洞察能力
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
各类角色
根据业务需要
提出市场洞察需求
高级管理层
战略规划
市场策略
销售执行
销售管理
整合传播
财务管理
法律事务
研究开发
*
IBM市场洞察回答的问题
经济
客户
全球经济萎缩的影响是什么，新兴市场采取了哪些刺激经济的政策？
哪些国家的经济复苏最快?
一个国家GDP结构的变化将给IBM带来什么样的启示和商机?
我们的竞争对手在哪里？他们如何赢？为什么能赢?
一些区域的竞争者是否比传统的竞争者更强?
哪些竞争者的业务模型在获取市场份额的时候比较成功？
我们是否选择了合适的业务合作伙伴？
我们的竞争者是否给业务合作伙伴提供更好的利润分成？
当前的渠道战略是否最优？
有哪些新的国家/城市与IBM签订了新的商机？
有哪些行业需要对IT进行更多的投资？
新兴市场的云计算、业务分析和智慧地球方面有哪些新的商机？
客户最高优先级的业务或者IT需求是什么？
在经济衰退的过程中政府扮演了什么样角色影响了客户的购买行为?
客户对IBM的期望是什么?
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
IBM市场洞察的重点
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
市场洞察需求特征
市场机会 业务/客户分析 竞争分析
公司总部 未来5年市场
整体市场
市场增长情况 市场份额
业务增长变化 潜在并购
新进入市场
产品线/区域 未来1-3年
服务的市场 客户需求
优先级 面对竞争的增长
城市/分公司 当前季度
当前服务的细分市场
客户级别 客户需求和优先级 上季度竞争对手的业绩表现
*
IBM市场洞察关键的成功要素
市场机会分析
市场机会分析是市场洞察能力的关键！
分析变化
关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！
重在行动
将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
Bluemine
设计Bluemine时的
关键特征
简单和友好的界面
根据IBM人员查找和使用信息的习惯，我们按照国家、品牌、行业和竞争者等来分类存放信息；
高级的搜索引擎
可靠的保密控制
…IBM 员工可以直接访问市场洞察..
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
内部内容 外部内容
市场洞察分析员提供的专家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的IT分析报告（IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup，一般是靠订阅的方式）
其他IBM团队编写的有竞争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行业出版物
IBM通用的博客、维基和社团 可以通过第三方的工具比如OneSource, Hoovers and First Research来获得详细的信息，
IBM竞争者的动态以及对IBM的影响 服务器、存储和软件对比和价格分析工具
*
IBM市场洞察成果—市场机会分析
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
交付报告 他们回答的关键问题
1、全球市场概览（GMV） 战略问题：
总体市场趋势是什么？
哪个区域拥有最大的长期收入机会？
2、季度市场概览（QMV） 策略问题：
最近发生的事件怎么影响IT支出？/或者对IT支出的影响多大？
3、概览摘要报告（SOV） 什么是驱动当前的GMV/QMV的关键因素？
除了关键因素还有什么影响当前的GMV/QMV？
4、竞争细分概览（CSV） 特定竞争对手对IBM的产品/服务的影响是什么？对市场的影响是什么？
5、业务单元诊断（BUD） 与市场和关键竞争者相比，IBM的经营业绩怎样？
6、市场概况报告（MO） 市场走向是什么？
影响未来走势的关键因素和假设是什么？
7、市场预警 （MA） 最近一个月报告的社会、经济或IT支出等信息对最近的GMV/QMV有影响吗？
*
定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料，整理成报告，交给IBM，由IBM整理成报告，例如市场份额卡。
不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需求时，会单独做成项目。
外包项目，IBM做项目管理，一般花费1-3个月时间出报告；
IBM自己做的报告，一般是根据自有资源整理的报告，一般花费1-3周的时间，或仅几天时间。
竞争分析报告
IBM市场洞察成果—竞争分析
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
钱包份额分析
客户未来期望和偏好
客户公司情况
关键客户分析
IBM市场洞察成果—客户分析
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
市场管理
市场智能
整合营销传播
市场运营
CoE设计原则
CoE运营模型
整体性
整合全球的报告线，都由一个管理者负责
最优化
优化每一个流程，使之处于最佳状态
自动化
标准化得流程，并且与IT系统自动关联
提升
运营CoE，提高效率；使资源流程产生最大价值的工作上。
业务单元和区域
总部
业务单元
区域
专业支持
市场智能
营销传播
市场运营
CoE是一个独立的，全球组织，以支持业务单元和区域的市场管理工作
所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务；
一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人员技巧。
IBM市场洞察组织
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
全球市场营销中心
IBM市场洞察组织
将近 500 位市场洞察专家，分布于全球五大洲38个国家的15个市场洞察中心
，为IBM决策者们建言献策。
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
*
*
*
为了提升创造价值的能力, 在IBM的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。
由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安全&系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员A与E要相互合作。
IBM市场洞察组织
运作模式
主要内容
主要成果
组织架构
返回
举例 地域覆盖 产品/市场 客户细分覆盖
市场细分分析员A:
全球范围的软件部门
世界各地 安全与系统管理软件 全球范围的总经理 以及 该产品的营销副总裁
市场细分分析员B:
GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集成 GBS新兴市场及国家 负责人
市场细分分析员C：
大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆, 香港 以及台湾 GTS 团队
市场细分分析员D:
在印度的金融行业 印度和 南非 行业 金融行业负责人, 销售主管
市场细分分析员E:
拉美中端市场跨产品线 拉丁美洲 所有的产品 GB –中端市场领导，战略负责人
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分部分析师A：在CHQ的SWG分部分析—》范围：世界各地；产品/市场：安全与SW系统管理；客户设置范围：通用汽车以及此种产品的市场营销副总裁
分部分析师B：在乔治梅森大学热门的GBS分部分析师-》范围：乔治梅森大学；产品/市场：咨询和Si；客户设置范围：乔治梅森大学和国家GBS领导人
分部分析师C：在GCG的GTS分部分析师-》范围：GCG；产品/市场：技术服务与外包；客户设置范围：中国香港和台湾GTS团队
分部分析师D：在印度的银行业-》范围：印度和南非；产品/市场：工业；客户设置范围：银行部门负责人、销售负责人
分部分析师E：在洛杉矶重点中型市场的跨品牌领域-》范围：洛杉矶；产品/市场：所有产品；客户设置范围：GB-中型市场的领导者，战略负责人
The last area I would like to cover in the Responsibilities of a Segment Analyst section is how they are aligned across the MI organization.
In an effort to optimized their ability to add value, Segment Analyst are aligned to one or more market segment in our client organizations. They can be aligned by Product Group, Sector and/or Industry, or within a Geography. The breadth and depth of the market segment or segments that a Segment Analyst covers may vary, depending on how the market segment is defined: This chart demonstrates some such examples. .
The first Example, called Segment Analyst A, is aligned to support Security and Systems Management software products at a Worldwide level for large, midmarket, and small customer sets. Their clients likely include worldwide General Managers and Vice Presidents of Marketing over this product area.
Example B demonstrates a Segment Analyst that is aligned to support the Global Technology Services team for the entire NE IOT
Example C shows a less broad and refined view. In this case, the Segment Analyst is supporting the Systems & Technology Group within Asia Pacific but is focused on the Banking Industry only. So, not only is this a hardware view in a specific geographic market, but also a specific industry within hardware.
Finally, Example D shows a Segment Analyst who focuses only on the Midmarket customer set in Italy, but covers all IBM business units to include hardware, software, and services. In essence, this Segment Analyst would be the overall IBM subject matter expert for the Italy midmarket customer set.
Due to the matrix nature of IBM, Segment Analysts’ coverage (areas of responsibility) may overlap. Therefore, a critical part of a Segment Analyst’s role is to ensure a high degree of coordination and collaboration, particularly in these overlapping areas. In the examples given above, Segment Analyst A will need to collaborate with Segment Analyst D when issues concerning Security & Systems Management comes up for the Midmarket in Italy.
Now that we have reviewed the responsibilities and types of insights provided by Segment Analysts, let’s transition to talk more about how Segment Analysts collaborate across MI beginning on page 12.
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学员普遍关注的问题
对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。
SPAN矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在3月14日的汇报里，薛老师也指出了这一点。
对H123的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是“成为盈利点”的事。
对于BLM的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。
Any questions?
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THANKS
【要点】
这是BLM模型的开篇第一页，一定要讲清楚。
要回答三个主要问题：
BLM是什么、怎么来的。介绍90年代IBM陷入危机，如何建立一个统一的IBM，既要有统一理念又要有统一工具，在此背景下，IBM与哈佛合作，历经十年，形成了BLM模型。郭士纳推行管理理念实行管理体制是以此为手段的。一个大公司，管理层首先要建立统一的管理逻辑和思维，同时，管理体系如何有效运行必须有一套统一的工具。业务领先模型，要成为一个优秀的甚至卓越的企业，战略怎么制定，执行怎么执行，从战略到执行怎么衔接？要做到领先，按照这个逻辑才能领先。
跟BSC到底是什么关系、做什么用。BSC的逻辑：财务、客户、内部运营、学习与成长。以前在战略制定环节缺少系统的业务设计，如何建立一个有竞争力的、体现创新焦点的业务设计。在执行环节，对执行所达成的软性的东西，也是不够的。BSC这套思想，这个管理体系还会继续去完善运行，我们会用BLM弥补过去的不足，使管理层更有系统性的进行市场洞察到战略制定和执行的统一的思想，更重要的是建立统一的管理思维。
新奥为什么在这个时候引进BLM。我们正面临战略转型升级，转变的核心，有两个关键要素：（1）新奥要成为一个以客户、以市场为导向的组织。（2）建立一个以技术创新，以创新为支撑建立核心能力的组织。这两点跟BLM模型的对应。
还有很重要的一点，BLM也是我们培养人才的非常重要的系统。我们不能说，我只是企业一把手，上面让我干什么，我就干什么。我们在执行中，要知道我在组织中干的是哪一块，要有整体思维，包括职能领导。BLM培养管理者系统的思维，有高度、有系统性、有逻辑。BLM更多的应用是在每一天的思维。
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【要点】
每个模块是什么，重点讲四个模块之间的关系：逻辑顺序，以及各模块可以循环往复。
战略模块概述
BLM模型中的战略部分是由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个模块构成的。通过市场洞察明确战略意图，根据战略意图选择创新焦点，最后落脚到业务设计。
在市场洞察方面，我们要有务实的、清晰的、客观的市场分析和判断，要有对市场实质的认知，市场洞察不等于市场分析。洞察是要做出选择的，要选择我们做什么、不做什么，它是基于市场分析的。做市场分析我们要看三个大势：第一，看宏观大势， 第二，看行业和客户需求，第三，看竞争者的动向。这些分析的目的都是要找出机遇和风险，要解释市场发生了什么，这对我们意味着什么。如果没有很切实的分析是说不清楚对我们意味着什么的。
在战略意图方面，我们要通过市场洞察明确我们的战略意图，并进行近远期目标的分解。集团的战略意图是集团的发展方向和最终目标，每个成员企业的战略意图是他的一部分，是要和集团保持一致的，不是要独立出一个战略意图，而是要承接的，尤其是对关键里程点和分解的近期目标的承接。战略意图的确定要根据前面市场洞察部分进行务实的客观分析，对趋势的判断来做预测和抉择，如果没有基础那就是拍脑袋。
创新焦点是与市场同步的探索和实验，是新的业务增长点的探索和实验，是要做出选择的，是需要资源投入的，这些创新焦点的目的都是应对行业的变化，防范被颠覆的风险。
整个市场洞察、 战略意图、创新焦点的分析都是为了业务设计，业务设计包括六个方面：到底谁是我们的客户；我们对客户到底有什么价值；我们怎么赚钱，怎么持续赚钱；我们要做哪些事使它实现；我们的门槛、我们的核心竞争力是什么，什么导致我们持续对客户有价值进而盈利；风险怎么管控。这些都是要对外部市场有充分理解才能做实的，业务设计的实现是需要很多人、财、物的投入的，到执行阶段是要真投入，如果前面是拍的，那是非常危险的。扎实的业务设计这六个方面是要非常清楚的。
【难点】
先有市场洞察还是现有战略意图？
战略意图基于市场洞察，在从集团到产业集团到企业承接的时候，下一个层级基于上一个层级的战略意图，进行更为具体的市场洞察。这样将集团的战略层层分解，并最终支撑愿景的实现。
【要点】
握手关系，业务设计和关键任务握手，业务设计的实现要靠关键任务的支持。
逻辑关系：关键任务和依赖关系，关键任务的实现要靠正式组织的支持，人才，氛围与文化，文化的外在表象是氛围，领导力的风格对氛围的影响会很大，在组织变革中最难转变的也是领导风格。
4个模块内容包含什么内容。
关键任务和依赖关系是为了满足业务设计和价值主张的要求，实现战略和执行的有效握手。在无边界组织环境下，同时在虚拟组织比较流行的社会环境之下，不可能所有业务环节都是我们自己来做，我们要自己做的是我们有能力，或能力更为突出的环节，剩下的由链条中的合作伙伴来完成。在BLM模型的其他环节也会考虑到依赖关系，比如在市场洞察环节中的五力模型。
如何建设正式组织包括这几个方面：一是组织结构；二是组织运行的机制，包括了组织流程、激励机制和人员的能力要求等。
人才模块，人才如何获得：要解决选、用、留、育四个模块的核心问题，如何解决激励机制，使员工有能力、有意愿去做这个事情；同时，要考虑到人作为一个社会性的群体，环境和文化氛围对绩效有很大的影响。哈佛的大学教授，丹尼尔﹒格尔曼的著作中提出了一个观点：组织当中情商、环境对我们组织的绩效有20-30%左右的影响。
文化的基础就是价值观，文化的表象是氛围，影响组织氛围的最主要的因素是领导力。
【要点】
握手关系，业务设计和关键任务握手，业务设计的实现要靠关键任务的支持。
逻辑关系：关键任务和依赖关系，关键任务的实现要靠正式组织的支持，人才，氛围与文化，文化的外在表象是氛围，领导力的风格对氛围的影响会很大，在组织变革中最难转变的也是领导风格。
4个模块内容包含什么内容。
关键任务和依赖关系是为了满足业务设计和价值主张的要求，实现战略和执行的有效握手。在无边界组织环境下，同时在虚拟组织比较流行的社会环境之下，不可能所有业务环节都是我们自己来做，我们要自己做的是我们有能力，或能力更为突出的环节，剩下的由链条中的合作伙伴来完成。在BLM模型的其他环节也会考虑到依赖关系，比如在市场洞察环节中的五力模型。
如何建设正式组织包括这几个方面：一是组织结构；二是组织运行的机制，包括了组织流程、激励机制和人员的能力要求等。
人才模块，人才如何获得：要解决选、用、留、育四个模块的核心问题，如何解决激励机制，使员工有能力、有意愿去做这个事情；同时，要考虑到人作为一个社会性的群体，环境和文化氛围对绩效有很大的影响。哈佛的大学教授，丹尼尔﹒格尔曼的著作中提出了一个观点：组织当中情商、环境对我们组织的绩效有20-30%左右的影响。
文化的基础就是价值观，文化的表象是氛围，影响组织氛围的最主要的因素是领导力。
【要点】
本页重在串逻辑。讲师注意不仅把战略、执行中的具体模块逻辑串下来，同时注意市场结果对战略的输入，此外还有价值观、领导力在模型中的逻辑关系。
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时间：分钟
形式：讲解
内容：
阐述市场-战略绩效管理体系框架内容
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有了对各个业务的基本策略，接下来具体的考虑业务组合，这时又加上了时间概念，也就是我们要确定长短线的业务组合。
H-Horizon，地平线，以下为H1-H3的解释：
H1——目前1年到年我们的核心业务
H2——到3年我们的核心业务
H3——3到5年我们的核心业务
这里需要强调的是，时间上指的是那时候要成为我们的核心业务，而不是到那时候才开始考虑开始做。例如H3是5年以后要成为我们的核心业务，那我们现在就需要着手做准备工作。
通俗的讲，H1、H2、H3可以说成“吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的”。
我们看横轴是时间轴，这是一个动态的概念，H1是我们现在挣钱的，到3年后，H2要变成H1，H3要变成H2。
那么纵轴是什么？纵轴是规模，这个是跟企业的战略意图的视野和格局有关的，到底有多大盘子、我们能做多大？
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【难点】
愿景、战略目标（里程点）、近期目标之间的关系？
战略意图的指标分解为什么在业务设计之前？
讲师可在白板上画图（如下），并提问：在现在的竞争环境中，如果走弯路，出现的最大的可能性是什么？——你永远也到不了那里，没等到的时候就已经死了。
所以战略意图不光要说你要到达哪里，还要信，还要有清晰的战略目标（战略路径）和可衡量的近期目标，这样才能保证你的愿景是可实现的。
里程点的含义是什么？
里程点：什么东西到什么点完成，就不会拖延我们的蓝图
里程点的意义之一，是让大家冒计算过的风险。
里程点不一定是按自然年来的。指标分解按照年来，是为了在执行的时候分摊压力。
不同行业的里程点时间不同，例如化工的里程点要看长。
【常见问题】
把“战略意图”理解为仅仅是一句定性的话描述，而忽略了里程点和量化指标分解
SPAN里的数字不能和指标分解里的数字关联起来，相互脱节
里程点和年度指标分解无法支撑愿景
在分解年度指标时，存在博弈心理
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【难点】
战略意图的指标分解是否要考虑现有的资源以及能力？
要考虑现有的资源及能力，但不能受限于现有的资源和能力。
战略意图中的指标分解和三一计划中的指标分解是什么关系？
战略意图的指标分解在三一的指标分解之前，战略意图的指标分解较为宏观。三一计划中的指标分解是具体到执行层面的分解。战略意图的指标分解对三一有指导作用，三一计划的指标分解进一步验证战略阶段的市场洞察和战略意图。
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参考答案：
1.哪些是机会差距，哪些是执行差距？
差距类别
差距内容
差距根源
执行差距
今年的净利润降低了5万元
1.选种失误——通过多问几个为什么，直到找到根本的原因（例如，为什么会选种失误）
机会差距
相比于同行业的领先者，收入少了80万元（至少）
1.自产自销的方式，投入大、风险高
2.实体店面的形式覆盖的客户范围小
——机会差距的根源往往在BLM模型中战略的模块，表面原因可能是因为设计，但是根源也可能是战略意图和市场洞察的问题。
要点：
（1）差距要量化。
（2）差距的比对点。
执行差距：既定目标（不满意激发）
机会差距：外部标杆、战略意图（不满足激发）。由此，可以看到，战略意图的量化，将为机会差距的量化提供输入。不同的战略意图，导致的机会差距是不同的。
（3）差距的根源分析：
外部原因不作为差距根源（例如“店铺租金上涨”）
通过多问几个为什么，找到真正的根源，只有这样，才有可能真正弥补差距。
机会差距的根源往往在战略模块，需要从战略模块中的市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计来思考。
2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？
机会差距：调整业务设计
执行差距：改进执行
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创新覆盖有六个层面，技术创新属于产品创新子项，
机会差距，要进行业务重新设计。但由于市场洞察不好而我们不好寻找机会差距。
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整合物流,资源
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战略意图和业务设计形成包括财务和客户两方面指标，支撑战略地图财务和客户层面；
价值主张，指我们可以满足客户的独特的需求，直接支撑战略地图客户层面；
核心竞争力是企业特有，竞争对手难以模仿的能力，是通过总结我们的竞争优势得到的；
关键任务是为了落实业务设计和培育我们的核心竞争力所须开展的关键性工作，一方面，关键任务支撑内部运营层面的产品、服务、市场等战略目标；另一方面，关键任务中包含的资源配置，直接支撑战略地图的学习与成长层面；
业务设计中的风险控制，支持战略地图内部运营层面的和谐社会战略目标。
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市场影响因素
市场影响因素是市场洞察的第一步，根据产业集团的战略定位和业务特征确定市场影响因素，作为市场洞察研究的主要维度。
宏观环境一般以PEST方法涉及到的四个方面为主要因素，产业环境一般以五力为主要影响因素。但不同的行业，市场洞察影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍。
能源分销的气源供应是重点，能源化工的竞争和需求分析是重点，太阳能源既要考虑生产又要考虑市场，智能能源和文化旅游受政治环境影响很大，但在社会文化和技术进步方面各有侧重。
以能源分销的市场影响因素为例，能源分销以城市燃气分销为基础，不断拓展业务领域和业务规模，以整体解决方案带动多品类能源的分销。因此，在宏观环境层面，政府政策、政府规划几乎起到决定性的作用。在产业环境层面，供给侧中的上游资源品类、上游资源供给方式和供给量、上游资源价格、价格机制与价格趋势都是影响市场的重要因素。
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市场影响因素
市场影响因素是市场洞察的第一步，根据产业集团的战略定位和业务特征确定市场影响因素，作为市场洞察研究的主要维度。
宏观环境一般以PEST方法涉及到的四个方面为主要因素，产业环境一般以五力为主要影响因素。但不同的行业，市场洞察影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍。
能源分销的气源供应是重点，能源化工的竞争和需求分析是重点，太阳能源既要考虑生产又要考虑市场，智能能源和文化旅游受政治环境影响很大，但在社会文化和技术进步方面各有侧重。
以能源分销的市场影响因素为例，能源分销以城市燃气分销为基础，不断拓展业务领域和业务规模，以整体解决方案带动多品类能源的分销。因此，在宏观环境层面，政府政策、政府规划几乎起到决定性的作用。在产业环境层面，供给侧中的上游资源品类、上游资源供给方式和供给量、上游资源价格、价格机制与价格趋势都是影响市场的重要因素。
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分部分析师A：在CHQ的SWG分部分析—》范围：世界各地；产品/市场：安全与SW系统管理；客户设置范围：通用汽车以及此种产品的市场营销副总裁
分部分析师B：在乔治梅森大学热门的GBS分部分析师-》范围：乔治梅森大学；产品/市场：咨询和Si；客户设置范围：乔治梅森大学和国家GBS领导人
分部分析师C：在GCG的GTS分部分析师-》范围：GCG；产品/市场：技术服务与外包；客户设置范围：中国香港和台湾GTS团队
分部分析师D：在印度的银行业-》范围：印度和南非；产品/市场：工业；客户设置范围：银行部门负责人、销售负责人
分部分析师E：在洛杉矶重点中型市场的跨品牌领域-》范围：洛杉矶；产品/市场：所有产品；客户设置范围：GB-中型市场的领导者，战略负责人
The last area I would like to cover in the Responsibilities of a Segment Analyst section is how they are aligned across the MI organization.
In an effort to optimized their ability to add value, Segment Analyst are aligned to one or more market segment in our client organizations. They can be aligned by Product Group, Sector and/or Industry, or within a Geography. The breadth and depth of the market segment or segments that a Segment Analyst covers may vary, depending on how the market segment is defined: This chart demonstrates some such examples. .
The first Example, called Segment Analyst A, is aligned to support Security and Systems Management software products at a Worldwide level for large, midmarket, and small customer sets. Their clients likely include worldwide General Managers and Vice Presidents of Marketing over this product area.
Example B demonstrates a Segment Analyst that is aligned to support the Global Technology Services team for the entire NE IOT
Example C shows a less broad and refined view. In this case, the Segment Analyst is supporting the Systems & Technology Group within Asia Pacific but is focused on the Banking Industry only. So, not only is this a hardware view in a specific geographic market, but also a specific industry within hardware.
Finally, Example D shows a Segment Analyst who focuses only on the Midmarket customer set in Italy, but covers all IBM business units to include hardware, software, and services. In essence, this Segment Analyst would be the overall IBM subject matter expert for the Italy midmarket customer set.
Due to the matrix nature of IBM, Segment Analysts’ coverage (areas of responsibility) may overlap. Therefore, a critical part of a Segment Analyst’s role is to ensure a high degree of coordination and collaboration, particularly in these overlapping areas. In the examples given above, Segment Analyst A will need to collaborate with Segment Analyst D when issues concerning Security & Systems Management comes up for the Midmarket in Italy.
Now that we have reviewed the responsibilities and types of insights provided by Segment Analysts, let’s transition to talk more about how Segment Analysts collaborate across MI beginning on page 12.
