【完整版】2019-2025年中国商业物业管理行业蓝海市场战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2019-2025 年中国商业物业管理行业 蓝海战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................6 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6 第二节 商业物业管理行业蓝海战略研究原则与方法 ........................................................................6 一、研究原则 ..................................................................................................................................6 二、研究方法 ..................................................................................................................................7 第三节 研究企业蓝海战略的意义 ........................................................................................................9 第二章 市场调研：2018-2019 年中国商业物业管理行业市场深度调研................................................10 第一节 我国商业物业管理行业发展概况 ..........................................................................................10 一、商业管理概述 ........................................................................................................................10 二、行业发展历程及现状 ............................................................................................................11 三、行业政策背景 ........................................................................................................................12 四、物业管理行业的经营模式 ....................................................................................................14 五、行业商业模式：规模扩张和产品扩张并举 ........................................................................15 （一）收入模式 ............................................................................................................................15 （二）扩张模式 ............................................................................................................................17 六、物业管理行业竞争格局 ........................................................................................................18 七、2019 年住建部研究制定《物业服务导则》规范物业服务 ...............................................18 第二节 我国商业物业管理行业发展特征 ..........................................................................................19 一、市场规模稳步提升 ................................................................................................................19 二、行业集中度不断提升 ............................................................................................................20 三、多种经营盈利能力凸显，利润结构不断优化 ....................................................................22 四、基础服务及业主满意度持续提升 ........................................................................................24 五、区域化明显但差距逐渐缩小 ................................................................................................25 六、劳动密集型，从业人员快速增长 ........................................................................................26 七、盈利模式多元化和立体化 ....................................................................................................26 八、多种经营模式业务差异化逐渐显现 ....................................................................................27 第三节 2018-2019 年我国商业物业管理行业发展情况分析............................................................27 一、商业物业行业发展现状 ........................................................................................................28 二、2018 中国商业地产市场分析 ...............................................................................................28 三、我国商业地产发展需解决“运营难”痛点 ........................................................................31 四、商业物业管理要点及标准化管理建设 ................................................................................32 第四节 2019-2025 年我国商业物业管理行业发展前景预测............................................................35 一、影响发展的有利和不利因素 ................................................................................................35 （一）有利因素 ............................................................................................................................35 （二）不利因素 ............................................................................................................................36 二、物业管理行业前景展望 ........................................................................................................37 三、我国物业管理行业市场空间探讨 ........................................................................................38 四、中国物业管理行业宏观机遇 ................................................................................................38 （一）消费升级 ............................................................................................................................38 （二）开发协同 ............................................................................................................................39 （三）形态多元 ............................................................................................................................39 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （四）技术崛起 ............................................................................................................................39 五、物业管理行业未来发展机遇 ................................................................................................39 （一）结合城市更新 ....................................................................................................................39 （二）租售并举拓展租赁业务 ....................................................................................................40 六、多种经营业务将逐步成为物业管理行业的利润增长点 ....................................................41 第五节 2019-2025 年我国商业物业管理行业发展趋势预测............................................................42 一、行业外部环境的变化 ............................................................................................................42 二、行业未来发展变革 ................................................................................................................43 三、行业未来发展趋势 ................................................................................................................45 （一）新技术应用快速增加 ........................................................................................................45 （二）专业化分工和服务治理持续提升 ....................................................................................46 （三）兼并收购加快，优化行业资源配置 ................................................................................46 （四）创新加速行业转型升级 ....................................................................................................46 （五）资本市场助推行业良性发展 ............................................................................................47 （六）基础物业服务外包 ............................................................................................................47 四、商业物业管理未来的发展趋势 ............................................................................................47 五、中国物业管理行业发展方向 ................................................................................................48 （一）专业化 ................................................................................................................................49 （二）多元化 ................................................................................................................................49 （三）定制化 ................................................................................................................................49 （四）智能化 ................................................................................................................................50 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................51 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................51 一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................51 （一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................52 （二）经典四步行动模块 ............................................................................................................54 二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................56 第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................56 一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................57 二、产品需求的制约因素 ............................................................................................................57 三、新增投资的制约因素 ............................................................................................................58 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................58 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................59 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................60 二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................60 三、跨越买方链 ............................................................................................................................61 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................61 五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................61 六、跨越时间 ................................................................................................................................61 第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................62 一、何为非顾客 ............................................................................................................................62 二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................63 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................64 四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................65 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................66 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................69 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................69 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................70 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................72 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................73 一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................73 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................74 三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................74 四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................75 五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................75 六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................76 第四章 2019-2025 年中国商业物业管理企业蓝海战略探讨与建议........................................................77 第一节 2019-2025 年中国商业物业管理企业蓝海战略应用建议....................................................77 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................77 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................77 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................77 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................78 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................78 六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................78 第二节 2019-2025 年中国商业物业管理企业应用蓝海战略具体策略探讨....................................79 一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................79 二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................79 三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................79 四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................79 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................80 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................80 七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................80 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................80 一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................80 二、寻找各层次产品之间市场空白 ............................................................................................81 三、改变原有定式思维 ................................................................................................................81 四、开发并满足细微的人性化需求 ............................................................................................81 五、低成本创造差异化 ................................................................................................................81 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ..........................................................................................82 一、广告策略中的跨界营销 ........................................................................................................82 二、广告策略中的互动营销 ........................................................................................................83 三、广告策略中的无线营销 ........................................................................................................83 四、广告策略中的情感营销 ........................................................................................................84 第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................85 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................85 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................85 二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................86 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................87 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................87 二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................87 三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................87 四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................88 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................88 六、小结 ........................................................................................................................................88 第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................89 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章 企业蓝海战略概述 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本商业物业管理行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、 国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的 大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华 研监测数据及知识体系，在对我国商业物业管理业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对商 业物业管理行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为商 业物业管理行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海战略 提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对商业物业管理行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝 海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的 决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 商业物业管理行业蓝海战略研究原则与方法 一、研究原则 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 二、研究方法 本商业物业管理行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研 究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对商业 物业管理行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 第三节 研究企业蓝海战略的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营 发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 第二章 市场调研：2018-2019 年中国商业物业管理行业市场深 度调研 市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 我国商业物业管理行业发展概况 一、商业管理概述 随着经济的飞速发展和我国城市化进程的不断推进，集商业、娱乐、餐饮等多功能为一体的综 合商业楼宇在全国迅速崛起，商业物业管理也随之快速发展。 商业物业指集包括商业、餐饮、娱乐、银行、住宿、健身等各种功能的经营场所，其具有经营 性、公众性和服务型的特点。商业物业管理是对各类型商业楼宇及附属设施设备管理的总称，它是 物业管理行业的主要关注方向。商业物业管理作为维护商业楼宇功能正常运作的基础，担负着为消 费者营造良好工作、购物、娱乐空间的重要责任，的商业空间在增加优质服务供给、提升消费者满 意度的同时，还能延长消费时间，促进消费者消费。 商业物业管理的内容 物业支持性管 理 主要为业主或商户提供日常事务性的管理方案：保洁管理，消防管理，车辆管理， 安保管理，设施管理 商务支持性管 理 主要针对开发商或控股业主，通过缜密、细致的物业市场研究，提升受托物业的市 场形象，最大化的实现物业收益水平：商业形象宣传推广；租金管理；承租客选配 资料来源：公开资料整理 商业形象的宣传推广是商业物业管理的一项重要工作，商业物业的良好形象一旦形成，便是一 种无形资产，这将为未来潜在的业主销售额与物业管理者收入提供保障。商业物业是一个商业机构 群，其所有人主要是通过依靠持有或经营商业店铺的出租而赢利，因而商业物业的管理者必须十分 重视对客商的选择及其搭配。商业物业管理者，应一句所管理的商业物业的规模大小、不同层次、 以承租客商在商业物业的不同作用等去选配承租客商。 商业物业管理的特征 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 管理规模大 商业物业建筑规模较大，加大了物业管理的难度 经营环境好 创建更方便舒适的环境以迎合消费者的购物休闲需求 服务行业广 商业、餐饮、娱乐等行业，服务标准不尽相同，服务内容更加丰富与复杂 资料来源：公开资料整理 商业物业管理与住宅物业管理的不同点 服务对 象不同 住宅物业管理的对象较为单一，具有相对稳定的住户和租户，而商业物业作为经营性场 所，现代商业物业内业态众多，消费群体人员构成复杂，客户群体综合性强。尤其是在节 假日及大型活动期间，容易发生意外事件及群体性事件，这对安全，保洁，消防及设备设 施隐形等工作提出了更高的要求 环境要 求不同 住宅物业对环境管理的要求在于小区公共区域内干净舒适，园林绿化美观。由于商业物业 需要良好的商业氛围以吸引顾客前来消费，良好的环境能从视觉、嗅觉、听觉和触觉等多 方面满足客户的感官需求，增强了客户消费的信心与欲望 设备维 护要求 不同 住宅物业的设施设备主要有电梯、供电、给排水、消防及监控设备等，智能化程度不高， 使用频率相对不高。而商业物业建筑规模大，设施设备先进复杂，智能化程度高，管理维 护要求严格。一旦出现问题，将影响到商家的正常营业和客户消费活动，损害物业的品牌 形象 服务要 求不同 住宅物业管理的服务主要来源于物业人员细致周到的服务，商业物业管理则有了更高的要 求：诸如收入口，洗手间和电梯通道标识；在合理范围内设置休息凳，残疾人设施，母婴 室及吸烟区等，以满足不同人群的多样需求 安全、 消防管 理要求 更高 无论住宅物业还是商业物业，都应高度重视安全与消防问题。商业物业内业态综合，商家 众多，客流量大，容易出现安全问题，因此商业物业管理的安全与消防管理要求更高 交通便 捷性要 求不同 住在物业车辆数量与出入频率较商业物业要低很多，交通便捷性要求也低于商业物业。交 通方便是商业物业兴旺的基础。商业物业管理应充分考虑和计划交通路线设置，停车位规 划，紧急疏散处理方案等，确保交通通畅 需要商 业活动 的配合 商业物业管理为商业经营活动服务，入驻商铺有商业活动时，物业管理企业会给予积极配 合，而住宅物业管理则没有这方面的要求。商业物业管理对于商业活动的配合主要体现在 促销活动、广告、装修、物流配套等几个方面 资料来源：公开资料整理 二、行业发展历程及现状 我国物业管理行业最早可以追溯至 1981年，全国第一家物业管理公司——深圳市物业管理公 司成立，建立起“综合收费，全面管理服务，独立核算，靠企业自身经营运转”的商品化房管体 制。从 1981年到 1994年，可以算是物业管理行业的探索和起步阶段。21世纪后，随着《物业管 理条例》及《物业服务收费管理办法》的颁布，行业开始进入法制规范期。 2010年之后，随着存量地产项目规模不断增加，各地方以及中央开始意识到了发展存量物业 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 经营的重要性，政府随后出台相关政策鼓励物业管理公司多元化经营，2014年公布了《国家发展 改革委关于放开部分服务价格意见的通知》。同年，彩生活于港股上市，成为了第一个上市的物业 管理公司。物业管理业务开始从地产开发业务的附属品，向自主经营，为业主提供多元化服务，市 场化程度提升的方向发展。截止到 2017年 9月 30日，我国已有 5家企业香港主板上市；50+家企 业新三板上市成功。 我国物业管理行业虽然已经经过 30多年的发展，但还是有一些问题，政策法规建设还需要进 一步完善，主要包括行业效率低、风险高、物业定位失衡以及行业主体成熟度低等问题。这些传统 物业行业所暴露出来的问题需要新的商业模式、政府法规配套完善以及品牌企业的出现来逐步解 决。 随着行业标准化集约度的提升，物业管理规范以及服务价格标准的共识将会逐步达成。而社区 物业逐步完善的外部驱动因素主要有两个：互联网+的驱动和房地产进入存量时代的驱动。互联网 势力加速向社区物业领域渗透；当房地产由增量市场转变为存量市场，社区物业服务是盘活存量、 增加客户粘性、实现企业及品牌增值的关键。“互联网+”及房地产进入存量时代双重驱动下，社 区物业的价值凸显。 三、行业政策背景 政策法规建立行业成长基础。2003年出台的里程碑式的《物业管理条例》以及后续一系列的 配套法律法规奠定了物业服务行业成长的基础，极大的加速了了行业的规范发展。 我国物业首先发端于沿海发达城市再逐渐向内陆地区延伸，其中深圳是我国物业管理的发源 地。在国家政府部门的推动下，组织机构日渐完善、法律法规逐渐健全、定价和税收制度的改革 等，共同为我国物业管理服务行业的发展提供了良好的环境。其中，物业服务定价由政府指导定价 改革为物业服务合同定价，重新规定住房专项维修基金、代收费用免征营业税等很好地促进了整个 行业的市场化发展。 图表：我国物业管理行业发展相关政策条例 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 四、物业管理行业的经营模式 （1）物业管理服务的不同阶段 物业管理服务通常可分为前期物业管理服务与业主大会成立后的物业管理服务两个阶段。由于 在物业项目完成销售并向业主进行交付前，尚无法确定物业的业主且无法由业主选聘物业管理企 业，根据《物业管理条例》，在业主、业主大会选聘物业管理企业之前，由建设单位（通常为房地 产开发企业）通过招投标或其他方式选聘物业管理企业，并由选聘的物业管理企业提供前期物业管 理服务。物业项目完成销售并交付后，物业项目的业主可以通过成立业主大会、业主委员会并由业 主大会做出决议，或经专有部分占建筑物总面积过半数且占总人数过半数的业主表决的方式，对物 业管理企业进行重新选聘，在该等情况下，由业主或业主大会选聘的物业管理企业向业主提供的物 业服务为业主大会成立后的物业管理服务。 由于我国现阶段大部分物业管理项目尚未成立业主大会及业主委员会，我国物业管理服务仍以 前期物业管理服务为主。根据资料显示，我国百强企业 2015 年管理的 32,401 个项目中，已成立 业主委员会的有 4,760 个，占比 %；在 17,896 个住宅项目中，已成立业主委员会的有 3,548 个，占比 %。随着物业项目的成熟及业主对自身权益的重视程度加强，预计未来越来越多的 物业项目将逐步成立业主大会、业主委员会，业主大会成立后的物业管理服务占比将会有所上升， 这也将对物业服务企业、物业服务质量提出更高的要求。 （2）物业管理项目的获取模式 根据《物业管理条例》和《前期物业管理招标投标管理暂行办法》的规定，前期物业管理招标 投标应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则；住宅及同一物业管理区域内非住宅的建设单 位，应当通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业；投标人少于 3 个或者住宅规模较 小的，经物业所在地的区、县人民政府房地产行政主管部门批准，可以采用协议方式选聘具有相应 资质的物业管理企业；对于其他类型物业，国家提倡通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管 理企业。随着近年来我国物业管理行业的持续发展与规范化，目前前期物业管理项目大多采用公开 招投标的方式确定物业管理服务的提供方，物业管理企业则需在各地建设行政主管部门、房地产行 政主管部门的监督和管理下经过投标、评标、中标的流程，方可获取前期物业管理项目。 根据《业主大会和业主委员会指导规则》，对于已成立业主大会、业主委员会的物业管理项 目，由业主大会决定选聘或解聘物业管理企业，并由业主委员会与选聘的物业管理企业签订合同。 相关规定对于业主大会选聘物业管理企业的方式未进行限定，通常可通过业主、业主大会、业主委 员会与原物业管理企业或新物业管理企业进行协商谈判、公开招投标或其他方式进行。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 （3）物业管理服务的收费模式 根据《物业服务收费管理办法》，业主与物业管理企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定 物业服务费用。其中：包干制是指由业主向物业管理企业支付固定物业服务费用，盈余或者亏损均 由物业管理企业享有或者承担的物业服务计费方式，在该种模式下，物业管理企业根据管理项目的 情况制定服务方案、成本预算及预期利润，并相应确定报价、参与招投标或协议流程。取得物业管 理项目后，物业管理企业通过向物业提供有效的管理服务，在保证服务质量的前提下降低物业运 营、养护维修成本，取得预期的利润水平及因成本降低而取得的超额收益；酬金制是指在预收的物 业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同 约定的支出，结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式。现阶段，物业管理行业的 收费模式以包干制为主。根据数据，纳入数据收集范围的 30,322 个项目中实行包干制收费的项目 数量为 26,054 个，占比达到 %。 五、行业商业模式：规模扩张和产品扩张并举 （一）收入模式 当前，物业管理公司的收入主要包含三类： （1）公共性服务费收入，即物业管理费。根据国家发改委、建设部发布的《关于印发物业服 务收费管理办法的通知》，规定业主与物业管理企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定物业服 务费用。 图表：包干制、酬金制比较 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 （2）综合性多种经营收入，包括媒体资源经营、场地经营、经营性物业及其他业务。媒体资 源经营指框架、电子屏、宣传栏、电梯等媒体资源的开发经营，场地经营包括临时摆摊、固定区域 长期设点经营（物流柜、饮水机等），经营性物业包括仓库、门面经营、球场、会所等娱乐设施经 营管理。 （3）增值服务收入，即物业公司提供有偿服务经营。包括家政、房屋中介、装修家居、维 修、小孩接送、商务服务等等。 在实践中，绝大多数公司倾向于采用包干制收费，其中，2017年上半年中海物业高达 85%的在 管面积实行包干制；而彩生活高达 80%以上的管理面积则选择以酬金制方式收取物业管理费用。 图表：各物业公司计费方式 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 （二）扩张模式 物业管理服务扩张模式包含价值链扩张、细分市场扩张、产品扩张和规模扩张几个方面： 价值链扩张，物业管理处于房地产开发价值链末端，可朝前期的营销策划、建筑施工、规划设 计等价值环节渗透，通过对建筑开发商进行管理分享的模式提前进入前期物业管理服务阶段，对品 牌的塑造和客户的开发起到很大作用，代表企业有龙湖物业、绿城服务。 细分市场扩张，指在住宅、商业、办公楼、公共或其他几个领域内跨界扩张，代表企业有嘉宝 股份（住宅、商业、办公等）、开元物业（住宅、旅游酒店）。 产品扩张，即物业管理公司进行多元化业务转型，从传统物业管理服务往提升家政、社区服务 等增值服务占比转型是主要的扩张方向之一，也包含跨领域业务拓展，代表企业有绿城服务（教 育、社区零售）、彩生活（社区零售等）、保利物业（养老）等。 规模扩张，即管理面积的拓展，包括通过背靠地产商或者外拓项目来扩大在管面积、管理输出 或顾问方式扩张、兼并收购方式获得被并购方的管理小区物业管理收费权等方式。目前主流物业管 理公司较为常见的是产品扩张和规模扩张。 图表 ：物业服务公司扩张模式分析 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 六、物业管理行业竞争格局 现阶段，我国物业管理行业呈现出高度分散的特点。根据资料显示，截至 2014 年底，我国共 有物业服务企业约 万家，物业管理行业从业人员约为 万人。物业管理行业进入门槛较 低，各地客户对服务、价格要求存在差异性，为行业内小型物业管理公司的生存提供了空间。 根据数据，2014 年我国百强企业物业管理面积占全国物业管理总面积之比约为 %，收入 占比约为 %；物业管理前十企业物业管理面积占百强企业物业管理面积之比约为 %，收 入占比约为 %；2015 年物业管理前十企业物业管理面积占百强企业物业管理面积之比约为 %，收入占比约为 %。 目前物业管理行业的竞争逐步变得激烈，主要体现在以下方面：（1）行业内企业通过不断扩 张及兼并整合，寻求规模经济效应，领先企业之间的竞争程度加强；（2）行业内规模较大的物业 管理企业已经形成了品牌效应，其提供高品质的物业管理服务并且取得了良好的市场反馈，形成一 定的竞争优势；（3）行业高科技水平逐步提升，信息科技产品在物业管理行的应用率不断提升， 推动行业服务质量的提升。 七、2019 年住建部研究制定《物业服务导则》规范物业服务 人民网北京 1月 20日电 （记者 刘然）近日，住房和城乡建设部安全生产管理委员会统筹安 排了 2019年安全生产重点工作。住房和城乡建设部安全生产管理委员会主任、副部长易军在会上 提出了包括研究制定《物业服务导则》等 6项重点工作。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 在 6项重点工作中，特别值得关注的是，易军提出，要加强城镇房屋和农房质量安全管理。 2019年研究制定《物业服务导则》，规范房屋共用部位管理、共用设施设备运行养护、公共秩序维 护等服务行为，不断提高物业服务水平。加强棚户区改造和公租房项目工程安全监管工作，不断提 高工程质量安全水平。推进农村危房改造工作，强化施工现场巡查指导与监督，严格执行质量安全 检查合格与补助资金拨付进度相挂钩的制度，确保改造后房屋的质量安全。 除此之外，2019年的重点工作还包括加强制度和标准规范建设。按照工程建设标准化改革要 求，推动轨道交通、道路交通、市政工程、燃气工程、石油化工等领域的工程建设标准编制工作， 完善相关安全防护内容；深入推进建筑施工安全专项治理。强化危险性较大的分部分项工程安全管 理，突出房屋市政工程施工现场的起重机械、高支模、深基坑等危险性较大的分部分项工程以及城 市轨道交通工程、地下综合管廊的安全管控。强化重大风险预防控制，持续深入开展隐患排查治 理，坚决遏制重特大事故发生。加大事故查处问责力度，研究完善对事故责任企业和人员的处罚措 施，严格事故责任追究；抓好市政公用设施运行安全管理和城市管理监督工作。指导督促各地深入 推进城镇燃气使用环节安全治理，确保城镇燃气安全管理制度落实到位。加强供热、供水、环卫设 施安全管理，做好综合管廊安全生产和运维管理工作，强化城市桥梁安全防护设施隐患排查治理， 加快城市排水易涝点整治进度。加大城市管理执法力度，强化日常巡查工作，对人员密集、问题多 发的重点场所、区域提高巡查频率；突出抓好危险化学品安全综合治理。全面摸排安全风险，加强 重大危险源管控，突出抓好城镇燃气使用、公用设施运营、园林绿化、建筑施工、房地产业、公用 设施管理业等重点行业危险化学品安全治理和资质管理、标准完善等工作，坚决遏制危险化学品重 特大事故发生；继续强化安全生产领域协调配合。按照有关要求，完善部内协调机制，加强应急体 系建设，不断完善相关技术标准并督促各地严格执行，统筹推进城市安全运行相关工作。 第二节 我国商业物业管理行业发展特征 一、市场规模稳步提升 近年来，政府对物业服务的关注度日益提高，房地产龙头企业也纷纷布局物业领域，这一方面 是由于人均消费潜力释放所创造的商机，另一方面也是存量房时代来临所产生的契机。截止到 2016年，全国物业管理面积为 185亿平方米，较 2015年同比增长了 %。在过去的 7年里，全国 物业管理面积稳步增长，从 117亿平方米增长到了 185亿平方米，年均复合增长率 %。 图表：2009-2016年物业服务行业管理面积 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 数据来源：中国指数研究院 二、行业集中度不断提升 截止到 2016年底，百强企业市场份额已达 %，实现连续 5年不断增加。据中国指数研究 院预测，2016年，百强企业在管项目总建筑面积将达到 亿平方米，市场份额预计达到 %。伴随未来物业管理行业集中度进一步提升，企业规模分化，行业内将出现部分航母级企 业，成为行业的领导和领袖。而规模分化将使得企业发展路径差异化趋势更加明显，大型企业凭借 雄厚资金实力、深厚品牌积淀、强大资源整合实力、先进技术和灵活高效的社区运营能力，持续扩 大管理规模，不断挖掘市场价值，提升企业效益，强者恒强的马太效应明显。中型企业将更加注重 与时俱进、开拓创新，探寻新业务、发展新模式，加速规模扩张，提升盈利能力。对小型企业而 言，保有专属服务领域（如商办物业、医院学校物业、公众物业等非住宅物业管理）或通过发掘并 强化自身服务特色（如涉外管理等），才能在行业快速更迭、洗牌大潮中占有一席之地。 图表：2012-2016物业管理行业百强企业市场占有率 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 数据来源：中国指数研究院 2015年物业管理行业 TOP10管理面积在过去 3年的年均复合增长率为 %，高于百强企业的 %，远高于全行业平均水平 %。从营业收入指标来看，2016年 TOP10企业平均营收增速 %，高于百强企业平均增速，远高于行业平均增速 16%。不管是物业管理面积还是营业收入增 速，均是 TOP10>百强>行业平均水平格局，所以整个物业管理存在着明显的马太效应。 图表：2016年百强企业分层级营业收入均值增长率（%） 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 数据来源：国海证券研究所 三、多种经营盈利能力凸显，利润结构不断优化 在基础服务领域，百强服务企业不断提升专业能力，服务业态不断细分，多业态均衡发展。 图表：2016年百强企业各物业类型的管理面积、服务费收入占总数比例 数据来源：中国指数研究院 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 在多种经营领域，百强企业以基础服务为入口，发挥自身独特优势、提供社区服务、顾问咨 询、工程服务及其他特色服务。 图表：2016年百强企业多种经营服务收入构成 数据来源：中国指数研究院 百强企业净利润持续增长，多种经营净利润占比提升至近四成，基础服务净利润占比下降。 2016年，百强企业净利润均值为 4,万元，同比增长 %；其中基础物业服务净利润均值 为 2,万元，同比增长 %，多种经营净利润均值 1,万元，同比大幅增长 %， 增速远超基础物业服务。从盈利结构来看，2016年百强企业基础物业服务净利润占比为 %， 是净利润的主要来源，但多种经营净利润占比 %，较 2015年增加了 个百分点。与营收 构成对比，多种经营以 %的收入创造了近 40%的利润，盈利能力凸显。近年来，百强企业抓住 消费升级的机遇，拥抱“互联网+”，不断创新求变，推出各项增值服务，挖掘社区“金矿”，重构 物业服务企业的赢利模式，打开新的利润增长空间。 图表：2015-2016百强企业净利润构成 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 数据来源：中国指数研究院 四、基础服务及业主满意度持续提升 基础物业服务是物业服务企业生存的核心要素，行业处于任何发展阶段都不能忽视。近年来， 在全行业的共同努力下，基础服务水平持续提升。首先是服务理念的端正，行业普遍认识到基础服 务的重要性，各地行业主管部门、协会和物业服务企业纷纷开展“物业服务质量提升年”活动，宣 传并实践“固本”、“守正”的经营理念，认真做好物业管理本职工作。其次是服务技能的提升， 企业越来越意识到行业设施设备管理的核心价值，注重技术能力的培训提升和先进设备体系的引 入；广东、辽宁、安徽等地纷纷开展行业技能大比武、引导企业提高基础服务技能。再者是服务品 质的提高，关注物业服务用户体验，增强与用户的交流互动，精细管理的同时简化服务流程。 数据显示，2015-2018年，重点企业业主满意度均值均在 80%以上，其中 2018年重点企业业主 满意度为 %。扎实的基本功带来了经济效益和社会效益的外溢，物业管理行业在协助维护社会 稳定、处理社会突发事件和抗击自然灾害中所发挥的重要作用，得到了社会的高度评价。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 基础物业服务继续担当创收主力，多种经营业务也步入上升通道。2016年，百强企业营业收 入保持较快增长，全年实现营业收入均值达 万元，同比增幅达 %。一方面作为收入 的主要来源，基础物业服务依靠管理项目的加速扩张，收入均值上升至 万元，同比增长 %，营收占比 %。另一方面，多种经营模式经过前期培育而开花结果，2916年贡献收入 均值 万元，同比增长 %，占比 %，较 2015年上升 个百分点。百强企业净 利润持续增长，多种经营净利润占比提升至近四成，基础物业服务净利润占比下降。2016年，百 强企业净利润均值为 万元，同比增长 %，其中，基础物业服务净利润均值为 万元，同比增长 %，多种经营净利润均值为 万元，同比大幅增长 %。从盈利结构 来看，2016年百强企业基础物业服务净利润占比为 %，是净利润的主要来源；多种经营净利 润占比为 %，较 2015年增加 个百分点。通过比较营收构成及净利润贡献比重，可以发 现多种经营模式以 %的收入创造了近 40%的利润，盈利能力凸显。近年来，百强企业抓住消费 升级的机遇期，结合“互联网+”，不断努力创新，寻求新的多种经营模式，构建企业新的盈利增长 点。 五、区域化明显但差距逐渐缩小 我国物业管理行业呈现较为显著的区域分布差异。根据报告，经济较发达的东部地区在物业管 理规模方面走在全国前列，东部地区在 2014 年底的管理面积约占全国管理面积的 %，但较 2012 年底下降 个百分点；中部地区物业管理规模快速增长，在 2014 年底约占全国的 23%， 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 较 2012 年底增长 个百分点；西部地区和东北地区在 2014 年底分别占全国的 %和 %，与 2012 年底的占比相比基本持平。 在企业数量方面，东部地区物业服务企业数量远高于其他地区。截止 2014年底，东部地区物 业服务企业数量约 万家，约占全国的 %；中部地区约 万家，约占全国的 %；西 部地区约 万家，约占全国的 %；东北地区约 万家，约占全国的 %。 综合来看，我国物业管理行业区域化明显，但近年来差距逐渐缩小。 六、劳动密集型，从业人员快速增长 我国物业管理行业为劳动密集型行业。在物业服务企业成本构成中，人工成本及劳动密集的外 包业务成本为最主要部分。根据报告，行业百强企业 2016 年人员费用、清洁卫生费、秩序维护 费、绿化养护费分别占成本比例为 %、%、%、%，合计占比达 %。 伴随物业管理行业的扩张和升级，物业服务企业对人才的需求不断提升，从业人员数量快速增 长。根据报告，截止 2014 年底，我国物业管理行业从业人员约 万人，较 2012年底的 万人增长了约 %。根据报告，行业百强已在 2016 年提供就业岗位数量 万个； 提供外包岗位 万个，其中绝大多数为清洁卫生、绿化养护、秩序维护等岗位，在解决社会 人员就业发挥了重要作用。 七、盈利模式多元化和立体化 物业服务企业积累了规模巨大的物业资源、业主和住户资源，具备发展创新业务和拓展多种经 营服务的基础。根据报告，行业百强企业在 2016 年的多种经营均值为 亿元，同比增长 %，占行业百强企业 2016 年营业收入的比例为 %，同比增加 个百分点。 行业百强企业开展多种经营服务涵盖社区服务、顾问咨询服务及企业自身整合自身优势资源开 设的其他多元特色服务。2016 年，行业百强企业的社区服务均值为 5, 万元，占多种经营 服务收入的比例为 %。其中，房屋经纪服务和社区电商服务是大部分行业百强企业开展多元 业务的重要方向，两者对应的收入在多种经营收入中的占比分别为 %和 %。同时，基于自 身技术优势和丰富的管理、运营经验，2016 年行业百强企业顾问咨询服务收入均值为 2, 万元，占多种经营服务收入比为 %。 随着社区商业和社区 O2O 模式的兴起，物业服务越来越体现立体化模式。目前社区商业在我 国还处于发展阶段，占商业总体规模比例有限。在未来商业服务将逐步向终端消费者靠拢的趋势 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 下，社区商业在整体商业发展中的占比将继续提升，带动社区 O2O 市场规模扩张。根据研究，社 区 O2O 是指在社区场景发生并完成消费的 O2O 市场。此处社区场景指以社区及以之为核心周边距 离 3-5 公里范围内，满足社区居住人群生活需求的商家构成的场景。社区 O2O 提供的服务以满足 居住人群生活需求为主，消费形式包括到店服务及上门服务，行业涵盖餐饮、社区零售、洗衣服 务、家政清洁、美容美发、以及社区观影及沐浴等休闲服务行业。根据研究数据显示，2015 年我 国社区 O2O 市场规模达 304 亿元，并将在未来保持增长，到 2020 年将达到 2,234 亿元，年复 合增长率达 49%。 在社区 O2O的市场机遇下，物业服务企业纷纷建设或投资社区 O2O 方面的服务平台，为业主 和住户提供更立体化的服务，如彩生活推出“彩之云”，绿城服务推出“幸福绿城”，中奥到家推出 “爱到家”，丰富自身为业主和住户提供的业务类型。 八、多种经营模式业务差异化逐渐显现 随着物业管理行业的火热发展，基础物业服务的同质性特征加剧了企业间竞争，越来越多的物 业服务企业采取竞争战略，探索更贴近业主需求的特色服务，以特定领域服务优势谋求更多更好的 市场资源。根据城市发展阶段、不同业态特征、业主年龄阶段等需求差异，百强企业从高端服务、 商业办公、养老、旅游、教育、健康、产业新城等多维度入手，制定差异化发展战略，打造特色服 务品牌，提升物业服务附加值，抢占市场份额。如保利物业的居家养老服务、雅乐居物业的旅游地 产物业、幸福基业物业的产业新城服务等差异化服务，形成企业独特的市场竞争优势。 差异化服务战略 企业名称 差异化服务战略 保利物业 整合资源打通养老产业链，打造“中国式”模式 中海物业 通过专注于中高端物业管理的核心竞争力，稳固作为中高端物业管理 服务供应商的品牌知名度 雅乐居物业 持续致力于“打造旅游地产物业管理第一品牌” 幸福基业物业 探索与研究产业新城物业服务模式，致力于成为全球“产业新城服务” 的引领者 金融街物业 高端商务物业服务引领者“服务让金融办公楼不一样” 资料来源：公开资料整理 第三节 2018-2019 年我国商业物业管理行业发展情况分析 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 一、商业物业行业发展现状 商业物业是指能同时供众多零售商和其他商业服务机构租赁，用于从事各种经营服务活动的大 型收益性物业。商业物业有两层含义：一是以各种零售商店(或柜台、楼面)组合为主，包括其他商 业服务和金融机构在内的建筑群体;二是购物中心的楼层和摊位是专供出租给商人零售商品作为经 营收入的物业。现代商场百业陈杂，不仅有多家零售商店、专业商店，还有各种服务业、娱乐场 所、银行等。 商业运营管理行业是商业地产行业发展到一定阶段的产物。商业地产，即作为商业用途的地 产，区别于以居住功能为主的住宅房地产和以工业生产功能为主的工业地产等，通常指用于各种零 售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。商业地产业态多样，主要包括购物 中心、百货商店、超市、专卖店、便利店、写字楼、酒店、商场等。我国商业地产起步较晚，从产 生至今大致经历了以下三个阶段：20世纪 80年代至 20世纪 90年代初的产生阶段、20世纪 90年 代至 21世纪初的兴起阶段、21世纪至今的发展阶段 伴随经济稳定可持续增长，我国居民消费水平快速提高，社会消费品零售总额迅速增加。新型 城镇化稳步推进刺激市场对行业的需求。商业物业面积快速增加推动行业发展。近年来，商业地产 行业发展较快。2017年商业物业新增面积 2030万平方米。国内消费持续强劲，推动了商业地产的 进一步扩展。2017年全年社会消费品零售总额达到 万亿元，比 2016年净增 万亿元，同 比增长 %，连续第 14年实现两位数增长。最终消费对经济增长的贡献率为 %，连续第四年 成为拉动经济增长的第一驱动力，继续发挥着对经济增长的基础性作用。数据显示，2017年商业 地产的投资热情尤为高涨。商业营业用房 11710亿元，同比增长 % 未来商业运营管理行业将呈现轻资产化、经营规模化以及互联网化的发展趋势。所谓轻资产化 趋势，即商业物业运营管理的运营模式将由当前重开发、轻运营的重资产运营模式向重运营、轻投 资的轻资产模式转变。所谓经营规模化，即具有品牌知名度、资源优势和技术优势的企业逐步并购 或淘汰业内规模小、专业水平低的企业，以提高专业化程度，降低经营成本。所谓互联网化，是指 物业经营者将 O2O、大数据等互联网思维及技术应用于商业物业运营管理。充分利用互联网的社交 属性、信息传播与分享属性、直接交易支付属性等，使消费者获得更好、更直接、更丰富的消费体 验。 二、2018 中国商业地产市场分析 12月 18日，中指研究院在京发布《2018中国商业地产市场年报》，其中指出，2018年中国商 业地产整体表现回落，供应过剩压力仍存，与此同时，商业消费又呈现出新的升级势头，在这一局 面下，商业地产行业唯有走出一条高质量发展之路，才能在满足人们美好生活需要的过程中实现自 身的发展。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 2018年，经济总体保持平稳。截至目前，商办市场投资、新开工、销售面积均同比下降，整 体表现回落，供应过剩压力仍存。2018年 1-11月，在供给端，商业地产开发投资额 18489亿元， 同比下降 %，商业地产的开发投资额占整体房地产的比重继续下降，由 2017年 1-11月的 %下降 个百分点至 %。新开工方面，2018年 1-11月商业地产新开工面积 23525万平方 米，同比下降 %，商业营业用房新开工面积占房地产新开工面积 %，2015年以来占比持续下 降。从需求端来看，商业地产销售规模同比下降明显。2018年 1-11月，全国商业地产销售面积为 13724万平方米，同比下降 %。 其中，在商业营业用房市场，2018年 1-11月，全国商业营业用房新开工面积 18037万平方 米，销售面积 10118万平方米，开工销售比由 2017年 1-11月的 上升至 ，在新开工逐步 放缓、销售减少的情况下，全国新增商业营业用房市场表现供应过剩，库存去化速度放缓。在办公 楼市场，1-11月，全国办公楼新开工面积 5488万平方米，销售面积 3606万平方米，开工销售比 由 2017年 1-11月的 上升至 ，在新开工增长、销售放缓的情况下，办公楼市场供过于求 矛盾加剧。 在商办土地市场，整体供应过剩，三四线土地市场有所升温。商办用地供应过剩，销售规模增 幅小于供给，楼面均价小幅下跌。2018年 1-11月，全国 300城商办用地推出规划建筑面积 亿平方米，同比增长 %，共成交 亿平方米，同比增长 %；2018年 1-11月，全国 300 城商办用地成交楼面均价为 2338元/平方米，同比下跌 %，平均溢价率为 %，较 2017年 1- 11月下降 个百分点。 一线城市商办土地市场略有降温，三四线城市获关注。一线城市市场热度下滑；二线城市城市 化进程加快，对于土地需求旺盛，同时企业融资难度增加，使得土地市场回归理性，呈现出量涨价 跌的局面；伴随着城镇化进程的加快，在一定程度上提高了三四线城市商办土地市场的热度。但从 长远来看，商办土地市场的总体供给规模较大，仍然存在较大的库存去化压力。这都表明，商业地 产基本告别高增长阶段，需要开启新的篇章。 就消费市场而言，随着消费空间持续释放，将驱动商业地产升级迭代。就当前而言，消费的量 变呈现出三个特点。一是总量大，2018年 1-10月份，我国社会消费品零售总额 309834亿元，预 计全年社会消费品零售总额有望超过 35万亿元。二是增速依然处于高位，今年前 10个月社会消费 品零售总额同比增长 %，比同期 GDP增速高出 2个点以上，比同期固定资产投资(不含农户)增 速 %则高出 个百分点。三是对中国经济增长的贡献大，远高于投资和消费。展望后市，由 于消费的意义突出以及时代发展的需要，消费依然将扮演十分重要的角色。 进一步从消费的脉搏 来看，主要是体现消费升级的商品销售增长较快，对消费总额的增长起到了较大的拉动作用。今年 10月份，限额以上单位通讯器材、化妆品类商品同比增速分别比限额以上单位消费品零售额高 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 和 个百分点。1-10月份，限额以上单位化妆品和通讯器材类商品均保持两位数的较快增 长。总体来看，进入新时代，人们对物质文化的消费需要逐渐转化为对美好生活的向往，这指明了 我国消费升级的本质方向和根本逻辑，决定着消费量变和质变的方向，从而孕育出五大消费升级趋 势，即人格型消费、生态型消费、社交型消费、情感型消费、体验型消费。 商业消费的趋势演变，也将深刻影响商业地产的发展。购物中心已经从原来单一的普通购物场 所，加入更多的商业元素，转变为提供多样化商品，多种休闲娱乐项目、多种餐饮项目于一体的 “吃喝玩乐”的综合购物场所。同时，购物中心的消费主体已从 80后、90后逐渐向新生代 95 后、00后转变，他们的兴趣、喜好、价值观对于购物中心的未来走向及发展定位，有着极其重要 的影响。在此背景下，购物中心的转型升级及业态选择将会成为影响其自身发展的关键因素。基于 新一代消费者的志趣和爱好，可以看到，未来的购物中心将以顾客体验为驱动，向个性化，多元化 以及方便快捷的方向转变。 商业消费的趋势演变，还将深刻影响商业街的发展。面对零售商业的不断创新以及消费客群消 费行为的转变，商业街面临的外部环境已经发生巨变，进一步提高商业街的综合服务能力，打造个 性化、差异化、主题化的商业街区，以及优化商业街的人文环境，增强购物体验，是未来商业街谋 求发展的必经之路。 整体而言，一方面，经过多年的发展，商业地产存量巨大，已经基本告别了高速增长的阶段， 其量价呈现出与以往不同的走势；另一方面，随着我国社会主要矛盾的转变，居民消费加快升级。 面对这种局面，只有大力提升商业地产行业的发展质量和效益，走出一条高质量发展之路，才能更 好满足人民在经济、文化、社会、生态等方面日益增长的消费需要，更好推动经济和社会的全面进 步。 从态势上看，今时今日，商业地产的开发逻辑发生了巨大的转变，由重开发转向重运营，这突 出体现在商业地产开发商的开发观念、思维方式上，并见诸于其行为方式中。 就商业模式而言，面对大变局，一些具有雄心抱负的地产旗手们正在以各种方式探索适合商业 地产成长规律的高质量发展路径，并笃定前行。 一是从初心出发塑标杆资源，构筑发展高地迎接挑战。商业的宿命就是竞争。商业地产开发商 们只有牢记服务美好生活的这一初心，把握城市更新和消费升级的时代机遇，通过塑造商业标杆构 筑发展高地，才能挑战既往，才能无惧于未来。 二是内化经济发展第一生产力，科技赋能孕育智慧商业地产。随着信息科技的发展，信息化、 智能化作为经济杠杆，正在为中国经济体培育新动能。借助这些信息科技杠杆，商业地产开发商正 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 在构筑新的核心驱动力，商业地产的运营效率更高、形态更优、全链条变得更加智慧。 三是金融模式驱动未来，强化金融功能构筑新的核心竞争力。没有资金端的强大就不可能有真 正的商业地产。在重运营时代，资本的回收期变得更长，不可知不可预测的因素变得更多，高收益 往往意味着高风险。只有建立强大领先的资金优势，确立更高的起点，商业地产开发商才敢于才乐 于投资开发，从而塑造更加美好的商业地产格局，实现行业的高质量发展。 三、我国商业地产发展需解决“运营难”痛点 2019-04-15 我国商业地产从过去的“招商难”进入到当前的“运营难”，这是行业发展需要解决的一大痛 点。业界专家认为，差异化定位、个性化运营、文化内涵挖掘是商业地产做好品牌和消费者运营的 三大“利器”。 中国商业地产行业发展论坛 2019年会由全国工商联主管的全联房地产商会商业地产研究会发 起，12日至 13日在苏州举行。全联房地产商会商业地产研究会会长王永平说，目前我国商业地产 的发展对运营管理能力提出更高要求。商场、购物中心等与品牌租户不再是简单的甲乙方合作关 系，而是逐渐发展为利益共同体的合作经营关系，既需品牌运营，也需消费者运营。 苏州柏利城商业管理咨询有限公司总经理张志刚介绍说，2018年，我国建筑面积 30000平方 米以上的购物中心商城的总数达到近 6000家，预计 2025年将达 1万家。随着消费者喜好和需求发 生变化，购物中心等商业地产运营将面临同质化竞争状态。 以单一产品“打天下”取胜的局面很难再出现。张志刚说，商业地产的从业者需要明确自身消 费群定位，对市场进行细分，瞄准消费目标群体提供业态及商品的选择。做好差异化定位，才能形 成良性协同发展和错位经营，给商圈带来复合增长。 京东集团副总裁赵英明分析说，当前线下消费场景中，购物成为消费者的第二需求，而不是过 去的第一需求。商业地产应从过去的以商品为中心，转向以消费者为中心，从过去的多维度扩张， 转向聚焦主航道。 近年来我国商业地产逐渐进入存量物业市场。业界普遍认为，改造存量物业比新建物业困难大 得多，不是简单的物业商场翻新和重新招租。一般来说，存量物业位于城市的核心区域，面临着周 边激烈的竞争，需要重新梳理消费群体，重新定位。 存量资产都有历史和故事，定向挖掘、理解和创新其所在地域的文化很重要。北京广安商业管 理有限责任公司总经理胡望林说，要做好存量改造和区域文化的融合，做好创新和氛围营造。“盘 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 活存量资产，最重要的是让资产有灵魂。最高的商业价值是把传统的购物中心、百货和路边消费的 形式都转化为精神消费。” 四、商业物业管理要点及标准化管理建设 商业物业是指为公众提供商品、服务、设施和场地的场所。正是因为商业物业经营性、公众性 和服务性的特点，使得其经营管理比居住物业、工业物业和特殊物业更为复杂，这也使得商业物业 的经营管理内容其他物业更加丰富。要论述商业物业经营管理的内容，首先就要了解其经营管理的 特点。以下是我归纳得出商业物业的经营管理特点： 1、顾客流量大 商业物业的进出人员复杂，不像住宅物业大部分为业主和租户。所以很难管制，客流量大，易 发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。同时 商业物业在发生突发事件时，疏散相对较慢。所以安全管理应特别慎重，对于安保和消防工作的要 求更为严格。 2、服务要求高 物业管理服务要面向商业物业的业主人和使用人，不同的商业物业所需求的服务是千差万别 的，要提供差异化、个性化的服务，一切为他们着想，促进商业物业保值、增值；同时为使用人和 顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商业物业经营管理服务的根本原 则。 3、管理点分散 商业物业人员流动量大，特别是商场物业，废弃的商品包装杂物会使得商业场所内的垃圾增 多，环境卫生变差。出入口多，电梯（客梯、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员 相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。另外，对户外的招牌广告、霓虹灯 要及时进行清洁维护，保持商业场所外观的整洁，树立良好的外部形象。 4、营业时间性强 商业物业中的商场的营业时间性很强。顾客到商业物业购物的时间，大多集中在节假日、双休 日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时间有利于商业物业的整 体形象塑造。开张、关门时间不统一会造成整体商业物业经营的凌乱感，无序经营的印象，对顾客 产生不良的心理影响。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 5、车辆管理难度大 到商业写字楼工作或到商场购物的人员，有开车的，也有骑车的，大量的机动车和非机动车对 商业物业周边的交通管理和停车场管理增加了压力。车辆管理好坏直接影响着商场物业管理水平的 整体体现。 针对商业物业的经营管理特点，不难看出，物业公司在经营和管理商业物业时不但要做好安 保、清洁、绿化、消防等基础工作外，更重要的是对商业物业的经营。如何提供切实有效的服务， 使得物业保值、升值才是商业物业管理的关键。以下是我对商业物业经营管理的内容和主要事项的 归纳： 1、业户服务管理 业户服务是指物业管理方为业户、顾客提供服务并与业户、顾客进行交流的服务。其主要职能 与其他类型物业管理的业户服务一样，包括前台咨询、投诉接待、倾听建议和意见、安排维修和回 访、收取管理费与内外联系等。 2、商业物业装修服务管理 装修管理在商业物业的经营管理中特别重要。如果装修管理做得不好，往往会引起很多问题， 影响商业物业的经营效益。装修管理职能主要包括：审核装修申请、签订“装修管理协议”，现场 监督管理等。 3、商业物业设备、设施维保服务管理 商业物业的日常养护标准较高，维修要求严，其内容同办公楼相似，但其方式不同。商业物业 的重点在于各种设施，设备上，因为商业物业设施设备使用频率较其它物业相比是最高的一类，设 备、设施养护及维修管理的好坏直接影响经营环境和经营活动的正常运行。商业物业设备管理主要 是防止商业物业停电和保证中央空调、自动扶梯的正常使用。商业物业供电需要绝对保证，因为一 旦停电，漆黑的营业厅将给顾客、商品和营业款带来不安全的因素，对商业物业声誉带来不利影 响。所以应日夜监测电气运行状况和空调系统、自动扶梯的运行状况，一有异常情况及时安排维 修，确保电气和中央空调、自动扶梯正常运行。 4、保安服务管理 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 商业物业的安全保卫工作包括治安防盗、防范突发事件、监控中心管理、车辆管理、停车场管 理等。 5、保洁服务管理 搞好商业物业的环境卫生和绿化养护的主旨在于创造整洁优美、和谐怡人的商业氛围，为使用 者提供一各理想的经营工作环境，为顾客提供一个轻松愉快的购物环境。从而使得物业保值升值。 6、绿化服务管理 绿化环境是保持生态平衡，营造舒适、美观、清新、幽雅的工作和购物环境的基础。商业物业 内外的绿化搞得好，能使周围得环境得到改善，又提升了商业物业得品位。绿化管理应配备专业技 术人员，依据季节、气候，地域条件的不同和树木花草的生长习性及要求，制定详细的管理细则， 指导养护人员实行。 7、租赁服务管理 商业物业方和物业管理公司所签订的委托物业管理合同中，往往会把商业物业经营管理范畴的 租赁管理，广告筹划、新项目开发同时委托给物业管理公司，以配合其商业物业的经营管理．作为 物业管理公司也应将商业物业经营管理的好坏与自己的物业管理服务紧密地联系起来。 8、广告管理 业户为了树立企业形象，追求经济利益，必然采取许多宣传和促销手段。除电视、报刊广告以 外，最有效、最直接的就是在商业物业主体周边与商业物业内部悬挂醒目的招牌、广告牌、条幅， 张贴宣传品。物管公司为了规范商业物业的环境秩序和整体形象，在支持商业宣传策划的同时，必 须加强商业物业的广告宣传管理。商业物业的整体布局设计是很重要的，而各铺位上的宣传广告 （包括灯光广告、灯饰、条幅、张贴、悬挂品等）要和商业物业整体设计相协调，这就要求承租业 户的广告设计必须经过物业管理处审核，以做到管理有序，不会破坏商业物业的整体设计格调。 9、商业物业保险管理 商业物业的物业管理中保险管理是必不可少的。在商业物业的维修施工和广告安装中，均有可 能发生意外的事故（包括火灾），对业户、顾客、员工造成伤害；在保洁操作中，也有可能保洁工 未按“规程”操作，用了湿拖造成顾客滑倒摔伤；或雨天地滑，顾客在商业物业进门处滑跤跌伤； 这些都有可能向物业管理方提出索赔。物业公司应主动出面向商业物业方（大业户）和各业户的投 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 保减灾提供建设性意见。 第四节 2019-2025 年我国商业物业管理行业发展前景预测 随着城镇化进程加快，房地产蓬勃发展，人民收入提高，国家政策支持物业管理行业发展，物 业管理行业在管面积和收入持续增加，预计到 2020年全国物业管理市场规模超过 1万亿。 一、影响发展的有利和不利因素 （一）有利因素 （1）城镇化进程加快，城镇人口增长带动住房及物业管理需求 目前我国城镇化正处于中期发展阶段，城镇人口持续快速增长。国家统计局数据显示，国内城 镇化率由 1996 年的 %上升至 2016 年的 %。根据预计，到 2020 年我国常住人口城镇化 率将达 %左右。 根据国务院办公厅发布的《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020 年）》，预计到 2020 年，我国总人口数将达到 14 亿人，由此计算，至 2020 年，我国城镇人口约将达到 亿人，较 2016 年末增加约 4,700 万人，新增城镇人口以及由此而新增的住房需求将促进城市基础设施建设 和城镇住房建设投资增长，扩大物业管理行业及物业管理服务的市场空间。 此外，随着我国城镇化进程向纵深发展，扩大城镇边际范围，三线城市、其他城市以及中西部 地区的城市建设将迎来良好的发展机遇，对物业管理服务基本需求的扩张构成稳定支撑。 （2）房地产行业的发展，住宅总量的持续增长推动物业管理服务发展 近年来我国房地产和建筑行业不断发展，有效改善了城镇居民的住房条件，提高了城镇居民的 住房水平。根据国家统计局的数据，2016 年，我国商品房销售面积 亿平方米，较 2015 年 增长 %，增速比 2015 年提高 个百分点，其中住宅销售面积增长 %。此外，国家 住房和城乡建设部政策研究中心预测，未来十年我国城镇有望新建 7,000-8,000 万套住房。作为 物业管理行业最主要的管理业态，住宅总量的持续增长及房地产行业的发展将推动物业管理服务的 持续发展。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 （3）居民收入持续增长和消费升级为物业管理服务发展提供了物质基础 国家统计局数据显示，2016 年国内城镇居民人均可支配收入 33,616 元，较上年实际增长 %，2011 年至 2016 年，我国城镇居民可支配收入的年复合增长率为 %，预计未来全国城镇 居民收入仍然将保持稳定增长。随着城镇居民可支配收入的提高，城镇居民消费全面升级，各类消 费支出均呈增长态势。居民的消费结构也有所变化，作为基本生存需要的食品、衣着和其他用品类 消费占总消费支出的比重趋于基本稳定，而对于各类服务支出所占比重逐渐提高。同时，随着居民 可支配收入的增长和消费结构的升级，居民对于服务的选择及考量因素从单纯的价格因素逐渐发展 到对品牌、服务质量等综合因素的考虑。城镇居民收入水平的持续增长和居民对服务需求的转变， 为物业管理服务的发展提供了坚实的物质基础。 （4）政策的完善为物业管理企业运营提供良好环境 我国物业服务相关法律法规的不断完善、产业政策的合理引导以及政府对于行业的支持性态 度，为物业管理行业及物业管理企业的持续稳定发展提供了保障。 在相关法律法规及产业政策的引导下，物业管理行业的市场化业务拓展、市场化定价机制逐步 确立，将行业的竞争机制进一步深化，有助于行业资源配置的优化和行业长期的健康发展。 （二）不利因素 （1）人工成本上升压缩行业利润空间 物业管理行业对于各类物业服务人员的投入情况具有一定的要求，人力成本也成为了物业管理 企业经营的主要成本之一。根据资料显示，2014 年、2015 年我国百强企业人力成本占总成本的比 重均超过 55%。 近年来，我国人力资源成本不断上升。根据国家统计局的数据，我国城镇单位就业人员年平均 工资从 2011 年的 41,799 元上升到 2015 年的 62,029 元，年复合增长率为 %；根据我国人 力资源和社会保障部的数据，我国各地于 2011 年起多次调增最低工资标准。工资水平的上升推动 了我国物业管理行业人工成本的上升，对行业的利润空间形成了挤压。 （2）上游行业标准化程度较低，服务质量参差不齐 物业管理行业的上游主要为保安、保洁、绿化等服务外包业务的供应商。现阶段，上游行业的 标准化程度较低，各供应商之间缺乏统一的标准服务模式，使各地、各企业之间服务的流程、质量 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 存在较大的差异，难以实现统一的高标准管理。同时，上游企业员工专业程度也存在较大的差异， 其所提供的服务质量参差不齐，对于物业管理企业的服务质量保障、品牌声誉积累将带来不利影 响。 二、物业管理行业前景展望 城镇化快速发展和人均可支配收入持续增加是物业行业发展的根本原因。中国的城镇化发展自 20世纯八十年代以来逐步加快，1980年的城镇化率仅为 %，2016年已增至 %。城镇化水 平的提高使得住宅及其他房产项目需求增加，对物业管理的需求也随着物业数量增多而日益增加。 预期 2020年的常住人口城镇化率将达到 60%。中国房地产行业及物业管理行业将随着城镇化水平 提高而继续发展。 物业管理服务的进一步渗透仍有较大的空间。 物业管理通过对各类物业实施企业化、社会化、经营化、规范化的管理，使物业所有人或使用 人享受高效、周到的服务，为其提供良好的居住、工作环境。随着我国居民生活水平的提升，人们 对于生活水平的要求逐步提高，相应地对于所居住、工作环境的要求也会有所提升，物业管理也会 越来越受到居民的重视，预计未来我国物业管理面积及其占比和对物业的渗透率有望持续得到增 加。 业主的刚性需求推高行业的增速 由于人口结构的变化，改善性需求将逐步成为住宅市场的主导需求，叠加二胎因素的影响，改 善性项目的销售以及供应比例在未来都将提升。与刚需项目注重基础的功能不同，改善性购房人群 对于住房面积，物业环境，小区绿化等改善性因素的需求将会提升。物业管理升级是居住升级非常 重要的组成部分。与此同时，购房者对于物业管理能力的考量，对于购房决策也有极大的影响。除 了地段、交通、环境、学区房、建材质量、配套设施等先天因素外，高品质的物业服务配套无不时 时刻刻影响力了业主的生活质量及投资回报，倍受购房者所关注。物业企业品牌、消费者口碑、企 业实力、服务模式、服务特色、服务质量、服务承诺、成功案例、物业服务费高低等，大都与前述 的先天卖点一同登上了房屋销售广告，所以物业服务也是商品房销售的卖点之一。 房屋的不断竣工是行业增长的主要驱动力。统计 2012至 2017年 9月的房屋竣工面积增长数 据，年均增速约为 %，其中非住宅类的房屋竣工面积增速远高于住宅类。 非住宅类型物业的增长。非住宅物业是近几年开始新兴发展的物业服务类别，其占比逐年提 升，单位面积物业服务收费标准高于住宅物业平均收费，尤其是商业、办公及医院类别的物业。高 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 收费标准的非住宅物业的兴起，也将促进行业开拓新的增长空间。 三、我国物业管理行业市场空间探讨 根据“中国房地产业中长期发展动态模型”测算，预计未来五年全国商品住宅销售面积为 亿平方米，新开工面积为 亿平方米，即物业管理增量市场有约 50亿平方米的挖掘空 间，叠加 2016年全国物业管理面积约 185亿平方米，未来 5年全国物业管理规模近 235亿平方 米，如果按照 2016年 TOP100企业管理项目平均物业费来计算（2016年，TOP100企业管理项目平 均物业服务费为 51元/平方米/年），预计未来五年全国基础物业管理市场规模约为 万亿元。 此外，据中国指数研究院《2017中国物业服务百强企业研究》显示，2017年中国社区增值服 务市场规模将达到 4,亿元，2014-2017年 4年的复合增长率为 %，按照这一复合增长率 计算，到 2020年市场容量将达到 10,亿元规模。社区增值服务也将拥有万亿市场空间。 综上，未来物业管理行业将成为万亿级市场，行业前景非常广阔。 图表：物业行业拥有万亿级市场空间 四、中国物业管理行业宏观机遇 （一）消费升级 上层中产迅速崛起和财富的持续累积将会给社区居民消费带来深远影响。根据 BCG消费者洞察 智库显示，国内中产阶层以上的家庭数量占比将从 2015年的 23%迅速提升至 2030年的 61%，其中 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 上层中产阶层的家庭数量增长尤其迅速，未来 15年预计增长 亿户。上层中产更加追求便利、 高品质、健康的生活方式，将会倒逼物业公司强化服务的品质和口碑。 （二）开发协同 地产开发行业已经步入“白银时代”，未来十年地产增量开发的增速较以往会有所放缓，且其 中大部分是由价格上涨所驱动，房企的利润空间不断被压缩，而存量运营市场的重要性则会不断提 升。高品质的物业能够带来住宅产品 5%-10%的销售溢价，是开发商面向终端消费者的重要窗口， 有助于品牌口碑的打造，受行业周期性波动影响较小，现金流较为稳定，因此预计物业将会成为开 发商协同开发的业务多元化重点发力方向。 （三）形态多元 地产产品的形态日趋多元，从最开始单一功能的住宅、酒店、写字楼等向复合功能的综合体、 产业新城等演变，同时也涌现了特色小镇、开放式小区等创新的产品形态。地产产品形态功能的复 合化对物业公司的复合运营能力提出更高要求，而特色小镇、开放式小区等创新产品形态的出现， 则为物业公司打造细分领域专长创造空间，继而孕育潜在的精品型物业公司。 （四）技术崛起 这是一个数字化崛起的时代：数据大爆炸使得客户洞察、业务分析、行为分析等方面展现出了 前所未有的可视性；全渠道的传感器联动加速了数字化普及；计算机处理能力、人工智能等前沿科 技的实现为数字化崛起奠定基础；新兴消费者也随时随地做好了接触新的产品和品牌的准备；伴随 着数字化的崛起出现了新的市场驱动力，例如共享经济、众包、互联网金融等新的商业模式。而在 虚拟世界和现实世界交汇融合的新时代，数据是核心资产，掌握并挖据核心数据资源，实现数据价 值，将会是物业服务商在科技革命浪潮中的重要使命。 五、物业管理行业未来发展机遇 2019年，房地产行业将持续调整，但物业管理行业是弱周期性行业，不但不会受到影响，还 会随着存量物业规模扩大，实现稳健发展。房企旗下物业服务公司，通过跟随政策引导、深挖存量 资源、借力资本驱动有望实现“反哺”“助推”地产开发母行业。 （一）结合城市更新 通过物业渗透，助推房地产企业扩大业务规模和覆盖范围。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 改革开放 40年来，经历城镇化快速发展，持续发展需求与建设用地紧张的尖锐矛盾已成为我 国一二线城市面临的重要难题。推动城市更新，盘活存量土地和物业已经成为大城市的必修课。深 圳、广州、上海等城市都已经出台城市更新实施办法。在城市更新实践中，针对已批未供或是低效 工业用地的盘活，成效显著，但对中心城区物业权属较为分散的居民区的更新改造，除了借助棚户 区改造政策再难推动。然而近日，国家已经明确 2019年新开工的棚改项目，将叫停原有的政府购 买棚改服务模式，改为发行棚改专项债券，这对于资金本就难以平衡的项目将举步维艰。面对这一 困境，地方政府和改造企业要针对物业权属过于分散无法统筹这一核心问题，积极进行模式创新。 针对居民区有机更新，房地产企业可以探索先配置物业，引入团地再生理念，再实施更新的策 略。首先，房地产开发企业根据地方政府推出的城市更新目录选择中意的居民区项目，与区县政府 签订更新改造文书。通过区县政府协调或是收并购等方式将旗下的物业服务公司植入该小区。其 次，经过一段时间的物业管理运营，引入团地再生理念。通过培育社区组织或业主委员会等对小区 业主进行摸排了解，通过加强宣传及服务力度协调各方关系进行运作。例如，邀请业主代表参与改 造方案设计、主动帮助业主寻找合适的临时租住地等方式调动居民的积极性。再次，开发企业实时 更新改造，并负责对工程全程进行监控、并检查验收；在改造后期担负起商业物业的经营管理。 中心城区的老旧小区大都以低密度住宅为主，容积率相对较低，给开发商预留了盈利空间；而 且通过对小区内原有的平房商业网点和废弃的食堂等厂房进行改造，新增商业物业空间较大，长期 持有经营有一定利润空间。对于开发企业来说，通过更新项目进入一二线城市或是关键性区域，品 牌战略意义本就较大；通过团地再生模式，无需通过土地招拍挂，缓解资产负债压力，实现轻资产 运营；开发企业和物业管理企业均能获得盈利空间，可谓一石多鸟。 （二）租售并举拓展租赁业务 结合租售并举，通过品牌打造，助力房企业拓展租赁业务实现区域深耕。 十九大报告提出“加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有 所居”的战略部署。同年，住建部等九部委联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房 租赁市场的通知》，提出了规模化住房租赁企业，创新住房租赁管理和服务体制等措施。在政策引 导下，长租公寓、白领公寓、蓝领公寓等公寓系列产品相继推出并进入快速成长期。龙头房企纷纷 涉足长租公寓，万科泊寓、碧桂园 BIG+碧家国际社区、龙湖冠寓、旭辉领寓等在集中式长租公寓 领域持续快速扩张。与国际成熟市场相比，国内住房租赁市场尚未完全成熟，针对现阶段面临的优 质房源获取难度大、回收期偏长、盈利空间有待提升等问题，物管企业应积极应对，通过实施品牌 战略、开拓融资渠道等方式助力地产母公司业务拓展，实现区域深耕。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 一是提升品牌价值，助力地产母公司获取优质物业。由于我国一二线城市物业价格高企，租金 回报率偏低，相对于开发销售模式，房企自持物业的积极性较低，因此获取物业的途径及费用成为 关键。而在土地财政困境下，地方政府出让国有建设用地建设租赁住房的动力较弱。因此除了并购 其他长租公寓企业外，城中村改造、利用集体建设用地建设租赁住房、盘活国企和地方政府手中各 类存量用房就成为获取优质物业的主要途径，而这些途径均需要企业有较强的实力，或是与地方政 府有良好的合作基础和信用背书。为此，物业服务公司应全面实施品牌战略，在已进入城市进行区 域深耕，通过打造物业管理企业品牌，赢得市场口碑，巩固该区域的竞争力和控制力。积极涉足公 共物管，为机关、事业、企业单位办理开展公共事务的场所提供物管服务；为公众物业（包括公众 文化场馆、公众体育场馆、大型会展馆等）提供物管服务，加大与地方政府的合作，形成良好的互 动合作关系，提升区域公共品牌认识度，助力房企获取优质物业经营权。 二是物业服务公司要配合地产母公司积极开展多元化融资，提升盈利空间。一方面，2018年 4月，证监会和住建部联合印发《关于推进住房租赁资产证券化相关工作的通知》，明确提出将重 点支持住房租赁企业发行以其持有不动产物业作为底层资产的权益类资产证券化产品，推动多类型 具有债权性质的资产证券化产品，在审核领域设立“绿色通道”。在该政策支持下，物业服务公司 应借鉴新派公寓权益型房托资产支持专项计划和保利地产租赁住房一号资产支持专项计划，将优质 自持出租物业作为底层资产，探索开展租赁类 REITs。另一方面，适时推动物业服务企业分拆上 市，借力资本市场，加大收并购力度，拓展企业管理规模，提升市场占有率，实现物业管理“反 哺”地产。 六、多种经营业务将逐步成为物业管理行业的利润增长点 随着我国经济的发展及居民生活水平的提升，人们对于与物业相关服务的关注重点将不仅仅局 限于基础的保安、保洁、绿化等物业管理服务上；能进一步提升居民生活质量的各类增值服务，如 社区电商、社区家政、社区养老等各类多种经营业务将受到越来越多居民的关注。物业管理行业作 为与居民日常社区生活联系最为紧密的行业之一，在开展物业相关服务方面具有得天独厚的优势， 诸多物业管理企业也将多种经营业务作为其业务发展的新方向之一。同时，由于多种经营业务对成 本投入的要求较低，其利润率也通常高于传统的物业管理服务。根据资料显示，我国百强企业 2015 年多种经营业务收入占营业总收入之比为 %；多种经营净利润占净利润总额之比为 %，成为物业管理行业重要的利润增长点。 此外，随着移动互联网技术、云平台、大数据等技术的进一步发展，该等技术也将进一步与物 业管理服务及多种经营业务相融合，为物业管理行业带来新的发展机遇，进一步提升行业的经济附 加值。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 第五节 2019-2025 年我国商业物业管理行业发展趋势预测 中国物业管理行业未来将会是一个万亿级的市场，我们在借鉴发达国家市场发展经验的基础之 上，对中国物业管理行业的发展现状、宏观机遇以及未来趋势进行深入研究，以期能够帮助企业在 激烈的市场竞争之中找准自身定位和未来发展的突破点。 一、行业外部环境的变化 研判行业形势，需深刻理解当前外部环境变化对其产生的长远影响，通过理顺思路为企业后续 发展找准施力方向。 第一、政策环境 资质取消落到实处。物业服务企业资质核定成为历史并非一蹴而就，而是行业门槛逐步放开过 程中的一种必然。从物业管理师资格考试取消、企业二级及以下资质取消核定，到一级资质取消核 定，物业管理行业将真正步入无门槛的直面竞争时代，给更多的企业和个人带来机遇。 酬金制计费份额的增加。从非住宅到住宅项目，酬金制计费可以减少委托代理的矛盾，委托方 通过参与服务过程的管理，能够快速与服务方建立互信，进而有利于建立“去中介”的“激励约 束”机制。由于没有中间商赚差价，在增强服务履约能力的同时，也保证了服务人员得到应有的待 遇和福利。随着全国各地实施酬金制项目的增加，广大业主认识到酬金制模式的优势，并在更多的 领域加以推广。 公平竞争的氛围正在形成。门槛的消失使更多的企业站在了同一竞争平台，企业公平竞争的氛 围正在形成。结合企事业单位后勤社会化改革的提速，以及“三供一业”分离移交事项的开展，会 有更多的物业服务走向公开采购或推向市场，中小型物业服务企业也会迎来在竞争中展现自身优势 的机遇。 信用管理得到认可和推广。当前，围绕物业管理行业的征信机制正在全国各地深入推行。以天 津为例，行业企业信用等级评定、招标项目后期回访巡查等事项已施行多年，个人信用机制的建立 与应用也正在逐步完善。 招标代理机构资格认定的取消。根据住房城乡建设部相关规定，自 2017年 12月 28日起，各 级住房城乡建设部门不再受理招标代理机构资格认定申请，停止招标代理机构资格审批。此举不仅 是主管部门“放管服”总体思路的进一步实践，也彰显了政府由事前审批更多地转向事中事后监 管，降低市场主体在交易中的行政成本，营造良好规范的竞争氛围、激发市场活力和创新能力的决 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 心。 第二、物业服务企业营商环境 创新创业的环境越来越好。随着大众创业、万众创新浪潮的推动，许多创业者投身于物业服务 行业或与之相关的下游产业链，而建立企业门槛的逐步放低，也将助推物业服务企业的大批量成 立。 SaaS（Software-as-a-Service 软件即服务）模式让管理更便捷。现阶段，为企业提供 SaaS 服务的软件平台纷纷出现，让企业从出生到长大变得更加容易。如云记账、律师云等一系列服务， 软件即服务理念，让物业服务企业在依托租赁降低成本的同时，也拥有了便捷和高效。另一方面， 服务过程的可追溯性一直以来是物业品控的关键。时下，记录物业服务过程的 SaaS服务软件也已 出现，先进技术的施行让物业服务过程可查、可视、可控、可测量。 事业合伙人机制深入人心。随着事业合伙人机制、项目合伙人机制的广泛运用，从房地产到餐 饮服务等领域，包括物业管理在内的各行各业，事业激励的效果和影响力已经深入人心。物业服务 管理行业属于服务业，人的作用十分重要，事业合伙人机制能够激发员工的潜力和活力，体现了员 工的价值。有了满意的员工，才会有令人满意的服务，才能得到客户的认可。 第三、科技发展的推动力量 共享维修工。随着服务集成商模式与信息化呼叫技术的逐步成型，共享维修工已经成为现实， 物业服务企业不必过分担忧工程技术人员的短缺，从而充分实现了物业人力资源的集约应用。 物联网应用。物联网技术在设施设备管理上的应用，既降低了运营管控的成本，又增加了运行 的可靠性，成为打破物业中介属性的重要力量。结合物联网技术的成熟应用，人们不再担心因更换 服务企业而影响设施设备的运行管理。基于互联网与日常服务的深度融合，互联网+创造价值与传 递价值的作用已不可限量，深入人心的共享经济已让人们高度认可并充分享受。未来，物业服务企 业能否与“互联网+”全面对接，也将成为自身能够走得更远的重要一环。 培训平台。随着碎片学习、网络信息化学习等方式的不断研发，可视化的物业管理课件大受追 捧。包括中物教育在内的大型物管培训平台为物业从业人员提升技能铺设了路径，这也为物业服务 企业人才梯队建设提供了保障。 二、行业未来发展变革 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 新技术的导入、资本的注入、先进管理模式的实施不止给行业的发展带来了创新与活力，也必 将加剧内部行业的竞争与变革。 市场竞争更加激烈，行业集中度将进一步加剧。由于取消了资质门槛的限制，新房市场份额和 存量物业管理权之争更加激烈，更多的物业服务企业可在同一平台、同一领域展开争夺，客户的选 择面更广，偶然性与突发性将不断增加。 移动信息技术驱动企业快速发展。物业管理行业在企业的整体管理和项目的服务过程中均在广 泛地应用现代信息技术，实现了管理升级。技术应用促动了服务品质的优化、客户感受的提升，也 大幅度降低了管理的成本，增强了管理效率，带动了行业管理技术信息化、科技化程度不断提高。 移动信息技术还将推动物业服务企业组织架构体系的优化和升级，驱动管理更加扁平化、网络化， 促进管理的质量和效率不断提高。在成本领域，科技能够有效降低物业销售费用与运营成本。在获 利领域，科技可帮助物业服务企业拓宽销售渠道，并依托新业务实现利润增长。 规模企业持续领跑。资质门槛的取消，让那些拥有良好的经营业绩与市场口碑的物业服务企业 成为了客户的第一选择，客户黏性的增加与口碑的广泛流传，将带动一批先进企业的高速发展。已 经领先的企业规模具备了快速发展的势能，将持续领跑行业。 首先资本推动行业整合。截至 2017年 7月，物业服务企业在 H股有 5家上市，新三板上市的 接近 50家，企业之间的并购不断、以资本为纽带的整合不断，资本的流转与驱动使物业服务的价 值、物业服务项目的价值不断得到挖掘与扩大。 其次是品牌价值优势。品牌价值将成为影响客户选择的关键因素。依托品牌影响力与宣传推广 力度的不断加大，行业品牌企业将优先得到客户的了解与认知，成为客户的重要选择目标。毋庸置 疑，物业企业品牌价值将成为客户选择企业的焦点。随着物业管理资质的不断弱化、物业管理行业 竞争的加剧，企业只有专注品牌塑造才能获得更大的市场份额。 最后是自身管控优势。规模企业在内部评审、体系管控等领域具备显著优势，有利于大幅提升 管理绩效。进而帮助企业提升自身在市场拓展、诚信履约、品质管控等方面的工作水准。 员工激励的形式更加多样化。结合物业影响力的不断扩大，越来越多的公众与媒体在关注物 业、认知物业，乃至参与物业，物业从业者与创业团队的迅速扩张让行业企业的创业模式与激励方 式备受关注。 第一是规模企业内部创业。在行业一线品牌中，为更好地形成激励，将大量采用员工赋能的方 式，在新业务领域、新兴业态中，寻找创新创业的突破方向，进而带动新的利润增长。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 第二是员工新建企业。未来，对于以大众创业与万众创新为依托的新建企业，将更多地基于创 新驱动，实现新企业的构建与成长。那些既有丰富管理经验，又具备一定市场开发能力的员工可以 选择自行创业，彰显自身价值。 第三是项目事业合伙人。结合激励方式的延伸与外来资本的注入，事业合伙人们将以项目为平 台，依托激励规则享有事业经营所得，并对经营亏损共同承担责任。为了获取利润来源，事业合伙 人将以物业服务加多元化的方式攫取市场价值。 物业服务交易平台的出现。物业服务属于服务行业，因其行业特点，如服务难以量化，过程难 以测量等，难以出现像淘宝一样的服务交易平台。随着科技的发展，物业管理行业出现像淘宝一样 的服务交易平台即将成为可能。这一服务交易平台大致会包括以下 3个层面的内容。 物业服务交易平台。物业服务的需求方直接在平台上发布招标信息，符合条件的企业可以积极 参与，给服务双方提供了更多的选择。平台内的供需双方可像网购平台中买家与卖家沟通细节、对 接需求、完成履约、评价服务。 物业服务分包商交易平台。物业服务企业具有中介属性，是服务集成商，需要众多优秀的下游 企业一起完成物业服务。因此，能够帮助物业服务企业找到合格分包商的平台也十分必要。平台的 导入，能够建立起双向选择的机制，使已经领先的企业规模具备了快速发展的势能，他们也将持续 领跑行业，并借助平台，通过良好的履约能力，让服务更有保障。 交易双方的信用平台。物业管理行业的蓬勃发展必须依赖物业服务企业、物业需求方，物业服 务下游企业，物业服务从业人员都要具有良好的信用，如这些组织或者个人的信用在信用平台上可 查可知，将会大幅提升行业的管理效能。优秀企业可借助服务资源在交易平台中的集中展示，全方 位体现自身在规模发展、品牌效益、经营业绩、诚信履约、品质管控等方面的竞争优势，博取客户 满意，实现加速成长。 优秀的品牌不仅能够预见到自己的未来，更能够以自己的方式来定义和影响未来。有识之士需 依托对行业形势的系统研判，突破企业在发展中所处瓶颈，可围绕各自实际，分别以瘦身提质、强 身聚核或健身增效为着眼点，借助科学施策与精准发力，持续斩获佳绩。 三、行业未来发展趋势 （一）新技术应用快速增加 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 传统的物业服务企业盈利主要依赖物业服务费收入，在近年人工成本的不断上升情况下，面临 盈利困境。随着机械化、信息化、智能化等新技术应用的推广和普及，物业服务企业一方面通过新 技术应用对传统物业服务在软硬件方面进行机械化、信息化、智能化升级，对设备设施进行实时全 远程监控、自动维护及节能改造等，大幅降低企业管理、运作、能耗及物耗方面的成本，实现物业 管理成本的有效降低；另一方面通过高科技手段的引入，使复杂业务和重复性作业变得扁平化、智 能化和标准化，降低企业人员数量和劳动强度，降低企业的人工成本。物业服务企业从而实现在有 效控制成本费用等情况下扩大有效管理半径，提升企业的品牌输出和管理能力，提高经营绩效和盈 利水平。 （二）专业化分工和服务治理持续提升 物业服务企业通过将基础业务外包，利用专业服务公司提供的优质低价服务，实现专业化、集 约化管理，降低企业经营成本的同时，提升专业服务水平。根据报告，2016 年，七成以上百强企 业将部分基础业务交由专业外包服务公司管理。对比企业员工与外包人员数量来看，行业百强企业 在 2016 年外包员工数为 万人，占一线员工 18 的 %，同比增长 %。行业百强企 业充分利用外包公司的专业化优势，把人员需求较多且技术含量低的业务外包，集中精力提升核心 业务水平。同时，专业化分工实现了服务实施和监督的分开，物业服务企业基于自身专业判断，对 外包公司的服务质量作出客观评价，以良性互动和评价机制促进服务治理水平持续提升。 （三）兼并收购加快，优化行业资源配置 随着我国房地产行业增速趋缓，新增物业资源增速也将逐渐减慢，物业服务企业的竞争重点将 从新增物业资源转向已有的存量物业资源。近年来，物业管理行业兼并收购节奏不断加快。根据报 告，行业百强企业通过兼并收购有效扩大管理规模，在 2016 年总计收购 91 家物业服务企业，收 购物业管理面积总计 亿平方米，占百强企业管理面积的 %，成为行业百强企业管理规模 迅速扩大的重要途径。优质的物业服务企业对行业进行兼并收购，将减少行业的无序竞争，提升行 业的服务水平和质量，优化行业资源配置。 （四）创新加速行业转型升级 物业顾务企业将通过与互联网络和高端设备管理技术的融合，探索和创新服务和管理模式，改 造和提升企业组织管理架构，积极发现新兴服务领域和业态，通过跨领域资源整合，向智慧型的现 代服务业转型升级。我国物业管理行业已有超过 30 年的发展历史，至今积累了规模巨大的物业资 源、业主和住户资源。优秀的物业服务企业整合社区各类资源，通过“互联网+”等手段构建社区 生态圈具备发展成为现代社区综合服务商的巨大空间和基础。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 （五）资本市场助推行业良性发展 物业服务企业所拥有的社区客户资源和规范的运作模式是其他行业所不具备的独特优势，越来 越受到资本市场的关注和认可。以彩生活在 2014 年于香港上市为标志，我国物业服务企业首次登 陆资本市场。目前，已有彩生活、中海物业、中奥到家、绿城服务等物业服务企业在香港上市，已 有超过 50 家物业服务企业在全国中小企业股份转让系统挂牌。美国最大的地产服务提供商世邦魏 理仕（CBRE）为标准普尔 500 指数成分股，截至到 2017 年 6 月末，其总市值已经达到 123 亿 美元。资本市场促进了优秀的物业服务企业快速发展，使得物业管理行业加快优胜劣汰，减少无序 竞争，优化资源配置，实现良性快速发展。 （六）基础物业服务外包 随着业主对于物业服务质量要求的提高及物业管理企业间竞争的加剧，越来越多物业管理企业 选择将清洁、绿化、设备维修养护、秩序维护等基础物业服务外包给专业服务公司，利用专业服务 公司提供优质、低价的服务，在提升服务水平的同时降低经营成本。 四、商业物业管理未来的发展趋势 商业物业管理未来的发展趋势 互联网基因 植入商业物 业管理 未来，商业楼宇将与互联网紧密结合，简历智慧商业社区，将数字化信息拉入商业楼 宇中，利用互联网技术增加客户粘性，将海量网络数据流量变为客流量，把线下服务 转移到网络自助，提升顾客体验的同时，提升物业管理效率，如：安装移动互联网设 备、客流量监测设备、以及将 CRM 系统连入网络等 提升商业物 业管理专业 化、规范化 水平 商业物业管理具有管理楼宇众多，设施设备比较先进、复杂，协助房屋出租经营、确 保高回报率等特点，这就要求商业物业管理具有较高的专业性和规范性，如要求管理 者有系统的经营管理理论、服务意识和操作技能，要求基础员工熟练掌握商业物业服 务知识，并不断提升自身素质，提供令业主满意的服务等 基础物业服 务为主，多 种经营成趋 势 在做好基础物业服务的同时，发展与商业物业管理息息相关的多种经营管理机构，如 安保公司、设备维修保养公司、租赁公司、楼宇清洗公司等，通过多种经营为业主、 商户提供更为专业的服务，在满足广大业主不同需求的同时，增强物业公司的综合实 力 商业物业管 理趋于市场 化，行业内 竞争加剧 商业物业的管理面积仅次于住宅物业，且商业物业管理盈利性较强，未来将吸引更多 企业进入该领域。伴随招投标政策以及市场信息系统的不断完善，商业物业管理的市 场化程度逐年提高，行业内市场竞争进一步加剧，最终促进物业管理品牌化、规模化 发展。在行业处于市场化程度高的阶段时，业主将对商业物业管理提出更高要求，在 服务专业化、品牌知名度及物业管理人才方面有更高期待。优质的物业服务企业应凭 借自身能力满足业主更高要求，以获取更多市场份额 资料来源：公开资料整理 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 五、中国物业管理行业发展方向 从竞争态势来看，物业管理市场整体呈现碎片化，但是整合在加剧。当前中国有超过 10万家 物业管理企业，其中营收规模在 1亿元以上的仅有大约 200家，长尾效应显著，而且超过 95%的企 业面临亏损。领先企业纷纷通过内生增长、外部并购、合作共赢等方式做大规模，集中度不断提 升，前百强企业的市场份额占比从 2013年的 16%迅速提升至 2016年的 29%。为了在激烈的市场竞 争之中找准自身定位和未来发展的突破点，物业管理企业亟需对目前行业的发展现状、宏观机遇及 未来趋势有深入理解，进而在此基础之上找到企业的应对之策。 中国物业管理行业现在及挑战 在企业背景上，大部分物业管理企业均具有开发商背景，例如万科物业、绿城物业等，成立初 衷是为了支撑住宅开发业务，近来看到物业市场潜力巨大，开始纷纷独立物业板块，另外还有部分 独立系物业公司专注于物业服务，例如彩生活、中奥到家等。 在收费模式上，包干制仍是目前国内主流收费模式，约 95%的物业采用此类收费模式，剩下 5% 采用酬金制的收费模式。而在以美国为代表的发达国家市场恰恰相反，70%是采用酬金制，剩下 30%采用包干制。我们认为中短期来看，国内包干制为主导的趋势仍将延续，而酬金制在高端物业 中的比例将有所提升。主要原因在于中国尚未形成完善的政策和法律机制来支撑酬金制下强制性的 信息披露，同时大部分物业公司是开发商背景，定位着重在提升公司品牌，促进主业销售，采用包 干制较为简便。长期来看，酬金制的占比将进一步提升，原因是账务更加透明，更容易促进物业服 务的完善。 在服务供应上，基础服务仍将是重中之重，从百强物业企业的收入构成来看，超过 80%的收入 是来自于基础服务，优质的基础服务同时也是品牌口碑的保障。社区服务、咨询服务等增值服务起 步相对较晚，盈利能力相对较强，净利率可以达到基础服务的 2倍左右，但是业务占比仍然较小。 此外，我们也看到了物业行业未来发展面临的诸多挑战。首先是优质人才的短缺，包括专业管 理类人才的缺失和基层员工的流失；其次是服务专业化不足，对于专业性服务缺乏统一的全国性质 量认定标准，且公司准入门槛低，数量虽然急速增加，但是质量良莠不齐；最后是市场化定价推进 的迟缓，2015年国家发改委已明确放开非保障性住房的物业服务定价，但是业主群体尤其是中低 端小区业主对于涨价普遍存在抗拒心理，导致市场化定价执行难度较大。 展望未来，借鉴美国等发达国家市场发展经验，结合中国的行业现状和宏观机遇，我们预计中 国物业管理行业将会呈现四大发展趋势。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 （一）专业化 物业管理行业未来专业化分工将进一步明晰，预计国内将出现三类主导性玩家： 物业资产管理商。业务重心以物业资产管理为主，包括咨询、租赁、销售、并购、招商等，兼 顾部分日常运营物业服务，例如商场、写字楼的日常运营物业服务。国外的典型代表企业为仲量联 行； 物业运营管理商。业务重心以制定物业管理方案，组织调度专业服务商提供相应服务为主，此 外物业运营管理商将会根据市场需求和自身能力择机拓展一部分专业服务能力及资产管理能力。国 外的典型代表企业为 FirstService； 物业专业服务提供商。业务重心专注在专业的外包服务，例如设备维修、园林绿化等，不直接 托管楼盘。国外的典型代表企业为 ServiceMaster。 此外，专业化还体现在服务流程的专业化以及人才培养的专业化。BCG团队在对美国领先的物 业企业实地考察过程中发现，领先的物业公司不仅对于各类服务项目均有专业的流程指导，而且在 每一个设备周边均粘贴了详细操作指南并配有图例，从而便于指导操作。专业的物业人才培养机制 和人才考核认证机制则保证了专业人才的数量和质量。 （二）多元化 无论是住宅物业，还是商写公建等非住宅物业，围绕客户需求，服务类型将趋于多元化。服务 的多元化一方面体现为面向地产运营环节的服务横向延展，在“四保一服务”的基础服务以外，企 业可拓展家装、房屋经纪、家政、财务运营管理、楼宇招商、市场营销管理等多元化服务；另一方 面则体现为从运营环节向投资拓展、设计、建设、销售等地产产业链上游环节延伸，提供相配套的 服务，例如项目选址、资产评估、设计咨询、项目开发管理、案场服务等。 （三）定制化 物业服务标准将进一步趋于定制化，即从目标客户的需求出发，制定清晰、可衡量的服务标 准。服务标准的定制化能够为收费价格的调整提供充足依据，推进定价的市场化，同时也能够提升 服务定价的透明度，减少物业公司和业主之间的潜在纠纷。此类定制化的服务标准在美国等成熟市 场已经屡见不鲜。以全美最大的住宅物业公司 FirstService为例，在电梯清洁标准上，高端楼盘 为“干净且发亮”，中端楼盘则是“干净”，在室内空气质量标准上，根据入住人群的不同定制化香 氛，例如针对亚裔社区会在香氛中混入檀香等亚洲元素。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 （四）智能化 物业行业智能化的基础是数据积累整合，沉淀人流、物流、商流等相关数据，未来可基于数据 提升管理效率，探索业务创新机会。 数据积累整合需要依托智能化设备的应用和开放式平台的搭建，数据类型可涵盖业主信息、员 工信息、设备信息、社区信息、日常运营信息等各方面。美国纽约哈德逊广场就通过各类设备传感 器、环境传感器、数字天线、无线路由等智能化设备实现社区数据的采集。除了积累整合数据之 外，智能化设备可实现对资源的优化调度和问题的快速响应，而开放式服务平台的搭建则是对接第 三方增值服务的重要载体。 依托数据建立一体化的信息化管理平台，整合客户、运营、财务等各类模块，能够有效降低服 务成本，提升服务效率，支撑业务规模化扩张。全美最大的住宅物业公司 FirstService通过搭建 一体化信息服务平台，定制业主、业主委员会、物业经理的接入界面，满足多元需求，例如面向业 主提供的包裹查询服务、面向物业公司内部员工的社区财务报表生成服务等。 基于大数据，开展业务模式创新，提升企业价值在全球很多行业均有所应用，也将是中国物业 智能化发展的长期趋势。目前中国物业行业正处在数据整合的起步阶段，随着数据的不断积累，长 期来看，基于大数据开展的业务模式创新也将逐步展开。 结语 在物业管理行业向专业化、多元化、定制化和智能化的发展过程之中，我们相信，未来的行业 胜出者需要对自身战略有深刻认识，包括（1）愿景定位；（2）目标客群；（3）模式特色；（4） 地域重点；（5）组织、流程、人力、IT、资本市场对接等支撑体系打造。如果没有符合行业趋势 的战略指引，公司的未来将会面临发展挑战。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略 分析工具。 一、中国企业蓝海战略分析框架 红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不 断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有 市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱 的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需 要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略 则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客 提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转 向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海 战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减 和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王 建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重 新创造供需关系。 视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习 和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方 企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常 规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维 定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动 特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方 案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三 个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。 为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是 Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争 和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标 越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即 得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表 现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么 企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价 值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值 曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助 于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功 关键因素分析模块”的必要准备工作。 （一）企业成功关键因素分析模块 在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模 块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤： 第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目 前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试 回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服 务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产 业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海 战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术 的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排， 价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着 信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业， 没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下 个步骤。 第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了 其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在 高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策 略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这 个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择 较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实 惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威 就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能 够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略 群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场， 那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目 标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在 现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之 中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的 是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接 参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企 业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要 关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？” 针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进 入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大 多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等 同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程 度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买 客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问 题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？ 互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的 不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产 品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖 雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步 骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供 整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产 品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步 骤。 第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能 导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感 诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业 不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效 用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需 求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的， 相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要 回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性 的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那 么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略 管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略 分析进入到下个步骤。 第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即 通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增 值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化； 而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条 件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行 业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是 第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨 迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出 肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。 第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析， 有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能 够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现 价值创新。 （二）经典四步行动模块 第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其 中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买 方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和 差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消 除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的 经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现 在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。 提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几 乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素 分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延 伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将 各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创 新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等 各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综 上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价 值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。 （三）价值创新模块 在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在 以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项 目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能 真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而 产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。 在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服 务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环 节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之 中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框 架之中”，再次发掘新的价值。 第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的 不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战 略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？” 企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出 合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不 能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上 合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改 变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而 不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评 估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。 这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能 会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商 业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的 产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上 得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第 三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑 的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。 二、蓝海战略对中国企业的启示 蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有 商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创 造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买 方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领 先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。 第二节 市场空隙与蓝海战略 在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或 投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场 定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需 求，以期取得获利性增长。 对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或 需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费 需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 一、学会寻找市场空隙 在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性 缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然 后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市 场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来 说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场 竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。 市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有 的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投 资这两个基本制约因素。 二、产品需求的制约因素 产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随 这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏 好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。 收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便 利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应 适应这种变化。 产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业 寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。 产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整 其投资策略。 价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价 格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。 消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预 期心理状况十分重要。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 三、新增投资的制约因素 新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因 素的影响。 产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁 垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领 域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入 壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。 其他企业的技术水平及融资能力。 在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企 业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。 宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业 投资经营的热情。 原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投 资。 其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住 消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。 退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财 政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的 市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就 是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须 跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的 特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。 发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发 展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。 就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里 斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。 换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你 的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位 置，几乎可以决定这个产品的成败。 市场定位的关键之处可以总结为三点： 第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空 隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。 第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变 化。 第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲 目扩展。 在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作 为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的 不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格 局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红 海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺， 而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与 重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产 业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异 化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 “创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。　 蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业 把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整 个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。 “蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核 心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利 器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在 消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。 因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞 争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略 的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区 别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为 王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的， 但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品 牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会 浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。 那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如 何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的 蓝海利润区？ 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出 所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中 力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空 间。 二、跨越战略集团的思维模式 传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野， 基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。 三、跨越买方链 不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的 目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产 业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体 移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？ 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功 能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向， 将会发现新的市场创新空间。 为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是 在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些 元素可以使之情感化？ 五、跨越互补性产品和服务项目 不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多 尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之 前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的 完善来解决顾客的烦恼。 六、跨越时间 不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。 蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。 以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力; 高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告 效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开 创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。 它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说 是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品 文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外 收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。 市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在 竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的 增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式： (1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 (2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。 (3)决定你要影响的购买决策者是谁。 (4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸 引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。 以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企 业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔 更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。 第四节 案例：“非顾客”战略 传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的 档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市 场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思 维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。 一、何为非顾客 就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 买方大众。 在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入 考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍 藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市 场固有的安全需求，转化为“存放价值”。 在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱； 而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创 新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100 多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。 通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益， 并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争 优势呢？ 二、“非顾客”VS“顾客” 十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理 念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当 作行业发展和自身努力的方向。 举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三 四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填 写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括 赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出 的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？ 显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市 场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表 示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假 设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美 元的专利费。 既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特 别意义呢？ 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总 表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客 都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾 客”。 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。 第一、找到竞争度不高的市场空间。 房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认 为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人 盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这 样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发 现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。 第二、减少繁杂的竞争因素。 常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅， 我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航 空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自 驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航 空公司的主要竞争对手是短途客运公司。 第三、创造和满足新的需求。 依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游 戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头 投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他 们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”， 获得了惊人的市场反响。 从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠 道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此， “非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的， 有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。 四、“非顾客”的三个层次 蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用 中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次： 第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较 低，容易购买同类竞争产品。 第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需 求等原因，拒绝购买企业产品。 第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产 品，是距离最遥远的顾客。 我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾 客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们 来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。 “罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防 脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮 喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结 论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？ 中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟 籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足 他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏 草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。 因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用 油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油 作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力 转化这部分非顾客。 接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一 样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺 乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程， 基于此我们果断地将其排除掉。 根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒 绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽 油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对 “罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士 对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非 顾客。 我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送 礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲 出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能 超越产品功能，找到突破之路。 因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自 上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家 首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类 健康。” 迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上 竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认 为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量 通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！ 五、如何转化“非顾客”？ 《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报 时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次 只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核 心顾客，为企业创造更大的价值。 那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。 以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形 容一点都不过分。 在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、 户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市 场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上 的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客” 角度入手重新策划。 第一步是界定消费族群，寻找非顾客。 经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的 需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解 到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大， 但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个 层次的非顾客。 国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成 本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法 转化这部分非顾客。 事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是 由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费； 还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的 拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。 第二步，寻找共同点，创造新需求。 在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各 类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。 我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警 察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把 “云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。” 而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第 二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南 白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。 第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。 从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的 价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。 如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急 救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于 包装和设计，让产品的价值感凸显出来。 很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产 试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其 现状只能用“供不应求”来形容。 大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云 南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的 反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于 产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。 我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市 场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名 言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需 求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。 无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果 把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现 它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我 们去挖掘。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 “小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年 第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三 星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了 %的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小 米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！ 小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追 随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌， 也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏 偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品 理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发 烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令 人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预 订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售 完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而 生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本 上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军 全球的步伐。 小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身 价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这 对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜 过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的 成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的 LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联 网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互 联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产 品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小 米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其 “饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质 与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒 体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法 则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思 维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪： 1、搜索满足中，“小米”铺天盖地 从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012 年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面 都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、 小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网 为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微 信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以 了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小 米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无 所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如 现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷 类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。 2、互动沟通中，“小米”载体多多 这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的 载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体—— “小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发 烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中 之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行； “小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深 度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发 布、产品销售的平台功能； 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 “小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧 友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发 上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任 何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。 “小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一 款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小 米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米 公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大 量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视 频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。 “小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很 快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号 登陆小米官网下单购买任何产品。 “小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠 道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技 术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的 忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又 都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置 微信的推广链接，以及微信二维码。 “小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了 “小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控 路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统 的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标 注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、 “微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。 据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每 天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎 于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一 同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志， 让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢 100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及 米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、 参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、 向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的 时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯 狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称 因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快 速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题 度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送 达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销 升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览 器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来 越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销” 中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性 的案例。 4、信息茫然中，“小米”与你邂逅 虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能 依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的 提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策 略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则 已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告 《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例： 首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1 分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了 2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这 部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞 地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐 大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此， 就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础 上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大 众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自 拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选 择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用 户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经 变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名 副其实的广阔蓝海市场。 然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉 为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一 片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发 现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用， 其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题 了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。 问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自 己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略 时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌 眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。 一、取悦现有顾客 创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念， 常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个 新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛 点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、 服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服 务满意的顾客而来的呢？ 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事， Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们 发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉 的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将 古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞 曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏 会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有 效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。 举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细 分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有 市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月 后，Song于 2006年 4月停运。 相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更 广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买 加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服 务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。 三、将技术创新混同于开创市场战略 研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这 也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客 体验的转变就基本上与沿技术创新无关。 即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之 所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷 歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技 了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应 用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更 时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提 高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。 四、将创造性破坏等同于开创新市场 熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从 而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务 会被新产品、服务不断替代。 然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏 性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没 让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供 了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新 市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是 抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和 更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。 非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不 仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费 大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其 威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与 新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。 五、将开创新市场等同于差异化策略 在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier， 在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在 生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代 价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权 衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。 当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱 颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得 差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华 性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的 高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到 降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。 六、将开创新市场等同于低成本战略 与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将 开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更 多产品价值。 多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要 价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如 iPhone。 即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客 户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无 忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时 尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异 性，又是低成本的。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 第四章 2019-2025 年中国商业物业管理企业蓝海战略探讨与建 议 第一节 2019-2025 年中国商业物业管理企业蓝海战略应用建议 参照蓝海战略结合中国的实际情况，运用到商业物业管理市场竞争中，希望企业不仅仅只是在 红海中挣扎，而是能开拓一片属于自己的蓝海。 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三 种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定 了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利 润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。企业之间的竞争战略不应该只从 竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造 四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线， 来达到扩大市场产品边界。 买方价值即消费者对产品价值的认知水平的高低。作为影响产品市场价格的重要因素的需求， 我们可以从两个方面来理解：一方面是反映消费者在一定的价格下，愿意并能够购买到的最大数 量;另一方面是指消费者在一定的购买数量下，愿意并能够付出的最高价格，这一最高价格即买方 价值的市场表现。 买方价值来源于消费者在一定需求层次下对产品整体概念的认知程度，作为产品的整体概念包 括三个层次：(1)核心产品，它是消费者购买产品的实质所在;(2)有形产品，这是核心产品的载 体;(3)附加产品，它可以更加全面地满足消费者的需求。现代营销观念所倡导的产品整体概念是建 立在“需求=产品”这样一个等式的基础之上的，企业的经营活动是为满足消费者需求的一种活 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 动，从而消费者对产品价值的认知程度即买方价值成为影响企业产品市场价格的重要因素。企业在 竞争中，传统上多会根据企业自身的成本和目标利润来定产品的销售价格，例如成本加成定价法、 变成本定价法、目标利润定价法等，作为一个欲拥有持久竞争力的企业，买方价值将会成为影响企 业定价的重要因素，也将是企业追求的重要目标。 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 对于填加的元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从 长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产 品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 贯彻蓝海战略之前要先制定蓝海战略。首先，商业物业管理企业要重建市场边界，从硬碰硬的 竞争到挖掘新的发展领域，开创蓝海；其次、商业物业管理企业要注重全局，制定蓝海战略需要企 业领导者伟大的战略洞察力，有全局发展观并将蓝海战略的全程布局表现出来；再次、商业物业管 理企业制定的蓝海战略要超越现有需求，开扩新的领域需要消费者的认同与支持，所以洞察消费者 的需求，并超越现有需求，方能得到消费者的青睐；最后,商业物业管理企业在制定蓝海战略之时 要遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，才能确保把蓝海创意变为战略执行。 六、执行蓝海战略实现新的发展 商业物业管理企业想要成功贯彻执行蓝海战略必须完成两大方面的要求：其一、克服关键组织 障碍，即要克服认知障碍、商业物业管理企业上下都要有开创蓝海的认知，克服有限的资源、商业 物业管理企业要在蓝海战略执行上投放大量的资源，克服动力障碍、商业物业管理企业上下都要有 开创蓝海的积极性，克服组织政治障碍、每一样新事物的产生都会阻碍旧事物利益既得者的发展， 所以商业物业管理企业还需克服来自这类人的压力。 其二、将战略执行作为战略的一部分，因为蓝海战略执行的行动基础是基层员工，但战略多是 由商业物业管理企业管理者建立的，理念和执行会有脱节的情况产生，所以为了商业物业管理企业 上下行动的一致性，将战略执行建成战略的一部分，让基层员工对蓝海战略的内涵与执行都有通透 的了解，减短理念与执行的磨合期，便能使员工集中精力执行战略，有利于蓝海战略的顺利实施。 蓝海战略可以帮助企业开创无人争抢的市场空间，发展潜力巨大，只要商业物业管理企业认真 细致的制定蓝海战略并积极执行，才可以摆脱现有困境，实现新的发展。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 第二节 2019-2025 年中国商业物业管理企业应用蓝海战略具体策略探讨 一、推陈出新 寻求未知市场 蓝海战略认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全 新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造 未来的获利性增长。 蓝海概念及蓝海战略体系给我们最大的启示是，经营者必须打破传统的思维模式，完全颠覆传 统的竞争观念，不由于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。未来商业物 业管理企业的服务范围将不断扩大，怎样才能开创属于自己的蓝海，成为高层管理者亟待解决的问 题。 二、从替代性行业中发现蓝海 企业并不仅仅是在与产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他 行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，还包括那些具有不同功能和形式，但同样达 到目的的产品或服务。跨过行业的定义，就可以看见企业的一片蓝海。 三、从不同战略类型中去发现蓝海 战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，而现在的企业主要是关注营业额以 及市场占有率。企业过度关注自己在同行业中的地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。例 如，企业关注客户属于高端还是低端，并且了解客户关注的是价格还是服务，但却没有关注到客户 为什么关注这些因素，在什么样的条件下客户会发生态度上的转变，而这些往往是成功的关键。 四、从客户链中去发现蓝海 企业必须注意到，产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在 着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对 象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。更多地关注客户链中容易被忽视的群 体，可能会发现一片蓝海。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的 影响。如果能更多的考虑互补产品和服务，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 随着时间的推移，市场已经从功能导向型行业转变为情感导向型，越来越注重情感。企业应主 动挑战消费者的功能和情感诉求，没有使服务产品有本质的不同，却不可否认地刺激了新的消费需 求。 七、从未来着眼发现蓝海 企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响，企业更是离不开社会的大环境。当宏观和微 观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维则要求企 业从关注市场现在的价值转到未来的价值，主动调整企业战略。企业可以分析趋势的变化如何影响 客户价值和企业的商业模式，并从这种影响中挖掘客户价值。 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 一、提供一揽子解决方案 想客户之所想，提供一揽子解决方案可以给客户带来“急客户之所急”的心理体验，从而另辟 蹊径，避免激烈的红海竞争，增加企业的利润。例如国内知名的风电设备制造企业“金风科技”为 适应风电市场的快速增长及满足客户多元化的需求，根据不同的地理气候条件，进行差异化设计， 形成了适用于高低温、高海拔、低风速、沿海等不同运行环境的风力发电机组系列。同时，金风科 技深知风力发电机组具有需要不停运转才能给客户带来丰厚利润的特点，因此产品初始价格低是远 远不够的，必须通过提供一揽子解决方案为客户降低采购和运营中的综合成本，从而迈入无竞争的 蓝海。金风科技自主独立开发了远程登陆系统，将风电厂通讯接入机组的部分数据监测、查询、调 用并生成相应报表，方便了客户在远端了解现场金风机组及相关设备运行情况，同时金风科技在全 国建立了广泛覆盖的备件库，形成“点、线、面”的网络布局，通过 24小时服务电话可形成快速 反应机制，为客户挽回每一分钟的损失。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 二、寻找各层次产品之间市场空白 这其中以王老吉开发“昆仑山”品牌矿泉水最为典型，现有红海市场中各色纯净水和矿泉水层 出不穷，搏杀激烈。现有市场之中的矿泉水大多为湖泉水，而以“昆仑山”作为品牌名则立足于雪 山水的高端产品定位，相比同类型 20元左右的西藏冰川矿泉水，法国依云矿泉水，5元的昆仑山 价格要低很多，而面对市场之上占据主流的 1-3元的矿泉水，昆仑山则要高端很多，昆仑山比成本 领先的矿泉水具有雪山水“50年以上自然过滤、小分子团水、丰富矿物质、弱碱性水”的差异化 优势，又比其他高端水具有成本领先的低价优势，2011年昆仑山成为了人民大会堂宴会用水，通 过把握各层次产品之间市场空白，昆仑山打开了广阔的蓝海空间。正如马云所说：“有很长一段时 间阿里巴巴的模式都不被看好，而正因为没有被看好大家都没有进入该市场，否则机会就不会属于 阿里巴巴了。” 三、改变原有定式思维 江苏卫视的“非诚勿扰”节目是非常典型的例子，市场之中有着大量婚恋交友节目，如浙江卫 视“为爱向前冲”、山东卫视“爱情来敲门”、东方卫视“相约星期六”、湖南卫视“我们约会吧” 等，而江苏卫视的“非诚勿扰”的成功是改变了原有婚恋节目的定式思维，走出了与众不同的路 线，原有婚恋节目都选择有丰富综艺节目经验的主持人，而江苏卫视却选择了原先主持新闻节目的 主持人孟非来主持，赋予节目理性、沉稳的气质；更重要的是，节目风格上大多数婚恋交友节目注 重的是“娱乐”，而非诚勿扰依据中国传统文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主题，重点 直接定于男女了解、交流、评价上。非诚勿扰更注重男女之间的选择性，面对刁钻挑剔的各色女嘉 宾，信心满满、志在必得的男嘉宾能否牵手成功往往很有悬念，依据不同环节不同的结果配置音 乐，富有戏剧性、观赏性、趣味性，从而获得收视率上的巨大成功。 四、开发并满足细微的人性化需求 以万达影城为例，针对想看电影有孩子的夫妇来说，需要考虑看电影时为小孩找到临时保姆是 否方便、便宜，到了电影院周围停车是否方便，电影院是否时时都能提供可口的零食，所有这些都 影响到人们对外出看电影的主观估价。这些与看电影互补的、满足细微人性化需求的服务超越了万 达影城的传统边界，因为很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵，而实际 上这些因素却影响到顾客对他们生意的需求，如果中国企业能够很好地开发并满足这些细微需求， 将以低成本迈入无竞争的蓝海空间。 五、低成本创造差异化 以海底捞为例，餐饮的传统商业竞争要素包括：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。餐饮 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 行业是个低门槛低技术行业，复制性很高，如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础 性条件，海底捞能做到的，竞争对手也能做到，唯一能让海底捞迈入蓝海空间的，就只剩下服务 了。因而海底捞着重打造的是那种让顾客感觉宾至如归的体验，就是想你所想，急你所急，让你感 动，以低成本创造差异化的服务。 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” 不同于广告战略为配合企业总体营销目标而制定的长期的、全局的广告指导方针，广告策略是 为实现特定广告目标，而在不同的广告阶段采取的对策和应用的方式、方法和特殊手段，因此相比 之下，广告更注重于策略性思考。在数字时代，广告策略不仅要在遵循“5W”原则的基础上把握好 消费人群定位、产品诉求点，同时，也要在“蓝海战略”的指导下不断挖掘广告策略中的创新形 式。 一、广告策略中的跨界营销 Crossover（跨界合作）是汽车行业的专有名字，如今在潮流创意发展的今天，它不仅凝聚着 新潮的创意，并且在设计、服饰、娱乐等领域都得到了广泛的应用。在广告业中，跨界合作的推广 策略正在受到创意者们的重视，广告并不再局限于平面或是电视动态的形式，而是需要更贴近人们 的生活，与消费者之间有更多的交流。跨界营销中针对市场的重构和融合正是体现及运用了“蓝海 战略”中重构市场边界的原则——企业要从红海突围，就必须要冲破那些限制他们该如何竞争的边 界。Nike＋这一产品的出现便是跨界合作的成功范例，Nike＋是一个无缝的数据传输系统：跑鞋将 跑步者的资料转移到 iPod上，然后跑步者能将这些资料上传到 Nike＋网站。在网站上，跑步者能 将自己的情况与更多的 Nike＋用户对比，甚至跟其他人比赛。同时这个网站还提供了一些其他的 应用程序，例如使用谷歌地图帮助跑步者找到跑步路线的应用程序。电子类产品与服饰产品的跨界 合作，两大知名品牌的结合，赋予产品全新的功能，并能够给消费者带来全新的感受。两类产业的 合作也使双方市场相互融合，独一无二的新产品摆脱了与竞争对手产品的相似性，进而开拓蓝海， 跨越买方链，把关注点从购买者转移到使用者身上，因此被评为 10年最佳非电视营销活动之一。 网络世界的今天，类似跨越时间的跨界广告策略也逐步受到创意人的推崇。蓝海战略中跨越时 间是重建市场边界的路径之一，即通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场 可能提供的价值。创意人要能观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策 管理或社会环境方面的变化。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，广告作为一种 策略性的思考，创意人必须紧跟发展潮流，把握时代的需求或创造时尚。 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 二、广告策略中的互动营销 近年来，互动营销成为企业和广告人较为使用的营销方式。互动营销是指企业在营销过程中充 分利用消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。互动营销注重消费 者和企业双方的沟通和交流，以吸引消费者参与的方式提高其对新产品的认知度或加强知名度。由 于社会媒体的发展，通过社会化营销手段，实现社会化的传播，与生活者形成情感或利益的结盟， 使消费者参与到营销传播之中，成为主动的推广者。与传统的单向传播相比，互动营销更应成为广 告策略中的“蓝海”。AXE作为男性洗发与造型类产品，是联合利华的品牌之一。产品在推广时建 立自身的互动网站，并选出 100个面容姣好的姑娘，用视频在网站上展现。男士们可以把自己的形 象上传到网站，立刻，大屏幕上会显示出你的样子给 100个姑娘，这时主持人会让喜欢你的姑娘站 右边 YES的地方，不喜欢你的则站在左边 NO的位置上。此创意的运用使消费者与产品之间有了更 深入的交流，更能够满足消费者对外在形象的体验，带给其真实有用的信息。 企业在利用互动营销时，必须要以消费者的立场来设计整个活动过程，要充分把握消费者的心 理情绪和行为表现，并且能够使活动更贴近现实生活，以娱乐或其他让人们容易接受的方式带给参 与互动的消费者切身利益。 三、广告策略中的无线营销 随着移动通讯技术的发展，无线营销逐渐显露头角，其利用以手机为主要传播平台的第五媒 体，直接向细分受众定向和精准地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通的 目标。无线营销将会是广告策略中的一片待开发的蓝海。星巴克作为遍布全球的咖啡连锁店，除了 开发新产品外，它还提供无线上网等更多的服务，使顾客可以利用自己的笔记本电脑、智能电话和 其他设备访问互联网，不仅能够在非高峰时间吸引消费者，并通过附加的服务提升企业形象。 在利用手机为平台传播信息时，由于手机所具有的隐私性，过度利用群发短信传递信息，虽然 精准到人，但却可能会引起消费者对信息的反感，乃至排斥。如分众传媒旗下分众无线制造和传播 垃圾短信，使消费者对短信营销这种方式产生了极大的不信任和排斥感。短信营销所具有的强迫性 特征，不仅没有使信息主动地传递给目标人群，相反却是使消费者一旦收到此类信息便会自主忽略 或即刻删除。 由此来看，手机无线营销需要改变传播形式，以自我主体自居，毫无互动强制性传播信息的方 法已不再受到市场的青睐。分众无线事件过去一年多后，利用手机营销的方式再次兴起。3G牌照 的发放，对于移动互联网限制最大的技术障碍正在逐渐消失，原本被局限于短信、WAP的无限营销 企业开始拓展更多的赢利渠道。苹果公司开发的 iPhone手机便是利用手机无线营销成功的案例， 它的成功并非在于技术的先进性，而关键是其为使用者搭建了一个丰富而动态更新的第三方内容服 2019-2025 年中国商业物业管理行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 务平台。一款 iPhone手机既兼具所有 3G时代的通讯功能，又提供了其他手机