领导品牌的营销误区
缺乏新的产品、新的策略以及不断创新的能力，很多企业的市场
行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以制造出一个
个亮点，但却无法换来持久的光芒
越来越多的本土企业与跨国公司之间，展开了贴身的肉搏。但
不得不承认，不论是战略还是营销层面，他们依然很嫩，“玩”不
过那些久经商战的跨国企业。
做手机的，大概都知道万明坚这个人。因主掌过 TCL 的手机业
务，他曾经是业内红极一时、却又颇具争议性的人物。自 2005 年
转投长虹后，万一度淡出了公众的视线。不过最近几个月，他又
携着长虹手机开始活跃起来。但眼下，与三年前在 TCL 时的境况
相比，万的支持者和反对者依然泾渭分明，却以后者为甚。
长虹在手机上究竟付出了多大代价，想必除了赵勇和万明坚外，
没人能说得清楚。可很多人想知道，或者说忧虑的是，万能否带
给长虹手机一个“惊喜”。
对于这个“惊喜”的背景，很多人都有所耳闻—万主掌 TCL 手机
时留下的烂摊子，至今还困扰着他的老东家。还有，长虹“巨亏”
的阴影并未完全散去，这必然使得万和长虹的一举一动，都显得
尤为敏感。
其实，说起万明坚，并不想翻一些他和 TCL 的旧账，不过是作
个引子而已。在那些看上去很美的营销秀背后，很多企业是不是
早已抛弃了最终的目标，只谋求赚取短期的利益。以至于，放眼
未来几年看一个企业时，根本无法弄明白它究竟想做什么。
联想还算是一个能够看明白的企业。拿其手机业务来说，在苦
挨了三年的亏损后，联想成为 2005 年手机市场惟一盈利的本土厂
商。按业内人士的说法，因为“联想赶上了智能手机”。
事实上，联想手机的亏损也被外界形容为陷入了泥潭。但从战
略层面来看，如果把手机行业的趋势研究清楚后，即便是先前亏
损，那也是很正常的。反过来看一看 TCL，当年近乎疯狂的钻石
手机，如今留给 TCL 的是什么——50 亿元（按手机当时售价计算）
库存的大包袱。
而在那些高明的跨国公司的判断中，这种结果似乎早就预料到
了。比方说，摩托罗拉三年前就设计好了 20 多款手机，即便当时
面临来自 TCL 的疯狂进攻，却也没急着发布。因为摩托罗拉知道，
对于行业的趋势和技术没有准确的把握，这样的对手早晚会死掉
的，所以犯不着在某个时间里争得你死我活。
日后证明这是对的，目前市场上最新款的摩托罗拉手机，大多
是出于那时候的设计。显然，在针对趋势的研究和营销策略的把
握上，跨国公司技高一筹。
在中国甚至国际市场，越来越多的本土企业与跨国公司之间，
展开了贴身的肉搏。但不得不承认，不论是战略还是营销层面，
他们依然很嫩，“玩”不过那些久经商战的跨国企业。
如果想从根儿上找到原因的话，那么必然要研究企业的成长经
历，拨开它的营销体系，分析圈占市场的手段和目的。
TCL 手机泥潭
要不是万明坚出来“秀”了一把，恐怕关于 TCL 手机的话题早就
过时了。不过，以今天的眼光，站在 TCL 整个成长经历的角度来
看其手机的困局，还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明
白，在它的营销体系中，为何会造成 50 亿元的库存积压。
可以说，万是从彩电转入到手机的，这就必然要说一说 TCL 的
成长对于手机业务的影响。1993 年 TCL 开始做王牌彩电，而当时
的情况是，它连自己的生产基地都没有，属于典型的“贸”，全力
做得是品牌和营销。
TCL 的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支
自有的、多达万人的营销队伍，并在全国设立了营销公司。然而
到了 1997 年底，这支营销队伍出现了很大的问题。那就是，当庞
大的营销队伍只卖出不多的产品时，整个运营成本急剧上升，成
本比国美等零售商渠道高出 5％-6％。
有了这个背景后，回头再来看手机。万本身是学技术的，一开
始并不懂得如何做营销，但在 TCL 的企业环境中，他也慢慢开始
重视营销体系的构架。万当时面临的问题是，这么庞大的营销队
伍怎么养，怎么管。所以，他打破了 TCL 原有的营销体系，采取
了经销商制。
不可否认，在当时的市场上，TCL 钻石手机是种天才的创造，
尽管很难看，但却迎合了中国人的消费心态，加之请来韩国明星
金喜善代言，一段时间内感觉上做得很火。
可就在这个时候，万出了非常狠的一招——只要代理手机，经
销商必须缴纳 2000 万元的预付款。这就是 TCL 手机业务第一年
暴涨的重要原因，或者说成策略更恰当。
尽管这些数字并非完全来自手机的销售，但 TCL 可以借机炒作
手机的高速成长。以至于越来越多的经销商认为，卖 TCL 手机就
会暴富，因而大量的交定金，大量的订货。直到 2004 年出现大规
模亏损时才发现，积压在渠道上的手机价值 50 亿元。
从营销的角度，为了完成季度报表，压货在渠道上，几乎每个
公司都这么做过，但通常不会超过一个月。像 TCL 这样压货超过
一年的企业还不多见。
而万的做法透支了渠道未来几年的潜力，也导致了日后败得一
塌糊涂。TCL 手机陷入泥潭的原因在于：受利润的逼迫，导致对
增长期望值过高；在产品和市场方面的乐观估计，导致做出了错
误的判断；而且没有核心技术做支撑，最终只能是昙花一现的结
果。
事实上，在缺乏新产品、新策略以及不断创新的能力时，很多
企业的市场行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以
制造出一个个亮点，但却无法换来持久的光芒。
联想营销之困
通常来说，衡量一家跨国公司规模的大小，是以 30 亿美元的营
收作为分水岭。如果再往前推一步的话，当营收达到 10 亿美元时，
企业能够得以生存，而接下来则应考虑如何持续发展。
那么，持续发展的前提就要辅以“得当的营销策略，还有技术的
不断创新”。
一般而言，企业会通过以下几个途径实现持续的增长：一是通
过营销手段扩大市场份额；二是不断丰富业务和产品的范围；三
是寻求整个行业新的增长点，依靠颠覆性的技术实现爆炸式的增
长。
在没有并购 IBM 之前，联想只做到了上面提到的前两点，所以
在 30 亿美元这个分水岭徘徊了四年多。出现这个问题就在于，较
之 2001 年以前，整个 PC 行业的利润不断下滑，从最高时的 20％
缩水至 2％。设想一下，在有限的市场蛋糕上，如果戴尔再拿走 2
％的份额，那么联想的营销体系将会是怎样的命运呢。
联想的营销模式属于两条腿走路：一条是学习戴尔的直销模式；
另一条则是遍布全国的 1000 多家“1＋1”连锁店。客观地说，在初
期开拓市场时，“1＋1”连锁店是很成功的。因为当时的很多消费
者并不知道电脑是什么，需要看一看展示机，亲自体验怎么使用
电脑。但今天来看，这种营销模式的弊端已经显现——产品从工
厂出来，要通过渠道进入连锁店。这个过程的成本很高，而效率
却很低。
就戴尔的直销模式而言，按照客户订单生产，不仅效率较高，
而且是零库存。不得不承认，品牌营销较之定制营销，还落后了
一个时代。
显然，联想将中国的营销模式复制到海外市场，必然会困难重
重。最近一段时间，人们经常讨论联想海外市场如何如何，尽管
下任何结论都为时尚早，但可以肯定，这条路还很漫长。
企业发展到一定规模时，要有与之相应的“量级”。没有上规模
的销售额，就不可能成为重量级企业。从 2001 年开始，联想始终
在 230 亿港元的销售额徘徊。因此有人说，并购 IBM 正是联想的
救命稻草。
并购 IBM 后，联想一下跃升为上千亿规模的企业。于是，8000
万美元赞助 2006 年都灵冬奥会，重金签下足球明星罗纳尔•迪尼
奥，如此大手笔的树立国际品牌的形象。当然，通过一些大型活
动，联想的品牌价值得到一定提升，但也付出不菲的代价。而在
联想主体业务之外，其综合收益还是非常可观的，比如，来自资
本市场的溢价。
最后说点题外话，中国的 IT 企业似乎进入了一个怪圈—傲骨很
少，傲气很大。那种饿肚子也要干别人不敢干的事情的傲骨太少
了。偶尔的成功，便认为可以不断复制，久而久之形成了路径依
赖，难免禁锢了企业的创新能力和再生能力
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