（人力资源知识）人力资源
新趋势与 E化
人力資源新趨勢與 E 化
戴淑芬／台灣積體電路製造股份 XX公司招募部經理
壹、前言
主題分成兩部份：E-HR與 E-Recruiting。其實 E-Recruiting壹
般于網路上均能够见到比如 104等相關的網站；其實人力資源包含的
非常的廣，從招募、當人員招募進來時，必須研究並將人員放置于最
適當的位置。接下來是規劃壹系列的薪資福利，再來就是生涯規劃以
及升遷的福利等相關做法，最後就是績效評估，之中下來是有非常多
的脈落。于壹九八 0年初期，人力資源這相關的名詞並未出現，當時
于台灣大部份人力資源主管的別稱是「人事」，也就是管理人的事情
的人。基本的工作就是發薪水、單純的人才招募。到了八 0年代的後
期，當時正巧我加入了摩托蘿拉公司，當時于公司有壹個改組的動作，
第壹次聽到「HR」，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別
為何？人力資源是以人當作資源來發展。相較於之前的人事，是有包
含部份的 IR，有公關的責任。所謂的責任就是促進勞資關係相關的和
諧，避免造成不必要工會或是勞資爭議的相關問題出現。所以當時人
事于規劃薪資方面，規劃的主要依據是于於如何防堵這方面的情況發
生；可是到了九十年代，人事的主要任務變成是如何將公司的人員的
才能發揮出來，所以就有相關的做法出現。
網路上有壹篇報導名為「五年級同學會」，所指的對象是以民國
五十年到五十九年所出生的人。也就是說時代于改變，這些五年級的
族群是指為青春期後期的人。因為這些族群沒有經過戰亂，沒有經過
時代的動盪。于五十五年出生的後的人，通常均有聽過所謂的『新新
人類』。現于又出現所謂的『X世代』、『Y世代』以及『E世代』。
所以于做人才招募的時候要如何面對這些新世代的人呢？公司的主
要目的是如何把這些人轉化成公司真正的資源，面對有許多的新新人
類，公司要如何的經營才能應對這些變遷。另外就是公司于招募同時，
如果當初人員進入公司後所預期的結果跟後來進入公司的落差非常
的大，這對於人力資源方面是非常不利，可能導致公司的人員退步。
貳、新世代 HR
壹、什麼是新世代？
所謂新世代是指高度 E化，所重視的人是自己。所以新世代是高
度個人化的世代。所謂新世代是指 E化，也就是資訊技術是非常的重
要。人與人之間的溝通世非常的快速與頻繁，但相對是漸漸地淡薄。
網路的廣大，已經使得世界就于你附近。電子化以及生命科學越來越
重視。這些因素導致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以
速度也加快。壹方面這也是壹個知識經濟的時代，如果擁有多面的知
識，力量會非常的大。
二、新世代的挑戰
(壹)國際化
來自各地、各處以及任何人、事、物的風險。先進的科技以
及作事情的方法會有所改變。進度是否永遠能够比同業更快
是非常重要的，摩托羅拉公司當初于早期推出掌中心鑽的手
機款式，可是因為當時所限定的用戶是給公司的高階主管以
及企業主，所以銷售對象有壹定的限制。可是因為當時的其
他行動電話的研發大廠，例如易利信以及諾基亞公司由於研
發速度快，再加上于市場的能夠被壹般的消費大眾接受，所
以于量大的情況下價格會壓低，相對的公司對於新產品的研
發太慢，結果競爭力不足。所以速度太慢是成為企業足夠的
傷痛。企業的主要競爭要素為策略、品質、研發、還是人力
資本，其實壹個企業主要成功的因素，主要是由企業的核心
競爭力，這關鍵到企業是否能于市場上生存下去。之前所提
到的摩托羅拉能于市場上生存下去的主要原因是公司本身
有很好的產品，行動電話以及呼叫器。可是後來產品的嚴重
落後是已經來不及，根本無法與對手競爭。國際大廠 IBM由
於自我的品牌以及科技領先均是公司的策略，所以壹個公司
必須確認公司的核心競爭力于哪?Warfortalent。因為百家
爭鳴，各行各業的有著劇烈的競爭。目前最熱門的是研發部
分，相關的人才也備受重視。客戶第壹，到底市場上誰是人
力資源的客戶，公司的全部員工也是人力資源的客戶。HR
的能力，公司的人力資源為了因應未來的人力資源開發，人
力資源本身是否已經做好準備？
(二)大環境的改變
第壹個是知識就鑰匙，也就是說壹個人如果擁有知識，就能
够解開許多的問題。客戶是大王，這是從國外翻譯而來，也
就 是 CustomeristheKing， 壹 切 以 客 戶 為 尊 。
Marketsharetomineshare的意思是指不是只有單壹商品能
夠佔有市場，以行動電話而言，消費者于換行動電話時會有
許多的選擇。換句話說，當功能以及新產品不斷的推陳出新
時，消費者會選擇新產品來替換手邊的用品；接下來少規格
以及私人化，所謂少規格是指產品要有較少的產品規格限制，
產品才能發展多樣化。私人化是指就是針對不同的族群而設
計的產品，讓顧客使用上有成就感。國際化，不管是貿易或
是製造業均有往大陸的可能。上下游垂直整合，也就是外包、
合作廠商以及網路之中的策略聯盟等相關的合作，最近有壹
個大新聞就是惠普與康柏的合併案，雖然目前的情況並不是
非常的明朗，相關的作為仍有須觀察。數位化，雖然現于的
環境並不是真正朝向數位化，可是將來的環境壹定是慢慢朝
向數位化。所以大環境會變成有新遊戲、新規則，這樣的情
況下會有風險及機會，所以企業、創新及企業家的精神均要
做因應的改變。
(三)于組織上舊世代與新世代之間有什麼不同？
于舊世代，因為速度的緩慢，所以是漸進式改變。再加上穩
定，目前有許多比較年長的人也許壹輩子只有換了壹兩個工
作，可是現代的人也許會時常換工作。再者能夠清楚界定產
業領域，壹個公司是否能夠界定公司真正的發展方向，以及
是做為上、中以及下游的廠商，是需要界定清楚。接下來是
資源來自權位以及本土市場，接下來是員工忠誠度，員工對
於公司有很大的忠誠度，現于最熱門的話題就是退休金的問
題，這方面也引發許多勞工對於政府相關的抗議，所以退休
金是許多勞工所關切的問題。以新世代而言，于經常、間接
的改變中，于破壞的環境之下必須要有創新的改變。流動的
價值觀于對與錯之間的標準已經是非常難評價。難以維持的
競爭優勢，也就是說公司的營收每年度會有所不同，如果環
境的大幅度改變，所以競爭優勢是非常難以維持的。國際化
市場，由於台灣的內需情況因為不高，所以必須積極拓展國
外市場來擴大需求，增加公司的訂單。員工的自由度于現今
的社會中視非常大，尤其是生涯規劃于許多人心目中是非常
重要的。
(四)企業所需做的改變
這方面也同時于新舊企業中有所比較。于舊企業中所強調的
是品質，相反的于新的企業中不只強調品質，同時也強調速
度，而且是全方位的速度。許多企業能够根據相關的表格來
評定公司的狀態是屬於新的企業還是舊的企業。舊的企業不
外乎是注重品質、壹致和控制、規模經濟、客戶至上、客戶
導向之創新、員工發展、風險管理以及價值導向。然而于新
的企業中除了強調舊的企業，更增加了壹些所強調的地方。
所強調的地方是速度、彈性和敏捷，也就是能否因應市場的
快速變化。數字化和區隔化，針對公司的客戶分析以作為區
隔。對客戶親密，也就是針對客戶作個人的化的設計。科技
導向之創新，是 IT或是 e化讓公司的運作方式有所不同。
于組織能力方面，如果壹個公司是強調以行銷為導向的策略，
公司于這方面的人才是需要非常注重。所謂的策略賭注，視
公司的策略關係到公司未來的發展。策略夥伴的決定與合作
是非常的重要的。
(五)組織特徵的改變
舊的組織所呈現的規模經濟，也就是公司的生產如果沒有到
達壹定的產量，是無法生存下去。第二項為工作標準化，也
就是于公司時常所见見的 SOP、員工守則、員工規則等相關
的措施。第三項是缺乏財務資本。第四項是中央集權。于新
的組織方面所強調的是特殊化以及個別化。工作的客戶導向，
就是工作上會以客戶導向做為設計。彈性化，員工以技術為
準，也就是說個人化的設計是關係到產品以及技術的設計。
這壹方面同時也牽涉到公司再做人才招募的同時需要許多
不同個性的人，才能做出多樣的產品。所謂有 DISC，D就是
指主導型的人，I就是喜歡與人互動的人，S是屬於很穩定
的人，C就是屬於穩謹慎的人，分別是以老虎、孔雀、無尾
熊以及貓頭鷹這四種動物來代表。所以公司的人需要這四種
的人的組成來成就公司，人的組織才能够彈性化。第五項是
缺乏人力資本，許多企業于於人力成本上是不高，特別于新
竹科學園區方面是非常的普遍。有壹個網站主要談論的是高
科技論壇的網站，網站中對於許多高科技公司的評價非常的
多，相對的公司的批判也非常的多。對於園區公司的壹些做
法及策略，如成本外部化或是股票發放的相關做法評論。第
六項是中央集權為者及保衛者。這與中央集權是不同的，因
為 leadership不只是集中于壹個人的手上，也許是集中于
壹個集團上。以目前有許多歐美的國家，許多大公司的 CEO
並不只有壹位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的
總經理就有三位。台積電的經營決策者就有三位，甚至慢慢
擴大中，所以變成是以群體為組的領導中心。
(六)人力資源角色所需要做的改變
1.人力資源于舊的角色如何扮演
(1)介紹傳統的人力資源
人力資源主要負責例如薪水給付或是其他等雜事。其實
人力資源包含的範圍非常的廣，主要有生老病死。例如
公司的員工的保險以及其他等事項，皆屬於人力資源等
工作內容。
(2)服務的是「內部的客戶」
所以相對的要培養 Personalskill與員工相處的技巧。
(3)建立個人技巧
(4)執行公司策略
有關於公司的徵員與裁員，人力資源必須去執行。
(5)保護公司文化
(6)發展政策和計畫為舊組織人力資源所扮演的角色
2.人力資源于新的角色扮演
(1)支持企業重要目標
不僅注意于員工的方面，也需要于公司的市場有所助益。
(2)服務公司的客戶
人力資源不只是對於服務內部的員工，對於公司的客戶
也必須延伸這方面的關係。例如外部客戶可能要求公司
的人力資源就公司的相關做法，如教育訓練等措施傳承
給公司的客戶，例如品質的概念。或是將公司壹些好的
做法與上下游廠商互動交，因此這方面服務的對象是公
司的客戶。
(3)建立組織能力
(4)建構企業的能力
(5)是保證壹致的價值觀
以台積電的價值觀為例，台積電于招募員工的時所打上
的口號，第壹個是志同道合的人，所謂志同道合，也就
是台積電的十大經營理念。所以每個公司有自己的
visionandmission，人力資源主管就必須要以公司的經
營理念來尋找合適的人。例如台積電的經營理念第壹條
準則就是真誠，也就是不彎曲與不扭曲。
(6)發展引導性原則
引導其他的客戶發展人力資源，而不是幫助建立他人建
立相關的人力資源。
企業文化與管理哲學之間到底有什麼樣的衝擊？衝擊是于舊角
色中，HR是主管的夥伴，而不是員工的夥伴，是屬於比較官方的。現
于 HR所扮演的新角色中，HR是企業的領導者。可是人力資源為何是
企業的領導者，應該是企業的研發部門甚至是其他的部門才是企業的
領導者？人力資源原本被定義為支援的部門，為何人力資源變換成企
業的領導者。人力資源涉及到文化層面。如果公司愈擴大原有的市場
佔有率，必須要將新的價值觀念導入企業員工思想及做法中，所以人
力資源是企業的領導者。並且不同的領導者會成為不同的企業文化。
例如有些公司崇上集權管理，公司所有的決策必須由高層主管決定，
相對的決策的速度會非常的緩慢，必須透過層層的管理才能決定。有
壹些公司是採授權制，就是將決定權充分的交給主管決定。以台積電
的例子而言，因為台機電有壹位非常睿智的董事長，除了平時鼓勵員
工多多進修外，對於產品的制程以及處理程序也非常的注意，所以台
積電的人力資源規劃除了須負責大範圍的架構建設外，對於小範圍也
需要作細節規劃，這是穩抓穩打的做法。
(七)HR效能指標的改變
1.于舊的指標上
(1)員工作滿意度調查
結果通常可做為員工對於公司的評價為何。
(2)內部客戶的滿意度
(3)HR活動力
(4)人員配置程度
主管需要配置多少的員工，還是主管不需要配置任何的
員工等。
2.新的指標
(1)員工的約定與生產力
謂約定是指員工對於工作上注入多少心力以及生產力
是否高。
(2)外部客戶滿意度
公司與上下游之間人力資源交流的程度。
(3)組織能力的優勢
公司組織是否優越於其他公司，于於人力資源的組織是
否優越。
(4)客戶有壹致價值觀
公司于設計產品的同時也因為與客戶的價值觀不同而
有所商確，這時公司需要與客戶有共同的價值觀，才會
被客戶所接受。
(八)CEO認為企業所面臨的挑戰
CEO是指公司的決策單位，認為公司的挑戰多有多少與人力資
源相關。以下的資訊是由壹個網站上下載下來的研究報告，所
研究的幾項結果是人力資源有相關的項目。首先提到的是有顏
色的比例，第壹項是 88%的 CEO認為知識管理于公司需要改進。
其次 79%認為需改進管理公司的暫時性員工。69%認為需要改進
為發展與績效為基礎的員工關係。60%認為需改進評估與管理
公司的層次。接下來 56%認為需要改進建構全球壹致的文化，
最後 52%為公司需要改進創造成為壹個學習型的組織；另外 94%
是全球化，79%是降低成本，78%是改變全球的運輸網。76%為
管理全球化的公司，68%是指策略的執行。64%是指改善策略的
發展，最後 55%為工廠的外包。有顏色的七項是許多 CEO認為
與人力資源相關以及人力資源能够自立的地方，所以人力資源
已經于企業中扮演越來越重要的角色。之上的相關建議為壹九
九年美國多數的對於 CEO需要改進的調查。
(九)HR對 CEO的挑戰之行動
1.知識管理
所謂知識管理就是將公司既往的相關知識，或是與其他公
司進行的方式等相關資料，轉換成data；或是相關的skill
轉換成能够儲存的資料，然後將這些資訊放至於企業的網
路上或是資料庫中，以利於現于或是將來的人員有參考的
依據而避免不必要的情況發生，也就是以知識的傳承。目
前台灣有許多公司已朝向這方面來發展，這是很好的現象。
甚至有些企業中專門成立了知識管理部門，之中設有 CEO，
專門來建立知識管理等相關的事務。
&Aselection
M是指併購，而 A是指收購。現于的企業合併或是收購的
情況時有所聞，例如摩托羅拉被併購，台積電收購了德諅
與世大兩家公司，這時候就需要考驗人力資源。因為公司
合併的過程中，有太多問題需要解決，例如人員的配置問
題為何？薪資的待遇為何？甚至是否有比照勞基法的方
式？甚至人員轉換的同時是否是全部轉移？還是只安置相
關技術性的人員。所以 M&A不可是目前非常流行的情況，
人力資源也必須有能力應付併購或是收購後衍生出來的相
關問題。
3.人力規劃
公司每年會依據人力資源的評估，針對員工人數是否增加
或是減少均需要作詳細的評估。以台積電為例，大概于每
年的十壹月會做人員的規劃，之中會將人員的相關增加或
是其他因素加以考量。
4.策略／組織發展的諮詢
此是指向企業的高階主管。如果企業部門的主管對於管理
方面有相關的概念，人力資源就扮演著諮詢的角色。
5.支援直線管理決策
例如直線主管需要協助的地方，如工時的相關變動，這時
候人力資源就需要作壹些溝通與支援的工作。
6.持續改變管理
公司如果有新的問題出現時，人力資源需要隨時做因應的
措施，如果工時縮短，是否配合加班等相關措施。
7.公司的使命（Vision）與價值觀（Value）是否能壹致
8.領導風格的改變
現于所面對的是 e世代，思想與做法需要隨時改變。
9.關鍵員工的留任
所謂關鍵員工就是對於整個組織中貢限度是最大的人，這
時必須要多多留意相關的發展。
10.員工約定
公司對於員工所做的承諾壹定要實現。
(十)HR服務與主管期望的差距
以資料中的圖例顯示，以第壹項而言，是所有的主管對於人力資
源的衡量上而言，對於公司目前的生產力與品質，期望值大於重要性。
第二項是管理人員的發展，現狀為 25%，可是期望值為 75%，表示努
力的空間仍然非常的多。第三項是團隊的建構，人力資源能夠協助企
業建構員工的互動關係，必須時常舉辦壹些相關的活動來建立。接下
來是員工的教育與訓練，于這當中，期望值與現狀相當，表示人力資
源普遍對於這方面有所努力實行。第四項是企業的員工與主管的交流
狀況，很顯然是現狀與期望值有很大的差距。因為公司的員工往往不
會把真正的想法與主管溝通，而有許多的主管與員工溝通後反而未達
到真正溝通的目的，變成惡性循環，這可能導致離職率的提高，所以
員工與主管的價值觀往往造成極大的差距。之上這些報告是由美國壹
家企管顧問公司所調查研究。
(十壹)HR能力的 Gap
第壹項是變革管理，分數為 分，距離滿分 分非常接近，
代表人力資源于實行變革管理同時無法發揮太大的空間，反應以及做
法相對不快速。第二項為將公司的人力資源朝向國際化進行，分數為
分。第三項為企業組織的文化塑造，分數為 分。第四項為
人力資源是否能為個人特質發展與創造，分數為 。第五項是分析
能力、觀念與邏輯等相關能力為 分。第六項為財務的分析能力
與製程的諮詢能力為 分。上面六項是現于的 MBA學生所強調培
養的能力，可是事實上發揮仍不大。
(十二)HR的角色改變
此為台積電對於人力資源的轉換目標及程序。以左邊的三角形來
說，以往的人力資源主管于行政作業上花費許多時間，接下來設計以
及解決方案的時間較少，最後于計畫&策略方面花費的時間最少。所
以人力資源于傳統的角色是行政人員，另外就是所謂的守門員。守門
員是對於公司員工作各項制度的把關如請假等。最後還有控制，如加
班費的控制等，之上是人力資源于舊角色中所扮演的功能。可是現于
人力資源主管的角色卻不壹樣，人力資源不但要當公司的領導者，必
須花更多的時間于設計與執行解決方案。再者強調為計畫與策略，反
而行政與管理的時間縮短。如何讓行政與管理的時間縮短，因為現于
的 IT的進步，必須藉由 e化來簡化相關的作業程序。所以人力資源
的角色逐漸變成策略性的夥伴，也就是訂定公司規則和策略。接下來
是服務的提供，指人力資源于過去所扮演的角色是無法磨滅。另外轉
換的程序中人力資源所扮演的角色是轉換的橋樑，最後人力資源的角
H R的改變(reposition)
• A dm inistrator
• G ate-K eeper
• C ontroller
• S trategic
P artner
• S ervice
P rovider
• C hange A gent
• E m ployee
C ham pion
C ultivating new m indset
B uilding new capability &
capacity
計劃&
策略
設計
解決方案
行政管理
行政管理
計劃&策略
設計&執行
解決方案
• S trategic
P artner
• S ervice
P rovider
• C hange A gent
• E m ployee
C ham pion
C ultivating new m indset
B uilding new capability &
capacity
色是員工的代言人，人力資源必須充分替員工表達想法以及作法，壹
方面與公司商榷是否能給予相關的福利以及制度。
(十三)擁抱與管理改變
于科技產業中，景氣循環的速度是越來越快，以台積電而言，原
本估景氣谷底為 2004年，可是卻于 2001年中提早發生，所以循環時
間是越來越短。再加上企業的計畫永遠無法追上外于環境變化的因素，
尤其是 911事件，相對的人力資源主管必須不斷的充實才能因應改革。
1.完全不同的改變，因為環境的變化已成事實，公司以及員
工必須正面的见待。
2.新方向、新模式、新遊戲、新規則，人力資源面對之上的
衝擊必須隨時做變動調整。
3.改變的能力，必須于這方面加強。然而現代社會是壹個知
識經濟的社會，知識就是力量，所以必須時時充實自我。
4.改變的緊急性
5.為領導者，較早改變者；跟隨者，劃地自限者。這表示領
導者因為帶領企業走向，必須隨時注意市場的脈動而調整
公司的策略。而底下的員工，也必須跟隨公司的改變而有
所變動，也就是多充實自我。
參、IntroductionofE-HR
于介紹 e化之外，以台積電的人力資源組織為例，台積電的人力
資源分為三個部分，第壹部份為作策略性的規劃，例如組織發展，也
就是規劃公司整年度大原則的學習方向，另外還包含是規劃特殊的計
畫。另外企業內設立 HRS（Humanresourcesinformationsystem），這
套制度主要是對於員工從事考核或是其他評估的系統。另外第二部份
設立accountservice，由於台積電于新竹科學園區總共有十二個廠房，
于每個廠房中必須派駐人力資源人員管理。HR除了建立客戶關係，將
客戶的反應及時回報給公司外，另外將客戶的需求隨時回報公司以做
為研發依據。除此之外，並將員工的工作狀況回報公司。最後所設立
的部份為 SSC，shareservicecenter，意指企業中所有的招募甚至教
育訓練的動作由 SSC執行。所以人力資源除了轉換成策略性的領導者
外，其實有許多行政上的事務必須是要處理，這是無法省略。所以必
須藉由 e化或是 IT甚至其他的方式，能夠加速服務；其實目前有許
多公司已經移往大陸，所以于新竹科學園區就成立于大陸設廠的公司
經驗交流會。以羅拉來說，當初人力資源被派駐至大陸時，所扮演的
角色為經驗傳承，于薪資方面的待遇也非常的高。可是于大陸的公司
原則上是採用當地人為主，因為經驗不足下是無法擔任高層主管。然
而近年來由於大陸的優秀人才正急速發展，相對的大陸的公司對於台
灣，甚至香港以及新加坡的人才需求度漸漸降低，相對薪資的給付減
少。所以再台灣的人力資源主管如何面對這壹波的考驗，就必須成為
非常專業的人力資源主管。目前台灣有許多資歷深的人力資源主管至
大陸發展成為顧問，並成立企管顧問公司，換句話說，不管于招募、
教育訓練甚至其他必須非常的專業。將來的人力資源也許不會于公司
設立，會變成服務銷售的專業人員，相對的必須非常專業；回歸到 E-HR
來談，E-HR的使用者是誰？E-HR的客戶是誰？E-HR所有的設計希望
能夠方便客戶使用。
壹、HR的客戶
第壹位是經理，經理于公司如何用管理工具來管理？如有問題時，
是否需要諮詢人力資源部門？這些問題能够透過網路查詢。第二位是
員工，員工如需要壹些個人基本資料，甚至壹些公司福利問題，如休
假、福利津貼等資訊，這些資訊同樣能够透過公司的網路查詢了解。
最後是新員工，當新員工加入公司時，，能够透過網路了解企業文化，
資源的查詢，甚至標準程序的範例等訊息的需求能够得到相關資訊。
上述的對象單純是指公司的內部客戶，並不包含外部的合作廠商。
二、如何滿足內部的客戶？
4C，分別是 Care、Cost、Convenient以及 Communication。Care
是客戶的需求，包含問題解決及快速回遞。Cost是客戶的成本，是指
節省時間與往返。Convenient是指便利性，于網路上就能够持詢資訊，
不受時間以及空間限制。而 Communication是指溝通，就是以可靠的
資訊以及標準的作業程序來執行。
三、什麼是 E-HR？
先釐清 HR的不正確觀念。E-HR並非為開放的網站，也並不是單
純的上網查詢。E-HR是屬於企業內部的專案，並且不被取代。而且 E-HR
並非最好有，壹方面並非晚點再做。E-HR並非是 HRIS工作小組的責
任。E-HR是透過網路的完整的解決方案，也就是將相關的問題以及解
決方案放置於上以利員工參考。E-HR是持續性的努力，指必須不斷的
更新改版，系統不只有架構就完成，必須將內容放置於系統上才能真
正的完成。另外企業是持續的努力，也就是不斷將企業的新知或是相
寬做法隨時放置於 E-HR上。E-HR是壹種選擇，意指若企業的主管或
是決策者不于時，可依據 E-HR的相關訊息作為決策依據。接下來因
為企業內部全部經由 E-HR來進行，相對的 BussinessModel模式會改
變，所以需要再造。所以 E-HR是所有的 HR的責任，必須壹定而且現
于就做的責任。
四、NetUserBehavior
以網路的使用者行為研究而言，如果使用者壹開始忘記密碼的同
時，使用者首先會撥電話至服務中心的熱線電話，並告知忘記密碼。
第二種處理方式為尋找是否其他的替代方案可行。若是上述的動作無，
第三項會將相關的問題當作附件於服務中心的信箱上並提出問題如
XXX忘記密碼，請告知等相關動作。最後消費者會由網路上的相關回
覆來設定密碼。之上為壹般使用者的行為。可是消費者是否能夠不經
過相關的諮詢而解決問題，如何設立更完整的資訊並易被使用者所了
解。
五、E-HR對 Customer的價值
E-HR對顧客的價值為何？主要強調於 Pull與 Push的觀念。所謂
Pull就是 Input或是 output。于 InternetContentProvider上將所
有的內容規劃至於內部，希望的到的目標為客戶能夠滿意所做的目標。
所以對於使用者而言，是由網路上取得相關資訊，甚至相關的交易于
網路上進行。所以于網路上的內容分為兩部分，第壹為 staticpages
又稱為靜態的網頁。另壹為 Activepages為動態的網頁。另外
Interactivepages為互動的網頁。然而這些網頁上放置企業相關新聞，
例如公司的股價以及相關投資案。資訊是指公司的相關活動如產品說
明會等。另外為了傳承相關資訊。能够將放置於網路上，供員工參考。
六、E-HR的轉變
到底 E-HR的轉變為何？以前 HR于 E化方面其實就有于改進，壹
開始為設計使用觸摸式的鍵盤方式，便利員工取得相關資訊。後來發
展成為 VoiceMail，這種方式就像將相關的資訊傳送至手機當中，讓
使用者壹目了然。後來漸漸有許多公司成立 CallCenter，最後走向
FacetoFace。于客戶的角色中是由 SelfAid演變成 HelpDesk，而于人
力資源的角色中是由服務與管理演變成諮詢的服務。
七、E-HR的範圍
包 含 了 尋 人 、 發 展 (Development)、 PMDPromotion、
SalaryReview、payroll以及 PersonalAdmin。之上透過 webbrowser，
便出現 HR的網頁設計，網頁上並放置了資訊、政策以及格式。由 HR
的網頁上又分為兩個區域，壹為員工自助區，壹為主管自助區。員工
自助區的功能，第壹項為個人資訊的升級功能，第二項是透過網路上
的了解得知公司內部職缺的相關情形並與以線上申請，第三項是紀錄
個人上課或進修之相關資料以及時數，第四項為員工薪資的詳細表格。
之上為員工自助的範圍內容。另壹部分為主管使用範圍，大部分的主
管需使用到報表以及員工的相關資料，第壹項為主管除需要發展組織
規劃或是升遷部門資的預估。第三項為以及第四項為幫助員工作生涯
規劃。
于台積電的網路上所做的 E-HR的服務有哪些？有 MyHerPages、
SiteSearch、ContactHR、SuggestionBox以及 SiteMap。甚至于網路
上放置各種 HR的最新資訊或是台機電的相關新聞。另外因為台積電
于國外設有廠房，所以也便利了國外的員工藉由網頁了解相關資 i訊；
另外網頁中所設計的文件中心包含了工作規則、保密資料(PIP)。另
外于 HRToolBox上，專門規劃提供給 HR部分相關的資訊以及設立相
關的資料庫。另外網頁上還設計還放置討論的群組，有壹般職員的討
論區以及高階主管的討論區。
線上服務第二個討論的區域，首先是 PersonalInformation，包
含了個人的資料、個人于公司的職務狀況，並同時紀錄了員工個人的
薪資狀況以及福利。再者為 GeneralOpportunities，將公司的職缺放
置於內部供員工參考。最後為 TrainingInformation，所建制的資料
主要交給主管甚至提供給決策者來參考。
以台積電的訓練管理來說，對於高階主管而言，網頁上設計相關
的 資 訊 提 供 服 務 。 于 Recruiting&Staffing上 包 含
JobRequisitionMgmt是指對於每壹個職缺應有的條件為何。
InternetTransfer只 必 須 紀 錄 員 工 的 輪 調 情 形 ； 另 外 于
TrainingInformation中除了紀錄員工的訓練課程以及時數外，甚至
建議員工需要哪方面的課程進修；另外于 ManagementReport，首先會
列出各個部分的架構圖，員工的照片並放置於上以方便確認。中間並
紀錄每個員工加班的情形，甚至離職的情形，記載的非常清楚。
八、E-Recruiting
E-Recruiting原本不屬於人力資源方面，E-Recruiting因為是
對外開放，所以內容不同於 E-HR。E-Recruiting是全世界的壹個主
要的趨勢之壹，國內外主要的大公司于網站上皆設有這方面的相關功
能。
(壹)網際網路招募的趨勢
由表格能够见出，由九九年五月管理雜誌指出，報紙的比例佔了
80%，就業輔導佔了 60%，網路的比例佔了 40%。可是于美國的網際網
路招募趨勢中，以美國的 1000大企業的招募中，委託專業機構招募
占 70%，至於網路招募佔了 57%。接者是各種學歷使用網際網路比率，
相關資來自於酷才雜誌 2000年 3月的調查，能够见出學歷越高使用
網路的情況會越高。壹方面能够反映，公司如果需要相關的人才進來
服務，對於招募的方式也需要特別設計相關的網站。以台積電而言，
由於企業強調需錄用大學之上的學歷，所以于網路的招募方面也是非
常的積極。
(二)E-Recruting的十項特性
1.方法，也就是不像紙本部不易分發、易毀、遺失、甚至不
易儲存及尋找。
2.空間，能够打破距離的限制，招募到更好的外國員工。
3.時間，也就是迫切、立即、不可等的。
4.人員，需要立刻反應
5.成長，也就是網路的普及化。
6.價值，是指市場的佔有率指數增加。
7.效率，就是扮演媒合者，中間人。
8.市場，也就是 E-Recruting的對象是壹般的應徵者，應設
計的更為便利。
九、E-Recruiting適用的產業與對象
為經常招募性的大型企業及低需求招募的小型企業。然而有
websites的公司有多少家，資料上顯示至 2000年止有將近 79%的公
司採用 E-Recruiting于公司的網站上招募。這 79%的企業中有 11%的
亞洲企業是使用 E-Recruiting來招募人才；另外于全球的產業中以
高科技產業中使用 E-Recruiting的普及率最高，將近 86%。于未來使
用 E-Recruiting的趨勢只會有逐漸增加的趨勢。
有壹份研究針對企業于招募員工時所採用的方式有下列數項。第
壹項是使用雜誌，比例為 89%。第二項為網路招募，比例為 77%，
E-Recruiting的比率約有 72%。所以網路招募的比率已經成為主要的
趨勢。到底電子招募的系統如何規劃？對外的網路上必須設定外部招
募的瀏覽器，除此之外需要設定 websites以方便連接，之中的系統
以及資訊的取得等，需要詳盡的規劃並建立 database。
新聘人員的招募過程，由網路或是報章雜誌上的刊登，當陸續收
到履歷表時，首先篩選出適合面談的對象，然後于經過相關的處理程
序，最後決定人選；E-Recruiting的工作流程就是于公司的網站上列
出相關的資訊並設立電子履歷表，當應徵者填寫完時，電腦立即會依
據公司所設定的標準再與以篩選。如果篩選出不合適的應徵者，電腦
直接發出訊息告知。如果篩選出合格的應徵者，直接于電腦上進行性
向測驗。如果測試的結果不佳，應徵者同樣收到電腦的通知訊息，但
如果測試的結果達到標準，則能够進入面試的階段。台積電會設計這
方面的系統，主要是因為台積電每年收到大量的履歷表，
因此必須要設計相關的篩選程序來減少人力資源的工作量。可是
台積電現于的修改成通知面試後于進行相關的測試，以台積電而言除
了需要測試應徵者的英文能力外，還要測試應徵者的價值觀。至於這
些測試的相關系統有專業的公司設計，因此企業于購置這項工具時，
必須把企業所想要測試的方向予已告知讓廠商修改。例如台積電是以
公司的經營理念、行為特質等相關條件來規劃相關的測試；至於台積
電于人才招募方面，九八年時從報章雜誌所錄取的比例為 75%，九九
年為 50%，至 2000年時變成 40%。至於以 E-mail方式的從 15%成長至
67%。至於 AssessmentTools，就是測試員工並依據結果安排適合的職
位。
影響電子招募之成效因素為何，對於招募者而言，個人網路技術
是否非常的好，科技之接受及適應力，以及如何獲取有效來源及捷徑
之知識。對於人事部門而言，網站的呈現是否非常的有感染性的行銷，
以及電子招募的方式之預算是否非常的足夠。之上均會影響到電子招
募成效。甚至招募時能够採用其他的方式，如有許多的網路獵人頭公
司等策略性的合作。
接下來談到電子招募之績效衡量，指標有求職者的接受率、成功
率的預測、應徵者的適應率、求職者面試的比率等皆為評估考量是否
能够執行。至於來電子招募的的趨勢，壹定是以 E-Reucting為主要
的趨勢。
資料來源：勞委會職訓局企業訓練聯絡網
